Diseño de plan estratégico asociación mutual ciudad de Kennedy

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(1)DISEÑO DE PLAN ESTRATÉGICO ASOCIACIÓN MUTUAL CIUDAD DE KENNEDY. Modalidad de grado – Práctica social, empresarial y solidaria. Autor (es): KEVIN FABIÁN ARIZA MUÑOZ BRIAN SMITH CALDAS BALLEN SERGIO ALEXANDER CALDERON VALDERRAMA. UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS Programa Administración De Empresas Bogotá, 2019.

(2) DISEÑO DE PLAN ESTRATÉGICO ASOCIACIÓN MUTUAL CIUDAD DE KENNEDY. Modalidad de grado – Práctica social, empresarial y solidaria. Autor (es): KEVIN FABIÁN ARIZA MUÑOZ BRIAN SMITH CALDAS BALLEN SERGIO ALEXANDER CALDERON VALDERRAMA. Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de: Administrador De Empresas. Docente: LUIS EDUARDO GRANADOS. UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS Programa Administración De Empresas Bogotá, 2019.

(3) TABLA DE CONTENIDO. Introducción. 7. Descripción de la Organización. 8. Nombre o Razón Social. 12. Visión. 12. Misión. 12. Tipo de influencia social. 12. Tipo de actividad. 12. Cobertura de la actividad. 12. Ubicación Geográfica. 13. Estructura de la empresa u organización privada, pública y solidaria. 13. Servicios. 13. Justificación. 14. Objetivo general. 16. Objetivos específicos. 16. Marco teórico. 17. Planeación. 17. Estrategia. 18. Planeación estratégica. 19. Finalidad del plan estratégico. 19. Etapas del plan estratégico. 20. Etapa 1.- Análisis de la situación. 20. Etapa 2.- Diagnóstico de la situación. 21. Etapa 3.- Declaración de Objetivos Corporativos.. 21. Etapa 4.- Estrategias Corporativas.. 21. Proceso de intervención. 24. Fase 1: Diagnóstico de la comunidad. 26. Fase 2: Características del grupo. 27. Fase 3: Evaluación de las necesidades del grupo. 28. Fase 4: Diseño y planificación de la intervención. 29.

(4) Fase 5: Evaluación inicial. 29. Matrices. 30. Mefi. 30. Mefe. 32. MPC. 34. 5 Fuerzas de Porter y Cadena de Valor. 35. FODA. 38. PEEA. 36. MPEC. 38. Estructuración Plan Estratégico. 42. Misión. 42. Visión. 43. Valores del cooperativismo. 43. Lineamientos Estratégicos. 44. Flujograma de procesos. 49 ¡Error! Marcador no definido.. Organigrama. 50. Principales. 51. Identificación y Formulación del problema. 52. Planteamiento de posible solución. 55. Plan de acción. 57. Impacto en la organización. 57. Análisis de la intervención. 58. Recomendaciones. 63. Bibliografía. 64.

(5) LISTA DE TABLAS. Tabla 1Cuadro de Caracterización. 10. Tabla 2 Persona Contacto Asociación. 10. Tabla 3 Persona Contacto Universidad. 10. Tabla 4 Resultados Esperados. 11. Tabla 5Fases y Técnicas. 26. Tabla 6 Matriz Mefi. 31. Tabla 7 Matriz Mefe. 33. Tabla 8 Matriz MPC. 34. Tabla 9 Fuerzas de Porter. 36. Tabla 10 Cadena de Valor. 37. Tabla 11 Matriz FODA. 35. Tabla 12 Matriz PEEA. 36. Tabla 13 Matriz MPEC. 39. Tabla 14 Matriz BSC. 41. Tabla 15 Factor Financiero. 45. Tabla 16 Factor de Cliente y Mercadeo. 46. Tabla 17 Factor de Procesos Internos. 47. Tabla 18 Factor de Aprendizaje y Crecimiento. 48.

(6) LISTA DE ILUSTRACIONES. Ilustración 1 .Logo de la Asociación Mutual de Ciudad Kennedy. 9. Ilustración 2. Ubicación Geográfica. 9. Ilustración 3 Estructura Organizacional Asociación Mutual Ciudad de Kennedy. 50. Ilustración 4 Primer Visita a la Asociación Mutual de Ciudad Kennedy. 54. Ilustración 5 Árbol de Soluciones. 56. Ilustración 6 Exposición de Proyectos de Grado. 60.

(7) 7. Introducción. Hoy en día las empresas deben diseñar e implementar un plan estratégico ya que este permite incrementar las posibilidades de éxito. La planeación estratégica según Humberto Serna es un proceso mediante el cual una organización define su visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarlas a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que debe llevar a cabo todas las empresas. Para que la planeación estratégica llegue a ser importante para la empresa, los directivos deben tener en claro cuál es su razón de ser, a donde quiere llegar y sobre qué bases se sustenta cada una de sus acciones.. El siguiente trabajo se realiza con el fin de diseñar un Plan Estratégico para la asociación mutual ciudad de Kennedy, tener un documento formal que proporcione un programa de actuación es primordial en cualquier compañía, éste define como ordenar la jerarquía de funciones y delimitar las tareas para contar con una estandarización de lo que se debe realizar, además organizar de forma clara los departamentos y dependencias encargados de cada aspecto de la asociación, esta propuesta se llevará a cabo identificando la situación actual de la Asociación Mutual Ciudad de Kennedy para analizar las debilidades, oportunidades, amenazas y fortalezas posibles, la elaboración algunas fichas técnicas y matrices, que permitan recolectar la mayor información posible para su respectivo análisis y detallada toda la información recolectada se emitan alternativas, sugerencias y recomendaciones hacia el diseño del plan estratégico de la mutual, que contribuya efectivamente al funcionamiento de la organización..

(8) 8. Descripción de la Organización. La Sociedad de Auxilio Mutuo de Ciudad Kennedy, se creó el 9 de agosto de 1965, con personería jurídica – resolución 00411, inicio por un grupo de vecinos, dando respuesta a la necesidad que se presentaba en ese momento del no tener un lugar donde velar a las personas que fallecían dentro de las familias del sector, y la carencia de recursos económicos para suplir los gastos de velación o la compra del féretro para llevar a cabo sus exequias de una forma digna, ya que en ese entonces no existían los planes funerarios que tenemos en la actualidad, en vista de lo anterior, se reúne un grupo aproximado de 10 personas adultos mayores con sentido de solidaridad para iniciar con la asociación mutual. Tras 35 años de funcionamiento, cambia su razón social bajo inscripción No. S0013462 del 18 de octubre de 2000 por, Nombre: ASOCIACIÓN MUTUAL DE CIUDAD KENNEDY Nit: 860031192-9 Objetivo: Es el de prestar a los Asociados y Familiares de estos, hasta el cuarto (4) grado de consanguinidad, los servicios que contribuyan al mejoramiento social y cultural de los mismos. Procurar en lo posible atender la solución de sus necesidades básicas inmediatas como la salud, recreación y educación. Domicilio Principal: Ciudad de Bogotá D.C., Calle 40A sur N° 79B- 34 en el barrio Estados Unidos de la localidad de Kennedy. Servicios: Asistencia médica familiar, Funerarios y defunción y Educación, de acuerdo con la disponibilidad económica de la asociación según sus estatutos. Denominación y Naturaleza Jurídica: Sociedad de derecho privado, sin ánimo de lucro. Representación Legal: Marta Edilia Chacón Roncancio.

(9) 9 No. Asociados: Cuenta con 33 asociados vigentes. Ilustración 1 .Logo de la Asociación Mutual de Ciudad Kennedy. Nota: Logo presentado por la Asociación Mutual de Ciudad Kennedy, por Chacón M. 2018.. Ubicación Geográfica Ilustración 2. Ubicación Geográfica. Nota: Mapa localidad de Kennedy (Google maps, 2019).

(10) 10. Tabla 1Cuadro de Caracterización Razón Social (nombre de la organización). Nit.. Representante Legal. Número de empleados. Tamaño de la empresa. Sector al que pertenece. Sector económico al que pertenece. Ubicación (Ciudad, Municipio). Dirección. Asociación Mutual Ciudad Kennedy. 860031192-9. Marta Edilia Chacón Roncancio. 33. Microempresa. Solidario. Solidario. Bogotá D.C.. Calle 40A sur No. 79B - 34. Tabla 2 Persona Contacto Asociación Nombre del contacto. Teléfono. Email. Tema de la asesoría. Resultado esperado o producto. Marta Edilia Chacón Roncancio. 3134488266. [email protected]. Caracterización del Estado Organizacional de la Asociación Mutual de Kennedy.. Cartilla de implementación.. Tabla 3 Persona Contacto Universidad Nombres y Apellidos. Carlos Alberto Castillo Beltrán. Teléfono. Email. [email protected] 3168732259. Fuente: Elaboración Propia. Tema del servicio, asesoría/consultoría Diseño Del Plan Estratégico, Como Aporte Al Fortalecimiento Y Desarrollo De La Asociación Mutual De Ciudad Kennedy.

