Siente Principios de las Iniciativas Estratégicas

Xavier Gilbert

Xavier Gilbert

Profesor de Estrategia en el IMD de Lausanne y titularIMD de Lausanne y titular

de la cátedra

de la cátedra LEGO de Dinámica Empresarial Internacional.LEGO de Dinámica Empresarial Internacional.

Siete principios

Siete principios

para el éxito

para el éxito

de las

de las

iniciativas

iniciativas

estratégicas

estratégicas

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“M

ha-cer. Y dedicamos una gran cantidad de ener-gía a hacerlo cada vez mejor”. Esa terminante observa-ción por parte de un alto directivo fue seguida de un lar-go y reflexivo silencio. Todos sabemos que los cemente-rios empresariales están llenos de compañías que si-guen haciendo más de lo mismo, cada vez mejor.

Con el fin de evitar este destino, muchas empresas lanzan iniciativas estratégicas para lograr que todo el mundo centre su atención en unas pocas prioridades que definirán la futura competitividad. Imponer un mo-delo de negocio transformado, abordar la necesidad de un mercado emergente con una premisa radicalmente diferente, o lanzar un concepto de producto/servicio in-novador son ejemplos de cómo romper con la obsesión de “más de lo mismo”.

No obstante, la mala noticia es que la tasa de éxito de las iniciativas estratégicas no es demasiado impresio-nante. Las estimaciones varían, pero, por lo general, pa-rece que sólo una de cada tres tiene éxito. De hecho, las iniciativas estratégicas suponen un gran reto para las organizaciones eficientes y exigentes, por los siguientes motivos:

• Se despliegan entre departamentos independientes: se supone que deben tener impacto en diferentes de-partamentos y que requieren recursos de ellos. Las organizaciones eficientes no están diseñadas para es-to y lograr el respaldo de la gente requiere un esfuer-zo especial.

• Su destino es incierto: con el paso del tiempo, es ine-vitable que el contexto cambie y será necesario que la iniciativa estratégica evolucione para mantener el im-pacto deseado. A las organizaciones eficientes no les gusta la incertidumbre, por lo que tienen que apren-der sobre la marcha.

Lograr el apoyo de la gente y aprender sobre la mar-cha altera de forma significativa los hábitos de las orga-nizaciones eficientes. Sin embargo, ése es el estilo que implica la ejecución de las iniciativas estratégicas.

Existen siete perspectivas prácticas que pueden ayu-dar a mantener este estilo a lo largo de todo el proceso de ejecución de sus iniciativas estratégicas e incremen-tar así las posibilidades de éxito.

1. Permanecer centrado

Sus iniciativas estratégicas se suman a la apretada agen-da de los departamentos. Es necesario que disponga de evidencias convincentes que ayuden a centrar la

ejecu-ción de su estrategia, en lugar de dispersarla con otra “gran idea”. Para crear esta orientación en la ejecución, es necesario priorizar las iniciativas estratégicas que me-jor combinen un elevado impacto estratégico con una incertidumbre razonable:

• Por lo general, el impacto se mide por los beneficios económicos que se esperan de la iniciativa. Sin em-bargo; esto muestra el tamaño del impacto, no su ca-lidad. Muchas de las llamadas “iniciativas estratégi-cas” pertenecen, de hecho, a la categoría de “más de lo mismo”. Usted quiere mostrar que su iniciativa es-tratégica afianza su futura competitividad. Por des-gracia, la búsqueda de la eficiencia no fomenta la pre-paración para el futuro.

• La incertidumbre viene impuesta por la búsqueda de un elevado nivel de impacto en un contexto en cam-bio constante. Uno podría decir que si el resultado fuera seguro, no necesitaría una iniciativa estratégi-ca. El antídoto para la incertidumbre es aprender: ¿se

Lograr el apoyo de la gente

y aprender sobre la marcha

altera de forma significativa

los hábitos de las

organizaciones eficientes

Las iniciativas estratégicas suponen un gran reto para las organizaciones eficientes

y exigentes, pero también permiten obtener lo mejor de las personas de la empresa.

puede descomponer su iniciativa en un programa de “módulos de aprendizaje” realistas?

Seleccionar las pocas iniciativas estratégicas en las que centrará la atención de la organización –lo cual im-plica despriorizar algunas de las actividades actuales– requiere dirección y criterio ejecutivo. Esto no es sufi-ciente para lograr que algo se haga realidad, pero sin proporcionar este punto central continuamente, no ocu-rrirá nada en absoluto.

