CONTABILIDAD GERENCIAL
La Contabilidad Gerencial es el proceso de identificación, medición, acumulación, análisis, preparación, interpretación y comunicación de la información financiera utilizada por la gerencia para planear, evaluar, controlar y asegurar la contabilización de los recursos de una organización. La contabilidad gerencial también comprende la preparación de informes financieros para grupos no administrativos, como accionistas, acreedores, entidades
reguladoras y autoridades tributarias.
OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL
Los objetivos de la contabilidad gerencial han sido expuestos para:
1. Suministrar información requerida para las operaciones de planeación, evaluación y control, salvaguardar los activos de la organización y comunicarse con las partes interesadas y ajenas a la empresa.
2. Participar en la toma de decisiones estratégicas, tácticas y operacionales, y ayudar a coordinar los efectos en toda la organización.
Para lograr los objetivos anteriormente mencionados, los contadores gerenciales deben asumir las siguientes responsabilidades: planeación, eva1úación, control y aseguramiento de la contabilización de recursos y de la presentación de informes para uso externo.
Las actividades necesarias para desempeñar las responsabilidades del contador gerencial son:
Elaboración de informes, interpretación, administración de recursos, desarrollo de sistemas de información, imp1ementación tecnológica, verificación y administración.
Los procesos operacionales necesarios para realizar las actividades requeridas son: identificación, medición, acumulación, análisis, preparación, interpretación y comunicación.
En la siguiente figura se presenta una visión general de los objetivos de la contabilidad gerencial.
Esta definición de contabilidad gerencial y la lista adjunta de objetivos que se basa en ésta, proporcionan una estructura conceptual sobre la cual pueden fundamentarse los conceptos y las aplicaciones del costeo del producto y la evaluación del desempeño y la toma de decisiones gerenciales.
COSTOS ESTANDARES
Son costos de producción predeterminados científicamente empleando una base para su medición y comparación. Los costos estándares representan aquellos en los que se incurrirá con un rendimiento aceptable: no representan necesariamente el valor del costo si existiese un rendimiento máximo.
Los costos estándares difieren de los costos estimados en que estos últimos se suelen determinar con menor exactitud. Los costos estándares se determinan mucho más científicamente, mediante estudio de tiempo y estimaciones realizadas por ingenieros. Sin embargo la diferencia no es concluyente, ya que los costos estimados pueden obtenerse también partiendo de una base científica.
La contabilidad de costos estándares es una herramienta utilizada para evaluar el desempeño de los departamentos productivos y de apoyo que colaboran en el proceso de producción. Como herramienta de trabajo obliga a la administración del negocio a elaborar presupuestos y revisarlos ayudando de esa manera al control administrativo. Es importante señalar que como herramienta de evaluación no debe ser tomada como el único indicador del desempeño, pues ello debe propiciar que los administradores realicen actividades poco adecuadas para el negocio, pero favorables para su evaluación personal.
Cuando se aplica un sistema de costos estándar, además de intentarse una correcta valuación de inventarios y del costo de ventas, se pretende establecer un parámetro a seguir para evaluar el desempeño de las actividades de los departamentos de producción y el costo de los insumos que entran a los procesos.
Los sistemas fijan estándares de producción, los cuales representan la medida de eficiencia de costo y consumo de recursos deseada.
Con base en la confianza de poseer estándares que garanticen un nivel de eficiencia adecuado, los administradores toman la información generada en base a estándares como correcta y la utilizan para tomar decisiones como si se tratara de información real.
Esto ayuda a los administradores a aceptar pedidos o proyectos especiales sin tener que esperar a recibir información obtenida de estudios especiales de costos que alargan el tiempo de respuesta.
El uso de estándares ayuda también a la presupuestación de utilidades y flujo de efectivo debido a que permite anticipar las necesidades de recursos futuros.
TIPOS DE COSTOS ESTANDARES
ESTANDADRES IDEALES: Los estándares que se establecen partiendo de la base de capacidad teórica reciben el nombre de ideales, puesto que reflejan una eficacia máxima. La capacidad práctica es más realista que la teórica y tiene en cuenta las demoras inevitables, pero no se tiene en cuenta que ocurre cuando una demanda de ventas hace que no se pueda mantener las instalaciones de la planta y el personal trabajando de forma eficaz. A pesar de que no se puedan alcanzar las normas a establecer partiendo de una capacidad practica o teórica, son útiles para la motivación de los empleados. Tanto los estándares normales como los reales esperados tienen en cuenta las averías de maquina, perdidas normales de materiales, y tiempo perdido previsto, pero no se tienen en cuenta las perdidas anormales o desperdicios.
Estos son estándares difícilmente alcanzables, es decir; representan lo que debería ocurrir en condiciones óptimas. Estos estándares exigen un fuerte apego a las políticas y procedimientos fijados por la administración, además de la no ocurrencia de factores difícilmente controlables. Su fijación consiste en determinar parámetros de acción bajo un escenario "si todo saliera bien".
ESTANDARES HISTÓRICOS O NORMALES: Los estándares pueden establecerse partiendo de una base de capacidad normal, que es un método a largo plazo en el que se emplean datos de varios años para igualar las oscilaciones cíclicas de las demandas de venta. La capacidad normal representan un volumen intermedio entre los periodos de capacidad máxima y mínima de las empresas.
Son los estándares que se establecen con base en la experiencia. Estos estándares tienen la ventaja que proporciona la experiencia y el conocimiento de un negocio. Sin embargo, en algunos casos es factible que algunas ineficiencias o vicios no deseados en el proceso de producción sean permitidos en los estándares, lo cual impide la mejora continua.
ESTANDADRES REALES ESPERADOS: Los estándares también pueden establecerse basándose en la capacidad real esperada, lo que constituye un método a corto plazo. No se produce un equilibrio de las oscilaciones cíclicas: por el contrario, la capacidad real esperada representa el volumen que se espera alcanzar en el periodo siguiente.
ESTABLECIMIENTO ESTANDARES SOBRE MATERIALES
Un contador que pretenda establecer unos costos estándares debería imponer primero los estándares de materiales, debería estudiarse la cantidad total de materiales utilizados a lo largo del periodo y utilizarse como guía para el establecimiento de la cantidad física necesaria de materiales. Para ello el contador tendrá el apoyo del departamento de organización industrial que determinara las especificaciones para el tipo y cantidad de material que se ha de emplear en la producción de los bienes especificaciones para el tipo y cantidad de material que se ha de emplear en los producción de los bienes especificados y presupuestados en el informe de planificación de actividades. La especificación de estándar quedara determinada únicamente después de haber realizado un estudio de las operaciones de la fábrica.
ESTABLECIMIENTO DE LAS NORMAS ESTANDARES DE MANO DE OBRA
Para determinar las normas estándares de mano de obra, se debe determinar si esta es de tipo directo o indirecto. La mano de obra directa se considera un elemento aparte de los sistemas de costo estándar, mientras que la mano de obra indirecta se incluye en los gastos generales de fabricación. El contador de costos puede clasificar operaciones tales como el tiempo de organización, tiempo perdido y tiempo de limpieza de cada trabajo como parte del costo de mano de obra. El estándar debe incrementarse para incluir estas operaciones adicionales.
COSTOS FIJOS A CORTO PLAZO: La dirección no puede eliminar fácilmente los costos fijos a corto plazo, por ejemplo, si la empresa decide trabajar, tendrá que comprar o alquilar un edificio y existirá una amortización o un gasto por alquiler del mismo. La empresa incurrirá en gastos fijos, como los seguros de las instalaciones y los salarios de un superintendente de planta, entonces aunque la dirección decide interrumpir la producción el superintendente de planta recibirá el correspondiente aviso y probablemente una paga final, y la empresa tendrá subarrendar o vender la planta, maquinaria y equipo. Por lo tanto llevara algún tiempo la eliminación de todos los costos fijos.
Se dispone de varios métodos para medir la variabilidad de los costos en los cambios del volumen de producción. Algunos de estos métodos se basan en datos históricos para determinar los costos fijos y variables.