(11) 11. Tabla 4 Resultados Esperados. Resultado esperado Diseñar el Plan Estratégico que responda a las necesidades de la Asociación Mutual de Ciudad Kennedy, favoreciendo la sostenibilidad y la economía solidaria para el desarrollo de la comunidad.. Tiempo de duración de la asesoría/consultoría. 4 Meses. Fuente: Elaboración Propia. Número de estudiantes vinculados al servicio. 3 estudiantes, Decimo semestre administración de empresas. Número de docentes vinculados al servicio. 1 Docente.

(12) 12. Nombre o Razón Social ASOCIACION MUTUAL DE CIUDAD KENNEDY (Kennedy, 2019). Visión N/A. Misión N/A.. Tipo de influencia social Promover la cultura solidaria que contribuya al auxilio mutuo y demás actividades encaminadas a un beneficio para la comunidad en general.. Tipo de actividad Auxilio mutuo, exequias, salud, recreación y educación.. Cobertura de la actividad Esta se realiza principalmente en la localidad de Kennedy de la ciudad de Bogotá D.C. y su ámbito territorial de operaciones se extenderá a todo el territorio nacional de la Republica de Colombia y podrá en consecuencia establecer oficinas y sucursales en cualquier parte del país, que sean necesarias para la prestación de sus servicios, según las normas legales vigentes para tales propósitos. (Kennedy, 2019).

(13) 13. Ubicación Geográfica El domicilio principal de la Asociación Mutual de Ciudad Kennedy se encuentra en la Ciudad de Bogotá D.C., Calle 40A sur N° 79B- 34 en el barrio Estados Unidos de la localidad de Kennedy.. Estructura de la empresa u organización privada, pública y solidaria La Cooperativa se rige por la legislación colombiana, por las disposiciones para entidades de la economía solidaria, por las normas para entidades sin ánimo de lucro, por los presentes estatutos, por los reglamentos internos aprobados por sus organismos competentes y por las normas de derecho común que le sean aplicables. (Kennedy, 2019). Servicios Los diversos servicios de la Cooperativa podrán ser organizados en secciones de acuerdo con las características de cada tipo. Exequias de miembros o familiares, salud, recreación y educación. (Kennedy, 2019).

(14) 14. Justificación. El siguiente trabajo parte de la importancia de ofrecer los conocimientos de un grupo del Programa de Administración de Empresas de la Universidad Cooperativa de Colombia garantizando la participación y el apoyo incondicional a la comunidad en este proceso de fortalecimiento y fomento al desarrollo de la cultura ambiental, a través de los valores que destacan y diferencian como personas cooperativas y solidarias.. El punto de partida de esta identificación es analizar esas no conformidades al interior de la Asociación, entre las cuales se puede nombrar: La preocupación por parte de los asociados para crear herramientas que ayuden al desarrollo y el fortalecimiento empresarial, la falta un diagnóstico situacional de la Mutual de Ciudad Kennedy y la ausencia de estrategias y acciones que contribuyan al desarrollo de la asociación.. Por lo anterior la Universidad Cooperativa de Colombia se hace presente colaborando con la Asociación Mutual de Ciudad Kennedy, en su avance de llevar a cabo el diseño de un Plan Estratégico que direccione y empodere de forma articulada su labor central y principalmente su misión de economía solidaria al interior de la empresa. Es así como por medio de intervenciones, los monitores solidarios darán las pautas necesarias y los conceptos básicos para el diseño de este Plan Estratégico que beneficie a los asociados que integran esta corporación sin ánimo de lucro y ayude a orientarlos en crear estrategias para las proyecciones que desean realizar..

(15) 15. Es por esta razón que este proyecto se acompaña de un proceso dinámico e innovador que promueve la participación de todos los asistentes para conocer sus expectativas y metas, ayudándolos a abrir su campo visionario y estratégico para avanzar en sus ideas propuestas. Todo esto con el acompañamiento de los Monitores Solidarios, los cuales dejan las bases necesarias para fortalecer y promover el desarrollo de la Asociación Mutual de Ciudad Kennedy.. Adicional al proceso que se realiza y las expectativas conseguidas, a nivel institucional es enriquecedor ya que por medio de las intervenciones se practican los valores que nos reconocen como personas mutualistas, dejando el nombre de la Universidad en alto, siendo esta la base para emprender cualquier proyecto y que aportan crecimiento a la comunidad; se crean experiencias enriquecedoras contribuyendo al crecimiento social y profesional con base a los conocimientos obtenidos fortaleciendo temas institucionales e ideológicos de la Asociación Mutual de Ciudad Kennedy.. Para Finalizar es satisfactorio evidenciar el resultado con la comunidad al dar por finalizado las intervenciones ya que refleja satisfacción ante los conocimientos brindados, feedback de ideas y propuestas que se reflejan resultados de material que ayuda a construir los cimientos para la consecución del objetivo propuesto en este proyecto y la elaboración de las siguientes fases que ayudaran al crecimiento de Asociación Mutual de Ciudad Kennedy..

(16) 16. Objetivo general. Diseñar un plan estratégico para la Asociación Mutual Ciudad de Kennedy, fundamentado en el análisis de matrices de planeación.. Objetivos específicos. . Diagnosticar la Asociación Mutual Ciudad de Kennedy, a partir del establecimiento de los factores internos y externos para determinar las debilidades, oportunidades, amenazas y fortalezas.. . Proponer estrategias acordes a los objetivos organizacionales, con el fin de lograr mejorar la situación actual y el desempeño de la Mutual Ciudad Kennedy.. . Diseñar el marco estratégico de la Asociación que defina el direccionamiento de la Mutual Ciudad Kennedy..

(17) 17. Marco teórico. Para el desarrollo de esta investigación se definirá y conceptualizara la Planeación Estratégica, investigando de raíz los conceptos de planeación y de estrategia, para luego encontrar la relación y saber exactamente que es un Plan estratégico, el cual es la razón de ser de este proyecto.. Planeación Muchos autores se han preocupado por la función de planeación y han desarrollado sus propias definiciones, aunque lo expresan diferente, guardan elementos comunes; todos ellos coinciden en considerar que la planeación se convierte en la función fundamental del proceso administrativo para la supervivencia de la empresa. “La planeación provee un enfoque racional para lograr objetivos preseleccionados (...), permite salvar la brecha que nos separa del sitio al que queremos ir. La planeación es un proceso que requiere un esfuerzo intelectual, requiere determinar conscientemente los cursos de acción a seguir y basar las decisiones en propósitos, conocimientos y estimaciones bien definidos” (HeinzWeihrich, 1995). El plan es una apuesta y como tal tiene tanta incertidumbre como demuestre el análisis de la solidez de las apuestas parciales que lo componen y de la gran apuesta que lo sintetiza” (HeinzWeihrich, 1993) Como se puede observar en las definiciones anteriores, existen múltiples coincidencias entre los distintos autores en la descripción de atributos del plan; la cual se puede resumir de la siguiente forma: la planeación es un acto anticipado, en el cual se prevén acciones futuras y sus posibles respuestas, asemejándose a una guía o un mapa en donde se registran los caminos a recorrer, los posibles obstáculos a superar, el destino al que se quiere llegar y los medios necesarios.

(18) 18. para instrumentar la acción, orientada hacia los propósitos que se pretende alcanzar.. Estrategia La estrategia se refiere a la combinación de medios a emplear para alcanzar los objetivos, en presencia de incertidumbre. Por tanto, la estrategia adoptada representa la mejor apuesta de cada contendiente, pero nada garantiza su éxito. La estrategia debe ser flexible y está sujeta a modificaciones a medida que cambia la situación y se dispone de nueva información. Algunas definiciones de estrategia son: “Determinación de metas básicas de largo plazo y objetivos de una empresa, la adopción de recursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar estas metas” Alfred Chandler “Son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. Son acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la gerencia y de recursos de la empresa. “La estrategia se emplea en la dirección básica a largo plazo (...) es cualitativa, proporciona orientación a los planes de corto, integra los planes funcionales en un esquema general, es realista y se halla orientada a la acción.” Boris Yavitz, William Newman. En síntesis, los distintos aportes al significado de estrategia podrían resumirse en: voluntad e intencionalidad, diseño y empleo de fuerzas propias, cálculo de las fuerzas contrarias, direccionalidad de las acciones, carácter consciente, adaptativo y condicional de las acciones (atendiendo el contexto), previsión de las respuestas frente a situaciones contingentes, condición integradora y multidimensional (compleja)..

