Diseño y diagramación:
Allan Daniel Rugama Aguilera
Estrategia de las
Gestión para la mejora continua
CONSEJO HONDUREÑO DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN
CON EL APOYO DE LA AGENCIA DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL DEL JAPÓN
mejora de la calidad y la productividad
Base del enfoque japonés para la
Diseño y diagramación: Allan Daniel Rugama Aguilera
Estrategia de las
Gestión para la mejora continua
CONSEJO HONDUREÑO DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN
CON EL APOYO DE LA AGENCIA DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL DEL JAPÓN
mejora de la calidad y la productividad
Base del enfoque japonés para la
Manual
Manual: Estrategia de las 5S — Gestión para la mejora continua
Autor
José Roberto Rodríguez Cardoza Asistente Unidad de Calidad y Ambiente y
Coordinador del Centro de Información del Sistema Nacional de la Calidad Consejo Hondureño de Ciencia, Tecnología e Innovación (COHCIT)
Centro Cívico Gubernamental, Edificio CAD-COHCIT, Bulevar Fuerzas Armadas de Honduras, apartado postal No. 4458
Tegucigalpa, M.D.C. Teléfono: + (504) 230-3045, 230-3433
Fax: + (504) 230-1899 Sitio web: www.cohcit.gob.hn Sitio web: www.hondurascalidad.com
Diseño de la portada y diagramación de interiores: Rosmery Ruíz Vásquez y Allan Daniel Rugama Aguilera
Auspiciado por:
Agencia de Cooperación Internacional del Japón JICA — Honduras
Col. Lomas del Mayab, Calle Santa Rosa, No. 1346 Apartado postal No. 1752
Tegucigalpa M. D. C. Teléfono: + (504) 232-6727, 232-6737
Fax: + (504) 231-1034
Sitio web: www.jica.go.jp/honduras/espanol/index.html
Impreso en Tegucigalpa, Honduras, C. A. 1ª edición: marzo 2010
© Se permite la reproducción total o parcial de esta publicación, su tratamiento informático, y la transmisión de cualquier forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros medios, sin fines de lucro, siempre y cuando se cite la fuente.
Presentación
E
l presente Manual es un resultado de la iniciativa de la Agencia de Cooperación Internacional del
Japón (JICA), en seguimiento al Programa de Becas como parte de la asistencia técnica y económica
que brinda el Pueblo y Gobierno del Japón en varios países del mundo, en temas diversos como
salud, educación, desarrollo empresarial y seguridad entre otros.
De acuerdo a lo anterior, JICA invitó en primer lugar y luego seleccionó al Consejo Hondureño de
Ciencia, Tecnología e Innovación (COHCIT) para participar con un profesional en el Curso: “Desarrollo de
Industrias Regionales Mediante la Cooperación Pública-Privada (PPP) para Centro América” (J08-0430),
desarrollado del 31 de Agosto al 27 de Septiembre de 2008, en Osaka, Japón; en este sentido, la institución
delegó en este servidor la participación en esa extraordinaria experiencia de capacitación y entrenamiento,
en un país que es pionero en el logro de la competitividad de las Pymes mediante la mejora continua.
El COHCIT, mediante la Unidad de Calidad y Ambiente, desarrolla programas y proyectos en
áreas de alto impacto económico que tienden a mejorar condiciones y calidad de vida de la sociedad
hon-dureña y la competitividad de los sectores productivos de bienes y servicios.
JICA ha perfi lado una modalidad de cooperación que permite dar continuidad a las becas otorgadas
por medio de un Programa de Seguimiento, en el cual convoca a los ex-becarios para que presenten una
propuesta de proyecto estrechamente relacionada con la beca, al que le denominan JICA Follow UP PPP.
En este contexto, surge la iniciativa y posterior aprobación en el marco del Programa Follow Up
PPP/JICA del presente Manual, como una estrategia de la Unidad de Calidad y Ambiente del COHCIT
en seguimiento a la beca otorgada, para divulgar la metodología basada en el enfoque japonés de mejora
continua y presentar las experiencias de empresas hondureñas que han implementado la estrategia de las
5S, abordando logros, difi cultades y lecciones aprendidas, junto al compromiso asumido por la Alta
Direc-ción, personal de mandos medios, técnicos y de planta de las empresas/compañías, para la implementación
del modelo.
