Aplicación del pensamiento esbelto en la administración de proyectos de construcción

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(2) INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY. CAMPUS MONTERREY. División de Graduados en Arquitectura, Ciencias, Ingeniería y Tecnologías. Programa de Graduados en Ingenierías y Tecnologías. "APLICACIÓN DEL PENSAMIENTO ESBELTO EN LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION". TESIS P R E S E N T A D A COMO REQUISITO PARCIAL PARA O B T E N E R EL GRADO ACADEMICO DE :. MAESTRO EN CIENCIAS ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD. POR: C A R L O S RAMIREZ GARZA. MONTERREY, N.L. NOVIEMBRE DE 2008.

(3) DIVISION D E G R A D U A D O S E N A R Q U I T E C T U R A , CIENCIAS, INGENIERIA Y TECNOLOGIAS. P R O G R A M A D E G R A D U A D O S EN INGENIERIA Y T E C N O L O G I A S. L o s miembros del C o m i t é de Tesis recomendamos que la presente tesis del Ing. Carlos R a m í r e z Garza, sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado a c a d é m i c o de:. Maestro en Ciencias con especialidad en Sistemas de Calidad y Productividad. C o m i t é de Tesis:. Dr. Jorge Limón Robles Asesor. Dr. J o s é Humberto C a n t ú Delgado Sinodal. Dr. Antonio J o s é Dieck A s s a d Sinodal.

(4) DEDICATORIA. Dedico esta investigación a Dios, a mi esposa Elsa, a mis hijos Carlos y Alejandro y a mis padres por el gran apoyo que me dieron.. i.

(5) AGRADECIMIENTOS. Agradezco profundamente al Dr. Jorge Limón Robles por su valiosa asesoría en la realización de la presente tesis, aportando sus conocimientos y experiencia; siendo una pieza fundamental en el desarrollo de la misma. También quiero agradecer a los doctores José Humberto Cantú Delgado y Antonio José Dieck Assad por sus aportaciones y retroalimentación que ayudaron a enriquecer esta Tesis. Finalmente agradezco a todas aquellas personas que participaron en la presente investigación.. ii.

(6) INDICE D E F I G U R A S. INDICE GENERAL DEDICATORIA. i. AGRADECIMIENTOS. ii. INDICE G E N E R A L. iii. INDICE D E F I G U R A S. iv. INDICE D E T A B L A S. v. C A P I T U L O 1. INTRODUCCION. 1. 1.1 Introducción. 1. 1.2 A n t e c e d e n t e s. 2. 1.3 P l a n t e a m i e n t o del p r o b l e m a. 3. 1.4 Objetivo. 4. 1.5 Hipótesis. 4. 1.6 M é t o d o d e investigación. 4. 1.7 A l c a n c e y limitaciones. 5. 1.8 Estructura d e la T e s i s. 5. C A P I T U L O 2. M A R C O T E O R I C O. 7. 2.1 F u n d a m e n t o s del p e n s a m i e n t o esbelto 2.2 L a Administración d e P r o y e c t o s. 7 20. 2.3 A c e r c a m i e n t o s metodológicos previos para aplicar P e n s a m i e n t o E s b e l t o en la Administración d e P r o y e c t o s CAPITULO 3. M E T O D O L O G I A P R O P U E S T A. 25 33. 3.1 Análisis comparativo d e las metodologías existentes. 33. 3.2 Metodología p r o p u e s t a. 38. CAPITULO 4. C A S O P R Á C T I C O. 53. CAPITULO 5. C O N C L U S I O N E S Y R E C O M E N D A C I O N E S. 82. ANEXOS. 85. BIBLIOGRAFIA. 94. iii.

(7) INDICE D E F I G U R A S. INDICE DE FIGURAS. Figura 1 Metodología d e T a p p i n g. 14. Figura 2 L a b a s e del desarrollo de un buen proyecto (Oberlender, 2000). 21. Figura 3 L a s áreas d e la Administración de P r o y e c t o s. 22. Figura 4 D i f e r e n c i a s c l a v e entre una e m p r e s a tradicional y la filosofía L e a n y s u s adaptaciones a Lean Maintenance. 28. Figura 5 Metodología d e R o s a l b a Sánchez. 31. Figura 6 Metodología p r o p u e s t a. 38. Figura 7 A c t i v i d a d e s c l a v e. 42. Figura 8 Métricas d e e s b e l t e z e n actividades clave. 46. Figura 9 H e r r a m i e n t a s d e e s b e l t e z para mejorar actividades c l a v e. 48. Figura 10 T a b l a s u g e r i d a. 48. Figura 11 M a p a d e e s t a d o futuro conceptual. 50. Figura 12. 54. Imagen d e C a s a R e s i d e n c i a l. Figura 13 Imagen d e obra negra. 56. Figura 14 M a p a de actividades clave. 61. Figura 15 Métricas d e e s b e l t e z e n actividades clave. 68. Figura 16 Aplicación d e herramientas de e s b e l t e z e n actividades clave. 70. Figura 17 M a p a del e s t a d o futuro. 75. iv.

(8) INDICE D E T A B L A S. INDICE DE T A B L A S. Tabla 1 Tipos de desperdicio. 10. T a b l a 2 Instrumentos, m é t o d o s y herramientas. 18. T a b l a 3 Instrumentos, m é t o d o s y herramientas. 19. T a b l a 4 Instrumentos, m é t o d o s y herramientas. 19. T a b l a 5 T a b l a c o m p a r a t i v a d e metodologías. 34. Tabla 6 Tabla de costos. 41. T a b l a 7 F o r m a t o d e análisis. 45. T a b l a 8 P r o p u e s t a d e M e j o r a conceptual. 51. T a b l a 9 F o r m a t o evento d e mejora específico. 52. T a b l a 10 C o m p o s i c i ó n global de costos de c a s a residencial. 54. T a b l a 11 C o m p o s i c i ó n d e c o s t o s de la m a n o de obra. 55. T a b l a 12 D i a g r a m a d e actividades general. 58. T a b l a 13 Clasificación d e actividades. 60. T a b l a 14 F o r m a t o de actividades clave. 62. Tabla 15 F o r m a t o de seguimiento de actividad clave. 64. T a b l a 16 Métricas d e e s b e l t e z. 65. Tabla 17 Situación real d e actividad. 69. Tabla 18 Proporción actual del tiempo en actividad. 71. Tabla 19 Proporción del tiempo c o n mejora del 5 0 %. 72. Tabla 20 C o s t o s g l o b a l e s de construcción. 73. Tabla 21 A h o r r o e s t i m a d o por c o n c e p t o de m a n o de obra. 74. Tabla 22 C a l c u l o d e c o s t o s. 76. Tabla 23 Proporción actual del tiempo en actividad. 78. Tabla 24 Situación futura c o n 5 0 % de mejora. 79. Tabla 2 5 P r o p u e s t a d e mejora. 80. Tabla 26 E v e n t o d e mejora específico práctico. 81. V.

(9) INTRODUCCION. CAPITULO 1. CAPITULO 1. INTRODUCCION. 1.1 Introducción L a c a d e n a d e valor e s el conjunto de p a s o s por los q u e atraviesa un p r o c e s o para g e n e r a r el valor añadido q u e e s p e r a el cliente final. E n c a d a uno d e los p a s o s c o e x i s t e n a c t i v i d a d e s q u e g e n e r a n valor d e s d e el punto de vista del cliente final c o n otras q u e no a ñ a d e n valor y que por lo tanto p u e d e n s e r c o n s i d e r a d o s c o m o desperdicio. El p e n s a m i e n t o esbelto s e e n f o c a en optimizar los p r o c e s o s reduciendo o eliminando los d e s p e r d i c i o s . E s t e ha sido aplicado c o n éxito e n p r o c e s o s de ejecución q u e s e repiten continuamente, inicialmente e n manufactura y posteriormente extendido a otros ámbitos c o m o c a d e n a d e suministro y servicios entre otros, propiciando r e d u c c i o n e s significativas e n los tiempos y c o s t o s de ejecución del p r o c e s o . E n la p r e s e n t e tesis s e d e s e a extender el enfoque a un área q u e s a l e de la tradicional ejecución repetitiva continua: L a administración de proyectos. E n la administración de proyectos, se planea y coordina la integración de múltiples r e c u r s o s para lograr que los proyectos s e ejecuten de a c u e r d o a las e s p e c i f i c a c i o n e s y a un m e n o r costo posible. P a r a lograrlo, s e han desarrollado metodologías de administración de proyectos q u e permiten s e c u e n c i a r las actividades e n forma tal q u e s e minimice el tiempo y c o s t o d e ejecución de estas. D e s a f o r t u n a d a m e n t e , e n m u c h a s o c a s i o n e s por la complejidad de los p r o c e s o s surgen e v e n t o s i n e s p e r a d o s que complican el desarrollo d e los proyectos, esto propicia q u e s e altere s u ejecución, así c o m o s u s tiempos y c o s t o s . El p e n s a m i e n t o esbelto p u e d e representar mejorar aún m á s la administración de proyectos.. un e l e m e n t o. importante. para. El e n f o q u e tradicional e n e s t a área a s u m e normalmente q u e la duración de las actividades está predefinida de a n t e m a n o y q u e no p r e s e n t a áreas de oportunidad para la mejora y s e d e d i c a a optimizar la forma de s e c u e n c i a r l a s c o n énfasis en la ruta crítica. E l p e n s a m i e n t o esbelto rompe c o n este p a r a d i g m a . L a práctica ha d e m o s t r a d o q u e c a s i cualquier actividad e s susceptible de mejora si s e escudriña interiormente bajo la óptica del pensamiento esbelto y s e aplican las herramientas l.