Uno de los propósitos más importantes del uso de un sistema de costos estándares es ayudara a la gerencia en el control de los costos de producción. Los estándares permiten que la gerencia hacer comparaciones periódicas de los resultados reales con los resultados estándares (o planeados). Las diferencias que surgen entre los resultados reales y los planeados se denominan variaciones. El análisis de variaciones es una técnica que la gerencia puede emplear para medir el desempeño, corregir ineficiencias y encargarse de la "función explicativa". (Los gerentes de los centros de costos rinden informe al supervisor de producción, quien delega autoridad en ellos).
Antes de que se exija una explicación a los gerentes, la responsabilidad de los costos debe definirse claramente. Esta debe asignarse sólo al departamento o al centro de costos que tiene autoridad para incurrir en el costo. Cuando la autoridad se delega por parte de la alta gerencia hacia los gerentes de niveles medio o bajo, ellos serán los encargados de su desempeño. Este concepto puede representarse de la siguiente manera:
Alta Gerencia (delega) Autoridad (asigna) Responsabilidad (exige) Explicación Variaciones
Variaciones relacionadas con materias primas
Para controlar el costo de la materia prima es necesario considerar dos dimensiones: la relacionada con el
precio de los materiales y la relacionada con la cantidad de materiales utilizados en la producción. Para ello es necesario calcular los estándares de precio y cantidad y, al comparar con los resultados reales, calcular la
variación del precio de materia prima y la variación de la cantidad de materia prima. La primera de ellas
debe ser registrada en el momento de realizarse la compra, pues los inventarias deben estar valuados al costo estándar. Por lo tanto, lo que debe compararse es la cantidad real comprada de materiales (la cual se calcula al multiplicar el precio real por la cantidad real comprada), con el precio que debió haberse pagado por esa misma cantidad de materiales (esta cantidad se calcula multiplicando el precio estándar por la cantidad real comprada). Esta diferencia proporciona la variación de precio de materiales que puede calcularse factorizando de la siguiente manera:
Variación en precio de materiales =
Cuando existe una diferencia positiva calculada en la fórmula que se muestra arriba, debe entenderse que existe una variación favorable a la empresa, pues el precio pagado por los materiales fue inferior al que se había presupuestado. El resultado de esta variación proporciona un indicador del desempeño del personal del departamento de compras o bien proporciona pistas acerca de la razonabilidad del estándar en precio.
La otra variación a ser calculada para la materia prima es la variación en cantidad de materiales, la cual se calcula una vez que éstos han sido consumidos. Cuando se aplica el sistema de costos estándar; se contabiliza como materia prima la cantidad de materiales que debieron haberse utilizado para la producción real, a la cual llamaremos cantidad aplicada. Sin embargo, esta cantidad no siempre es igual a la que se reporta como salida (cantidad real) en los almacenes de materiales. Para calcular esta variación es necesario comparar
Unidad I
Análisis de la relación costo volumen utilidad
1. Naturaleza de la relación Costo – Volumen – Utilidad
Este modelo se ha elaborado para servir como herramienta de apoyo a las funciones de planeación y control en las organizaciones. Toda empresa debe considerar tres elementos esenciales para proyectar su futuro: los costos, el volumen de producción y ventas, y el precio. En este sentido, los administradores deben diseñar acciones a fin de lograr las metas establecidas, y su éxito depende de la habilidad y capacidad para analizar y manejar los efectos de los aumentos y disminuciones que afectan las utilidades. Se observa que ninguno de los tres factores es independiente de los demás, pues el precio de venta afecta el volumen de ventas; éste, a su vez, influye en el volumen de producción, el cual influye sobre el costo, y este último afecta la utilidad.
Por lo tanto, la estructura de la relación costo – volumen – utilidad se basa en el estudio de los efectos del volumen de producción sobre las ventas, los costos y la utilidad neta. Conocer cómo fluctúan los costos conforme cambia el volumen ayuda a comprender y controlar los costos en la empresa. El control de los costos es la única de las tres variables que tendrá la empresa bajo su dominio para tomar decisiones correctas a partir de las variaciones que éstos presenten, o no, por los cambios en la actividad. El saber en qué forma los costos se afectan por cambios en el volumen de actividades implica clasificar dentro del costo total sus componentes en fijos y variables.
Sin embargo, hay que reconocer que los costos pocas veces encajan dentro de las categorías de costos totalmente variables o totalmente fijos. Los costos fijos son relativamente fijos durante períodos limitados, pues en algún momento se convierten en variables. De igual forma, algunos costos variables varían de manera diferente en los distintos niveles de rendimiento o producción, y tanto los primeros como los segundos se consideran lo bastante aproximados para el uso que va a darse de sus datos.
Se puede precisar que el modelo CVU se aplicó no sólo en la proyección de utilidades, pues también es útil en otras áreas de toma de decisiones, como es el caso de la
fabricar o comprar, determinación de métodos de producción alternativos, inversiones de capital, etc.
El análisis del CVU determina el volumen que se fijará como meta la empresa, es decir, el volumen necesario para lograr el ingreso operativo deseado. Una de las formas más utilizadas es el cálculo del punto de equilibrio, a través del cual se determina el punto en que los ingresos de La empresa son iguales a sus costos y, por lo tanto, no se genera utilidad ni pérdida
2. Variabilidad de costos.
Los costos de producción pueden dividirse en costos variables y costos fijos.
Los costos variables totales son aquellos que varían directa y proporcionalmente con los cambios en el volumen.
Los costos fijos totales, son aquellos que no se modifican con los cambios en el volumen dentro del rango relevante.
3. Supocisiones básicas en el uso de datos de C-V-U en la planeación de utilidades y el control de costos.
En la planeación de utilidades y control de costos los datos de costo-volumen-utilidad se basan en determinadas condiciones supuestas que no se realizan por completo en la práctica.
1. Los costos totales pueden clasificarse en un componente fijo y uno variable. 2. Los costos variables cambian en proporción directa con el volumen de ventas.
3. Durante el periodo de planeación, tanto los costos fijos totales como los costos variables por unidad permanecen sin cambio.
4. La eficiencia y productividad permanecen sin cambios. 5. El volumen de producción es igual al volumen de ventas.
6. El volumen es el único factor de importancia que afecta al costo.
7. El comportamiento del precio de venta, el costo variable unitario y los costos fijos totales tienden a ser constantes; por lo tanto, se puede concluir que los ingresos y los costos se acomodan a la función lineal y=ax + b. Lo que significa que el análisis del punto de equilibrio asume una forma lineal.
8. No hay incertidumbre respecto a los datos de costos, ingresos y cantidades de producción.
9. Cualquier cambio en el volumen de ventas no afectará el precio por unidad.
10. El análisis cubre un solo producto o supone que una mezcla de ventas de productos permanece constante independientemente del cambio del volumen total de ventas. 11. Todos los ingresos y costos pueden agregarse y compararse sin considerar el valor
El modelo se basa en la utilización de una sola línea en la empresa. 4. Análisis del Punto de Equilibrio (P.E).
Punto de equilibrio.- El punto de equilibrio es aquel nivel de producción de bienes en que se igualan los ingresos totales y los costos totales, donde el ingreso de operación es igual a cero.
El punto en que los ingresos de las empresas son iguales a sus costos se llama punto de equilibrio; en él no hay utilidad ni pérdida.
Para calcular el punto de equilibrio es necesario tener bien identificado el comportamiento de los costos; de otra manera es sumamente difícil determinar la ubicación de este punto. 5. Construcción de la gráfica.
- Algebraica
Se ha establecido que el punto de equilibrio se ubica donde los ingresos son iguales a los costos. Se puede expresar de la siguiente forma:
IT = CT P(x) = CV(x) + CF P(x) – CV(x) = CF X(P – CV) = CF X = C F P – CV Donde:
P = precio por unidad
X = número de unidades vendidas CV = Costo variable por unidad
administración, de ventas y financieros. Actualmente, estos últimos son muy significativos ante el alza de las tasas de interés.