José Roberto Rodríguez
Autor
Contenido
Presentación
...
v
Agradecimientos
...
viii
Introducción
...
ix
Objetivos
...
x
Capítulo 1
— La estrategia de las 5S
...
1
Antecedentes en Japón
2
Defi nición de las 5S
2
Objetivos de la estrategia de las 5S
4
Benefi cios de la estrategia de las 5S
5
Seiri
— Clasifi car
6
Seiton
— Ordenar
7
Seiso
— Limpiar
8
Seiketsu
— Estandarizar
9
Shitsuke
— Disciplina
10
La estrategia de las 5S y su vinculación con otros temas
11
Capítulo 2
— Modelo de implementación
...
13
Modelo de implementación de la estrategia de las 5S
15
Presentación de empresas hondureñas que implementaron la estrategia de las 5S
16
Capítulo 3
— Implementación: Fase 1
— Preliminar
...
21
Etapa 1
— Compromiso de la Alta Dirección
22
Etapa 2
— Organización del Comité 5S
26
Etapa 3
— Lanzamiento ofi cial de 5S
31
Etapa 4
— Planifi cación de actividades
40
Etapa 5
— Capacitación del personal en 5S
47
Capítulo 4
— Implementación: Fase 2
— Ejecución
...
53
Etapa 1
— Implementación de seiri
54
Etapa 2
— Implementación de seiton
65
Etapa 3
— Implementación de seiso
76
Etapa 4
— Implementación de seiketsu
84
Capítulo 5
— Implementación: Fase 3
— Seguimiento y mejora
...
101
Etapa 1
— Establecimiento del plan de seguimiento
102
Etapa 2
— Realización de las evaluaciones
103
Etapa 3
— Revisión de evaluaciones y difusión de resultados
104
Etapa 4
— Establecimiento del plan de mejora
105
Apéndices
...
115
Apéndice 1
— 10 recomendaciones acerca de la estrategia de las 5S
116
Apéndice 1
— 5 preguntas más frecuentes acerca del cumplimiento de las
actividades de la estrategia de las 5S
119
Anexos
...
123
Anexo 1 — INFARMA: Manual 5S
124
Anexo 2 — PEGAPRINT: Mascota 5S
127
Anexo 3 — PEGAPRINT: Planifi cación
128
Anexo 4 — INFARMA: Planifi cación
130
Anexo 5 — CAMAS DINA: Planifi cación
132
Anexo 6 — INFARMA: Instructivo para la aplicación de seiri
133
Anexo 7 — INFARMA: Lista de objetos enviados a bodega seiri
135
Anexo 8 — INFARMA: Informe de actividades 5S
136
Anexo 9 — INFARMA: Informes de avances obtenidos 5S
137
Anexo 10 — INFARMA: Instructivo para la aplicación de seiton
138
Anexo 11 — PEGAPRINT: Agenda del Día de la Gran Limpieza
140
Anexo 12 — Formulario de plan de actividades de mejora
141
Anexo 13 — IMNSA: Planifi cación de Auditoría 5S
142
Anexo 14 — IMNSA: Resultados de las auditorías 5S por proceso y por grupo de
trabajo
143
Anexo 15 — IMNSA: Formulario de evaluación de avance de las 5S en las áreas de
cafetería
144
Anexo 16 — MC: Lista de verifi cación para evaluar el avance de 5S
145
Anexo 17 — VANGUARDIA: Resumen de Evaluación Programa 5S
146
Anexo 18 — VANGUARDIA: Indicadores de productividad basados en el Programa 5S
147
Bibliografía
...
149
Agradecimientos
A
la Agencia de Cooperación Internacional del Japón (JICA), que por medio de su Cooperación
Téc-nica en el marco del Programa de Voluntarios de Edad Madura ha enviando al COHCIT- Unidad de
Calidad y Ambiente, tres (3) especialistas en mejoramiento de la competitividad de Pymes por un
período de 4 años, con mención especial a todos ellos por transmitir sus conocimientos y experiencias que
son plasmados e incluidos en este manual; asimismo el Otorgamiento de la Beca y el Apoyo Financiero
para la elaboración, publicación y divulgación del presente Manual La estrategia de las 5S, cuya autoría ha
recaído bajo mi responsabilidad.