(10) CAPITULO 1. INTRODUCCION. de e s b e l t e z . O b v i a m e n t e las actividades de la ruta crítica s o n los candidatos ideales. Otro p a r a d i g m a tradicional e s que una actividad no p u e d e ser iniciada hasta q u e la anterior concluyó. S i a n a l i z a m o s c o n detenimiento e s t a s actividades o b s e r v a r e m o s q u e e n m u c h o s de los c a s o s las actividades d e proyectos incluyen e l e m e n t o s q u e a ñ a d e n valor y otros que s o n solo preparación para hacerlo. M a n u f a c t u r a e s b e l t a e n s e ñ a a través de a l g u n a s herramientas q u e b u e n a parte de las a c t i v i d a d e s d e preparación son externas, e s decir que p u e d e n ser ejecutadas sin n e c e s i d a d d e requerir el equipo o e s p a c i o a disposición y por tanto p u e d e n ser iniciadas a n t e s d e q u e termine la anterior. D e igual m a n e r a , existen otras herramientas L e a n q u e p u e d e n ser a p l i c a d a s para hacer m a s eficiente y eficaz la administración d e proyectos. E s e e s el enfoque de la presente tesis. Existen y a a c e r c a m i e n t o s anteriores que han b u s c a d o aplicar los principios y herramientas del p e n s a m i e n t o esbelto en la administración de proyectos e n diversos r a m o s , incluyendo Industria de la construcción, desarrollo de software y mantenimiento m a y o r entre otros. S i n e m b a r g o , una revisión de la literatura al respecto m u e s t r a q u e no existe aún un enfoque estructurado para s u aplicación, c o m o si lo existe e n el c a s o d e manufactura, lo q u e g e n e r a amplia variabilidad e n la b o n d a d d e los resultados. E s t a tesis b u s c a s u b s a n a r e s a deficiencia.. 1.2 Antecedentes E n los últimos a ñ o s han llamado la atención un conjunto de principios, técnicas y herramientas q u e han surgido de la industria automotriz y q u e han p o s i c i o n a d o a las compañías, particularmente T o y o t a , c o m o líderes e n s u s m e r c a d o s al permitirles reducir significativamente los c o s t o s y tiempos de manufactura bajo un supuesto básico, q u e d i c e q u e " T o d a actividad que c o n s u m a costo o tiempo y no añada valor es desperdicio" El e l e m e n t o central del p r o c e s o e s el m a p e a r la c a d e n a d e valor del p r o c e s o e identificar los diferentes d e s p e r d i c i o s mediante métricas de e s b e l t e z (lean) y posteriormente utilizar herramientas para minimizar los d e s p e r d i c i o s , este enfoque c o n o c i d o c o m ú n m e n t e c o m o pensamiento esbelto ha e m p e z a d o a impactar otros ámbitos, y a q u e , a h o r a s e habla de " L e a n S u p l y C h a i n " , " L e a n Enterprise", L e a n Office", L e a n S e r v i c e s " entre otros. Desafortunadamente, no existe un modelo, metodología o e n f o q u e claro que permita aplicarla a la administración de proyectos e n g e n e r a l , c o m o si lo existe para la manufactura, esto propicia alta variabilidad e n la calidad de los resultados obtenidos c o n este enfoque.. 2.

(11) CAPITULO 1. INTRODUCCION. C u a n d o los p r o y e c t o s no s o n administrados eficientemente incurren en costos y g a s t o s i n n e c e s a r i o s q u e s e transforman en pérdidas q u e trastocan las finanzas d e las c o m p a ñ í a s q u e s e d e d i c a n a los proyectos e n g e n e r a l . U n o d e los entornos d o n d e esto s e presenta c o n m u c h a f r e c u e n c i a e s en la industria d e la construcción, la cual tiene una importancia relativamente alta en nuestro país. E n los últimos a ñ o s la industria d e la construcción había crecido en forma significativa a y u d a d a e n gran parte por los créditos otorgados por instituciones financieras a t a s a s m u y atractivas para los clientes e inclusive para los m i s m o s constructores. El sector d e la construcción s e caracteriza por s u e s t r e c h a relación c o n la m a r c h a d e la e c o n o m í a e n g e n e r a l , por la inversión del sector público, por la situación d e las t a s a s d e interés y la c a p a c i d a d d e c o m p r a d e la población, así c o m o las p o s i b i l i d a d e s d e obtener un financiamiento. A c t u a l m e n t e el s e c t o r vivienda por una crisis del s i s t e m a hipotecario en los E s t a d o s U n i d o s , q u e s e extendió a otros países. L o s créditos para construcción s e han restringido, lo q u e c o l o c a a la industria d e la construcción en u n a situación p o c o favorable. E n e s t a s circunstancias, adquiere mayor relevancia la n e c e s i d a d de s e r eficientes e n los p r o c e s o s , no solo c o m o requisito para aumentar s u s g a n a n c i a s , sino incluso, en las circunstancias actuales para poder sobrevivir.. 1.3 Planteamiento del problema L o s principales p r o b l e m a s d e la industria d e la construcción s o n bien c o n o c i d o s : B a j a productividad, retrabajos, inseguridad, m a l a s c o n d i c i o n e s d e trabajo y c a l i d a d ineficiente. L a s e m p r e s a s constructoras p a d e c e n en cierta m e d i d a d e ¡neficiencias y d e s p e r d i c i o s q u e v a n e n perjuicio directo del cliente final, al recibir un producto fuera d e tiempo y c o n fallas e n s u c a l i d a d . A ú n y c u a n d o existe u n a programación detallada d e las actividades a realizar s e m a n a por s e m a n a , e s t a s no s e logran concretar al 1 0 0 % d e b i d o a la falta de seguimiento a d e c u a d o por parte d e los r e s p o n s a b l e s del proyecto. U n a herramienta metodológica ayudaría e n gran parte a mejorar los tiempos de r e s p u e s t a , así c o m o ahorros e n desperdicios d e tiempo y material. L o s principios d e manufactura y producción e s b e l t a s o n los pilares para el desarrollo d e nuevas técnicas q u e a y u d e n a mejorar la calidad del servicio o producto, así c o m o una. 3.

(12) INTRODUCCION. CAPITULO 1. mejora e n las f i n a n z a s significativamente.. de. las. constructoras. que. le. permitan. crecer. 1.4 Objetivo Desarrollar un m o d e l o de administración de proyectos aplicable en la industria d e la construcción q u e permita hacer más eficiente y e f i c a z la ejecución de los proyectos m e d i a n t e la incorporación estructurada de los principios y herramientas del p e n s a m i e n t o e s b e l t o . El m o d e l o d e b e incluir un procedimiento o metodología estructurada de implantación q u e permita identificar los d e s p e r d i c i o s , cuantificar su impacto financiero y reducirlos a partir de las herramientas de e s b e l t e z . El m o d e l o será validado e n un c a s o práctico que permita reflejar las b o n d a d e s del m i s m o , e l i m i n a n d o d e s p e r d i c i o s que g e n e r e n ahorros para las o r g a n i z a c i o n e s d e d i c a d a s a e s t a industria.. 1.5 Hipótesis L a investigación b u s c a c o m p r o b a r q u e e s posible implementar los principios de p e n s a m i e n t o e s b e l t o e n las e m p r e s a s constructoras de vivienda residencial, a través d e un procedimiento de implantación de a c u e r d o a las f i n a n z a s del negocio, la estandarización de los p r o c e s o s y un m é t o d o de control y monitoreo de los p r o y e c t o s , así I medición de la efectividad de los m i s m o s .. 1.6 Método de investigación a) E n una primera e t a p a s e realizó una investigación y revisión de material bibliográfico referente al p e n s a m i e n t o esbelto, para c o n o c e r a fondo los orígenes, principios y herramientas fundamentales para cimentar las b a s e s de la metodología a diseñar, d e igual m a n e r a s e revisara material bibliográfico referente a Administración d e proyectos, así c o m o a C a d e n a de Valor. b) P o s t e r i o r m e n t e s e analizaron metodologías existentes d e integración del p e n s a m i e n t o e s b e l t o e n la Administración de P r o y e c t o s en diferentes s e c t o r e s industriales, c o n la finalidad de realizar una comparativa, resaltando fuerzas y ventajas y d e t e c t a n d o debilidades y áreas de oportunidad.. 4.

