Fundamentos en
Supply Chain Management
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Módulo 1. Fundamentos en
Supply Chain Management
Supply Chain, es una estructura organizacional extendida, federada, compuesta por una empresa líder (la que promueve la integración),
sus proveedores y sus clientes. Para todos los efectos del curso y el desarrollo del programa, cliente, es la persona natural o jurídica,
que coopera en el proceso de distribución, para colocar el producto o servicio en manos del consumidor y/o usuario final.
Si bien en el curso de Fundamentos sobre Logística, se trató de manera introductoria el tema relativo a Supply Chain Management, en este curso se hace una profundización en integración del Supply Chain. La estructura del módulo está divida en dos temas principales que exponen el modelo y sus componentes.
La aplicación de los conceptos se hará a través del desarrollo de un taller sobre competitividad en integración del Supply Chain, usted identificará y aplicará algunas de las mejores prácticas para mejorar los niveles de integración con clientes y proveedores, la tecnología y la planeación, las relaciones, y las métricas para medir los niveles de integración; el taller le servirá además para mejorar los niveles de competitividad en logística, desde el punto de vista del posicionamiento, integración, agilidad, y métricas que miden los niveles de competitividad.
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Tema 1. Estructura y tipología
1.1 La empresa líder
Por empresa líder se entiende aquella organización que declara como político, virar de una organización convencional e imperante, hacia otra fundamentada en un enfoque federado y extendido. Es decir, que considera como mejor opción competir bajo un estructura de Supply Chain o Red de Negocio, desarrollando “enlaces” o “vínculos” con los clientes y proveedores “clave” que estén dispuestos a cooperar, con el fin de crear valor, dentro de la Red de Negocios y mejorar los niveles de competitividad.
La empresa líder, entonces, ejerce el liderazgo y convoca a los clientes y proveedores clave, los capacita sobre Supply Chain Management y Logística, y los motiva para que, en forma colaborativa, develen el nivel de competitividad en integración del Supply Chain, y en Logística.
Una vez conocidos los niveles de competitividad en integración del Supply Chain, y en Logística, la empresa líder, convoca a los miembros de la Red de Negocio, con el fin de tomar las decisiones del caso, y a innovar organizacionalmente bajo un enfoque de Supply Chain Management y Logística.
¿Todas las empresas tienen Supply Chain?
Generalmente todas las empresas tienen clientes y proveedores. Pero no porque una empresa tenga clientes y proveedores, se tiene un Supply Chain bien estructurado. Las simples relaciones comerciales, no constituyen relaciones de Supply Chain Management.
Cuando una empresa tiene clientes y proveedores, pero no comparte entre ellos, una misma visión, no planifican ni administran la demanda manera colaborativa, no construyen sinergias, ni son capaces de
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realizar fusiones operacionales en Logística, y no comparten recursos, se encuentran inscritos en el Club de los desconectados.
1.2 Estructura del Supply Chain
Martha Cooper define las siguientes dimensiones estructurales de un Supply Chain: estructura horizontal, estructura vertical y, la posición horizontal de la empresa líder entre los puntos extremos del Supply Chain.
Un Supply Chain está conformado, entonces por una empresa líder y sus proveedores y clientes. Pero no son todos los proveedores, ni todos los clientes. Son los proveedores “clave”, aquellos que suministran materias primas e insumos (materia, energía e información) estrechamente relacionados con el “core business” de la empresa. El Supply Chain puede estructurarse para una línea de productos, para un producto, para un proyecto de asociatividad. Supply Chain Management es un buen camino para llegar a un “cluster”.
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“La tercera dimensión estructural es la posición horizontal de la
empresa líder dentro del Supply Chain. Puede ser la fuente de
aprovisionamiento inicial, o ser el último consumidor ubicado en cualquier lugar entre los puntos extremos del Supply Chain.” En el caso de la Cadena productiva de cosméticos y productos de aseo de Colombia, un Grupo de Empresas, se consolidó como la empresa líder. Esto demuestra que varias empresas, dentro de una misma industria, se pueden constituir como una sola, para emprender el procedo de cambio
“La estructura horizontal se refiere a la cantidad de niveles que componen el Supply Chain. Puede ser larga, con muchos niveles, o corta, con pocos niveles”. Por ejemplo en el caso de la Cadena Productiva de Cosméticos y Productos de Aseo de Colombia, la estructura horizontal llega al segundo nivel por el lado de los proveedores, y hasta el cuarto nivel por el lado de los clientes.