El punto de equilibrio se determina dividiendo los costos fijos totales entre el margen de contribución por unidad.
El margen de contribución es el exceso de ingreso con respecto a los costos variables; es la parte que contribuye a cubrir los costos fijos y proporciona una utilidad.
En el caso del punto de equilibrio, el margen de contribución total de la empresa es igual a los costos fijos totales; no hay utilidad ni pérdida.
Ejemplo:
Una empresa vende sus artículos a C$20.00 por unidad, y su costo variable es de C$10.00; tiene costos fijos de C$50,000.00
Margen de contribución = C$20.00 – C$10.00 = C$10.00
Si esta empresa planea vender 5,000 unidades lograría un margen de contribución total de: C$10.00 x 5,000 = C$50,000.00
Esto sería exactamente lo necesario para cubrir sus costos fijos totales de C$50,000.00, por lo que se puede afirmar que al vender 5,000 unidades está en su punto de equilibrio.
Si aplicamos la fórmula al ejemplo anterior, se llegaría a la misma respuesta:
X = C$ 50,000.00C$20.00 - = 5,000 Unidades C$10.00
En esta ocasión fue calculado el punto de equilibrio en unidades porque se dividió córdobas entre córdobas. Si se quiere el resultado en córdobas se aplicaría la misma fórmula, sólo que el margen de contribución por unidad, en vez de ser en córdobas, se expresaría en porcentaje sobre ventas. Continuando con el mismo ejemplo:
X = C$ 50,000.00 = C$ 100,000.00
Punto de Equilibrio = Costos Fijos Totales
Precio – Costo Variable
50%
Esto significa que al vender C$100,000.00 se logra el punto de equilibrio. 50% de margen de contribución se obtuvo de la siguiente manera:
C$ 20.00 = 50% C$ 10.00
Donde C$10.00 es el margen de contribución y C$20.00 es el precio de venta. - Gráfica
El punto de equilibrio muestra cómo los cambios operados en los ingresos o costos por diferentes niveles de venta repercuten en la empresa, generando utilidades o pérdidas. En la gráfica, el eje horizontal representa las ventas en unidades, y el vertical, la variable en córdobas; los ingresos se muestran calculando diferentes niveles de ventas. Uniendo dichos puntos se obtendrá la recta que representa los ingresos; lo mismo sucede en los costos variables en diferentes niveles. Los costos fijos están representados por una recta horizontal dentro de un segmento relevante. Sumando la recta de los costos variables con los de los costos fijos se obtiene la de los costos totales, y el punto donde se intercepta esta última recta con la de los ingresos representa el punto de equilibrio. A partir de dicho punto de equilibrio se puede medir la utilidad o pérdida que genere, ya sea como aumento o como disminución del volumen de las ventas; el área hacia el lado izquierdo del punto de equilibrio es pérdida, y del lado derecho es utilidad.
Continuando con el ejemplo que se utilizó en la representación algebraica, se determinará el punto de equilibrio de manera gráfica.
Las ventas pueden ser 3 000, 4 000, 5 000, 6 000, 7 000 (unidades). Precio C$20.00; costo variable C$10.00, costo fijo total C$50,000.00
Para mostrar gráficamente el punto de equilibrio se deben conocer los ingresos, los costos variables y los costos fijos.
3000 4000 5000 6000 7000 Ventas 60,000.00 80,000.00 100,000.0 0 120,000.0 0 140,000.0 0 Costo Variable 30,000.00 40,000.00 50,000.00 60,000.00 70,000.00 Margen de contribución 30,000.00 40,000.00 50,000.00 60,000.00 70,000.00 Costos Fijos 50,000.00 50,000.00 50,000.00 50,000.00 50,000.00
Costos Totales 80,000.00 90,000.00 0 0 0
Utilidad (pérdida) -20,000.00 -10,000.00 0.00 10,000.00 20,000.00
Como se observa en la tabla anterior, si se venden 5,000 unidades se encuentra el punto de equilibrio; pero si la cantidad vendida es menor se cae en el área de pérdida; en cambio, si se venden 7,000 unidades se obtiene una utilidad de C$20,000.00. De esto se desprende que el punto de equilibrio se logra cuando se venden 5,000 unidades, de tal forma que si la
140,000.00 130,000.00 120,000.00 110,000.00 100,000.00 90,000.00 80,000.00 70,000.00 60,000.00 50,000.00 40,000.00 30,000.00 20,000.00 10,000.00 0.00 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000 v e n t a s C $ unidades Ingresos Totales Costos Totales Punto de Equilibrio Costos Variables Costos Fijos
empresa vende 6,000 unidades estará en el área de utilidades. Al vender 6,000 unidades habrá C$10,000 de utilidades.
A la diferencia entre el punto de equilibrio de una empresa y sus ventas planeadas o actuales se le conoce con el margen de seguridad (M de S), el cual se obtiene restando al volumen planeado de ventas el volumen del punto de equilibrio. En esta situación sería: M de S = 6,000 unidades – 5,000 unidades = 1,000 unidades
Este indicador debe ser expresado como porcentaje con respecto al punto de equilibrio, y es recomendable que éste se encuentre, por lo menos, 50% arriba del punto de equilibrio. 5. La planeación de utilidades y la relación C-V-U.
Gráfica Volumen-Utilidad.
Otra manera de representar el punto de equilibrio es la denominada gráfica Volumen-Utilidad. Usar ésta depende de la información que se necesite y cómo se requiera. Desde el punto de vista de la apreciación visual, la gráfica volumen-utilidad facilita el análisis de diferentes situaciones en que puede encontrarse la empresa, así como su efecto sobre las utilidades.
El eje horizontal representa el volumen de las ventas en unidades.
El eje vertical está dividido en dos partes por la línea del punto de equilibrio; arriba de dicha línea puede medirse la utilidad con respecto al eje vertical, y debajo de la línea puede medirse la pérdida con respecto al eje vertical.
Por ejemplo, una compañía tiene la siguiente estructura de costos:
Costos fijos C$100,000.00; Costo variable por unidad C$5.00; Precio de venta C$15.00. El intervalo relevante en el que pueden oscilar las ventas es de 5,000 a 20,000 unidades. Se suponen los siguientes volúmenes de ventas:
6,000 U 10,000 U 14,000 U 20,000 U Ventas 90,000.00 150,000.0 0 210,000.0 0 300,000.00 Costo Variable 30,000.00 50,000.00 70,000.00 100,000.00 Margen de contribución 60,000.00 100,000.00 140,000.00 200,000.00 Costos Fijos 100,000.0 0 100,000.0 0 100,000.0 0 100,000.00 Utilidad (pérdida) -40,000.00 0.00 40,000.00 100,000.00 100,000 90,000 80,000 70,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 0 10,000 20,000 U TI LI D A D ID A 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 Volumen (miles) (niveles de unidades)
1.6 Análisis de cambios de las variables del modelo C-V-U.
Una estrategia para incrementar las utilidades, y por lo tanto para hacer bajar el punto de equilibrio, es tratar de reducir los costos variables. Esto se logra utilizando eficazmente los recursos o insumos o empleando materias primas más baratas que las actualmente utilizadas (estrategia de productividad). Al disminuir el costo variable, el margen de contribución se incrementa; en cambio, si aumentan los costos variables unitarios, el margen de contribución disminuye, lo cual origina la misma consecuencia sobre las utilidades.