(13) INTRODUCCION. CAPITULO 1. c) Desarrollar un procedimiento congruente y robusto de incorporación del p e n s a m i e n t o e s b e l t o e n la Administración de P r o y e c t o s de construcción. d) V a l i d a r el procedimiento en un c a s o práctico c o n una constructora viviendas d e tipo r e s i d e n c i a l .. 1.7 Alcance y limitaciones A u n q u e el procedimiento a proponer p u e d e aplicar por igual a la administración d e proyectos e n general, la investigación s e enfocará solo a la administración d e proyectos de construcción. L a validación s e restringe a su aplicación en un c a s o práctico, a p o y a d o en la C o n s t r u c t o r a " C a s a s - Chávez" la cual ha d a d o facilidades para el estudio de c a m p o y recolección d e información. Dentro d e las limitaciones s e encuentra principalmente: - Falta de información e n el sitio d e trabajo. - L a s i n c l e m e n c i a s del tiempo q u e no permitían un a v a n c e de a c u e r d o a programa. - T i e m p o suficiente para ver metodología p r o p u e s t a .. los. resultados e s p e r a d o s de. acuerdo. a. la. 1.8 Estructura de la Tesis L a p r e s e n t e T e s i s está c o n f o r m a d a por cinco capítulos s i e n d o el primero de estos la parte introductoria e n d o n d e s e d e s c r i b e n los a n t e c e d e n t e s , el planteamiento del p r o b l e m a , el objetivo, la hipótesis, los métodos de investigación, así c o m o s u a l c a n c e y limitaciones. P o s t e r i o r m e n t e s e presenta el capítulo d o s d e n o m i n a d o " M a r c o Teórico", d o n d e contiene información bibliográfica referente al P e n s a m i e n t o E s b e l t o , así c o m o herramientas m á s u s a d a s y a l g u n a s otras metodologías d e implantación que existen. E n el capítulo tres s e podrá observar el procedimiento propuesto q u e a y u d a a las o r g a n i z a c i o n e s q u e trabajan por proyectos a administrarlos de una m a n e r a esbelta, aquí la metodología propuesta s e deriva de una serie de comparativas entre diferentes m é t o d o s a n a l i z a d o s en el capitulo s e g u n d o , en d o n d e s e analizaron ventajas y d e s v e n t a j a s de c a d a una de ellas y así lograr la propuesta.. 5.

(14) CAPITULO 1. INTRODUCCION. El capítulo cuatro presenta la aplicación del método propuesto a través de un estudio de c a m p o ( c a s o práctico) que sirve para validar c a d a uno de los p a s o s q u e la c o m p o n e n . Mientras q u e e n el capítulo cinco s e o b s e r v a n las c o n c l u s i o n e s de la investigación, del estudio de c a m p o y su análisis, así c o m o una serie de r e c o m e n d a c i o n e s p a r a investigaciones futuras similares.. 6.

(15) CAPITULO 2. MARCO TEORICO. CAPITULO 2. MARCO TEORICO. 2.1 Fundamentos del pensamiento esbelto C o m o punto d e partida s e investigaron diferentes fuentes de aplicación de p e n s a m i e n t o e s b e l t o , encontrándose una serie de información muy v a l i o s a que sirvió d e soporte p a r a desarrollar el modelo propuesto.. 2.1.1 La Cadena de Valor El c o n c e p t o " C a d e n a d e V a l o r " e s un término normalmente u s a d o por el grupo d e e m p r e s a s , p r o v e e d o r e s y clientes q u e p r o d u c e n y c o n s u m e n un producto o a l g u n a d e s u s partes. (Marchand 1996). C a l i d a d , confiabilidad e n las entregas, d e s e m p e ñ o del producto, así c o m o su precio (Tracey 2001) s o n puntos importantes a c o n s i d e r a r para lograr una satisfacción entre las partes que involucran la c a d e n a d e valor; pero e s importante delimitar los a l c a n c e s de la c a d e n a c o n la finalidad d e cubrir dichos puntos y realizar los c a m b i o s pertinentes para la implementación d e e s t a forma de administración (Larson 2002). T r a c e y , L i m y V o n d e r e m b s e (2005) en el articulo: " E l impacto de las c a p a c i d a d e s d e la Administración de la C a d e n a del Suministro e n el d e s e m p e ñ o de los n e g o c i o s " , m e n c i o n a n que las c a p a c i d a d e s d e b e n s e r eficientes en el a l m a c e n a m i e n t o y control de inventarios, así c o m o en a b a s t e c i m i e n t o s y/o c o m p r a s , p r o c e s a m i e n t o d e órdenes, producción y hasta el e m p a q u e , con la finalidad d e p o s e e r una ventaja competitiva en el m e r c a d o global. P a r a lograr q u e la c a d e n a de valor s e a completamente efectiva no solo e s suficiente hablar c o n los clientes inmediatos, sino que a d e m á s s e tienen que incorporar a los clientes y a los clientes de los clientes y así s u c e s i v a m e n t e ( M a r c h a n d 1996), d e b i d o a q u e no s e pueden dejar fuera de las investigaciones de m e r c a d o al último c o n s u m i d o r y al resto de los integrantes de la c a d e n a ; c o n c e p t o q u e s e comparte c o n T r a c e y (2004) pero, a p l i c a d o al sector manufactura, e n d o n d e involucra a los departamentos de c o m p r a s , logística y producción, i n c l u y e n d o a los clientes y p r o v e e d o r e s para conformar una integración vertical. L a c a d e n a d e valor forma parte trascendental en las estrategias de las o r g a n i z a c i o n e s , d e b i d o a q u e el verdadero valor al cliente s e d a c o m o resultado de la m i s m a ; y a q u e , el q u e logra tener mejor integrada s u c a d e n a , tendrá mejores t i e m p o s d e entrega, calidad en el producto, atención y servicio al cliente (Vizcaíno 2001), opinión compartida con García (2001) al señalar que d e b e. 7.

(16) CAPITULO 2. MARCO TEORICO. haber una unión entre la e m p r e s a y el proveedor c o m o factor decisivo para la optimización d e la c a d e n a de suministro. T o d a s las industrias s o n s u s c e p t i b l e s a aplicar la administración de la c a d e n a de suministro o valor y por m e n c i o n a r algunas t e n e m o s a las del sector químico, alimentos, transporte, c o m u n i c a c i o n e s y la industria automotriz, las c u a l e s han c o n s i d e r a d o a la c a d e n a de valor c o m o factor clave e n s u s estrategias de c o m p e t e n c i a . (Mamullan 1996). P o r tal motivo q u i e n e s ¡mplementen S C M (Supply C h a i n M a n a g e m e n t ) deberán ser c a p a c e s de ligarlo e n forma externa de tal m a n e r a q u e s i e m p r e estén presentes los clientes y los p r o v e e d o r e s (Larson 2007). Así m i s m o s e p u e d e n formar equipos d e c a d e n a d e valor q u e permitan g e n e r a r p r o y e c t o s específicos y a s e a de maximización de utilidades o de reducción d e c o s t o s ( P a g a n i n i 2007). E x i s t e n ciertos m é t o d o s q u e permiten eficientar la c a d e n a de valor c o m o lo m e n c i o n a L a m b e r t (2004) e n s u s o c h o p r o c e s o s e s e n c i a l e s para lograr el éxito e s p e r a d o ; t a m b i é n e s r e c o m e n d a b l e lograr un b a l a n c e a d e c u a d o entre los servicios outsourcing y los servicios internos de las compañías, b u s c a n d o una m e z c l a p a r a a p r o v e c h a r al m á x i m o los recursos, así c o m o implementar a c c i o n e s preventivas, correctivas y predictivas (Atkinson 2006), todo lo anterior d e b e ser p l a n e a d o a través d e un rol estratégico, el cual permitirá e s t a b l e c e r metas y objetivos p a r a la consolidación de la c a d e n a de valor (Lacefield 2007). A c t u a l m e n t e s e ofrecen p a q u e t e s c o m p u t a c i o n a l e s que a y u d a n a la administración d e la c a d e n a de valor, lo cual permite una mejor visualización y un amplio p a n o r a m a de la situación, llegando a generar ahorros c o n s i d e r a b l e s a las o r g a n i z a c i o n e s , por c o n c e p t o manejo de inventarios y fletes entre otros. (Trebilcock 2 0 0 7 ) . C o i n c i d i e n d o c o n Jharkharia (2004), e n d o n d e afirma q u e las Tecnologías d e Información serán trascendentales e n la c a d e n a del suministro y valor. C u r i o s a m e n t e lo anterior s e contrapone c o n González y S á n c h e z (2003) al c o m e n t a r s o b r e una e n c u e s t a a p l i c a d a a e m p r e s a s a c e r c a de la aplicación de las T e c n o l o g í a s d e Información, e n d o n d e los e n c u e s t a d o s afirman ver resultados d e c e p c i o n a n t e s ; y a q u e solo el 2 1 % afirmó haber tenido resultados que e x c e d i e r o n s u s expectativas, lo que sugiere c o n lo anterior que no e s posible optimizar la c a d e n a de valor con soluciones tecnológicas exclusivamente. D e s a f o r t u n a d a m e n t e a l g u n a s e m p r e s a s que han utilizado algún software o Tecnología d e Información c o n la finalidad de una mejor administración e n la c a d e n a del suministro no han obtenido los resultados e s p e r a d o s , debido que la herramienta requiere información c o m o pronósticos, planeación de la d e m a n d a e s p e r a d a , así c o m o planeación a largo plazo y los c o m p r a d o r e s de los s i s t e m a s e s p e r a n ver r e s u l t a d o s inmediatos, c o s a que difícilmente sucederá d a d o que para obtener la información s e requiere de determinado tiempo. (Foster 2002). 8.