CIATI. Supply Chain Management y Logística (Alternatividad para competir con éxito en entornos de tratados de libre comercio). ANDI. Cámara de la Industria Cosmética y de Aseo. Bogotá D.C. 2005
La estructura vertical indica el número de proveedores o clientes que hay en cada uno de los niveles. Un Supply Chain puede tener una estructura vertical angosta, con pocas empresas en cada nivel o una estructura vertical ancha, con muchos proveedores y/o clientes en cada nivel. En el caso de la Cadena Productiva de Cosméticos y Productos de Aseo de Colombia, se tomó un número de proveedores y clientes, de conformidad con un Pareto, 60/40, relativo a las compras y a las ventas.
Tipos de vínculos de los procesos a través del Supply Chain
En la investigación realizada por Martha Cooper, se develaron cuatro tipos de vínculos de procesos de negocios, entre miembros del Supply Chain: vínculos administrados, monitoreados, no administrados, vínculos de no participantes.
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Vínculos administrados
Los vínculos administrados son aquellos en donde la
empresa líder, integra un proceso con uno o más clientes
y/o proveedores. Puede ser en colaboración con otras empresas integrantes del Supply Chain. La empresa líder integra y administra los vínculos con los clientes y los proveedores de Nivel 1. La empresa líder está
involucrada activamente en la administración de una cantidad de otros vínculos de procesos más allá del Nivel.
Vínculos monitoreados
Los vínculos monitoreados son aquellos en que la
empresa objetivo (foco) realiza con otras empresas cuyos procesos no son críticos de éxito y que solamente audita o monitorea con una frecuencia debidamente establecida.
Vínculos no administrados
Los vínculos no administrados son aquellos en los que la
empresa líder, no está involucrada activamente, ni
tampoco son tan críticos como para que se justifique dedicar recursos para monitorearlos. Dicho de otro modo, la empresa líder confía plenamente en que los otros
participantes administran el vínculo correctamente o se respalda en ellos, por alguna limitación de recursos.
Vínculos de no participantes
Los vínculos de no participantes son aquellos que se generan en empresas que no son parte del Supply Chain, pero cuyas decisiones pueden afectar la empresa líder.
1.3 Protocolos para establecer las relaciones entre los nodos
de la red
¿Cómo se concretan los “enlaces” o “vínculos”?
Los “enlaces” o “vínculos” se concretan mediante las “reglas de
negocio”, las cuales propician el mantenimiento de relaciones
perdurables, entre la empresa líder , sus clientes y proveedores.
Las “reglas de negocio”, se plasman en un documento que se conoce como protocolo, o como Product and Service Agreement (PSAs) o Acuerdos de Prestación de Servicios Logísticos (APSL).
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Estos acuerdos contienen todos los aspectos que han de regir las relaciones, como por ejemplo: aspectos jurídicos y legales, seguros, multas y sanciones, tecnología, estrategias sobre inventarios, talento humano, aspectos operacionales relacionados con planeación, aprovisionamiento, manufactura, distribución, y retorno.
1.4 Tipología
a. Supply Chain: empresa con clientes y proveedores.
Tipología de Supply Chain, que tiene varios proveedores, y varios clientes. Es necesario tener en cuenta que “cliente” no es el consumidor y usuario final, sino aquella empresa u organización que de conformidad con los canales comerciales, “coopera” en el acercamiento de los productos y servicios, al consumidor o usuario final. Ejemplo: Bavaria S.A. Eslogan: varios proveedores y varios clientes.
b. Supply Chain: empresa sin proveedores y con clientes.