2. Contar con el mejor equipo posible

para la tarea

En una organización eficiente estructurada en departa-mentos, esto es prácticamente una misión imposible. Se supone que ninguna organización de este tipo man-tendrá ocioso a algunos de sus mejores profesionales. La selección de los equipos de iniciativas estratégicas sigue siendo amenazada por algunos problemas, por lo que es necesario tener en cuenta las siguientes cues-tiones:

• La selección del equipo debe recibir tanta atención co-mo cualquier otro puesto clave, aplicando sólidos pro-cesos de sucesión y de gestión del talento. Los depar-tamentos aislados siempre tienen una buena razón para conservar a sus mejores profesionales para ellos. Sin embargo, ¿sus mejores colaboradores deberían seguir haciendo más de lo mismo o, en cambio,

de-berían centrarse en impulsar las iniciativas estratégi-cas? Ser asignado a una iniciativa estratégica debe su-poner un verdadero avance en la carrera profesional, no un paréntesis.

• Las iniciativas estratégicas requieren un patrocinador  de alto nivel que tome las decisiones necesarias para navegar en aguas desconocidas. Asegúrese de que es-te patrocinador tiene un ines-terés personal en el éxito de la iniciativa, así como experiencia en tratar con los diferentes departamentos. Muchos altos directivos

llegan a sus puestos gracias al éxito en el seno de un departamento, con un modo de pensar limitado. Ase-gúrese igualmente de que el patrocinador dispone del tiempo necesario para llevar a cabo la tarea: re-quiere mucho más que comprobar de vez en cuando los instrumentos.

• A la hora de asignar los miembros al equipo de la ini-ciativa, debe especificarse de forma explícita lo que ya no harán más a partir de ese momento. Si no se cam-bia nada en su trabajo base, es evidente que la inicia-tiva no funcionará. Por ejemplo, en muchos casos, si el líder del equipo no dedica su tiempo exclusivamen-te a la iniciativa, no se puede esperar que ésta exclusivamen-tenga éxito.

• Es importante verificar que los indicadores clave de rendimiento de cada uno de los miembros del equipo en sus trabajos base no se resentirán del éxito de la iniciativa estratégica. Suele ser habitual, por ejemplo, en iniciativas de venta cruzada, o cuando determina-das actividades de los departamentos se reagrupan en una nueva unidad de negocio con el fin de impul-sar su deimpul-sarrollo.

3. Ejecución en secuencias inteligentes

Las iniciativas estratégicas serias no se pueden llevar a cabo en unas pocas semanas: una iniciativa de tres años no constituye ninguna excepción. Las organiza-ciones que se centran en el “más de lo mismo” tienen éxito a la hora de lograr objetivos a corto plazo, pero no saben cómo orientarse en el largo plazo. No obs-tante, los compromisos incondicionales con los logros a largo plazo pocas veces cumplen sus promesas. En primer lugar, los cambios en el contexto, como los movimientos de la competencia, dejarán rápidamen-te obsoletas las iniciativas estratégicas y las converti-rán en anacrónicas antes incluso de que se lleven a la práctica:

• Descomponer la ejecución en una secuencia provi-sional de etapas cortas de tres a seis meses (algunas empresas sostienen que no debería durar más de tres meses). Concéntrese de forma continua en su aprendizaje más reciente para confirmar de forma progresiva su destino final y el camino hasta allí. • Adquirir el conocimiento crítico lo antes posible. Si no

es factible, es mejor descubrirlo lo antes posible y abandonar o modificar la iniciativa.

• Asegurarse de que cada etapa de la ejecución propor-ciona resultados tangibles, como clientes con poder adquisitivo y ahorro de costes. Esto proporciona una

Es necesario priorizar

las iniciativas estratégicas que

mejor combinen un elevado

impacto estratégico con una

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prueba más convincente del concepto que intentar simplemente cumplir más promesas.

• Mantener abiertas las opciones. Decida sólo lo que es necesario decidir ahora. Y observe todo lo demás pa-ra tomar decisiones mejores y más fundamentadas a su debido tiempo.

4. Reflexionar sobre las etapas

siguientes, con todo detalle

Podría llamarlo “repaso mental”, igual que los atletas de alto nivel repasan su recorrido mentalmente. Antes de pasar a la acción, reflexione sobre lo que debe y puede pasar con el fin de estar preparado para ello.