(17) CAPITULO 2. MARCO TEORICO. Definir alternativas a los clientes son parte fundamental de la c a d e n a de valor, d a d o lo anterior los p r o v e e d o r e s de productos y servicios d e b e n h a c e r s e la pregunta ¿"que p a s a s i " ? , c o n el objeto de c o n o c e r los requerimientos y n e c e s i d a d e s d e los clientes que forman parte de la c a d e n a de suministro, debido principalmente a q u e a h o r a los ciclos de vida de los productos s o n m a s cortos, así c o m o los niveles d e servicio c a d a v e z s o n m a s estrictos. ( M a l d o n a d o 2004). E n r e s u m e n la administración de la c a d e n a de valor e s un s i s t e m a de operación continuamente e n evolución (Tracey 2001), el cual aplica para toda e m p r e s a sin importar s u t a m a ñ o organizacional o sector e n particular y para lograrlo s e s u g i e r e n a l i a n z a s estratégicas q u e permitan c o n s o l i d a r s e a los involucrados (Cullen 2006) y c o m o lo m e n c i o n a n T r a c e y , Fite y Sutton (2004) que para lograr m a n t e n e r la c a d e n a c o n el valor q u e s e requiere, e s n e c e s a r i o definir y construir instrumentos de medición q u e permitan evaluar el d e s e m p e ñ o de la c a d e n a . P a r a consolidarlo e s fundamental identificar y eliminar los d e s p e r d i c i o s q u e influyen negativamente.. 2.1.2 Los Desperdicios E n un p r o c e s o productivo s e utilizan máquinas, materias primas y m a n o de obra, así c o m o tecnología y recursos financieros en d o n d e s e tiene c o m o resultado u n a combinación de todos estos factores para la elaboración de productos o s e r v i c i o s . E n c a d a actividad s e a g r e g a valor, e n d o n d e s e involucra la m a n o d e o b r a y los r e c u r s o s que s e utilizan y así s e va realizando en c a d a uno d e los p a s o s del p r o c e s o . E n Japón utilizan la p a l a b r a m u d a para indicar desperdicio o despilfarro y cualquier s i s t e m a con p e n s a m i e n t o esbelto, define desperdicio c o m o cualquier actividad h u m a n a q u e a b s o r b e recursos pero no crea valor. ( W o o d 2004) D e s p e r d i c i o e s toda la m a l a utilización de los recursos d e las e m p r e s a s . S e d e s p e r d i c i a n m u c h a s horas de trabajo por ineficacia en la programación y planificación d e las tareas, c o m o también se d e s p e r d i c i a n posibilidades de ganar nuevos m e r c a d o s por c a r e c e r de productos de calidad o por e x c e s o e n s u s costos d e producción. T a m b i é n hay q u e tomar e n cuenta que s e presentan los d e s p e r d i c i o s de c a p a c i d a d e s , d e los recursos y de la oportunidad de generar riqueza, hay un factor m u y importante q u e no s e toma en cuenta de m a n e r a contable, pero que resulta ser un r e c u r s o q u e s u e l e ser despilfarrado sin ningún control y e s el tiempo, el c u a l d e b e s e r para la e m p r e s a un objetivo concreto d e su eliminación. El d e s p e r d i c i o d e b e s e r objeto de atención y c u i d a d o tanto por parte de c a d a una de las p e r s o n a s involucradas en la organización, d e s d e los operarios hasta la alta dirección. M e n o r e s niveles de desperdicio implica mayor calidad, más productividad, m e n o r e s c o s t o s y por lo tanto m e n o r e s precios, ello g e n e r a tanto. 9.

(18) MARCO TEORICO. CAPITULO 2. un m a y o r c o n s u m o por parte d e los clientes. E l llegar a combatir el d e s p e r d i c i o e s lograr u n a m e j o r a c o n t i n u a y por lo tanto una e m p r e s a e x i t o s a . E n J a p ó n utilizan la p a l a b r a " m u d a " p a r a indicar el d e s p e r d i c i o o despilfarro. Y cualquier s i s t e m a c o n p e n s a m i e n t o e s b e l t o , define d e s p e r d i c i o c o m o cualquier actividad h u m a n a q u e a b s o r b e r e c u r s o s , pero no c r e a valor ( W o o d , 2 0 0 4 ) . Taiichi O h n o identificó siete tipos d e d e s p e r d i c i o s y s e p u e d e n o b s e r v a r e n la siguiente tabla:. |. Tipo de desperdicio. Clasificación Desperdicios. 1.- Defectos. Material defectuoso Errores de documentación Producción para mantenerse ocupado. 2.- Sobreproducción. Tamaño de lotes excesivos Desperdicio de capacidad. Proceso innecesario. 3.- Sobreprocesamiento. Proceso para retrabajos Espera por materiales Espera por autorización. 4.- Espera. Exceso de materia prima Exceso en inventario en proceso 5.- Inventario innecesario. Exceso en producto terminado Desperdicio de espacio Levantar/bajar; Adelante/atras Desplazamiento por herramental/matl.. 6.- Movimiento. Movimiento innecesario de operador Movimiento de materiales (lay-out) Movimiento de papelería. 7.- Transporte. Tabla 1 Tipos de desperdicio. En. los. siguientes. apartados. se. comenta. con. mayor. detenimiento,. c o m p o s i c i ó n y características d e los tipos de d e s p e r d i c i o .. 10. la.

(19) CAPITULO 2. MARCO TEORICO. 2.1.2.1 Defectos L a n e c e s i d a d d e corregir partes en p r o c e s o o de producto terminado, así c o m o también reciclar o destruir productos que no reúnen las c o n d i c i o n e s n e c e s a r i a s y ó p t i m a s de calidad provocan importantes pérdidas. A esto d e b e s u m a r s e las pérdidas g e n e r a d a s por g a s t o s de garantías, servicios técnicos, r e c a m b i o de productos, así c o m o pérdida d e clientes y ventas. E s lo q u e e n materia de costos de calidad s e le c o n o c e c o m o c o s t o s por fallas internas y c o s t o s por fallas externas. L o s d e f e c t o s s o n d e s p e r d i c i o s q u e d e b e n de eliminarse. Esto s e logrará c u a n d o s e t e n g a u n a concentración en los p r o c e s o s y actividades y no c u a n d o y a s e t e n g a n los d e f e c t o s . S e d e b e ofrecer una capacitación al personal p a r a q u e realice s u s actividades y sobretodo tener una supervisión constante, sin dejar d e tomar e n c u e n t a q u e la calidad e s un factor importante e n cualquier área d e la organización, lo cual s e transmitirá e n las actividades que s e realicen y q u e será p a l p a d a e n los artículos y servicios que reciban los clientes. L a mejora continua de c a d a p e r s o n a y actividad e n la e m p r e s a será la que a y u d e a q u e s e eliminen los defectos; ya que, s e tendrá c o m o resultado la revisión d e c a d a una de las partes que involucran la elaboración d e los productos. 2.1.2.2. Sobreproducción. E s m u y c o m ú n q u e e n una e m p r e s a s e presente una sobreproducción debido a q u e no s e c u e n t a c o n una planeación de todas las áreas e n s u s p r o c e s o s y actividades. U n a sobreproducción e s c u a n d o s e tiene un e x c e s o d e oferta de m a n e r a g e n e r a l , por lo q u e s e o b s e r v a que s e tiene d e m a s i a d o de todo, e s c u a n d o s e h a p r o d u c i d o por sobre la d e m a n d a . E n las o r g a n i z a c i o n e s la planeación d e b e iniciar c o n trabajar e n b a s e a órdenes de trabajo, e n d o n d e s e fabrica solo las p i e z a s c o n ciertas e s p e c i f i c a c i o n e s d a d a s por el cliente. T a m b i é n e s m u y c o m ú n q u e normalmente s e fabriquen c o m p o n e n t e s estándar sin q u e s e t e n g a una cantidad real e s t i m a d a del d e s p e r d i c i o de material d e b i d o a d e f e c t o s , fallas o errores, por lo q u e s e realiza la orden de producción extra a la requerida y e n m u c h o s c a s o s s e cuenta c o n un sobre inventario d e producto en p r o c e s o y de producto terminado q u e tomará d e m a s i a d o tiempo e n c o n s u m i r s e . P a r a llegar a la solución de eliminar la sobreproducción e s importante realizar estudios del cliente p a r a poder c o n o c e r mejor el producto q u e requiere, d a n d o las e s p e c i f i c a c i o n e s y las cantidades que d e s e a , así m i s m o s e procede a. 11.

(20) CAPITULO 2. MARCO TEORICO. realizar la planeación e n la e m p r e s a e n d o n d e todas las áreas tienen q u e llevar a c a b o s u control p a r a no producir d e más. T o m a n d o d e m a n e r a a d e c u a d a la planeación s e tenderá a disminuir este d e s p e r d i c i o , permitiendo a la compañía no tener ningún tipo d e pérdidas a d e m á s d e q u e s e logrará tener un beneficio económico exitoso.. 2.1.2.3 Sobreprocesamiento El no tener un p r o c e s o a d e c u a d o d e cómo elaborar un producto llevará a q u e s e realicen p a s o s q u e no serán n e c e s a r i o s y lograrán q u e s e p r o d u z c a un d e s p e r d i c i o d e tiempo. E l p r o c e s o a d e c u a d o e s realizar s o l a m e n t e las actividades n e c e s a r i a s p a r a la elaboración d e un producto o servicio, c o n el material, las herramientas, la maquinaria y el personal a d e c u a d o y sobretodo, necesario. A n t e s d e q u e s e t e n g a el arranque de un p r o c e s o s e d e b e d e estudiar c a d a una d e las a c t i v i d a d e s c o n el fin d e q u e s e eliminen las q u e no añadan valor al producto o servicio. 2.1.2.4 Espera L o s t i e m p o s d e e s p e r a s e presentan principalmente e n : L o s tiempos d e preparación, los t i e m p o s e n q u e u n a pieza d e b e e s p e r a r a otra para continuar s u p r o c e s a m i e n t o , e s p e r a d e un lote para el p r o c e s a m i e n t o d e l lote anterior, pérdidas d e tiempo por labores d e reparaciones o mantenimientos, tiempos de e s p e r a d e ó r d e n e s , t i e m p o s d e e s p e r a de materias primas o i n s u m o s . T a m b i é n los t i e m p o s d e e s p e r a s e presentan e n las labores administrativas. Y t o d o s e s t o s t i e m p o s muertos o c a s i o n a n m e n o r e s niveles d e productividad. 2.1.2.5 Inventario Innecesario El factor d e l inventario innecesario tiene m u c h o s motivos y e n él s e cuantifican tanto los inventarios d e i n s u m o s o materias primas, c o m o de repuestos o r e f a c c i o n e s , producto e n p r o c e s o e inventario d e producto terminado. E l punto óptimo d e p e d i d o s c o m o el querer a s e g u r a r s e d e i n s u m o s , materias p r i m a s y r e f a c c i o n e s por factores externos c o m o e s c a s e z d e producto, huelgas o algún otro factor q u e influya e n el abastecimiento, así c o m o el querer a p r o v e c h a r d e s c u e n t o s o bajos precios por v o l u m e n o hasta formar stock ante posibles i n c r e m e n t o s d e precios, s o n los motivos g e n e r a d o r e s d e este importante factor d e d e s p e r d i c i o .. 12.