Tipología de Supply Chain, que tiene varios clientes, pero NO tiene proveedores. A esta tipología de Supply Chain pertenecen las empresas de las industrias extractivas, tales minas de carbón, fabricas de atún, etc. Ejemplo: EL CERREJON o ATUNEC S.A.
c. Supply Chain: empresa sin clientes y con proveedores
Tipología de Supply Chain, que tiene varios proveedores, pero NO tiene clientes. Es necesario tener en cuenta que “cliente” no es el consumidor y usuario final. Ejemplo: EL ÉXITO. CARREFOUR. Estos almacenes de grandes superficies obedecen a una estrategia de distribución. Los almacenes son “surtidos” desde los centros de distribución del ÉXITO o de CARREFOUR, y las mercancías llegan a las estanterías de las tiendas, en donde los consumidores o usuarios finales, compran.
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Tema 2. Integración
2.1. Introducción
Un Supply Chain, como se ha venido afirmando, no existe en tanto una empresa tenga proveedores y clientes. Un Supply Chain o Red de Negocios, existe en la medida que sus socios de negocios o nodos, hayan desarrollado altos niveles de integración, como resultado de procesos de integración, que se inspiran en los protocolos con que contienen las “reglas de negocio”, es decir con los PSAs (Product and Service Agreement), o APSL (Acuerdo de Prestación de Servicios logísticos).
Para lograr altos niveles de integración es necesario que las empresas que conforman el Supply Chain, desarrollen las siguientes capacidades: integración con clientes, integración interna, integración con proveedores, integración de la tecnología y la planeación, integración de las relaciones, y medida de los niveles de integración. Cada una de estas capacidades se mejoran en la medida que se desarrollen habilidades, construidas con las mejores prácticas en Supply Chain Management y Logística.
LOS DESCONECTADOS
Los desconectados. Feres E. Sahid C. Los desconectados son aquellas
empresas que tienen proveedores y clientes, pero que sólo tienen relaciones comerciales, y no han extendido sus procesos internos, hacia “afuera” de la organización. Tienen activados los siguientes procesos, pero hacia “adentro”: administrar las relaciones con el cliente, administrar la demanda. Administrar el servicio al cliente, administrar el flujo de manufactura, administrar las relaciones con el proveedor, administrar el desarrollo y comercialización de nuevos productos, y administrar el retorno.
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2.2. Integración con clientes
Es la capacidad que tiene La Empresa, para construir relaciones o vínculos perdurables con sus clientes. Esta capacidad se robustece en función del desarrollo de las siguientes habilidades:
• Segmentación de clientes: La Empresa tiene la habilidad para diseñar y poner en ejecución programas específicos para generar el máximo éxito de los clientes, en la Red de negocios.
• Relevancia: La Empresa, tiene la habilidad para identificar y mantener el punto central del interés de los clientes.
• Capacidad de respuesta: La Empresa, tiene la habilidad para adaptarse a un requerimiento único y no planeado, de un clientes único, en la Red de negocios.
• Flexibilidad: La Empresa, tiene la habilidad para adaptarse a circunstancias operacionales no planeadas en la Red de negocios.
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Los integrados
Los integrados. Feres E. Sahid C. Son aquellas empresas que
mediante un proceso de cambio, han logrado que la organización imperante, se convierta en una organización extendida, federada, compartiendo una misma visión de negocio, desarrollando sinergias, eliminando procesos redundantes, etc.,
Todos los intervinientes de la Red de Negocio (Empresa líder,
proveedores y clientes) tienen activados los procesos en Supply Chain Management. Estos procesos se “extienden” m{s all{ de la empresa, y permiten que la Red de Negocio sea adaptativa.
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2.3. Integración interna
Es la capacidad que tiene La Empresa, para integrar sus procesos internos, con los procesos externos. Esta capacidad se robustece en función del desarrollo de las siguientes habilidades:
Unificación interfuncional. La Empresa, tiene la habilidad
para operacionalizar sus actividades, de tal manera que construye sinergias en la gestión de los procesos.
Estandarización. La Empresa, tiene la habilidad para
formular y ejecutar políticas claras sobre sincronización de operaciones, y desarrolla procedimientos para facilitar dicha sincronización.
Simplificación. La Empresa tiene la habilidad para
identificar, adoptar, implementar y mejorar constantemente las mejores prácticas en Supply Chain Management, con el fin de ganar velocidad y exactitud.