(19) 19. Planeación estratégica A continuación, se definirá el concepto de planeación estratégica desde el punto de vista de diversos autores: El autor George Steiner (1983) habla sobre los orígenes de la planeación estratégica, la cual fue introducida por primera vez a mediados de 1950, denominándolo sistema de planeación a largo plazo. Para él la planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias, y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía. Steiner, establece los lineamientos fundamentales para la elaboración de un plan estratégico, a pesar que en esa entonces era predominante la dirección y planeación de tipo operacional, la cual se centraba en la gestión de áreas específicas, resolviendo problemas a corto plazo. Pero el tipo de dirección que se llevaba a cabo en los niveles más altos de la organización no era la dirección operacional sino la estratégica, aquella que guía, direcciona y pone límites a todo el proceso operacional. Finalidad del plan estratégico La finalidad del plan estratégico es aumentar la competitividad de la empresa, lo cual le permite satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos de interés (stakeholders). Además, el plan estratégico es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones, en torno a la situación actual y al camino que deben recorrer en el futuro la empresa, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les exige el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad en los productos y/o servicios que se ofrecen..

(20) 20. Etapas del plan estratégico Para abordar correctamente el diseño de un plan estratégico es necesario profundizar en diversas etapas basadas en el análisis y en la toma de decisiones; a continuación, se detallan dichas etapas:. Etapa 1.- Análisis de la situación También conocido como el diagnóstico estratégico. En esta etapa se tiene en cuenta tanto la situación externa, representada por el mercado y los competidores; así como la situación interna, las debilidades y fortalezas de la empresa. El análisis del mercado puede resultar vital para la empresa, por lo que se debe analizar los diferentes tipos de competidores, formatos con los que compite y los clientes que tiene la empresa. Estos aspectos deberán ser analizados bajo criterios dinámicos y temporales, es decir, como han evolucionado en los últimos años y cuál será su comportamiento en el futuro. El análisis de la situación externa nos permitirá descubrir las oportunidades y amenazas del entorno y el mercado, sin embargo, un análisis interno nos permitirá descubrir las debilidades y fortalezas de nuestra empresa. El análisis interno por lo general se realiza mediante herramientas de autodiagnóstico estratégico, ayudando a valorar si se han tomado las decisiones estratégicas adecuadas, si se han aplicado correctamente los planes de actuación, etc. Más concretamente, le permitirá a la empresa responder cuestiones como: ¿Qué objetivos nos hemos marcado? ¿Son estos objetivos realistas, o debíamos haber fijado otros más cercanos a nuestras perspectivas? ¿Hemos definido correctamente nuestra estrategia competitiva? ¿Son coherentes nuestra estrategia de precios y de calidad de servicio? ¿Cuáles son nuestros objetivos de rentabilidad?.

(21) 21. Etapa 2.- Diagnóstico de la situación Es la conclusión del análisis anterior y supone la identificación de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, así como las fortalezas o débiles internas que tiene la empresa 51. Este tipo de análisis es denominado DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) El objetivo de este tipo de análisis es utilizar los puntos fuertes para aprovechar las oportunidades del mercado, de la misma forma que para reducir o eliminar las amenazas es conveniente suprimir o al menos corregir los puntos débiles. Es mediante este tipo de actuaciones que surgen las principales decisiones estratégicas que deben abordar en las etapas siguientes.. Etapa 3.- Declaración de Objetivos Corporativos. En esta etapa se recogen las decisiones relacionadas con la razón de ser de la empresa, denominada “Misión”, con los objetivos que le gustaría alcanzar, denominado “Visión”, con los valores en los que cree la empresa, “Valores”.. Etapa 4.- Estrategias Corporativas. Las diferentes estrategias corporativas y funcionales que deben abordarse en un plan estratégico son las siguientes:. Definición del negocio: En este apartado deben concretarse aspectos como el tipo de necesidades que van a ser satisfechas por la empresa, segmentos de consumidores que van a ser atendidos, así como áreas geográficas, tecnologías que van a ser empleadas o la cartera de negocios..

(22) 22. Estrategias competitivas genéricas: En este apartado se tendrán en cuenta aspectos como la diferenciación y especialización-concentración en un segmento del mercado. Estrategia de Crecimiento: Se definirá una estrategia de penetración en su mercado natural con el crecimiento mínimo posible y mediante desarrollo interno.  Estrategia de Cartera: Una vez definidas las actividades de la empresa, se concretarán todas las alternativas de negocio, de producto y de mercado.. Etapa 5.- Planes de Acción La definición de las decisiones operativas es, sin duda, la fase de mayor concreción en la toma de decisiones. Es, por lo tanto, la hora de actuar. Para ser efectiva, una estrategia debe traducirse en acciones concretas. Además, es importante asignar un responsable de supervise y ejecute los planes de acción marcados en los plazos previstos, así como asignar los recursos humanos, materiales y financieros requeridos, evaluar los costes y jerarquizar la atención y dedicación que se debe prestar a dichos planes en función de su urgencia e importancia. Este proyecto está dado a la solución de una de las problemáticas, que más enfrentan la organizaciones en la ciudad, exactamente la localidad de Kennedy, en la asociación mutual ciudad de Kennedy, donde con el apoyo de monitores solidarios de la universidad cooperativa de Colombia, quienes aplican a un proyecto designado por medio de un convenio realizado previamente entre la universidad cooperativa de Colombia y la asociación mutual ciudad de Kennedy para el trabajo de opción de grado entendiéndose como : «un conjunto de personas que ha adquirido una conciencia solidaria fundamentada en una visión crítica de la realidad y en su derecho como ciudadano, desarrollando actividades de forma altruista y solidaria, basadas en su libre decisión, en un compromiso con el marco organizativo que le facilita un proceso formativo.

(23) 23. adecuado. La finalidad última de su colaboración es la transformación de la realidad social, con unos ideales que aspiran a crear un mundo más solidario, justo y pacífico (soler, 2007), realizando intervenciones para lograr el fortalecimiento en las necesidades requeridas por los mimos. Los monitores solidarios buscan brindar un apoyo de manera solidaria así como puede entenderse : “capacidad de la persona para realizar un intercambio constructivo con el mundo exterior: supone adaptarse e integrar los datos de la realidad externa, sin asemejarlos rígidamente a los esquemas mentales ya existentes al mismo tiempo, sin adecuarse de un modo pasivo a ellos. (zapata, 2005) Dado que el objetivo central de este proyecto estará puesto en la elaboración del diseño del plan estratégico de la asociación mutual ciudad de Kennedy, será necesario plantear algunos parámetros que sirvan de ejes conceptuales para apoyar la lectura del cuerpo teórico de este mismo. Para empezar, entenderemos el concepto de plan estratégico : “analizar la situación actual y la que se espera para el futuro, determinar la dirección de la empresa y desarrollar medios para lograr la misión.” (Koontz & Weihrich, 1994). Así mismo el concepto de mutuales “Son personas jurídicas de derecho privado, sin ánimo de lucro, constituidas democráticamente por personas naturales, inspiradas en la solidaridad, con el objeto de brindarse ayuda recíproca frente a riesgos eventuales y satisfacer sus necesidades mediante la prestación de servicios de seguridad social. (Estar, 2017). Es así como la asociación mutual ciudad de Kennedy entre sus acciones a realizar en pro de la comunidad y de sus asociados, se traza la posibilidad de Promocionar cultura ambiental que contribuya a prácticas sostenibles y garantice un beneficio cuando se brinda un producto, con un enfoque de economía solidaria entendido como: “enfoque de la actividad económica que tiene en cuenta a las personas, el medio ambiente y el desarrollo sostenible y sustentable, como.

(24) 24. referencia prioritaria por encima de otros intereses” (El portal de la economía solidaria, 2018). Que aporte al fortalecimiento y al desarrollo de la misma.. Al realizar una consulta a los 33 asociados que conforman esta mutual, de ¿si cuentan con un plan estratégico?, la mayoría afirman que cuentan con la información general de la mutual, pero que no es suficiente para la expansión o el desarrollo que se quiere lograr. Basados en estas circunstancias realizan un apoyo para la elaboración del diseño del plan estratégico realizando reuniones participativas para lograr una estrategia que los ayude a conocer e identificar la organización que integran.. Proceso de intervención Con base al diagnóstico realizado y la definición de los ejes estratégicos se realizará una propuesta de intervención sobre que permita potenciar los recursos de la Mutual y reducir el impacto que puedan causar las debilidades aprovechando las oportunidades. El proceso de intervención es un trabajo de aplicación de los conocimientos adquiridos a lo largo del proyecto. Se trata de un trabajo grupal, por lo cual nuestro tutor nos comunicará los criterios para la conformación de los mismos. El desarrollo del proceso es progresivo, comenzando desde la primera fase, extendiéndose a lo largo de toda la intervención con la comunidad, para llegar al fin del mismo con la propuesta desarrollada en su totalidad. Se espera que, en cada fase, y de acuerdo a los contenidos que van siendo abordados en el curso, el grupo vaya completando los distintos componentes de su propuesta. Es importante señalar.