(21) CAPITULO 2. MARCO TEORICO. E n el c a s o d e productos e n p r o c e s o s e forman stocks para garantizar la continuidad d e p r o c e s o s ante posibles fallas de máquinas, tiempos de preparación y p r o b l e m a s de calidad. A los factores descritos en la sobreproducción d e b e n a g r e g a r s e pérdidas por mal manejo de materiales, rotura o rompimiento del producto, vencimiento o c a d u c i d a d , pérdida de factores cualitativos y cuantitativos así c o m o fuera de t e m p o r a d a . El inventario i n n e c e s a r i o e s la c o n s e c u e n c i a de una sobreproducción la cual s e c o m e n t ó anteriormente. P o r lo que al evitar el inventario e n e x c e s o e s lo que hará q u e s e t e n g a una reducción de costos, así c o m o una rotación del material e n s u tiempo a d e c u a d o , y a s e a para continuar c o n su p r o c e s o o para iniciarlo o llevarlo a las m a n o s del cliente. 2.1.2.6 Movimiento Innecesario Aquí s e h a c e referencia a todos los d e s p e r d i c i o s g e n e r a d o s en los movimientos físicos q u e el p e r s o n a l realiza en e x c e s o debido entre otros motivos a una falta d e planificación e n materia ergonómica. E s t o no solo provoca una menor producción por unidad de tiempo, sino q u e a d e m á s implica c a n s a n c i o y fatigas q u e originan bajos niveles d e productividad. U n a estación de trabajo mal diseñada e s c a u s a de q u e el p e r s o n a l m a l g a s t e energía e n m o v i m i e n t o s innecesarios, constituyendo el sexto tipo de d e s p e r d i c i o s . L a s herramientas, los equipos, los materiales y las instrucciones que s e n e c e s i t a n p a r a realizar el trabajo han de c o l o c a r s e e n el lugar más conveniente p a r a q u e el trabajador ahorre energía. E n las e m p r e s a s d e c l a s e mundial el personal de primera línea no ha de ir a b u s c a r a y u d a , sino q u e la r e c l a m a para que e s t a v a y a a ellos. E n primer lugar superar e s t o s d e s p e r d i c i o s requiere de una mejora tanto en la calidad c o m o así también e n las l a b o r e s d e mantenimiento, mejora e n los procedimientos de preparación (los altos p l a z o s d e preparación llevan a e x c e s o s de inventarios de productos e n p r o c e s o ) , la mejor selección y contratación a largo plazo c o n los p r o v e e d o r e s y un mejor recorrido de los i n s u m o s y partes durante el p r o c e s o productivo. P o r otro lado s e requiere de un continuo p r o c e s o d e simplificación, para lo cual e s f u n d a m e n t a l mejorar de m a n e r a constante los niveles de calidad y productividad vía la mejora continua. A s u v e z la mejora continua requiere de un p r o c e s o d e capacitación y adiestramiento q u e permita al personal comprender, entender y tomar c o n c i e n c i a d e los distintos tipos de desperdicio y la forma e n q u e c a d a uno de ellos d e b e s e r c o m b a t i d o .. 13.

(22) MARCO TEORICO. CAPITULO 2. 2.1.2.7 Transporte o desplazamiento E s el despilfarro vinculado a los e x c e s o s e n el transporte interno, directamente r e l a c i o n a d o s c o n los errores en la ubicación de las máquinas y las relaciones sistémicas entre los diversos s e c t o r e s productivos. Ello o c a s i o n a g a s t o s por e x c e s o d e manipulación, lo cual lleva a una s o b r e utilización de m a n o d e obra, transportes y energía, c o m o así también de e s p a c i o s para los traslados internos, c o m o lo e s c u a n d o s e tienen a l m a c e n e s intermedios no n e c e s a r i o s . El tener un a c o m o d o a d e c u a d o de las máquinas, p e r s o n a l , material y herramientas, evitará q u e s e tenga que estar c a m b i a n d o d e lugar de m a n e r a e x c e s i v a . C a d a u n a d e las áreas d e b e n estar a c o m o d a d a s estratégicamente para q u e no s e t e n g a un transporte e x c e s i v o en el p r o c e s o dentro del área de producción.. 2.1.3 Administración de la Cadena de Valor V a l o r e s todo aquello q u e h a c e que los clientes valoren el producto y estén d i s p u e s t o s a p a g a r por él, e n el c a s o de las e m p r e s a s manufactureras, e s t a s sobreviven g r a c i a s a la transformación de las materias primas e n productos terminados q u e los clientes valoran. D i c h a transformación s e lleva a c a b o a través d e un p r o c e s o , e s decir una serie de o p e r a c i o n e s q u e a ñ a d e n valor al producto y s e le c o n o c e c o m o c a d e n a de valor y el objetivo de la Administración de la C a d e n a d e V a l o r e s m a x i m i z a r el flujo de valor a lo largo del p r o c e s o mediante la c o n s t a n t e eliminación sistemática de los d e s p e r d i c i o s . (Tapping et. al., 2002) L a Administración d e la C a d e n a de V a l o r ( V S M ) e s una metodología propuesta por D o n T a p p i n g , la cual consta de o c h o p a s o s , m o s t r a d o s en la Figura 1.. Figura 1 Metodología de Tapping. 14.

(23) CAPITULO 2. MARCO TEORICO. 1. - C o m p r o m i s o c o n la filosofía "Lean" E s un p r o c e s o d e sensibilización e n d o n d e s e muestra a la Alta Dirección de las o r g a n i z a c i o n e s la n e c e s i d a d de eliminar los d e s p e r d i c i o s mediante c o m p a r a c i o n e s c o n la c o m p e t e n c i a , s u g e r e n c i a s emitidas por los clientes, t e n d e n c i a s del m e r c a d o y a l g u n o s otros factores que " a y u d e n " a ubicar a la empresa. E n e s t a e t a p a s e d e b e identificar al "campeón" quien será el r e s p o n s a b l e de liderar c a d a u n a d e las iniciativas " L e a n " . P o s t e r i o r m e n t e s e e s t a b l e c e un equipo guía q u e implementa las iniciativas en toda la organización U n a v e z p r o p u e s t o s el c a m p e ó n y el equipo guía e s el momento de arrancar el V S M . L a siguiente e t a p a e s ir al "piso" de la planta, c o n la finalidad de ver la problemática d e s d e otra perspectiva y tener la información completa de la situación d e la operación cotidiana. 2. - Seleccionar el flujo de valor a analizar L a s e m p r e s a s manufactureras sobreviven debido a la transformación de la materia prima e n producto terminado q u e s u s clientes valoran d e p e n d i e n d o de las características q u e ellos a p r e c i a n . El c o n c e p t o d e flujo de valor c o n s t a de todo aquello (incluyendo las actividades q u e no a ñ a d e n valor) que h a c e posible tal transformación. C o m o comunicación, transporte y manejo de materiales, programación y control de la producción, la red de p r o c e s o s y o p e r a c i o n e s a través de las c u a l e s materiales e información fluye e n tiempo y e s p a c i o a m e d i d a q u e ocurre la transformación. C o n la finalidad d e s e l e c c i o n a r el flujo de valor s e h a c e u s o de varias herramientas c o m o el análisis de cantidad de producto ( P Q ) , q u e trata de hacer un gráfico P a r e t o c o n el propósito de determinar c u a l e s s o n los productos que representan la m a y o r g a n a n c i a para la e m p r e s a . Otra técnica e s el análisis d e la ruta de productos que c o n s i s t e e n determinar aquellos p r o d u c t o s q u e tienen o p e r a c i o n e s e n c o m ú n , d e s p u é s s e agrupan en familias y s e a n a l i z a la g a n a n c i a q u e representa para la c o m p a ñ í a .. 15.