Las organizaciones centradas en hacer más de lo mis-mo no están preparadas para el repaso mental, ya que realmente no lo necesitan. Sin embargo, en un contex-to en constante evolución, esperar a encontrarse frente al obstáculo para pensar en opciones es demasiado tar-de. La improvisación asume el control, seguida rápida-mente de la confusión.

Los equipos de iniciativas estratégicas deben conver-tir el repaso mental en algo habitual, colaborando con su patrocinador como socio de reserva. Tenga en cuen-ta los siguientes consejos a la hora de llevarlo a cabo: • Aproveche todas las oportunidades para analizar

co-mo equipo quién hará qué y cuándo. Explore las con-tingencias. Analice las opciones. Establezca su agen-da de aprendizaje.

• Analice qué recursos y capacidades deben estar dis-ponibles para las siguientes etapas. En una organi-zación con múltiples funciones, ésta es una tarea que requiere un gran volumen de operaciones, y la tendencia es por lo general eludirla y “esperar lo me-jor”.

• Analice qué factores tendrán el mayor impacto a la ho-ra de obtener buenos resultados en las siguientes eta-pas. ¿Qué tareas requerirán una mayor atención por parte del equipo? Analice los riesgos de la ejecución: adelantarse a las sorpresas es parte del estilo de vida de ejecutar iniciativas estratégicas.

5. Lograr el respaldo de la organización

Una iniciativa estratégica dirigida de forma centraliza-da es un reto para cualquier organización con funcio-nes independientes, ya que todos consideran que es res-ponsabilidad de algún otro. Así, la iniciativa se puede convertir fácilmente en una nueva función por sí mis-ma, que se ejecuta de forma aislada, según las

priorida-des técnicas. Por tanto, deben darse las siguientes con-diciones:

• Es esencial que el pleno compromiso del equipo di-rectivo con el éxito de la ejecución de la iniciativa es-tratégica sea visible en toda la organización. Aunque puede parecer algo obvio, en las culturas basadas en funciones aisladas es algo que no se debería dar por

sentado. Los empleados siguen mirando hacia los miembros de la dirección en busca de señales con respecto a lo importante que es la iniciativa.

• Asegúrese desde el principio de que cuenta con el apo-yo de los profesionales de las diferentes funciones cu-yos puestos se verán afectados por la iniciativa estra-tégica. Para empezar, es una buena idea lograr que formen parte del equipo de ejecución. Del mismo modo, debe solicitarse su  feedback desde el primer momento, con el fin de garantizar que el resultado les ayuda a realizar sus actividades de una forma más efectiva.

• Asegúrese de que cuenta con el respaldo de los pro-veedores de recursos necesarios para la ejecución. Esto les permitirá volver a priorizar sus otros com-promisos. También se beneficiará de sus conoci-mientos para mejorar sus próximos moviconoci-mientos en la ejecución.

• Preste atención a los numerosos grupos de interés –algunos de los cuales podrían ser totalmente ines-perados– y a los líderes de opinión que pueden faci-litar o ralentizar la ejecución. Ignorarlos puede ser letal, pero lograr su apoyo proporcionará información de gran valor.

6. Seguimiento

Se reconoce que el seguimiento de las actuaciones es al-go esencial, aunque por lo general desagradable. En las organizaciones basadas en el “más de lo mismo”, se cen-tra necesariamente en el pasado: comprobar que lo que tenía que ocurrir ha ocurrido. Esto tiene como resulta-do un interrogatorio inquisitivo, la búsqueda de

culpa-Ser asignado a una iniciativa

estratégica debe suponer un

verdadero avance en la carrera

bles y de alguien que asuma la responsabilidad. Aqué-llos a los que se realiza un seguimiento, lo temen, mien-tras que quienes deben llevarlo a cabo no quieren ser estigmatizados como directivos desconfiados que revi-san lo que hacen los demás.

A la hora de ejecutar iniciativas estratégicas, el “se-guimiento” consiste en todo lo contrario: se centra bá-sicamente en el futuro, en qué hacer a continuación. Preste atención a los siguientes escenarios:

• Cuando el recorrido es incierto, es necesario compro-bar en todo momento el progreso hacia el resultado deseado, repasar los siguientes movimientos y poner en marcha las medidas correctivas con la mayor

ra-pidez posible. Esto requiere una cultura de transpa-rencia en la que se comparte la información sobre el progreso: buscando soluciones en lugar de culpables y dando la bienvenida a los “mensajeros”, en lugar de matarlos.