Considérese el siguiente ejemplo:
Una empresa tiene costos variables unitarios de C$1.50, C$1.00 de variables de producción y C$0.50 de variables de venta. Sus costos fijos son de C$50,000.00 y su precio de venta es de C$2.00. Actualmente logra su punto de equilibrio cuando vende 100,000 unidades, en un nivel de ventas de 120,000 unidades obtiene una utilidad de C$10,000.00. Planea vender 120,000 unidades. ¿Qué pasaría con sus utilidades y el punto de equilibrio si introdujera un sustituto de cierta materia prima que reduce C$0.30 sus costos variables de producción? En tal caso, el nuevo margen de contribución sería:
C$2.00 – C$1.20 = 0.8
Su nuevo punto de equilibrio es: Punto de equlibrio
=
C$ 50,000.00 = 62,500 unidades C$ 0.80
Es decir, de 100,000 unidades bajó a 62,500, y la utilidad nueva será: Nivel planeado de ventas 120,00 unidades
0
Nivel del nuevo punto de equilibrio 62,500 unidades Unidades vendidas arriba del punto de 57,500 unidades equilibrio
57,500 x C$0.80 =C$46,000.00, que es la nueva utilidad
Ejercicio de punto de equilibrio
La señora Pérez, tiene como meta la creación de un negocio en el cual vendería un estuche cosmético, desarrollado y patentado por ella misma. Sin embargo, antes ha hecho un trabajo de investigación para determinar si el negocio es rentable.
Con respecto a los costos y con base en sus conversaciones con corredores de bienes raíces locales, descubrió que el costo de arrendar un local para una oficina adecuada para
satisfacer las necesidades de su negocio estaría aproximadamente en C$,1200.00
mensuales, o sea C$14,400.00 al año. El arriendo incluiría todos los servicios, excepto los gastos de teléfono y los muebles.
Estimó los gastos de teléfono cerca de C$1,800.00 anuales; este costo no variaría con el nivel de ventas en la medida en que las ventas no excedan C$100,000.00 por año. También estimó que costaría C$13,800.00 al año contratar los servicios de una persona que
desempeñara todas las tareas secretariales y contabilidad.
Un fabricante independiente de productos cosméticos convino manufacturar y vender su estuche cosmético en C$1.00 la unidad. Ella confiaba en que podía vender cada unidad en C$9.00
La señora Pérez ahora debe tomar la decisión de iniciar o no su negocio. Aunque ella tiene gran talento para los cosméticos, no confía en su capacidad para tomar decisiones
comerciales, por tanto decidió buscar ayuda profesional en un contador. Ella resumió toda la información para el contador, como sigue:
“Ahora, señor contador”, dijo la señora Pérez, dígame si debo iniciar actividades con el negocio. El contador era muy hábil, su respuesta fue que no podría recomendarle la iniciación de un negocio sin conocer aproximadamente la cantidad de estuches que ella esperaba vender.
Arriendo anual C$ 14,400.00
Gastos anuales de teléfono C$ 1,800.00 Costo de la secretaria C$ 13,800.00
Costo por estuche C$ 1.00
El contador le explicó que independientemente de la cantidad de estuches que vendiera, incurriría en el costo fijo del arriendo anual, el gasto del teléfono y el pago del empleado. Este costo fijo anual sería de C$30,000.00. Puesto que recibiría C$9.00en ingresos por la venta de cada estuche y el costo de comprar cada unidad sería de C$1.00, esto significa que lograría una “utilidad” de C$8.00 por cada unidad vendida.
Con el fin de alcanzar el punto de equilibrio justo, deben venderse 3,750 unidades C$30,000.00/C$8), para cubrir el valor anual del costo fijo de C$30,000.00
Ella confiaba en que podía vender fácilmente más de 3,750 estuches que se requerían para alcanzar el punto de equilibrio, sin embargo hay algo más que debía analizar antes de tomar la decisión.
El contador le explicó que 3,750 unidades era la cantidad necesaria sólo para alcanzar el punto de equilibrio, pero él esperaba que ella se interesara en obtener una utilidad. “Por supuesto”, la Sra. Pérez esperaba ganar al menos C$40,000.00 al año, o no se justificaría perder su tiempo en la iniciación de este negocio.
¿Cuánto tiene que vender la Sra. Pérez para obtener la utilidad de C$40,000.00 al año? El contador le explicó que 3,750 sería la cantidad necesaria para alcanzar el punto de equilibrio, pero tendrían que venderse 5,000 unidades adicionales para generar la utilidad de C$40.000.00 antes de impuestos.
La razón es que se obtiene una utilidad de C$8.00 en cada unidad; por tanto, la venta de 5,000 unidades adicionales sería necesaria para lograr esa utilidad.
Si se suman las 3,750 unidades necesarias para el punto de equilibrio a las 5,000 unidades, esto significa que las ventas anuales deben ser al menos de 8,750 para generar
C$40,000.00 antes de impuestos.
Ella creía que no sería capaz de vender 8,750 unidades. Le dijo al contador que lo máximo que podría vender serían 7,000 unidades. ¿Cuánto lograría de utilidad antes de impuesto es este caso?
Sus costos fijos anuales son de C$30,000.00
Costo de compra de las 7,000 unidades C$7,000.00 Costos Totales C$37,000.00
Ingreso total de ventas 7,000 x 9.00 = 63,000.00
Utilidad antes de impuestos (63,000.00 – 37,000.00) = 26,000.00 De todos modos, la señora Pérez decidió iniciar su negocio.
Para determinar el punto de equilibrio, el contador dividió el Costo Total Fijo Anual por la “utilidad” sobre cada unidad vendida. Esta utilidad es la diferencia entre el precio de venta pro unidad, que representa el costo de comprar cada unidad, esto representa el costo variable por unidad. En este ejemplo, el único componente de costo variable por unidad es el precio de adquirir una unidad. En la práctica, el costo variable por unidad debe incluir todos los costos que varían con el nivel de ventas.
En la contabilidad de costos la diferencia entre el precio de venta por unidad y el costo variable por unidad se denomina Margen de contribución por unidad o contribución unitaria. En consecuencia, para obtener la cantidad de unidades necesarias para lograr el punto de equilibrio, se divide el costo fijo total por el margen de contribución por unidad, es decir:
Punto de Equilibrio = Costos Fijos Totales
(en unidades) Precio de venta por unidad - Costo variable por unidad Punto de Equilibrio
= Costos Fijos Totales
(en unidades) Margen de Contribución por unidad
Si esta fórmula se le aplica al problema anterior, el costo fijo total es de C$30,000.00. Puesto que el precio de venta por unidad es de C$9.00 y el costo variable por unidad es de C$1.00, el margen de contribución por unidad es:
Punto de Equilibrio = C$ 30,000.00
(en unidades) C$ 8.00
Punto de Equilibrio
= 3,750 unidades (en unidades)
Podemos demostrar que 3,750 es, en efecto, la cantidad de unidades que no generaría utilidades, puede desarrollarse un estado de ingresos simples como el siguiente:
Ingreso total (C$9.00 x 3,750)
C$ 33,750.00 Costos:
Costos variables totales (C$1.00 x 3,750) C$ 3,750.00
Costo fijos totales C$ 30,000.00
Costos Totales 33,750.00C$
Cambios de la variable costo, variables unitarios
Efecto De Los Cambios En Los Costos Fijos, El Precio De Venta Y Los Costos Variables Sobre El Punto De Equilibrio
Costos variables:
El punto de equilibrio cambiará en la misma medida en la misma dirección en que varía el costo variable por unidad. Esto se debe a que el costo variable por unidad aumenta (disminuye) a medida que disminuye (aumenta) el margen de contribución por unidad; por consiguiente, deben venderse más unidades para cubrir los costos fijos. Por ejemplo, si aumenta el costo variable por unidad, se incrementará el punto de equilibrio. Para ejemplificar, suponga que el costo variable por unidad aumenta de C$1.00 a C$4.00. El punto de equilibrio en unidades incrementará de 3,750 a 6,000 unidades, como aparece a continuación: Punto de Equilibrio = C$ 30,000.00 (en unidades) C$9.00 - C$4.00 Punto de Equilibrio = 6,000 unidades (en unidades) Costos Fijos:
Cuando varían los costos fijos el punto de equilibrio cambiará en la misma dirección en que se modifican los costos fijos. Por ejemplo, si aumentan los costos fijos, se incrementará el punto de equilibrio porque deben venderse más unidades con el fin de cubrir los costos fijos mayores. Por ejemplo, supóngase que los costos fijos anuales totales son de C$40,000.00 en lugar de C$30,000.00. El punto de equilibrio en unidades para el nivel más alto de costos fijos se encuentra como sigue:
Punto de Equilibrio = Costos Fijos Totales
(en unidades) Margen de Contribución por unidad Punto de Equilibrio
= C$ 40,000.00
(en unidades) C$9.00 - C$1.00
(en unidades)
Obsérvese que un cambio en los costos fijos del 33.33% aumenta el punto de equilibrio en un 33.33% (de 3,750 unidades a 5,000 unidades). Esta relación siempre se mantendrá cuando el ingreso total y el costo total son lineales (pueden representarse por medio de una línea recta).