(25) 25. que se trata de un trabajo grupal en el que todos los participantes deben contribuir sustancialmente. En ese sentido se comunicarán los mecanismos para evaluar los aportes individuales junto a la valoración del producto grupal, en la idea de favorecer un equilibrio en la dedicación y consiguiente aprendizaje en el proceso de cada miembro del grupo.. El proceso de intervención comunitaria debe ser integral (ya que enfrenta causas y efectos) y dinámico; en la medida que los pasos se dan tanto en forma simultánea como secuencial e interrelacionada, cuya principal característica o condición es que se da en un espacio físico-social concreto (sector foco) en el que los sujetos participan activamente en la transformación de su realidad, a partir de sus problemas concretos. (Asun, 1993).

(26) 26. Tabla 5Fases y Técnicas Fases. Técnicas. 1. Diagnóstico de la comunidad     . Análisis de los datos Revisión de archivos Mapeo y localización Construcción del instrumento. Aplicación de la entrevista. 2. Características del grupo. 3. Evaluación de las necesidades del grupo. 1. Técnicas cualitativas de recolección de archivos, observación, entrevista, reporte anecdótico. 2. Técnicas cualitativas de análisis de datos, análisis de contenido, análisis crítico. 3. Técnicas participativas de análisis, árbol de problemas. 1. Técnicas cualitativas de recolección de archivos, observación, entrevista, reporte anecdótico. 2. Técnicas cualitativas de análisis de datos, análisis de contenido, análisis crítico. 1. Técnicas cualitativas de recolección de archivos, observación, entrevista, reporte anecdótico. 2. Técnicas cualitativas de análisis de datos, análisis de contenido, análisis crítico. 3. Técnicas participativas de análisis, árbol de problemas. 4. Diseño y planificación de la intervención. 5. Evaluación inicial. 1. Técnicas cualitativas de recolección de archivos, observación, entrevista, reporte anecdótico. 2. Técnicas cualitativas de análisis de datos, análisis de contenido, análisis crítico. 3. Técnicas participativas de análisis, árbol de problemas. Fase 1: Diagnóstico de la comunidad Para iniciar la descripción de las acciones en esta fase, debemos hacer dos precisiones: Primero, la palabra diagnóstico en su etimología griega, significa “apto para conocer”, se trata de un “conocer a través”, de un “conocer por medio de”. Esta breve referencia a la estructura verbal del término nos proporciona una primera aproximación al contenido y alcance de esta primera fase,.

(27) 27. haciendo referencia a la caracterización de una situación mediante el análisis, el estudio de algunas características y la aplicación de técnicas y estrategias que nos acercarán al objetivo de conocer esa realidad. (INDES, 2000). La primera etapa presenta una secuencia metodológica por lo que los profesionales del área comunitaria deben seguir cinco pasos para el logro del objetivo. Esta etapa podría coincidir con lo que algunos autores denominan “examen premilitar de la comunidad” (San Martín, 1984), el cual se basa en la revisión crítica de la información existente; sin embargo, en esta etapa además de revisar la información existente, nos apoyamos en la recolección activa, continua y directa de toda la información relevante. La primera fase para el inicio del proceso de intervención fue realizar el reconocimiento identificando la ubicación geográfica de las instalaciones de la mutual, vías de acceso y hacer el reconocimiento de la manera más factible de movilidad para el desplazamiento a la mutual, y enlace con el contacto directo de la mutual señora Martha Chacón Presidenta de la mutual.. Fase 2: Características del grupo La segunda fase de la intervención comunitaria se orienta a identificar y analizar las características de los actores sociales, quienes conformarán los diversos grupos de trabajo para los programas que surjan a propósito del diagnóstico de comunidad. Debemos describir el grupo y establecer diferencias o semejanzas entre uno y otro. Es en esta fase que analizamos actores sociales, que pueden ser personas, grupos u organizaciones o personas interesadas en conformar el grupo de trabajo y que comparten intereses y formas de reaccionar frente a determinadas propuestas, éstos estarán afectados directamente por las acciones del programa comunitario. Se procede a escuchar a la presidenta de la mutual, quien manifiesta las necesidades que la.

(28) 28. mutual posee y cuál es la perspectiva que tiene él sobre el convenio de intercooperación institucional entre la Asociación Mutual de Ciudad Kennedy y la Universidad Cooperativa de Colombia para el desarrollo del proyecto que se está llevando a cabo. Se expone a los asociados de la mutual el cronograma de trabajo y la metodología que se emplea para solución a las necesidades anteriormente identificadas y el inicio del diseño del Plan Estratégico de la asociación mutual ciudad de Kennedy.. Fase 3: Evaluación de las necesidades del grupo La tercera fase de la intervención comunitaria permitirá realizar un análisis profundo de las necesidades, problemas y recursos que el grupo identificara, fuente de la intervención, presenta y con lo que aporta a la construcción del programa; se trabaja la jerarquización y priorización de problemas y necesidades identificando en ello los recursos que presentan como grupo; además se establece, la relación con los problemas propuestos por toda la comunidad en la primera fase. En esta fase, donde se constata la jerarquización y priorización de los problemas y necesidades que se hicieran en la fase 1, se analizan también dos procesos psicosociales: la problematización y la desnaturalización; que son intrínsecos al proceso y se debió evaluar también en la primera fase Se realiza un diagnóstico inicial para determinar en qué situación se encuentra la asociación mutual ciudad de Kennedy ; identificando Amenazas, Fortalezas, Debilidades y Oportunidades, esta actividad se realiza mediante la metodología de ALTADIR de Planificación Popular que ya en la fase anterior se expuso a los asociados para que con la experiencia y según la perspectiva que tienen ellos como asociados nos ayuden a identificar los factores internos y externos; de esta manera hacer el análisis de estos factores y mediante la matriz FODA mostrar las estrategias que puede adoptar la mutual..

(29) 29. Teniendo en cuenta estos tres puntos debemos señalar que al hacer uso de la técnica de análisis “árbol de problemas”, el grupo determina sus problemas en función a su vivencia cotidiana, identifica las causas y consecuencias de los mismos, asocia temas de desarrollo como alternativas posibles de solución, los que pueden identificarse como recursos que el grupo plantea para la operatividad del trabajo. (Aramburu, 2004). Fase 4: Diseño y planificación de la intervención La estructura de la cuarta fase de la intervención comunitaria es necesaria para plantear bajo qué criterios se seguirá con la intervención para realizar esta fase es necesario el cumplimiento de los anteriores que deben ser desarrollados cuidadosamente, para alcanzar los objetivos y metas propuestas.. Fase 5: Evaluación inicial La quinta fase de la intervención comunitaria se orienta a obtener la línea de base del programa, esta resume información con la que el grupo de trabajo cuenta al inicio de la intervención, para ello debe establecerse indicadores en función a los temas que se trabajaran y el problema que se intentará resolver. Permite conocer la brecha entre la población objetivo y el resto de la población, así como su distancia con los estándares vigentes respecto a los tópicos que se abordará. (Del Águila, 2006). De esta fase se debe obtener un informe cualitativo y cuantitativo de los indicadores que determinan el problema central. Se realiza para establecer qué y cuántos comportamientos, deben ser trabajados para eliminar total o parcialmente el problema central y alcanzar el objetivo general..

(30) 30. Matrices Mefi. Para evaluar los factores internos que afectan a la Asociación Mutual de Ciudad Kennedy se toma como referencia la matriz Mefi “Se realiza a través de una auditoría interna para identificar tanto las fortalezas como debilidades que existen en todas las áreas del negocio, sirve para formular estrategias, ya que resume y evalúa las principales fortalezas y debilidades en áreas funcionales de una organización ofreciendo una base para identificar y evaluar las relaciones entre ellas.” (ARD, 2016).

(31) 31. Tabla 6 Matriz Mefi MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (MEFI). PONDERA CIÓN. CALIFICA CIÓN. PRODU CTO. FORTALEZAS F1. Seguimiento colectivo del bienestar y salud de cada uno de los integrantes de la asociación mutual. 0,06. 3. 0,180. Fortaleza Menor. F2. Cuentan con activos propios que ayudan al sostenimiento y funcionamiento de la mutual. 0,09. 4. 0,351. Fortaleza Mayor. F3. Activa participación de los asociados.. 0,08. 3. 0,240. F4. Antigüedad en el mercado.. 0,07. 4. 0,280. F5. Disponen de equipos de cómputo.. 0,07. 4. 0,280. Fortaleza Mayor Fortaleza Menor Fortaleza Menor. DEBILIDADES D1. Desconocimiento de las funciones y actividades que debe desarrollar la mutual.. 0,09. 1. 0,095. D2. Falta de implementación y uso de las TICS.. 0,06. 2. 0,112. D3. Escasa gestión de los comités que existen en la mutual.. 0,09. 1. 0,095. D4. Incumplimiento de algunos artículos establecidos en los estatutos.. 0,06. 1. 0,060. D5. Falta de juventud dentro de los miembros de la asociación.. 0,06. 2. 0,126. D6. El modelo de captación para la incorporación de nuevos asociados es ineficiente.. 0,05. 2. 0,098. D7. Servicios y beneficios limitados en la mutual.. 0,11. 1. 0,112. D8. No cuentan con página web y demás redes sociales.. 0,10. 1. 0,102. TOTAL. 1,00. Fuente: Elaboración Propia. 2. Debilidad Mayor Debilidad Mayor Debilidad Mayor Debilidad Mayor Debilidad Menor Debilidad Mayor Debilidad Mayor Debilidad Mayor.