(24) CAPITULO 2. MARCO TEORICO. 3. - Aprender acerca de "Lean" Aquí d e b e n definirse los conocimientos y implementar las prácticas d e V S M .. habilidades. n e c e s a r i a s para. P a r a t o d a s las d e f i c i e n c i a s e n c o n t r a d a s s e d e b e e s t a b l e c e r un plan de entrenamiento con la finalidad de reforzar al p e r s o n a l involucrado, posteriormente e v a l u a r los resultados y retroalimentación requerida. 4. - Mapeo del estado actual E s t a e t a p a c o n s i s t e e n recolectar datos y mostrar gráficamente el flujo de material e información actual d e la c a d e n a de valor. P a r a facilitar la tarea s e h a c e uso de un formato y simbología estándar (Story board) e n d o n d e s e p u e d e o b s e r v a r toda la información relevante para detectar los d e s p e r d i c i o s e n los p r o c e s o s de la c a d e n a de valor. E s t e m a p e o d e b e estar b a s a d o e n la información y observación de piso más que las d e s c r i p c i o n e s d e gerentes o directivos q u e generalmente s o n los e n c a r g a d o s d e indicar c o m o sería la operación y no c o m o realmente lo e s . 5. - Identificar m é t r i c a s "Lean" L a s métricas lean s o n una forma sencilla de medir el grado actual de e s b e l t e z en los p r o c e s o s y m u e s t r a n un punto de referencia para medir el d e s e m p e ñ o de la c a d e n a d e valor. El u s o d e técnicas v i s u a l e s proporciona una serie de ventajas, d a d o que e x p r e s a n c l a r a m e n t e las áreas de oportunidad para mejorar, permitiendo estimar el potencial d e mejora, e s t a b l e c i e n d o las prioridades de la c o m p a ñ í a y la forma en q u e s e e v a l u a r á n los a v a n c e s . 6. - Mapeo del estado futuro E n e s t a e t a p a s e d e b e realizar un plano de las metas o niveles de mejora que se d e s e a n a l c a n z a r al implantar V S M . E s n e c e s a r i o tomar e n cuenta el m a p e o s i e m p r e q u e s e realice evaluación d e los a v a n c e s logrados.. una. 7. - Creación de eventos Kaizen E s importante e s t a b l e c e r p l a n e s de mejora K a i z e n q u e permitan mejorar los p r o c e s o s identificados c o m o susceptibles de mejora dentro de la c a d e n a de valor.. 16.

(25) CAPITULO 2. MARCO TEORICO. 8.- I m p l e m e n t a c i ó n de eventos Kaizen E s n e c e s a r i o e s t a b l e c e r un calendario q u e muestre claramente el d e s e m p e ñ o d e los p l a n e s K a i z e n , los logros y las metas propuestas, c o n la finalidad de llevar un control a d e c u a d o d e los e s f u e r z o s .. 2.1.4 El Sistema KAIZEN El K a i z e n e s un s i s t e m a e n f o c a d o e n la mejora continua y s u s c o m p o r t a m i e n t o s , e s t a p a l a b r a , proviene del japonés KAI q u e significa c a m b i o y Z E N q u e significa b u e n o , K A I Z E N e s una orientación al p r o c e s o contrario a las formas o c c i d e n t a l e s de innovación q u e están m a s orientadas a los resultados. El K a i z e n inicia c o n el reconocimiento de la n e c e s i d a d de mejorar, porque si el p r o b l e m a no s e r e c o n o c e , no existe una n e c e s i d a d de mejorar. P o r lo general e n la mayoría d e los c a s o s no s e a c e p t a que existe un p r o b l e m a , s e p i e n s a que s o n otros los q u e d e b e n c a m b i a r y no uno m i s m o , no hay un verdadero reconocimiento d e q u e realmente existen los p r o b l e m a s y e s a falta de aceptación e s lo q u e p r o v o c a q u e el esfuerzo realizado s e v e n g a abajo. E l K a i z e n e s un p r o c e s o continuo que afecta a todos los q u e pertenecen a una organización, iniciando por la alta dirección, p a s a n d o por los gerentes y sin importar s u s jerarquías, todos d e b e n estar implicados en algún a s p e c t o referente al K a i z e n . E n J a p ó n s e han utilizado m u c h o los s i s t e m a s de s u g e r e n c i a s los c u a l e s contribuyen m u c h o a m a n t e n e r el control total de la calidad; ya que, s o n una vía rápida p a r a q u e los e m p l e a d o s proporcionen s u s a p o r t a c i o n e s e n cualquier a s p e c t o q u e p u e d a s e r mejorado. K a i z e n ha g e n e r a d o una forma de p e n s a m i e n t o orientada tanto al p r o c e s o c o m o a las p e r s o n a s ; ya que, los p r o c e s o s d e b e n s e r m e j o r a d o s antes de q u e s e obtengan resultados y orientado a las p e r s o n a s porque a p o y a y r e c o n o c e los e s f u e r z o s d e las m i s m a s , por lo tanto, las o r g a n i z a c i o n e s d e b e n crear un s i s t e m a q u e r e c o n o z c a y premie tanto los e s f u e r z o s r e a l i z a d o s por los trabajadores, c o m o los resultados obtenidos, pero distinguiendo c a d a uno por s e p a r a d o . L o s beneficios d e aplicar K a i z e n s o n : - Bajo c o s t o - Está b a s a d o e n la gente - Estrategia d e mejora continua que está a p o y a d a por m é t o d o s de trabajo simplificados e n o r d e n d e incrementar el flujo de trabajo. - L a mejora continua a través de K a i z e n p u e d e a l c a n z a r las fortalezas individuales e n e s f u e r z o colectivo.. 17.

(26) MARCO TEORICO. CAPITULO 2. K a i z e n permite q u e la alta dirección s e enfoque m a s e n tareas importantes, e s decir e n p l a n e a c i ó n estratégica, al contar c o n la participación d e fuerza laboral. K a i z e n e s el c o n c e p t o d e u n a sombrilla q u e involucra n u m e r o s a s prácticas y herramientas q u e dentro d e dicho m a r c o filosófico y estratégico, permiten una mejora continua e n la organización y llega a s e r c o n s i d e r a d o c o m o un p r o c e s o de solución d e p r o b l e m a s . Entre los instrumentos, métodos y herramientas q u e contribuyen a s e r realidad la mejora continua y el alto nivel d e competitividad s e e n c u e n t r a n : (Tapping. et. al., 2002). 1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.-. Orientación al cliente Control total de calidad Círculos d e calidad Sistemas de sugerencias Automatización Disciplina e n el lugar d e trabajo Inteligencia colectiva Mantenimiento productivo total Kanban Mejoramiento d e la calidad. Tabla 2 Instrumentos, métodos y herramientas. 18.

(27) MARCO TEORICO. CAPITULO 2. 11.12.13.14.15.16.17.18.19.20.-. J u s t in time C e r o defectos Función d e pérdida d e T a g u c h i A c t i v i d a d e s e n grupos pequeños R e l a c i o n e s cooperativas-trabajadores Mejoramiento d e la productividad Control estadístico d e p r o c e s o s Benchmarking Herramientas d e gestión de calidad Análisis e ingeniería d e valor. Tabla 3 Instrumentos, métodos y herramientas. 21.22.23.24.25.26.27.28.29.30.-. Costo objetivo C o s t e o basado en actividades S e i s sigma Organización de rápido aprendizaje Curva de experiencia Sistema para la detección, prevención y eliminación de desperdicios Despliegue de la función de calidad Autonomatización (Jidhoka) Ciclo de Deming 5 S's. Tabla 4 Instrumentos, métodos y herramientas. L a e s e n c i a d e l K a i z e n e s la simplicidad c o m o estándares d e los s i s t e m a s productivos y de gestión.. medio. d e mejorar los. El K a i z e n g e n e r a el p e n s a m i e n t o orientado al p r o c e s o ; y a q u e , los p r o c e s o s d e b e n s e r m e j o r a d o s antes d e q u e s e obtengan resultados mejorados.. 19.

(28) MARCO TEORICO. CAPITULO 2. El mejoramiento continuo s e logra a través de todas las a c c i o n e s diarias, por p e q u e ñ a s q u e e s t a s s e a n q u e permiten que los p r o c e s o s y la e m p r e s a s e a n m a s competitivas e n la satisfacción del cliente. K a i z e n e innovación s e c o m p l e m e n t a n , pero el primero enfatiza la mejora continua c o m o resultado de la implicación y el c o m p r o m i s o p e r m a n e n t e de todos respecto a los v a l o r e s distintivos de la organización e n q u e s e integran. El control d e c a l i d a d e x p e r i m e n t a un c a m b i o y una mejora continua y n u n c a p e r m a n e c e lo m i s m o d e un día para otro. E s un movimiento centrado en la mejora d e la actuación de la g e r e n c i a en todos los niveles.. 2.2 La Administración. de Proyectos. L a administración de proyectos conjunta una serie de c a p a c i d a d e s y e s f u e r z o s n e c e s a r i o s p a r a ejecutar un proyecto controlado q u e c u m p l a con las expectativas e s t a b l e c i d a s y a s u v e z s e o c u p a de la coordinación de trabajos únicos q u e s e realizan c o n un grupo o equipo de p e r s o n a s , las c u a l e s regularmente j a m á s han trabajado juntas. Y c o m o lo señala O b e r l e n d e r (2000) " L a administración de proyectos e s el arte y c i e n c i a d e coordinar p e r s o n a s , equipo, materiales, dinero y p r o g r a m a s para c o m p l e t a r un proyecto a tiempo y dentro del costo autorizado. E s la aplicación d e c o n o c i m i e n t o s , habilidades, herramientas y técnicas para proyectar a c t i v i d a d e s q u e logren a l c a n z a r o e x c e d e r las n e c e s i d a d e s y expectativas del propietario del proyecto (Project M a n a g e m e n t Institute, 1999). L a administración d e proyectos tiene un enfoque multidisciplinario para poder controlar c o m p l e t a m e n t e las a c c i o n e s n e c e s a r i a s para el desarrollo del proyecto, contando c o n el a p o y o de diferentes partes con diferentes e s p e c i a l i d a d e s . E x i s t e n cuatro f u n c i o n e s básicas que s e persigue en la administración de proyectos: L a planeación, la organización, la dirección y el control, así c o m o los siguientes puntos a c o n s i d e r a r : - El proyecto tiene q u e s e r terminado en tiempo. - El proyecto tiene q u e s e r terminado dentro del presupuesto. - El proyecto d e b e tener la calidad e s p e r a d a . - El proyecto d e b e s e r terminado sin ninguna disputa no resuelta y sin ningún reclamo grave. - E l constructor mantendrá una relación profesional c o n los ingenieros y arquitectos (Diseño e Ingeniería).. 20.