Precio de venta:
Cuando varía el precio de venta por unidad el punto de equilibrio cambiará en dirección opuesta al cambio en el precio de venta. Es decir, si una firma puede aumentar (disminuir) su precio de venta, se requerirán menos (más) unidades para lograr el punto de equilibrio. Por ejemplo, supóngase que puede incrementarse el precio de venta por unidad de C$9.00 a C$11.00, aumentando el margen de contribución por unidad a C$10.00 El punto de equilibrio en unidades es entonces:
Punto de Equilibrio = C$ 30,000.00
(en unidades) C$11.00 - C$1.00
Punto de Equilibrio
= 3,000 unidades
(en unidades)
Ajuste por el impuesto sobre la renta.
Hasta el momento no se ha tenido en cuenta el impacto del impuesto sobre la renta en la utilidad. Es sencillo incluir los impuestos sobre la renta en el análisis. La tasa de impuestos sobre la renta constituye un porcentaje determinado de la utilidad antes de impuestos. Por tanto, los impuestos sobre la renta en términos monetarios será iguales a:
Impuesto sobre la renta = I x utilidad antes de impuestos. Donde I es la tasa de impuesto sobre la renta.
La relación entre la utilidad antes de impuestos y la utilidad después de impuestos es como sigue:
Utilidad después de impuestos = Utilidad antes de impuestos – Impuestos sobre la renta Utilidad después de impuestos = Utilidad antes de impuestos – ( I x Utilidad antes de impuestos)
En forma alternativa, la expresión para la utilidad después del impuesto puede expresarse como:
Utilidad después de impuestos = ( 1 – I ) Utilidad antes de impuestos.
Mezcla de productos
Cuando una empresa venda más de un producto, el análisis costo – volumen – utilidad se lleva a cabo utilizando una razón promedio de contribución marginal para una mezcla de ventas determinada o una contribución marginal por unidad.
Si la mezcla real de productos vendidos difiere de la mezcla de productos en que se basó el análisis, surgirá una divergencia entre la utilidad esperada, basada en el modelo de costo-volumen-utilidad, y la utilidad real. Además, el punto de equilibrio no será el mismo si la mezcla de productos realmente vendidos difiere de la mezcla de productos empleada en el análisis.
El siguiente ejemplo sirve para explicar estos procedimientos:
La compañía CAR, S.A., que elabora productos A, B y C, reporta la siguiente información para el mes de Enero 2007:
Precio Ingresos Porcentaje de mezcla
Producto Unidades de venta por venta En unidades En importe
A 10,000 C$ 10.00 C$ 100,000.00 17.24% 25.00% B 28,000 C$ 5.00 C$ 140,000.00 48.28% 35.00% C 20,000 C$ 8.00 C$ 160,000.00 34.48% 40.00% Total 58,000 C$ 400,000.00 100.00% 100.00% Costos variables: Costo Variable
Producto por unidad
A C$ 4.00
B C$ 3.00
C C$ 5.00
Contribución marginal:
Costos Contribución marginal
A C$ 100,000.00 C$ 40,000.00 C$ 60,000.00 60.00%
B C$ 140,000.00 C$ 84,000.00 C$ 56,000.00 40.00%
C C$ 160,000.00 C$ 100,000.00 C$ 60,000.00 37.50%
Total C$ 400,000.00 C$ 224,000.00 C$ 176,000.00 44.00%
Costos fijos:
El total de costos fijos del período es de C$88,000.00
Análisis de contribución marginal promedio (en término de ingresos)
Se calcula el volumen del punto de equlibrio global, con base en la razón promedio de contribución marginal (%CM) para la mezcla de ventas determinada.
1. % MC = Contribución marginal total Ingresos totales
% MC = C$ 176,000.00 C$ 400,000.00 % MC = 0.44 2. Punto de equlibrio global en término de ingresos:
PE = CF
%CM
PE = C$ 88,000.00
0.44
3. Distribución de las ventas en el punto de equlibrio
Mezcla conforme a Punto de equilibrio
Producto importe de ventas en término de ingresos
A 25.00 C$ 50,000.00 B 35.00 C$ 70,000.00 C 40.00 C$ 80,000.00 Total 100.00 C$ 200,000.00 4. Comprobación del punto de equilibrio
Ventas en el
punto Contribución Total de
Producto de equilibrio marginal (%) Contribución marginal
A C$ 50,000.00 60.00% C$ 30,000.00 B C$ 70,000.00 40.00% C$ 28,000.00 C C$ 80,000.00 37.50% C$ 30,000.00 Total 200,000.00 C$ 88,000.00 Costos Fijos C$ 88,000.00 Utilidad 200,000.00 0.00
Análisis de contribución marginal promedio (en términos de unidades)
Se calcula el volumen de punto de equilibrio utilizando la contribución marginal promedio por unidad (CM u) para la mezcla de ventas determinada.
1. CMu = Contribución marginal total Unidades de venta
CMu = C$176,000.00 58,000 CMu = C$3.03
2. Punto de equilibrio global en término de unidades PE = CF CM PE = C$88,000.00 C$3.03 PE = 29,000 unidades
3. Distribución del volumen de las ventas en el punto de equlibrio
Mezcla conforme
a Punto de equilibrio
Producto unidades en término de unidades
A 17.24 C$ 5,000.00
B 48.28 C$ 14,000.00
C 34.48 C$ 10,000.00
Total 100.00 C$ 29,000.00
4. Comprobación del Punto de Equilibrio
Punto de
equilibrio Contribución marginal
Producto en unidades Por unidad Total
A 5,000 C$ 6.00 C$ 30,000.00 B 14,000 C$ 2.00 C$ 28,000.00 C 10,000 C$ 3.00 C$ 30,000.00 Total 29,000 C$ 11.00 C$ 88,000.00 Costos Fijos C$ 88,000.00 Utilidad 0.00
Los costos fijos no fueron asignados a productos específicos, sino que todos ellos se consideraron como costos conjuntos con respecto a los productos A, B y C. Esta forma de direccional los costos fijos no deja de ser arbitraria, puesto que considera una proporción ajustada a la contribución marginal por las ventas de cada producto.
Contribución marginal
Producto Importe % Costos Fijos
A C$ 60,000.00 34.09% C$ 30,000.00 B C$ 56,000.00 31.82% C$ 28,000.00 C C$ 60,000.00 34.09% C$ 30,000.00 Total 176,000.00 100.00% C$ 88,000.00
Es necesario señalar que si se identifican los costos fijos de cada producto y se quiere determinar el punto de equilibrio en forma individual, hay que tener cuidado porque la suma de tales puntos de equilibrio no coincidirá con el volumen del punto de equilibrio global de la empresa, salvo que todos los costos fijos fueran atribuibles directamente a los productos.
Unidad II: Costos e Ingresos relevantes en la toma de
decisiones a corto plazo
Toma de decisiones gerenciales
La toma de decisiones, bien sea a corto o largo plazo, puede definirse en los términos más simples como el proceso de selección entre uno o más cursos alternativos de acción. En la mayor parte de las corporaciones con propietarios ausentes (es decir, accionistas), a la gerencia se le delega la responsabilidad de tomar todas las decisiones económicas importantes – producción, mercadeo y financieras – las cuales generarán eventualmente ganancias o pérdidas para la compañía. La toma de decisiones gerencias es un complejo proceso de solución de problemas; éste consiste en una serie definitiva de etapas sucesivas. La toma de decisiones gerenciales comienza con una etapa de “detección del problema” y pasa por todas éstas hasta llegar al final de “evaluación después de la decisión”. Estas etapas deben adherirse lo más estrechamente posible si la gerencia espera cualquier éxito que se derive del proceso de toma de decisiones.