Aceptación de normas y su cumplimiento. Las personas
que colaboran en La Empresa, o, toman para sí (aprehenden) las políticas y procedimientos operacionales y administrativos.
Adaptación estructural: La Empresa tiene la habilidad para
"extender sus procesos internos" aguas arriba (proveedores) y aguas abajo (Clientes) del Supply Chain. Extiende la infraestructura. Organización es extendida o federada.
2.4. Integración con proveedores
Es la capacidad que tiene La Empresa, para construir relaciones o vínculos perdurables con sus proveedores. Esta capacidad se robustece en función del desarrollo de las siguientes habilidades:
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Alineamiento estratégico. La Empresa, tiene la habilidad
para participar colaborativamente en la formulación de una visión para el Supply Chain, compartirla y alinear procesos que contribuyen a la generación de valor en la Red de negocios. La empresa participa el proceso de planeación estratégica colaborativa, aguas arriba (proveedores) del Supply Chain.
Fusión operacional. La Empresa, tiene la habilidad para
utilizar interfases operacionales, con los proveedores, con el fin eliminar redundancia de procesos, y meditar permanentemente sobre la sincronización operacional.
Encadenamiento financiero: La Empresa, tiene buena
voluntad, para estructurar Joint Venture, con proveedores, para consolidar el logro de sus objetivos.
Administración de proveedores: La Empresa, tiene la
habilidad para realizar una gestión extendida, aguas arriba (proveedores) del Supply Chain, mediante vínculos con sus proveedores, y obtener beneficios compartidos.
2.5. Integración de las relaciones
Es la capacidad que tiene La Empresa, para desarrollar y mantener una estructura mental compartida con clientes y proveedores, en cuanto a dependencia inter-organizaciones y principios de cooperación. Esta capacidad se robustece en función del desarrollo de las siguientes habilidades:
Especificidad de los roles. En la Empresa existe claridad, el
proceso de liderazgo el Supply Chain, y sobre el hecho de compartir responsabilidades con clientes y proveedores.
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Protocolos. La Empresa, tiene la habilidad para utilizar APSL(s), con el fin de establecer políticas, criterios y
procedimientos, compartidos con Clientes y proveedores, para facilitar la cooperación inter-organizaciones, la resolución de conflictos, y alcanzar el éxito de las partes. Información compartida. La Empresa, tiene la habilidad
(además de la disposición) para intercambiar información clave, en las áreas técnica, financiera, operacional y estratégica.
Ganancias y riesgos compartidos. La Empresa tiene la
habilidad, (además de la disposición), para compartir ganancias y pérdidas, en torno a las relaciones con sus clientes y proveedores.
2.6. Medida de los niveles de integración
Es la capacidad que tiene la Empresa para facilitar la formulación y ejecución de estrategias de diseño y optimización de procesos. Esta capacidad se robustece en función del desarrollo de las siguientes habilidades:
Evaluación funcional. La Empresa, tiene la habilidad para
administrar un sistema de métricas o indicadores sobre el desempeño de los procesos en Supply Chain Management, y para compartirlos con sus proveedores y Clientes.
Metodología del ABC y costo total. La Empresa, tiene la
habilidad para adoptar el sistema de costos ABC, sistemas de presupuestación e indicadores de desempeño, orientados a medir la relación costo beneficio.
Indicadores de desempeño. La Empresa tiene la habilidad
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los utiliza aguas arriba (proveedores) y aguas abajo, con sus socios de negocio.
Impacto financiero. La Empresa, tiene la habilidad para
medir el impacto de la aplicación de las mejores prácticas en Supply Chain Management, en la generación de EVA, y sobre la conformación de la Tasa Interna de Retorno.
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Referencias Bibliográficas
SAHID C. Feres. William Silva. Pinzón Fabiola. Sahid Z. Andrés
Camilo. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y LOGÍSTICA -
PERSPECTIVA ESTRATÉGICA Y TÁCTICA - (Modelo de Gestión para la Dirección de Abastecimientos de la Armada Nacional de Colombia)”. 2009