(32) 32. De acuerdo al análisis arrojado por la matriz MEFI, reflejada en la tabla anterior, se puede evidenciar que: las debilidades son muchos ms relevantes que las fortalezas con las que cuenta la mutual, arrojando un peso ponderado total de 1.33 contra 0.80 de las fortalezas (La empresa tiene más debilidades que fortalezas). No obstante, el valor total es de 2, indicando una posición interna debil, donde se ve reflejado en los asociados que la componen, ya que no cuentan con el conocimiento técnico y científico para realizar las actividades proyectadas para sus ejes de trabajo.. Mefe. Mediante la matriz de estudio Mefe se realizó el estudio de los factores externos que afectan a la Asociación Mutual de Ciudad Kennedy “La matriz de evaluación de factores externos (MEFE) resume y evalúa la información política, gubernamental, y legal (P); económica y financiera (E), social, cultural, y demográfica (S); tecnológica (T); y, ecológica y ambiental (E) y calcula los resultados a través de las oportunidades y amenazas identificadas en el entorno.” (ARD, 2016).

(33) 33. Tabla 7 Matriz Mefe MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (MEFE). PONDERACI CALIFICACI PRODUC ÓN ÓN TO. OPORTUNIDADES O Líneas de servicio atractivas por parte de la competencia. 1. 0,09. 4. 0,353. Oportunidad Menor. O Proyectos y leyes que promueven la participación a organizaciones 2 de carácter solidario.. 0,10. 3. 0,293. Oportunidad Mayor. O Reconocimiento del estado como organizaciones clave en el 3 proceso de posconflicto.. 0,12. 4. 0,465. Oportunidad Menor. O Trato especial en términos de beneficios tributarios por parte del 4 estado.. 0,08. 3. 0,237. Oportunidad Menor. 0,12. 4. 0,484. 0,08. 3. 0,237. 0,07. 4. 0,279. Oportunidad Mayor. 0,09. 1. 0,088. Amenaza Mayor. 0,09. 2. 0,177. 0,06. 1. 0,056. A Negligencia o mala gestión por parte de la alcaldía mayor y local en 4 proyectos de inclusión. 0,04. 2. 0,084. Amenaza Mayor. A Inseguridad en el sector 5. 0,07. 1. 0,074. Amenaza Menor. O Expansión a nivel local, regional y nacional 5 O Ferias participativas para el reconocimiento de la asociación 6 O Avance y uso de los medios tecnológicos para promover su 7 actividad.. Oportunidad Mayor Oportunidad Mayor. AMENAZAS A Modernización y desarrollo de las demás asociaciones mutuales. 1 A Intención de mitigar las asociaciones mutuales por parte del sector 2 privado A Líneas de servicio atractivas por parte de la competencia. 3. TOTAL. 1,00. 2,828. Fuente: Elaboración Propia. Según el análisis arrojado por la matriz MEFE, evidenciada anteriormente, se puede determinar que el peso ponderado total de las oportunidades es de 2.35 y el de las amenazas es 0.48, lo cual establece que el ambiente externo es favorable a la organización y que puede explotarlo mediante las actividades, acciones, planes y programas que se están implementando para el crecimiento de ésta.. Amenaza Menor Amenaza Mayor.

(34) 34. MPC. La matriz de perfil competitivo se realiza con el fin de comparar la Cooperativa frente a sus competidores las cuales son principalmente empresas dedicadas al reciclaje en la localidad de Kennedy; “La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.” (La Matriz, 2006) Tabla 8 Matriz MPC Aso. Mut. Corfeinco. Aso. Mut. Ciudad de Kennedy Categoría. Estructura Comercial (0.25). Aso. Mut. Las Colonias. Aso. Mut. Cundinamarca. Factores Clave de Éxito. Peso. Reconocimiento de la asociación. 0,08. 2. 0,16. 4. 0,32. 3. 0,24. 2. 0,16. Participación en el mercado. 0,04. 2. 0,08. 4. 0,16. 3. 0,12. 2. 0,08. Situación financiera. 0,06. 1. 0,06. 3. 0,18. 4. 0,24. 2. 0,12. Canales de distribución. 0,07. 2. 0,14. 3. 0,21. 3. 0,21. 1. 0,07. Aportes. 0,05. 3. 0,15. 2. 0,1. 2. 0,1. 4. 0,2. 0,12. 2. 0,24. 4. 0,48. 4. 0,48. 3. 0,36. 0,08. 1. 0,08. 4. 0,32. 3. 0,24. 1. 0,08. 0,1. 3. 0,3. 4. 0,4. 3. 0,3. 2. 0,2. 0,05. 4. 0,2. 3. 0,15. 2. 0,1. 3. 0,15. 0,1. 3. 0,3. 3. 0,3. 3. 0,3. 2. 0,2. 0,09. 1. 0,09. 4. 0,36. 1. 0,09. 1. 0,1. 0,08. 3. 0,24. 4. 0,32. 2. 0,16. 1. 0,08. 0,08. 1. 0,08. 3. 0,24. 3. 0,24. 1. 0,08. Calidad del servicio Capacidad tecnológica Servicio al asociado Lealtad del Asociados vinculado (0.25) Satisfacción del afiliado Alianzas corporativas Promoción Ubicación (0.25) geográfica Actividades de reconocimiento Servicio (0.25). TOTAL. ∑=1.00. Peso Peso Peso Peso Calificación Ponderado Calificación Ponderado Calificación Ponderado Calificación Ponderado. 2,12. 3,54. Fuente: Elaboración Propia. 2,82. 1,88.

(35) 35. De acuerdo a la Matriz de Perfil Competitivo descrita anteriormente, se analiza que: la empresa que recibe el mayor puntaje es: la Asociación Mutual Corfeinco con un total de 3,54, contra 2.12 resultado que obtuvo la Asociación. Es importante mencionar que al realizar una labor investigativa en la Asociación Mutual Corfeinco, se refleja que cumple con los factores descritos en la matriz y que se destaca por desarrollar diferentes servicios que le generan reconocimiento con la comunidad, entre los cuales se puede nombrar: planificación estratégica, estudios generales, asesorías y tramites, estrategias competitivas y conocimientos profundos sobre la administración; Adicional cuenta con una página web donde brinda información que gira entorno de la Asociación (asociados, servicios, proyección social, noticias, etc.) Por esta razón se evidencia su fuerza ante la Asociación Mutual de Ciudad Kennedy, la cual en este momento se encuentra identificando y próxima a fortalecer la mayoría de los factores tomados para realizar el análisis de esta información.. 5 Fuerzas de Porter y Cadena de Valor. Las 5 fuerzas de Porter es un modelo de gestión empresarial desarrollado por Michael Porter. Analizan un sector en función de cinco fuerzas existentes a través del análisis y la identificación. Esto permite a la empresa conocer la competencia que tiene el sector en el que opera. Así, se puede realizar un análisis con el objetivo de hacer frente a la situación. (DIRCOMFIDENCIAL, 2018).

(36) 36. Tabla 9 Fuerzas de Porter. 5 FUERZAS DE PORTER PROMEDIO PONDERAD O. FACTORES ESTRATÉGICOS 1 R E 2 N C 3 N P 4 N C 5 P S. 4. 3,55. 3,5 3. Rivalidad entre las empresas. 2,29. Poder de negociación de los clientes. 2,14. 2,29. 2,5. 2,14. 2,35. 2,13. 2 1,5. Poder de negociación de los proveedores Amenazas de los nuevos competidores entrantes. 2,35. 1 0,5. 3,55. 0. 0 1 RE. Amenaza de productos sustitutos. 2 NC. 3 NP. 4 NC. 2,13. Fuente: Elaboración Propia Las 5 fuerzas de Porter fue un estudio vital para identificar los competidores directos y servicios, los proveedores con mejores ofertas, y nos ayudó a analizar la Asociación internamente, los resultados obtenidos podemos determinar que el mercado que se pretende increpar no tiene mayor competencia ya que pertenecen a un sector solidario en donde el fin es sin ánimo de lucro y por ende es un mercado que puede ser bien recibido; de los resultados analizados sirve como fuente para el estudio de la Cadena de Valor donde, se evaluó las actividades primaras y de apoyo, en este estudio se puede evidenciar una gran falencia, si viene bien están enfocados a los resultados que desean y al cumplimiento de los objetivos que se proponen, hay una debilidad donde las cargas de labor al momento de prestar los servicios no son equilibradas esto genera inconformidad entre el grupo de asociados.. 5 PS.