(29) CAPITULO 2. MARCO TEORICO. - L a relación d e l p r o v e e d o r - constructor - cliente d e b e m a n t e n e r s e e n buenos términos. U n a administración d e proyectos efectiva requiere planear, medir, evaluar, pronosticar y controlar todos los a s p e c t o s del proyecto Dentro d e u n a administración d e proyectos completa s e tienen q u e c o n s i d e r a r n u e v e áreas a tratar, cinco de las c u a l e s p u e d e n c o n s i d e r a r s e c o m o propias o bajo control, están s o n : A l c a n c e , tiempo, costo c a l i d a d , así c o m o el riesgo. El t a m a ñ o d e l a l c a n c e s e p u e d e visualizar e n la siguiente figura, la cual s e soporta y delimita el c o s t o y tiempo n e c e s a r i o s para s u realización s i e m p r e e n un entorno d e c a l i d a d . E s t a calidad s e puede considerar un estándar q u e manejará c a d a e m p r e s a d e acuerdo a s u s principios y expectativas d e s u misión.. Figura 2 L a base del desarrollo de un buen proyecto (Oberlender, 2000). 21.

(30) MARCO TEORICO. CAPITULO 2. L a s restantes cuatro áreas q u e s e desarrollan dentro de la administración de proyectos q u e s e c o n s i d e r a n c o m o parte de las actividades administrativas s o n : L a integración, la c o m u n i c a c i ó n , los recursos h u m a n o s y los a b a s t e c i m i e n t o s. A continuación s e p r e s e n t a n las nueve áreas que s e d e b e n contemplar para una a d e c u a d a administración de proyectos.. Figura 3 Las áreas de la Administración de Proyectos. A h o r a s e describirá e n q u e consiste el a l c a n c e de los proyectos, el cual siempre d e b e s e r estipulado para evitar c o n f u s i o n e s y/o m a l o s entendidos futuros.. 22.

(31) CAPITULO 2. MARCO TEORICO. Alcance del producto: S e refiere a las e s p e c i f i c a c i o n e s del proyecto, e s donde s e detallan las características que tendrá la construcción a g r u p a d a s por actividades controlables. Alcance del proyecto: S o n todas las actividades n e c e s a r i a s para completar el a l c a n c e del producto. Aquí s e d e s c r i b e n las a c c i o n e s de administración, de control y r e s p o n s a b i l i d a d e s d e las partes Definición de alcance: E s lo n e c e s a r i o para coordinar y controlar todas las actividades del proyecto y esto s e desarrolla dentro del p r o c e s o de planeación. P a r a cualquier tipo d e proyecto, grande o pequeño, e s n e c e s a r i o desarrollar un b u e n d e s g l o s e estructurado del trabajo (Oberlender, 2000) Dentro de la planeación e s importante e s t a b l e c e r los tiempos d e inicio, de ejecución y d e terminación del proyecto, e s aquí d o n d e s e d e b e programar la duración d e la construcción. E n e s t a m i s m a actividad s e trabaja y controla el proyecto e n relación c o n el tiempo. Desarrollo del programa del proyecto (Tiempo): L a elaboración del programa s e c o m p o n e d e la integración de todas las actividades, el cual define el inicio y el fin d e las m i s m a s , a d e m á s de definir la ruta crítica q u e e s la q u e dicta la duración total del proyecto. L a elaboración del programa del proyecto s e desarrolla e n el p r o c e s o de planeación. Existen varios m é t o d o s para representar el proyecto e n el tiempo, entre los m a s importantes s e e n c u e n t r a n la gráfica de barras o d i a g r a m a d e Gantt. A d m i n i s t r a c i ó n del proyecto (Costos): El costo que tendrá un proyecto para que s e a p o s i b l e s u ejecución e s un papel de los que m a s d e p e n d e la realización del m i s m o . L a administración de este concepto consiste en tratar la relación del costo c o n el proyecto y su función s e c o m p o n e e n m u c h o de la realización y manejo del p r e s u p u e s t o y sobretodo que el proyecto s e realice dentro de dicho p r e s u p u e s t o . E l p r e s u p u e s t o e s una actividad que también tiene el desarrollo de su ejecución dentro del p r o c e s o de planeación, en e s t a actividad s e determina el costo q u e t e n d r á n t o d a s las actividades n e c e s a r i a s para la ejecución del proyecto. L a administración d e los costos s e c o m p o n e de los diferentes puntos que a continuación s e p r e s e n t a n : Planeación de recursos: E l c o n o c e r y c o n s i d e r a r de a c u e r d o a las posibilidades propias, los recursos a utilizar en el proyecto, e s la parte inicial para la administración de los c o s t o s , e s la que clarifica y e s t a b l e c e los recursos con los q u e s e c u e n t a para ejecutar el proyecto, dichos r e c u r s o s s o n tales c o m o , disponibilidad e c o n ó m i c a , de m a n o de obra, de materiales y de equipo. E s t a actividad de a c u e r d o al t a m a ñ o del proyecto s e p u e d e identificar c o m o una m i s m a e n conjunto c o n los e s t i m a d o s de los c o s t o s .. 23.

(32) CAPITULO 2. MARCO TEORICO. Estimados de c o s t o s : U n a p r o x i m a d o general del costo del proyecto e s n e c e s a r i o p a r a e n t e n d e r el posible manejo de dicho proyecto, esto debido a que c o n un e s t i m a d o s e v a e v a l u a n d o la c o n v e n i e n c i a de realizar actividades c o n algún p r o c e s o determinado. E l e s t i m a d o inicial y a tiene un origen dentro de los estudios d e factibilidad dentro del proyecto dentro del p r o c e s o de inicio y c u m p l e igualmente c o n la función de generar un p a n o r a m a g e n e r a l del costo del proyecto p a r a p o d e r evaluarlo económicamente. Presupuesto definitivo: E l trabajo del presupuesto definitivo del proyecto s e desarrolla dentro del p r o c e s o de planeación y tiene c o m o entregable el d o c u m e n t o d e p r e s u p u e s t o b a s e , parte fundamental de la línea b a s e o guía. Control de c o s t o s : E l poder terminar el proyecto dentro de los costos e s t a b l e c i d o s previamente en el presupuesto definitivo, e s el objetivo del control de costos. A d m i n i s t r a c i ó n de la Calidad del proyecto: El cliente c o n s i d e r a una calidad e s p e r a d a e n la terminación del proyecto, la cual e s responsabilidad del administrador o r e s p o n s a b l e del proyecto detallarla y e x p r e s a r l a a los involucrados c o n el logro de dichos parámetros. L a administración de la calidad dentro d e un proyecto s e c o m p o n e básicamente de tres actividades g e n e r a l e s , la planeación d e la c a l i d a d , el a s e g u r a m i e n t o de la calidad y el control de la calidad. (Project M a n a g e m e n t Institute, 1999) Planeación de la calidad: E s fundamental para la planeación de la calidad de un proyecto tener c l a r a m e n t e identificadas las expectativas del cliente y q u e s e a n del c o n o c i m i e n t o d e los participantes o involucrados en el proyecto, para así c o m p l e m e n t a d o s c o n parámetros e s t a n d a r i z a d o s , definir los propios lineamientos d e c a l i d a d . E s importante m e n c i o n a r que d i c h o s parámetros no están c o m p l e t a m e n t e difundidos o e x p r e s a d o s por a l g u n a d e p e n d e n c i a , institución o e m p r e s a q u e los registra y e s t a b l e z c a c o m o tales para una estandarización d e la industria c o m o s e maneja en a l g u n o s países c o m o en los E s t a d o s U n i d o s d o n d e s e r e c o n o c e n o r g a n i s m o s c o m o el C S I (Construction Specification Institute) q u i e n e s publican formatos descriptivos d e los p r o c e s o s de construcción y s u s estándares de calidad. El desarrollo d e la planeación de la calidad s e realiza dentro del p r o c e s o de planeación del proyecto y e s t a b l e c e los parámetros m e d i b l e s de calidad para las actividades o conjunto de actividades que así s e determinen, de a c u e r d o con su valor dentro del proyecto. Aseguramiento de la calidad: E l a s e g u r a m i e n t o de la calidad e s un p r o c e s o d o n d e lo m a s importante e s tener e s t a b l e c i d o s los parámetros a c o n s i d e r a r para evaluar la c a l i d a d y realizar la ejecución de las actividades d e a c u e r d o a estos parámetros, los e n t r e g a b l e s q u e s e p u e d e n c o n s i d e r a r c o m o parte de la función. 24.