Las seis etapas en el proceso de toma de decisiones son: 1. Detección e identificación del problema.
2. Búsqueda de un modelo existente aplicable a un problema o el desarrollo de un nuevo modelo.
3. Definición general de alternativas a la luz de un problema y un modelo escogidos. 4. Determinación de los datos cuantitativos y cualitativos que son relevantes en el
problema y análisis de aquellos datos relativos a las alternativas.
5. Selección e implementación de una solución óptima que sea consistente con las metas de la gerencia.
6. Evaluación después de la decisión mediante retroalimentación que suministre a la gerencia un medio para determinar la efectividad del curso de acción escogido en la solución del problema.
El concepto de datos relevantes
Los datos relevantes son el único y más importante en esta serie de enfoques para la toma de decisiones gerenciales. Los datos relevantes son las entradas de información provistas por los contadores gerenciales para cada una de las etapas del proceso de solución de problemas.
Por lo general, los datos relevantes son costos e ingresos relevantes que podrían tenerse en cuenta por parte de las personas que toman las decisiones en la selección de dos o más alternativas.
Sólo aquellos costos e ingresos aún por incurrir (es decir, costos e ingresos futuros) que diferirán entre dos o más opciones son relevantes en la toma de decisiones. Así, los costos e ingresos relevantes deben poseer en conjunto los siguientes atributos:
1. El costo o ingreso debe ser aquel que se incurrirá o ganará, respectivamente, en el futuro.
2. El costo o ingreso deber ser aquel que diferirá cuando se comparan las alternativas. Estos costos e ingresos relevantes son también comúnmente llamados costos e ingresos diferenciales. Si un costo o ingreso diferencial se incrementa, es más apropiado denominarlo costo o ingreso incremental; y si un costo o ingreso diferencial decrece, debe denominarse costo o ingreso decremental.
Por otra parte, los costos o ingresos irrelevantes son aquellos que no se afectan por la elección de una alternativa con respecto a otras.
Modelo para la toma de decisiones a corto plazo
A continuación se presente un modelo para la toma de decisiones tácticas. Los seis pasos de los que consta este modelo son:
1. Reconocer y definir el problema.
2. Identificar alternativas como posibles soluciones al problema; eliminar alternativas que no son factibles.
3. Identificar los costos y beneficios de cada una de las alternativas factibles. Clasificar los costos y beneficios como relevantes o irrelevantes y eliminar estos últimos para el análisis de las alternativas.
4. Obtener el total de los costos relevantes y los beneficios que atrae cada alternativa. 5. Considerar factores cualitativos.
6. Seleccionar la alternativa con que ofrezca el mayor beneficio.
Estos seis pasos se definen como un modelo simple de decisiones. Un modelo de dedición es un conjunto de procesos que, si son conseguidos constantemente, llevarán a la toma de una decisión.
Paso 1 Definir el problema
Paso 2 Identificar alternativas 1. Construir una nueva planta.
2. Rentar una planta más grande y arrendar la actual. 3. Rentar una planta adicional.
4. Rentar un almacén adicional.
Paso 3 Alternativa 4.
Costo de Producción 350,000.00
Renta de almacén 135,000.00
Alternativa 5.
Precio del producto 460,000.00
Paso 4 Costo alternativa 4 480,000.00
Costo alternativa 5 460,000.00
Diferencial 20,000.00
Paso 5 Considerar factores cualitativos 1. Calidad del proveedor. 2. Confiabilidad en el proveedor. 3. Estabilidad de los precios.
4. Relaciones laborales e imagen ante la comunidad.
Paso 6 Tomar una decisión. Continuar con la producción, y rentar un almacén adicional.
Incrementar la capacidad del almacén y la producción.
5. Comercializar productos ya manufacturados en lugar de continuar produciéndolos.
Identificar los costos y beneficios relacionados con cada una de las alternativas factibles.
Totalizar los costos relevantes y los beneficios para cada una de las alternativas factibles.
Paso 1
Definir el problema
El primer paso es reconocer y definir el problema específico. Por ejemplo, los miembros del consejo administrativo de la empresa VIPA reconoce la necesidad de más espacio para oficinas, almacenes y producción. La cantidad de espacio necesario, las razones para que se dé esta necesidad, y de qué forma se utilizará el espacio adicional son todas las dimensiones importantes del problema. Sin embargo, la pregunta central es cómo se obtendrá el espacio adicional.
Paso 2
Identificar alternativas
El segundo paso consiste en una lluvia de ideas con todas las posibles alternativas para solucionar el problema. En el caso de VIPA, se encontraron las siguientes alternativas: 1. Construir una nueva planta.
2. Rentar una planta más grande y arrendar la actual. 3. Rentar una planta adicional.
4. Rentar un almacén adicional.
5. Comercializar productos ya manufacturados en lugar de continuar produciéndolos.
Como parte de este paso, VIPA debe eliminar las alternativas que no son factibles en función del costo (financiero y de oportunidad) y del riesgo que cada una implique para la empresa. La primera alternativa es desechada porque implica mucho riesgo para la compañía; la segunda no es posible ejercerla a una cláusula impuesta por el banco en un préstamo bancario otorgado a VIPA y que establece que el bien con gravamen no puede ser arrendado hasta que se liquide el préstamo; la tercera opción se rechazó porque implicaba que la situación actual se iba a revertir y la empresa iba a tener costos muy elevados por la capacidad ociosa. Sin embargo, las opciones 4 y 5 resultaron factibles puesto que se encontraban en los rangos de costo y riesgo aceptable para la empresa y, por otro lado, resolvían el problema de espacio.
Paso 3
Identificar los costos y beneficios asociados con cada
alternativa
En el tercer paso de esta metodología se identifican los costos y beneficios relacionados con cada alternativa factible. En este punto, los costos irrelevantes más obvios deben ser
eliminados para hacer el análisis de las alternativas disponibles. VIPA determinó que los costos de producción son los siguientes:
Materia prima 130,000.00
Mano de obra 150,000.00
Gastos indirectos de fabricación variables 65,000.00
Total de costo variable 345,000.00
Adicionalmente, se requiere rentar una bodega extra para resolver el problema de espacio si VIPA opta por continuar produciendo. Existe una nave industrial disponible que cuenta con los requerimientos de VIPA en cuanto a espacio, con una renta anual de 135,000.00. La segunda alternativa factible – comprar el producto ya hecho y tan sólo comercializarlo –
implicaría un costo de 460,000.00, que es el precio que el proveedor externo daría a VIPA por la manufactura del producto.
Cabe aclarar que conforme los patrones de flujo de efectivo se van complicando, resulta más difícil obtener un flujo de efectivo igual para ambas alternativas. En tal caso, se deberá de recurrir a métodos de valuación a largo plazo (por ejemplo, Valor Presente Neto, Tasa Interna de Rendimiento, etcétera).
Paso 4
Total de costos relevantes y beneficios obtenidos de cada
alternativa factible
De acuerdo a lo expuesto en el paso anterior, VIPA estima un costo para la alternativa 4 de 480,000.00 y de 460,000.00 para la alternativa 5. La comparación es la siguiente.
Costo Alternativa 4 480,000.00 Costo Alternativa 5 460,000.00
Diferencial 20,000.00
El costo diferencial de 20,000.00 se encuentra a favor de la alternativa 5.
Paso 5
Considerar los factores cualitativos
Aún cuando los ingresos y los costos relacionados con las alternativas son de suma importancia, no son suficientes para decidir entre alguna de las alternativas existentes. Los factores cualitativos pueden influenciar la elección del administrador. Por ejemplo, en la decisión que está enfrentando VIPA en cuanto a continuar produciendo o adquirir a un proveedor el producto ya manufacturado existen factores importantes que, aunque no pueden cuantificarse, resultan importantes al momento de tomar la decisión tales como: calidad del producto, confiabilidad del proveedor, la estabilidad de precios, las implicaciones que tendría en los empleados y en las relaciones laborales la disminución de actividades, etcétera. Tomemos como ejemplo los dos primeros factores (calidad del producto y confiabilidad del proveedor) a fin de explicar la importancia de los factores cualitativos.