(37) 37. Tabla 10 Cadena de Valor. MODELO CUANTITATIVO DE LA CADENA DE VALOR DE PORTER INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA POND. CALIF. PROD. POND. CALIF. PROD. IN 1. Direccionamiento estratégico. 0,06. 2. 0,26. IN 3. Muebles y enseres. 0,07. 4. 0,36. IN 2. Salones de recreación. 0,11. 3. 0,33. IN 4. Propiedades y activos. 0,13. 2. 0,08. POND. CALIF. PROD. POND. CALIF. PROD. 3. 0,24. GH 3. Compensación. 0,05. 1. 0,10. 2. 0,16. GH 4. Comites en pro del desarrollo de la Mutual. 0,10. 3. 0,15. POND. CALIF. PROD. ACTIVIDES DE APOYO. GESTIÓN HUMANA. GH 1. Captacion de asociados. 0,10. GH 2. Desarrollo del talento humano. 0,06. DESARROLLO TECNOLÓGICO POND. CALIF. PROD. DT 1. Equipo de computo. 0,10. 1. 0,07. DT 3. 0,04. DT 2. Red Social (WhatsApp). 0,07. 2. 0,12. DT 4. 0,00. ABASTECIMIENTO. AB 4. LI 1. PROD. Aportes de los asociados. 0,08. 2. 0,14. LI 2. CALIF. Convenios con terceros. 0,03. 3. 0,09. LI 3. POND. Capital de trabajo. 0,10. 3. 0,12. 0,14. 0,35. OPERACIONES. POND. CALIF. PROD. Destinar porcentaje del aporte en gastos administracion y operativos. 0,06. 3. 0,30. Credencial otrogada por la mutual para acceder al servicio.. 0,07. 2. 0,16. Adquisicion de nuevos activos fijos que generen ingresos.. 0,08. 2. 0,10. 0,26. 0,65. LOGÍSTICA EXTERNA. POND. CALIF. PROD. Canales de distribucion de los servicios. 0,09. 3. 0,09. Realización de protocolos de actividaes. 0,07. 3. 0,09. Seguimiento al servicio ofrecido. 0,07. 3. 0,15. 0,14. MK Y VENTAS. Publicidad voz a voz. POND. CALIF. PROD. 0,10. 1. 0,08. 0,42. Fuente: Elaboración Propia. 0,32. 0,56. PROD. 0,04. 3. 0,12. 1,00. PP. 2,43. POND. CALIF. PROD. SV 1. 0,16. CALIF. Servicios de ayuda colectiva. 0,05. 3. 0,15. SV 2. 4. POND. Servicios de salud, recreacion y educacion. 0,08. 4. 0,12. SV 3. 0,07. MV 1. Mantenimiento de los activos. LE 1. AB 2. Cuota fija del asociado. LE 2. AB 3. LE 3. 0,12. OP 1. 3. OP 2. 0,04. OP 3. Suministro de insumos. MV 2. PROD. MV 3. CALIF. AB 1. LOGÍSTICA INTERNA. ACTIVIDADES PRIMARIAS. POND. Mantenimiento de la relación con el cliente. 0,06. 2. 0,12. 0,39. 1,00. PP. 2,37. SERVICIO. MARGEN.

(38) 38. En esta matriz determinan estrategias en los puntos donde se puede mejorar dentro de la Asociación y las estrategias de solución se expresan en la matriz de BSC (Matriz Balanced Scorecard). FODA. En conjunto de la Asociación y con la experticia de los asociados se procede a analizar los resultados obtenidos en la MEFI, MEFE, MPC, 5 FUERZAS DE PORTER y CADENA DE VALOR; con estas referencias se realizan las estrategias de FODA “El Análisis FODA se utiliza como base para la toma de decisiones. En ocasiones basta con realizar algunos análisis superficiales para realizar un análisis rápido, pero cuando lo que se busca es sostener diferentes acciones y estrategias en el tiempo, se analizan muchos y diferentes factores disponibles, cuyo estudio demanda un análisis exhaustivo. Allí es donde aparece el Análisis FODA en toda su magnitud.” (Analisis FODA, 2018). En cuanto al análisis evidenciado en la Matriz FODA, se reflejan falencias en el contexto interno y externo las cuales se pueden mejorar mediante estrategias que brinden una perspectiva diferente ante la información obtenida y de esta manera realizar una planeación estratégica, siempre realizando un plan de trabajo para realizar seguimiento a las mismas. Por esta razón determinamos cuatro (4) estrategias principales descritas a continuación, que potencializarían la Asociación Mutual de Ciudad Kennedy, claro está sin dejar de lado las estrategias adicionales que se obtuvieron en la matriz. Lo anterior para generar un trabajo continuo..

(39) 39. Estrategias 1 F3A4: Fortalecer los servicios básicos ofrecidos, para generar distinción en relación a lo que ofrece la competencia entre los posibles nuevos asociados.. Estrategias 2 D3O1: Fomentar el trabajo en los comités buscando aumentar la participación de los asociados en las actividades culturales y gratuitas que ofrece el estado.. Estrategias 3 F5O6: Presentar portafolio de servicios en las diferentes localidades de la ciudad de Bogotá para que la asociación sea reconocida por su cobertura y beneficios.. Estrategias 4 D – A: D7A3: Aumentar el portafolio y cobertura enfocándose en ofrecer unos servicios más atractivos, mejor o similares a los de la competencia..

(40) 35. Tabla 11 Matriz FODA. FORTALEZAS F1 Seguimiento colectivo del bienestar y salud de cada uno de los integrantes de la asociación mutual. MATRIZ DE F ORTALEZAS, OPORTUNIDADES, D EBILIDADES , A MENAZAS. DEBILIDADES D1 Desconocimiento de las funciones y actividades que debe desarrollar la mutual.. F Cuentan con activos propios que ayudan al sostenimiento y funcionamiento de la mutual 2. D2 Falta de implementación y uso de las TICS.. F Activa participación de los asociados. 3. D3 Escasa gestión de los comités que existen en la mutual.. F4 Antigüedad en el mercado. D4 Incumplimiento de algunos artículos establecidos en los estatutos.. F5 Disponen de equipos de cómputo.. D5 Falta de juventud dentro de los miembros de la asociación. D6 El modelo de captación para la incorporación de nuevos asociados es ineficiente. . D7. Servicios y beneficios limitados en la mutual. D8 No cuentan con página web y demás redes sociales. OPORTUNIDADES. ESTRATEGIAS FO F1O1: Obtener la inclusión en las actividades culturales que ofrece el estado para brindarle al asociado un seguimiento eficaz en cuestiones de salud y bienestar.. D1O1: Participar de manera activa en los diferentes talleres de información que ofrece el gobierno acerca del sector solidario.. O2 Proyectos y leyes que promueven la participación a organizaciones de carácter solidario.. F1O2: Elaborar cronogramas periódicos de las constantes actualizaciones de los proyectos y leyes que se expidan para lograr facilitar el seguimiento del bienestar y salud del asociado.. D1O2: Fomentar el capital de conocimiento para los asociados con el fin de poner en marcha programas participativos acordes a las leyes y proyectos estipulados por el estado.. O3 Reconocimiento del estado como organizaciones clave en el proceso de posconflicto.. F1O5: Ofrecer un portafolio con gran cobertura que facilite el seguimiento de bienestar y salud a los asociados en todo el territorio nacional.. D1O3: Explotar el desarrollo de las funciones que pueden ser efectuadas en el marco del posconflicto.. O4 Trato especial en términos de beneficios tributarios por parte del estado.. F1O7: Implementar un registro digital a través de las herramientas tecnológicas lo cual permita contar con un seguimiento más moderno y actualizado.. D1O4: Realizar un estudio de las actividades generales que se pueden ejecutar para recibir beneficios tributarios debido al sector en el que se encuentra la mutual.. F2O1: Emplear de manera adecuada los espacios físicos con los que cuenta la asociación convirtiéndose en una opción más factible para los proyectos con los que cuenta el estado.. D1O5: Tomar como referencia las actividades y procesos que se están llevando a cabo en las demás asociaciones para implementar nuevas políticas en pro de una expansión.. O1. Acceso a las actividades culturales gratuitas que ofrece el estado para beneficio de los asociados. O5 Expansión a nivel local, regional y nacional. ESTRATEGIAS DO. RESULTADO 63 41 13 AMENAZAS. Desarrollo Interno Desarrollo de Mercado Desarrollo de Producto ESTRATEGIAS DA. A1 Modernización y desarrollo de las demás asociaciones mutuales.. ESTRATEGIAS FA F1A1: Obtener una importante distinción con respecto al seguimiento colectivo que se le hace a cada asociado logrando así una preferencia por encima de la modernización y desarrollo que tengan las demás mutuales.. A2 Intención de mitigar las asociaciones mutuales por parte del sector privado. F1A2: Demostrar un buen trabajo realizado con cada uno de los asociados en el seguimiento de su bienestar y salud, causando un efecto de tomar conciencia en el sector privado por la gran contribución que realiza estas asociaciones a las familias colombianas.. D1A2: Informar a los asociados de las labores que se realizan dentro de una asociación mutual, previniendo y preparando a los socios al momento en el que el sector privado pretenda mitigar estas corporaciones de carácter solidario.. F1A3: Diseñar un modelo de seguimiento original e innovador el cual genere una diferenciación de los demás servicios que ofrecen las demás asociaciones mutuales.. D1A3: Instruir a los mutualistas de las operaciones que se ejecutan en estas organizaciones posibilitando a que los accionistas aporten ideas que puedan ser atractivas para posibles nuevos servicios que se puedan ofrecer en la mutual.. A3 Líneas de servicio atractivas por parte de la competencia.. A4 Negligencia o mala gestión por parte de la alcaldía mayor y local en proyectos de inclusión. F2A1: Fructificar los activos propios generando rendimientos que permitan modernizar y desarrollar la asociación de manera análoga frente a la competencia.. A5 Inseguridad en el sector. F2A3: Explotar al máximo los activos con los que cuenta la mutual para que sirva como atractivo a la hora de tomar la decisión de incorporarse a la mutual.. A1 Modernización y desarrollo de las demás asociaciones mutuales.. Fuente: Elaboración Propia. D1A1: Capacitar a los miembros de la asociación con el fin de que conozcan las funciones y actividades que desempeña una mutual, logrando así la disminución del impacto en términos de modernización y desarrollo de las demás asociaciones..