(33) CAPITULO 2. MARCO TEORICO. de e s t a actividad s o n los indicadores de las características de los trabajos realizados durante el p r o c e s o de ejecución, d o n d e s e desarrolla e s t a actividad. Control de calidad: E l control de calidad del proyecto s e c o m p o n e de la planeación, el monitoreo, la evaluación y acción para la mejora de la m i s m a durante la ejecución de las actividades. A d m i n i s t r a c i ó n de riesgos de proyecto: A l igual que los e s t i m a d o s iniciales, los estudios s o b r e los riesgos s o n n e c e s a r i o s y s e e m p i e z a n a desarrollar durante el p r o c e s o d e inicio, teniendo una mayor injerencia e n el p r o c e s o de planeación. L o s riesgos s o n situaciones intangibles q u e s e d e b e n de considerar; ya que, estadísticamente, e s un factor que p u e d e tomarse c o m o determinante si no s e c o n s i d e r a d e s d e el inicio de la ejecución del proyecto. L a administración de d i c h o s r i e s g o s tiene m u c h o q u e ver c o n la e x p e r i e n c i a q u e s e tenga por parte del grupo e n c a r g a d o de administrarla, a d e m á s de la información histórica referente al c a s o , q u e si s e ha llevado de m a n e r a o r d e n a d a , pudiera ser el resultado d e registrar las l e c c i o n e s aprendidas e n proyectos previos al que s e está d e s a r r o l l a n d o . L a administración del riesgo e s el p r o c e s o sistemático para la identificación, análisis y r e s p u e s t a a los riesgos del proyecto. E s t o incluye m a x i m i z a r las probabilidades y c o n s e c u e n c i a s de los eventos positivos y minimizar la probabilidad y c o n s e c u e n c i a de los eventos a d v e r s o s . P a r a conseguir lo anterior e s n e c e s a r i o desarrollar los siguientes puntos. (Project M a n a g e m e n t Institute, 1999). 2.3 Acercamientos metodológicos Pensamiento Esbelto en la Proyectos.. previos para aplicar Administración de. 2.3.1 Lean Project Management S u principal objetivo e s definir técnicas m o d e r n a s para h a c e r m á s eficientes los proyectos, e s t o a través del p e n s a m i e n t o esbelto y mediante un diagnóstico e identificación d e los principales problemas que provocan q u e los proyectos s e a n ineficientes, todo esto d e s d e la perspectiva del p e n s a m i e n t o esbelto. A d e m á s resalta la rivalidad que existe entre lo que realmente g e n e r a valor en los proyectos y los d e s p e r d i c i o s . M a n e j a una metodología estructurada b a s a d a en herramientas e s b e l t a s . L a s ventajas d e L e a n Project M a n a g e m e n t radican e n q u e a n a l i z a la cultura de la organización antes d e actuar, lo cual, habla muy bien; y a q u e , para poder aplicar herramientas d e e s b e l t e z , e s necesario s a b e r hasta d o n d e e s c a p a z de. 25.

(34) CAPITULO 2. MARCO TEORICO. c o m p r o m e t e r s e la alta dirección de la e m p r e s a , si no existe la disponibilidad de los directivos, prácticamente e s imposible adoptar e s t a filosofía. Otra d e las ventajas q u e ofrece e s el gran énfasis q u e s e h a c e en la selección del p e r s o n a l p a r a la planeación y ejecución de los proyectos, a través d e un análisis s u g e r i d o q u e está e n f o c a d o al perfil q u e s e requiere de a c u e r d o a la cultura o r g a n i z a c i o n a l d e la compañía, b u s c a n d o c o n ello, aportar gente con características similares, pero también procurando que cuente c o n una plantilla multidisciplinaria. C o m u l g a n d o c o n lo anterior, L e a n Project M a n a g e m e n t p r o m u e v e la calidad de vida e n el trabajo y e n lo social, c o n s i d e r a n d o al p e r s o n a l c o m o una parte m e d u l a r d e la organización, la cual, d e b e estar lo suficientemente motivada y satisfecha p a r a q u e p u e d a producir y generar beneficios a la organización. A d e m á s , la f o r m a d e analizar s u s proyectos e s e n cuatro d i m e n s i o n e s : T i e m p o s , c o s t o s , a l c a n c e y utilidad, los c u a l e s s o n paralelamente importantes, b u s c a n d o c o n ello, e s t a b l e c e r un equilibrio interactivo q u e conlleve al éxito de los proyectos. P r e c i s a m e n t e u n a d e las m a n e r a s de optimizar los proyectos e s tener una eficiente administración del tiempo, a través de una " a g e n d a administrativa". T r a d i c i o n a l m e n t e , e n la administración de a g e n d a s e utilizan herramientas tales c o m o d i a g r a m a s d e redes ( P E R T ) o d i a g r a m a s de Gantt. S i n e m b a r g o , al utilizar e s t a s herramientas, m u c h a s v e c e s no s e distingue entre el tiempo p r o g r a m a d o o previsto y el realmente utilizado e n el proyecto, d a d o qu n o r m a l m e n t e s e c o n s i d e r a n días completos, c u a n d o en realidad solo una parte d e la j o r n a d a e s d e d i c a d a al proyecto, por lo que s e pretende e s optimizar el valor del tiempo d e d i c a d o a los proyectos, e n m o d o de d e s e c h a r los d e s p e r d i c i o s e n s u ejecución. Lledó (2006). L a m e n t a b l e m e n t e , durante la gestión de la administración de la a g e n d a , g e n e r a l m e n t e s e olvida q u e existen distintos tipos de tiempos. E s t o s s o n los siguientes: 1.- Tiempo c r o n o l ó g i c o o de calendario: E s la d u r a c i ó n total de una tarea d e s d e su inicio hasta s u finalización. G e n e r a l m e n t e , e s t e e s el q u e s e c o n s i d e r a e n los p r o c e s o s de planificación mediante las herramientas señaladas (hitos, redes o d i a g r a m a s ) o en algún programa d e c o m p u t a c i ó n . Aquí s e computan los días, sin distinguir cuánto de e s e tiempo c a l e n d a r i o v e r d a d e r a m e n t e s e está d e d i c a d o al trabajo. P o r ejemplo s e c o n s i d e r a q u e un día q u e tiene 24 horas, pero en realidad no e s posible en el c a s o de a l g u n o s r e c u r s o s tenerlos trabajando todo e s e tiempo.. 26.

(35) CAPITULO 2. MARCO TEORICO. 2. - Tiempo de trabajo: E s el porcentaje d e tiempo calendario disponible e n función de los recursos a m a n o . D e p e n d i e n d o d e las actividades que s e planifiquen y la naturaleza del proyecto, el tiempo d e trabajo podrá ser de 8, 10, 12 horas d e trabajo en una j o r n a d a o día cronológico. 3. - Tiempo c o n valor agregado: E s t e e s m á s difícil d e determinar, pero está en el corazón de la administración eficiente de los proyectos. S e trata d e la parte del tiempo de trabajo q u e realmente los clientes o usuarios finales del proyecto, estarían d i s p u e s t o s a pagar. L e a n Project M a n a g e m e n t sugiere la especialización de las p e r s o n a s , b u s c a n d o c o n ello, el reforzamiento individual q u e e n coordinación con las d e m á s áreas g e n e r e n e q u i p o s de trabajo multidisciplinarios q u e s e c o n s i d e r e n expertos e n la materia. E s t o g e n e r a una limitante al no fomentar la plurifuncionalidad, argumentando que entre m a s áreas a b a r q u e n los trabajadores m a s debilidad s e crea, lo cual, entra en conflicto c o n la filosofía " L e a n " d e s d e el punto de vista "Reacción al cambio"; y a q u e , entre m a s conocimiento d e las áreas s e tenga, más fácilmente podría a d a p t a r s e a los cambios que se presenten.. 2.3.2 Lean Maintenance L e a n M a i n t e n a n c e está b a s a d o e n el s i s t e m a llamado Mantenimiento Total Productivo ( T P M ) y s u e n f o q u e está dirigido a los equipos productivos, b u s c a n d o m a x i m i z a r la e f i c i e n c i a d e los m i s m o s , a través del trabajo e n equipo, bajo una filosofía del mejoramiento continuo, s u metodología está muy bien estructurada, involucrando al p e r s o n a l de operación que e s el que p a s a la m a y o r parte del tiempo u s a n d o la m á q u i n a y solicitando soporte técnico solo e n c a s o s fortuitos y que estén fuera del a l c a n c e del operador, olvidándose del s i s t e m a tradicional de mantenimiento reactivo o correctivo, e n d o n d e los r e s p o n s a b l e s de mantenimiento a c t u a b a n c o m o a p a g a fuegos y corriendo c u a n d o ocurría algún paro de m á q u i n a p a r a tratar de solucionar y volver a e c h a r l a a andar. T i m F i n i g a n (2006) señala seis herramientas c o n s i d e r a d a s c o m o iniciativas de L e a n M a i n t e n a n c e y lo p r e s e n t a a través de la siguiente figura d o n d e s e o b s e r v a n las c o n d i c i o n e s de una e m p r e s a tradicional sin p e n s a m i e n t o esbelto y c o m o s e t r a n s f o r m a hasta L e a n M a i n t e n a n c e p a s a n d o previamente por manufactura e s b e l t a ( L e a n Manufacturing). 27.