En el caso de la calidad, si la alternativa de adquirir el producto a un proveedor externo no asegura que los productos cumplan con los estándares de calidad de VIPA, el beneficio económico de elegir esta opción puede ser engañoso, pues posteriormente se puede dar el caso de que VIPA tenga que gastar más en servicio postventa (garantías, reclamaciones, etcétera) e incluso que su imagen se vea dañada ante sus clientes actuales. De la misma
misma manera, si el proveedor no es confiable, VIPA tendría problemas de abastecimiento puesto que no podría cumplir con la demanda de producto hecha por sus clientes en el tiempo que ellos esperan.
Para considerar los factores cualitativos, primero se debe identificarlos y, posteriormente, tratar de cuantificarlos. En muchas ocasiones, es posible cuantificar los factores cualitativos – aunque esto puede resultar algo difícil -. Por ejemplo, la posibilidad de que el proveedor no cumpla con los pedidos de VIPA a tiempo puede ser cuantificado como el número de días de retraso multiplicado por el costo del sueldo de los vendedores que no pudieron realizar su labor. Finalmente, los verdaderos factores cualitativos – como el impacto de órdenes retrasadas en la preferencia de los clientes por VIPA – deben de ser considerados en el paso final del modelo de toma de decisiones: la selección de la alterativa que genere mayores beneficios.
Paso 6
Tomar la decisión
Una vez que tanto los costos relevantes como los beneficios generados por cada alternativa factible han sido considerados y ya se han considerado los factores cualitativos, entonces es posible tomar una decisión. En el caso de VIPA, el compromiso con la calidad de sus productos y la responsabilidad social que tiene la empresa con sus empleados influyeron para que optara por continuar produciendo y rentar un almacén adicional.
Costos de oportunidad: Son los que se originan al tomar una determinación, provocando la renuncia a otro tipo de alternativa que hubiera podido ser considerada al llevar a cabo la decisión.
Costos irrelevantes: Costos que permanecen constantes ante un determinado curso de acción.
Costos e ingresos relevantes: Costos e ingresos que pueden ser incrementados o disminuidos ante un determinado curso de acción. Se modifican de acuerdo con la opción que se adopte; también se les conoce como costos diferenciales.
Principales decisiones a corto plazo
Las opciones de las empresas son ilimitadas. Las siguientes son las que más comúnmente enfrenta la administración:
1. Seguir fabricando una empresa o mandarla fabricar externamente. 2. Eliminar una línea o un departamento, o seguir operándolos. 3. Cerrar la empresa o seguir operándola.
4. Aceptar o rechazar un pedido especial.
5. Eliminar una línea, un producto o seguir produciéndolos. 6. Agregar una línea nueva de productos.
7. Decidir cuál es la mejor combinación de líneas para colocar en el mercado. 8. Cerrar una sucursal o seguir operándola.
9. Trabajar un solo turno o varios. 10. Disminuir o aumentar la publicidad. 11. Operar en uno o varios mercaos.
12. Agregar ciertas operaciones a una línea o venderla únicamente con cierto proceso. 13. Ampliar o no el plazo a los clientes.
14. Modificar el descuento que se está ofreciendo por pronto pago. 15. Cambiar o no los niveles de inventarios.
Éstas son algunas de las circunstancias que requieren información contable para seleccionar la opción más conveniente para la empresa.
La metodología que ilustra estas decisiones es la siguiente:
a) Se presentará la información de la situación que tiene la empresa, y la descripción de la situación a la que desea cambiar (utilizando ejemplos cuantitativos).
b) Se realizará en análisis marginal de las opciones y se seleccionará la mejor.
c) Se complementará en análisis con la información cualitativa, que deberá tomarse en consideración en cada circunstancia.
Cuando se avalúan las alternativas de solución de una decisión a corto plazo, se deben examinar todos los posibles acontecimientos actuales y futuros en las diferentes áreas de la empresa, de tal manera que antes de tomar la decisión se asegure el éxito no sólo del proyecto específico sino de toda la organización.
La mejor alternativa será aquella que maximice la utilidad de la empresa, aunque en las decisiones a corto plazo sería la que genere mayor margen de contribución, es decir, la que contribuya más a los costos indirectos.
A continuación se presentan algunos ejemplos:
Fabricar internamente o por medio de terceros
Hoy en día muchas empresas se enfrentan al reto de aceptar pedidos que en ocasiones sobrepasan su capacidad instalada, y la única manera de aceptar dicha solicitud es
instalada con la de otros proveedores puedan satisfacer la demanda. Ejemplo:
La fábrica Cueva Sada S.A, produce varias líneas de artículos que incluyen ciertas partes, las cuales pueden ser fabricadas en la planta o externamente. El costo de fabricar una de las piezas, denominada sujetador A, es la siguiente:
Costos variables C$70.00
Costos fijos comprometidos C$20.00 C$90.00
El número de piezas fabricadas anualmente alcanza las 50,000 unidades. Un taller de la ciudad ofrece fabricar las piezas a un costo de C$80.00 cada una, aparte del flete; el costo total sería de C$50,000.00. La decisión de mandar fabricar externamente generaría cierta capacidad ociosa que podría utilizarse para producir piezas que generarían ahorros netos de C$400,000.00. La capacidad normal para producir esta línea es de 50,000 unidades.
Solución:
Análisis marginal
Fabricar Fabricar
internamente por terceros Costos variables (50,000 x C$70.00) C$ 3,500,000.00
Costo de oportunidad 400,000.00
Costo de compra (50,000 x C$80.00) C$ 4,000,000.00
Fletes 50,000.00
Total C$ 3,900,000.00 C$ 4,050,000.00
De acuerdo con la información del análisis, se observa que la mejor decisión es seguir fabricando, ya que el costo de fabricar es de C$3,900,000.00 contra C$4,050,000.00, que es el costo de maquilar. El costo que fue irrelevante en la decisión es relativo al millón de córdobas (50,000 piezas multiplicadas por la tasa fija de C$20.00) de gastos fijos que no cambiarían si se mandara e fabricar externamente, porque son los prorrateados de la depreciación de la maquinaria ya adquirida. Los C$400,000.00 de ahorros netos que se pueden lograr si se dedica esa capacidad a otras actividades constituyen un costo de oportunidad ante la alternativa de seguir fabricado internamente.
Información cualitativa: Si la decisión basada en los datos cuantitativos hubiera sido mandar fabricar externamente, habría que tomar en consideración la calidad en la
fabricación de las piezas por parte del taller, la seguridad en la entrega oportuna por parte del proveedor, así como la utilización que se podría dar a la capacidad ociosa generada.
Aceptación de una orden especial
Una de las estrategias más recomendadas para aprovechar la capacidad ociosa es la de aceptar pedidos especiales. Consiste en producir más del mismo producto a un precio inferior al del mercado o elaborar otra línea de productos a cierto precio que genere determinado margen de contribución para cubrir los costos fijos. Ésta es una herramienta valiosa que el empresario tiene a su disposición para disminuir su capacidad ociosa y lograr un crecimiento más rápido de la empresa.
Ejemplo:
Una empresa produce y vende 50,000 unidades, pero la planta tiene capacidad para 100,000. Ha recibido una oferta especial de compra de 30,000 unidades a un precio de C$120.00 cada una, mientras que el precio al que vende en el mercado es de C$180.00 por unidad. El director pide al contralor que le presente un estado de resultados de las ventas normales planeadas para el próximo año.