(41) 36. PEEA La Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de acción: Es una obtención de los diferentes criterios de las matrices FODA, MPC, MEFE Y MEFI, siendo esta vital para la formulación de estrategias, las cuales por medio de la calificación obtenida se refleja el cuadrante el cual debemos potencializar. Todo lo anterior implica una reestructuración y reorganización de actividades internas para cumplir con los objetivos planteados. Por esta razón es fundamental la ejecución de las estrategias desarrollando una previa planeación para generar los cambios necesarios y crear un ambiente organizativo.. Tabla 12 Matriz PEEA MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN FF 3,0. Estrategias por cuadrante. Cuadrante I. Cuadrante II. 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5. -3. ,0 -2 ,5 -2 ,0 -1 ,5 -1. 0,0 ,0 -0,5 0 ,0 0,. 5 1,. 0 1,. enfoque de costos Intensivas Diversificación Desarrollo interno. Cuadrante II Estrategia Conservadora 52. ,0 2. ,5 3. ,0. FI. Intensivas Diversificación relacionada. Prom Pond 3,98 -2,97 4,8 -3,9. Coordenada X 1,0 Y 0,9. Origen X 0,0 Y 0,0. Estrategias de Integración Integración hacia adelante Integración hacia atrás Integración horizontal. Desarrollo interno -. -0,5. Cuadrante III Estrategia Defensiva Recorte de gastos Desinversión Liquidación. -1,5 -2,0. Cuadrante IV. -1,0. Cuadrante III. VC. Cuadrante I Estrategia Agresiva. Factor FI VC FF EA. Estrategias Intensivas Penetración en el mercado Desarrollo de mercado Desarrollo de producto. Cuadrante IV Estrategia Competitiva Integración Intensivas. Estrategias de Diversificación Diversificación concéntrica (relacionada) Diversificación horizontal (no relacionada) Diversificación de conglomerados.

(42) 37. FORTALEZA INDUSTRIAL. PONDERACIÓN CALIFICACIÓN. FI 1. Activa participación de los asociados.. 0,20. 3. 0,60. FI 2. Antigüedad en el mercado.. 0,20. 2. 0,40. FI 3. Disponen de equipos de cómputo.. 0,08. 2. 0,16. FI 4. Buena disposición y actitud de los asociados.. 0,20. 5. 1,00. FI 5. Seguimiento colectivo del bienestar y salud de cada uno de los integrantes de la asociación mutual. 0,30. Alta productividad del personal. 0,02. 1. 0,02. 1,00. PROM POND. 3,98. FI 6. FORTALEZA FINANCIERA. VENTAJA COMPETITIVA. PRODUCTO. PRODUCTO. VC 1 Experiencia en el mercado. 0,30. -1. -0,30. VC 2 Calidad del servicio. 0,22. -3. -0,66. VC 3 Renombre de la organización. 0,10. -6. -0,60. 0,15. -5. -0,75. VC 5 Ubicación geográfica cercana al asociado. 0,18. -2. -0,36. VC 6 Redes sociales. 0,05. -6. -0,30. 1,00. PROM POND. -2,97. VC 4 6. PONDERACIÓN CALIFICACIÓN. Alto grado de flexibilidad para el desarrollo de proyectos. 1,80. PONDERACIÓN CALIFICACIÓN. ESTABILIDAD AMBIENTAL. PRODUCTO. FF 1 Flujo de caja. 0,25. 5. 1,25. FF 2 Respaldo financiero. 0,19. 6. 1,14. FF 3 Liquidez. 0,18. 5. 0,90. PONDERACIÓN CALIFICACIÓN. PRODUCTO. EA 1 Cambios tecnológicos. 0,27. -5. -1,35. EA 2 Crecimiento económico del país. 0,20. -3. -0,60. 0,17. -3. -0,51. 0,12. -3. -0,36. 0,10. -2. -0,20. 0,08. -3. -0,24. -3. -0,18. PROM POND. -3,44. Cambios políticos y Ley de garantías EA 3. FF 4 Capital de trabajo. 0,17. 4. 0,68. FF 5 Sostenibilidad financiera. 0,09. 5. 0,45. EA 4 Presión competitiva. EA 5 FF 6. Facilidad para salir del mercado. 0,07. Ética en los negocios. 0,07. 1. Variación de la demanda Cuentan con activos propios que ayudan al FF 7 sostenimiento y funcionamiento de la mutual. EA 6 0,05. 1,00. 0,30. 6. PROM POND. EA 7 Comportamiento de la TRM 0,06 1,00. 4,79. Fuente: Elaboración Propia.

(43) 38. Por lo anterior el análisis obtenido de esta matriz se basa en el cuadrante I, el cual refiere a una Estrategia Agresiva, la cual hace alusión en este caso a la posición en el mercado local de La Asociación Mutual de Ciudad Kennedy. Obteniendo un resultado muy positivo para utilizar sus fuerzas internas con el propósito de reforzar ciertos ítems por medio de las siguientes estrategias: Penetrar el mercado por medio de alianzas estratégicas que le ayuden a generar más reconocimiento por la labor de la Asociación y las actividades que realizan, mejorar, desarrollar nuevos e innovar en los servicios que ofrece la Asociación Mutual de Ciudad Kennedy y finalmente desarrollar una estrategia de diversificación concéntrica la cual hace referencia a la adición de nuevos servicios atractivos, pero enfocados a la actividad fundamental de la filosofía mutualista.. MPEC La Matriz de Planeación estratégica cuantitativa determina el grado de diversas estrategias con base a los factores de éxito críticos externos e internos. Determinando de esta manera cuales estrategias son las mejores y cual puede optar la Asociación Mutual de Ciudad Kennedy. Por esta razón se elaboró un listado de factores externos e internos, asignándole un valor a cada uno identificando las alternativas de estrategias que debe tomar en cuenta para implementarlas y finalmente realizar un cálculo de los puntajes para definir la estrategia más atractiva en cada uno de los cuadrantes..