• Cuando el recorrido es provisional, es vital aprender sobre la marcha. Esto requiere frecuentes reuniones informativas formales e informales, así como una

cultura en la que está prohibido “buscar excusas”. Los “errores bien planificados” se consideran oportuni-dades para aprender y progresar. Además, en estos casos, los miembros del equipo dependen aún más del rendimiento de los demás. Deben cuestionarse y apoyarse mutuamente para mantener el rendimien-to rendimien-total del equipo.

• Cuando el recorrido es incierto, el seguimiento infor-mal del patrocinador –manteniéndose al tanto de la ejecución– es incluso más importante para detectar con la suficiente antelación las débiles señales de los problemas emergentes.

7. Diseñado para ganar 

Las iniciativas estratégicas se suman a los buenos resul-tados ya existentes del trabajo diario de un profesional. Por tanto, las personas tienen la posibilidad de no com-prometerse con esta carga extra; simplemente deciden con el corazón. Los argumentos perfectamente lógicos no son suficientes: sus colaboradores seguirán clavan-do la vista en usted desde el otro laclavan-do de la valla, dicien-do “Sí, pero…”.

El compromiso es un estado emocional, no un pro-ceso lógico, y la energía es el resultado de este estado emocional. La implicación es sencilla: desde el primer momento, debe permitir la experiencia emocional per-sonal que logra que una persona se comprometa. Sin embargo, en las organizaciones altamente eficientes, se deja lo menos posible a las emociones.

Las personas están llenas de energía cuando pueden desempeñar papeles que les hacen sentirse de acuerdo con su contexto social: ésta es una experiencia

emocio-En un contexto

en constante evolución,

esperar a encontrarse frente

al obstáculo para pensar en

opciones es demasiado tarde

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nal positiva. Aunque estos papeles se pueden conside-rar innecesariamente autogratificantes en un contexto de “más de lo mismo”, son de gran utilidad en un equi-po de iniciativa estratégica. Dejarles espacio da lugar a una situación en la que todos salen ganando.

Como líder, hay algunas cosas que puede hacer para permitir una experiencia emocional positiva para los miembros de su equipo:

• Todo empieza con usted. Tenga en cuenta que sus pensamientos son contagiosos por lo que no puede engañar a los miembros de su equipo si se limita a simular su propio compromiso personal. ¿Está ver-daderamente comprometido con el éxito de la inicia-tiva o espera simplemente que el equipo haga el tra-bajo mientras usted puede dedicarse a su propia agenda?

• ¿Está realmente interesado en sus colaboradores, en comprender qué constituye la base de la motivación para cada uno de ellos? Cuando se les preguntó qué era lo que en su opinión marcaba en mayor medida una diferencia, todos los líderes efectivos con los que hablamos respondieron, sin dudar, lo mismo: “Mi in-terés personal en cada uno de los miembros de mi equipo”.

• ¿Está realmente dando cabida al papel social que per-mite que cada uno de los integrantes de su equipo pueda ganar? ¿O está demasiado preocupado con su propio papel?

¡Es posible lograrlo!

Según nuestra experiencia, cuando una iniciativa estra-tégica fracasa es porque se ha infringido por lo menos

una de estas siete recomendaciones. Dado que consti-tuyen algo lógico ¿por qué se las suele ignorar con tan-ta frecuencia? La ejecución es un estilo de vida diferen-te, una cultura. La puesta en marcha de una iniciativa estratégica como si simplemente se tratara de más de

lo mismo, sin crear una cultura de ejecución, está abo-cada al fracaso. Sostenemos que estas siete perspecti-vas son el elemento básico de una cultura de ejecución. Son las prácticas diarias, basadas en creencias arraiga-das sobre el respeto que se debe a los demás seres hu-manos.

El compromiso es un estado

emocional, no un proceso

lógico, y la energía

es el resultado de este estado

emocional

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«Siete principios para el éxito de las iniciativas estratégicas». © IMD Inter-national. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Perspectives for  Managerscon el título “It Can Be Done! Seven Insights to Give Your Strategic Initiatives a Winning Chance”. Referencia n.O3412.