Estado de resultados del 1o. De enero al 31 de diciembre de 2007
Unitario Total
Ventas (50,000 unidades) C$ 180.00 C$ 9,000,000.00
(-) Costo de Producción:
Materiales 50.00 C$ 2,500,000.00
Mano de obra 20.00 1,000,000.00
Gastos indirectos de fabricación
(1/3 son variables) 90.00 4,500,000.00 8,000,000.00
Utilidad bruta 1,000,000.00
(-) Gastos de operación:
Administración y venta 700,000.00
Utilidad de operación C$ 300,000.00
Nota: En este ejemplo se supone que la mano de obra cambiará debido a que será necesario contratar más personal para satisfacer ese pedido especial.
corresponden a cada unidad vendida. En el presente año, esto corresponde a C$500,000.00 de gastos variables de venta. Como es de esperarse, al analizar el estado de resultados el director general duda en aceptar este pedido especial argumentando que no es deseable debido a que el costo de producción de cada unidad es de C$160.00, el cual es muy superior al precio especial de venta, C$120.00, aparte de los gastos de operación.
C$ 8,000,000.00 = C$ 160.00 50,000.00
¿Pero qué es lo que distorsiona el análisis del director general? Está usando el sistema total, e incluye datos relevantes e irrelevantes. Para tomar una decisión es necesario utilizar el análisis incremental o marginal, en este caso, sobre la base de 30,000 unidades, que es el pedido especial. Solución: Unitario Total Ingresos incrementales C$ 120.00 C$ 3,600,000.00 Costos incrementales: Materiales 50.00 C$ 1,500,000.00 Mano de obra 20.00 600,000.00
Gastos variables de fábrica. 30.00 900,000.00
Gastos de venta variables 10.00 300,000.00 3,300,000.00
Utilidad incremental C$ 300,000.00
Este análisis demuestra al director general que si no acepta este pedido especial estará rechazando C$300,000.00 de utilidades, porque los costos fijos de fabricación y de operación no sufren ningún cambio si se acepta o no el pedido.
Información cualitativa: Es importante convenir que el cliente que hace este pedido no intervenga en el mercado actual de la compañía. Por otro lado, hay que considerar los problemas que pueden originar los obreros eventuales y la forma en que se manejará dicho personal. También hay que tener en cuenta el posible daño a la industria derivado de la baja cotización del producto y el costo de oportunidad de aceptar el pedido.
Uno de los problemas más serios es la necesidad de unir esfuerzos entre ventas y producción para optimizar los insumos y maximizar las utilidades. El director de ventas tradicional cree que la información sobre costos de cada una de las líneas es algo que compete a la producción; a él sólo le interesa cómo conquistar el mercado, o sea, cómo aumentar las ventas. La época en que cada área trabajaba independientemente ha quedado atrás; en la actualidad se requiere una constante comunicación y cooperación entre todas las funciones para optimizar los esfuerzos comunes, es decir, el trabajo en equipo es imprescindible.
El director de ventas necesita conocer cuáles son las líneas que dejan mayor margen de contribución de acuerdo con las restricciones de la empresa, para tratar de colocar en el mercado dichas líneas; el departamento de producción debe producir esas líneas para maximizar las utilidades de la empresa o bien para maximizar el flujo de efectivo.
Ejemplo:
Una empresa elabora actualmente tres líneas de productos: Volga, Ródano y Támesis. Desea conocer cuál debería ser la combinación óptima y las ventas de cada línea. Los datos sobre éstas son los siguientes:
Volga Ródano Támesis
Precio de venta C$ 300.00 C$ 500.00 C$ 900.00
Costos:
Materiales 100.00 150.00 350.00
Mano de obra directa 60.00 90.00 120.00
Gastos indirectos de fab. Var. 30.00 50.00 100.00
Gastos indirectos de Fab. Fijos 60.00 120.00 180.00
Total de costos de fabricación C$ 250.00 C$ 410.00 C$ 750.00
Gastos variables de venta 10.00 15.00 20.00
Horas de mano de obra 2 hr 3 hr 4 hr
Horas - máquina 1 hr 2 hr 3 hr
Demanda máxima 4,000.00 6,000.00 2,000.00
Capacidad instalada: 20,000.00 horas - máquina
Gastos indirectos de fabricac. Fijos: C$ 1,200,000.00 Costo de la mano de obra: C$ 1,200,000.00 Capacidad en horas de mano de obra: 40,000.00
Tasa por mano de obra: C$ 1,200,000.00 = C$ 30.00 40,000.00
Tasa por hora-máquina C$ 1,200,000.00 = C$ 60.00 20,000.00
Los gastos fjos de administración ascienden a C$400,000.00. La mano de obra se considera fija.
Solución:
La restricción principal que tiene la empresa es la capacidad instalada, que no es suficiente para cubrir la demanda de todas las líneas; de aquí se desprende que el análisis marginal debe estar dirigido a apoyar las líneas que generan mayor margen de contribución por hora-máquina. Si la restricción principal hubiera sido la materia prima, es decir, que hubiera escasez para cubrir toda la producción necesaria para la demanda, se deberían producir las líneas que generen el mayor margen de contribución por kilogramo utilizado. Si el problema es la liquidez, se debería pugnar por colocar aquellas líneas que maximicen el flujo de efectivo, es decir, las que generen el mayor margen de de contribución por córdoba invertido en el capital de trabajo. Todo depende del tipo de restricción existente.
Análisis marginal
Volga Ródano Támesis
Precio de venta C$ 300.00 C$ 500.00 C$ 900.00
(-) Costos variables:
Materiales 100.00 150.00 350.00
GIF variables 30.00 50.00 100.00
130.00 200.00 450.00
Margen de contribución de producto 170.00 300.00 450.00
(-) Gastos variables de venta 10.00 15.00 20.00
Margen de contribución total 160.00 285.00 430.00
(÷) Horas-máquina requeridas 1.00 2.00 3.00
Margen de contribución por horas-máquina 160.00 142.50 143.33
Demanda máxima a colocar 4,000.00 6,000.00 2,000.00
Ya que la restricción principal son las horas-máquina, primero se debe producir la línea Volga, que es la que proporciona mayor margen por hora-máquina; luego la línea Támesis y así emplear sucesivamente la capacidad que reste hasta cubrir el total de la línea Ródano. De acuerdo con estos resultados, la capacidad debe distribuirse en la siguiente forma:
Volga Ródano Támesis
Horas-máquina 4,000.00 10,000.00 6,000.00
Si se aplica la asignación de la capacidad entre las diferentes líneas de productos, el resultado sería el siguiente:
Volga Ródano Támesis
Volumen a vender 4,000.00 5,000.00 2,000.00
Volga Ródano Támesis Total Ventas C$ 1,200,000.00 C$ 2,500,000.00 C$ 1,800,000.00 C$ 5,500,000.00 (-) Costos variables: Materiales 400,000.00 750,000.00 700,000.00 1,850,000.00 GIF variables 120,000.00 250,000.00 200,000.00 570,000.00 520,000.00 1,000,000.00 900,000.00 2,420,000.00
Margen de contribución de producto 680,000.00 1,500,000.00 900,000.00 3,080,000.00
(-) Gastos variables de venta 40,000.00 75,000.00 40,000.00 155,000.00
Margen de contribución total C$ 640,000.00 C$ 1,425,000.00 C$ 860,000.00 C$ 2,925,000.00
(-) Costos fijos
Mano de obra directa 1,200,000.00
Gastos indirectos de fabricación
fijos 1,200,000.00
Gastos fijos de administración 400,000.00
C$ 2,800,000.00
Utilidad de operación C$ 125,000.00
Información cualitativa: Es necesario analizar el mercado para asegurarse de que la disminución de la oferta de cierta línea no afectará la demanda de las otras. Por otro lado, es necesario detectar los cambios que se produzcan en el mercado para ajustar la combinación óptima con respecto a todas las restricciones existentes.
Debido a la escasez de de flujo de efectivo, es decir, de capitales que financien el crecimiento normal de la operación como nuevos proyectos de inversión , es indispensable tomar decisiones que, sin descuidar un rendimiento razonable, generen liquidez. Esta situación se logrará en la medida en que la empresa trate de colocar en el mercado aquellas líneas que generan la mayor liquidez posible, es decir, las que requieran menor inversión de capital de trabajo por valor de ventas. Con eso se mejoraría al máximo el flujo de efectivo de la empresa.