(44) 39. Tabla 13 Matriz MPEC. OPORTUNIDADES 0,5 6 O1 O2 O3. PONDERA C. Líneas de servicio atractivas por parte de la competencia. Proyectos y leyes que promueven la participación a organizaciones de carácter solidario. Reconocimiento del estado como organizaciones clave en el proceso de posconflicto.. Fortalecer los servicios básicos ofrecidos, para generar distinción en relación con lo que ofrece la competencia entre los posibles nuevos asociados. (FA) PRODUC CALIFIC. TO. Fomentar el trabajo en los comités buscando aumentar la participación de los asociados en las actividades culturales y gratuitas que ofrece el estado. (DO) CALIFIC.. PRODUC TO. Enviar portafolio de servicios iniciando con las diferentes localidades de la ciudad de Bogotá para que la asociación sea reconocida por su cobertura y beneficios. (FO) PRODUCT CALIFIC. O. Aumentar el portafolio y cobertura enfocándose en ofrecer unos servicios más atractivos, mejor o similares a los de la competencia. (DA) CALIFIC.. PRODUC TO. 0,09. 4. 0,35. 2. 0,18. 3. 0,27. 4. 0,35. 0,10. 0. 0,00. 4. 0,39. 4. 0,39. 4. 0,00. 0,12. 0. 0,00. 3. 0,35. 4. 0,47. 4. 0,00. O4. Trato especial en términos de beneficios tributarios por parte del estado.. 0,08. 0. 0,00. 2. 0,16. 3. 0,24. 1. 0,00. O5. Expansión a nivel local, regional y nacional. 0,12. 3. 0,36. 4. 0,48. 0. 0,00. 4. 1,45. O6. Ferias participativas para el reconocimiento de la asociación. 0,08. 3. 0,24. 3. 0,24. 4. 0,32. 3. 0,71. O7. Avance y uso de los medios tecnológicos para promover su actividad.. 0,07. 1. 0,07. 0. 0,00. 0. 0,00. 2. 0,14. 0,3 5. AMENAZAS. PONDERA C.. A1. Modernización y desarrollo de las demás asociaciones mutuales.. 0,09. 4. 0,35. 0. 0,00. 4. 0,35. 4. 1,41. A2. Intención de mitigar las asociaciones mutuales por parte del sector privado. 0,09. 0. 0,00. 0. 0,00. 0. 0,00. 2. 0,00. A3. Líneas de servicio atractivas por parte de la competencia.. 0,06. 4. 0,22. 3. 0,17. 3. 0,17. 4. 0,89. A4. Negligencia o mala gestión por parte de la alcaldía mayor y local en proyectos de inclusión. 0,04. 2. 0,08. 4. 0,17. 4. 0,17. 1. 0,08. A5. Inseguridad en el sector. 0,07. 0. 0,00. 2. 0,15. 1. 0,07. 0. 0,00. 0,06. 0. 0,00. 3. 0,18. 4. 0,24. 1. 0,00. 0,09. 3. 0,26. 4. 0,35. 4. 0,35. 2. 0,53. 0,3 7 F1 F2. FORTALEZAS Seguimiento colectivo del bienestar y salud de cada uno de los integrantes de la asociación mutual Cuentan con activos propios que ayudan al sostenimiento y funcionamiento de la mutual. PONDERA C.. F3. Activa participación de los asociados.. 0,08. 2. 0,16. 3. 0,24. 4. 0,32. 1. 0,16. F4. Antigüedad en el mercado.. 0,07. 0. 0,00. 4. 0,28. 3. 0,21. 2. 0,00. F5. Disponen de equipos de cómputo.. 0,07. 1. 0,07. 4. 0,28. 1. 0,07. 1. 0,07. 0,6 3. DEBILIDADES. PONDERA C.. D1. Desconocimiento de las funciones y actividades que debe desarrollar la mutual.. 0,09. 0. 0,00. 4. 0,38. 4. 0,38. 3. 0,00. D2. Falta de implementación y uso de las TICS.. 0,06. 0. 0,00. 1. 0,06. 0. 0,00. 0. 0,00. D3. Escasa gestión de los comités que existen en la mutual.. 0,09. 4. 0,38. 4. 0,38. 4. 0,38. 4. 0,38. D4. Incumplimiento de algunos artículos establecidos en los estatutos.. 0,06. 2. 0,12. 2. 0,12. 1. 0,06. 1. 0,12. D5. Falta de juventud dentro de los miembros de la asociación.. 0,06. 3. 0,19. 0. 0,00. 0. 0,00. 1. 0,19. D6. El modelo de captación para la incorporación de nuevos asociados es ineficiente.. 0,05. 4. 0,20. 0. 0,00. 0. 0,00. 4. 0,79. D7. Servicios y beneficios limitados en la mutual.. 0,11. 4. 0,45. 4. 0,45. 3. 0,34. 4. 1,80. D8. No cuentan con página web y demás redes sociales.. 0,10. 1. 0,10. 0. 0,00. 1. 0,10. 1. 0,10. 1,91. PROM POND. 3,26. PROM POND. 4,82. PROM POND. 4,62. PROM POND. 9,17. 1,9 1. TOTAL PONDERACIONES. Fuente: Elaboración Propia.

(45) Al realizar el análisis respectivo de la matriz MPEC identificamos las siguientes estrategias: Elaboración de nuevos proyectos y fortalecer las actividades que realizan para obtener mayores oportunidades de reconocimiento y trabajo en conjunto en el mercado, realizar seguimiento periódico del estudio de mercado para conocer la percepción de los prospectos y reforzar las estrategias en el mercado, involucrar a los asociados a realizar todas las actividades que se realizan para crear mayor sentido de pertenencia en la Asociación Mutual de Ciudad Kennedy y por último implementar la inclusión y el buen manejo de los sistemas tecnológicos para encontrarse en el mismo nivel de las demás mutuales..

(46) Tabla 14 Matriz BSC. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD) - Mapa de Objetivos Estratégicos Misión. Estrategia. La Asociación Mutual de Ciudad Kennedy se compromete al desarrollo sociocultural de la comunidad mediante la integración de los asociados y sus familias basados en la filosofía mutualista contribuyendo a la calidad de vida de sus integrantes siendo proactivas en la prestación de servicios de auxilio familiar, de educación, de salud y de recreación satisfaciendo las diferentes necesidades de la asociación basados en una gestión segura, transparente y confiable.. Financiera. Cliente y Mercadeo. Aumentar los ingresos operacionales. Incrementar el número de asociados. Propuesta de valor: Calidad, Innovación, Soluciones integrales,. Clientes: Habitantes de las diferentes localidades de la ciudad de Bogotá. Desarrollo de Mercado & Desarrollo Interno. Ofrecer la mejor solución integral (a la medida) Crear valor para el cliente. Visión Para el año 2024 seremos una alternativa confiable para los colombianos en términos de soluciones efectivas, colectivas y participativas; orgullosa y reconocida gracias a sus proyectos, alianzas estratégicas y capacitaciones, planeando continuamente actuaciones solidarias en lo económico , destacándonos como lideres en la organización del sector mutual.. Asegurar un flujo de caja mensual positivo. Formular la estrategia comercial Formular la estrategia de mercadeo (nuevos clientes). Gestionar las relaciones con el cliente (CRM). Consolidar al talento humano como uno de los grupos de interés más importantes para la compañía. Optimizar los recursos y las actividades. Focalizar el portafolio por segmento (para nuevos clientes). Aumentar la productividad de los colaboradores. Diseñar la solución más efectiva. Alinear los procesos de pre-venta y comercial. Establecer protocolos de seguimiento y control. Procesos Internos. Capital humano. Capital organizacional. Desarrollar las competencias necesarias para la ejecución de la estrategia (proactividad - conoc. técn.). Alinear la estructura organizacional para la ejecución de la estrategia (fortalecer el trabajo en equipo). Desarrollar una cultura organizacional orientada a la proactividad y al trabajo en equipo. Promover una comunicación efectiva. Aprendizaje y Crecimiento. Implementar un modelo de gestión del conocimiento. Tecnología e información. Monitorear los desarrollos tecnológicos aplicables a las soluciones.

(47) 42. El Balanced Scorecard se convierte en una fuente esencial para la Asociación Mutual de Ciudad Kennedy ya que en esta se representan todas las estrategias planteadas después de realizar todo el estudio de los factores, este instrumento es una base incondicional ya que toda la información suministrada en esta matriz es con base a la Misión, Visión y Estrategias las cuales fueron creadas en conjunto con todos los asociados de la mutual.. Estructuración Plan Estratégico. Para la elaboración de la Misión, Visión, Valores, Organigrama u Objetivos se tuvo en cuenta la participación de los asociados, tiene en cuenta la mayoría cuenta con formación profesional y mediante la experiencia que poseen en el sector solidario, se hace una propuesta de la cual se evalúa y se realizan los ajustes necesarios para llegar al producto final el cual es:. Misión “Asociación mutual Ciudad de Kennedy se compromete al desarrollo socio-cultural de la comunidad, mediante la integración de sus asociados y familiares basados en la filosofía mutualista, contribuyendo a la calidad de vida de sus integrantes, siendo productivos en la prestación de servicios de auxilio familiar, educación, salud y recreación, satisfaciendo las diferentes necesidades de la asociación basados en una gestión segura, transparente y de confianza.”.

(48) 43. Visión “Para el año 2024 seremos una alternativa confiable para los colombianos en términos de soluciones efectivas, colectivas, participativas y reconocida, gracias a sus proyectos, alianzas estratégicas y capacitaciones, planeando continuamente actuaciones solidarias en lo económico-social, destacándonos como líderes en las organizaciones del sector mutual.”. Valores del cooperativismo. Ayuda Mutua: Es el logro del desarrollo integral del individuo mediante la unión de esfuerzos con otras personas. Responsabilidad: Es la obligación de los asociados de responder por los actos propios para garantizar que mantenga su independencia de otras organizaciones públicas y privadas. Democracia: (Eje fundamental de las cooperativas) Los asociados participan tomando decisiones, votando y trabajando juntos. Igualdad: Todos los asociados tienen los mismos derechos sin distinción alguna. en la toma de decisiones de la asociación. Equidad: El justo trato de sus miembros, y las ganancias distribuidas de acuerdo a la participación activa. Solidaridad: Los asociados se mantienen juntos luchando para una mejor calidad de vida..