El desarrollo del presente manual ha tenido el apoyo y contribución de la Dirección y Personal
pro-fesional técnico de la Unidad de Calidad y Ambiente del COHCIT quiénes dedicaron, tiempo y esfuerzo
para llevar a buen término el resultado de este proyecto.
El aporte recibido por concepto de Casos de Empresas hondureñas (cuya designación de aquí en
adelante será como se indica entre paréntesis) al compartir sus experiencias y tiempo valioso con el fi n de
contribuir a enriquecer el presente manual, que servirá para que más y más empresas, organizaciones e
ins-tituciones se motiven, guíen y concreticen sus esfuerzos para la implementación del modelo las 5S como
estrategia de mejora continua:
Inmsa Argo Internacional S. A. de C. V. (INMSA)
Compañía Farmacéutica M. C. (MC)
Pegaprint de Honduras S. de R. L. de C. V. (PEGAPRINT)
Grupo Vanguardia S. de R. L. de C. V. (VANGUARDIA)
Industria Farmacéutica S. A. de C. V. (INFARMA)
Fábrica de Camas y Colchones Dina, S. A. de C. V. (CAMAS DINA)
Asociación de Consultores en Ingeniería (ACI)
Asociación de Profesionales S. A. de C. V. (ASP)
Consultores y Planifi cadores Regionales de Desarrollo, S de R. L. (REGIOPLAN)
La participación de personas muy especiales fuera de este ámbito, que me han apoyado
constante-mente con el fi n de que logre las metas establecidas y se han constituido en un soporte valioso para el éxito
de este trabajo.
A todos, mi agradecimiento y reconocimiento por ayudar a mi mejora continua como persona y
como profesional y de esta manera transferir y compartir todo ese conocimiento y experiencia adquirida, a
sectores de la sociedad especialmente a Pymes, con el fi n de lograr que Honduras continúe desarrollándose
en el ámbito económico y social.
Introducción
H
oy en día, las empresas se encuentran frente a una situación en donde es necesario desarrollar
alternativas que permitan aprovechar las fortalezas y oportunidades que las diferencien y
posicio-nen en un nivel superior con respecto a sus competidores. Para alcanzar los objetivos y mejorar la
competitividad, es esencial implementar técnicas y herramientas que logren el fortalecimiento de la gestión
empresarial.
La estrategia de las 5S es una metodología de trabajo totalmente comprobada y difundida alrededor
del mundo, considerada como una herramienta gerencial con enfoque japonés para la mejora de calidad
y productividad, fomentando una cultura de mejoramiento continuo mediante la participación activa del
personal, que ha servido como complemento para adoptar e implementar otras herramientas gerenciales
que se mencionará en este manual.
Esta estrategia fomenta la creación de un ambiente laboral agradable en la empresa, en el cual todos
los niveles estructurales de la organización/ empresa se involucran y se comprometen con las actividades
de mejora, haciéndose énfasis especialmente en el trabajo de equipo, la comunicación y la importancia del
compromiso de la Alta Dirección, a fi n de que se genere un entorno altamente motivador y productivo y
por ende se transforme en una ventaja competitividad.
Para conocer específi camente como se realiza el proceso de implementación de esta estrategia y
como se puede adaptar a las actividades diarias en una empresa, el presente trabajo aporta la experiencia
exitosa de seis empresas hondureñas que implementaron esta estrategia, dándose a conocer los benefi cios
y las mejoras que han obtenido durante la implementación.
Este trabajo servirá además de consulta, guía y material de apoyo para aquellas empresas que
de-cidirán iniciar con el proceso de cambios, que está dirigido en especial a los niveles de decisión quienes se
convertirán en coordinadores y facilitadores que motivarán continuamente a su personal para garantizar el
éxito de su aplicación.
El capítulo 1 presenta los antecedentes de la estrategia de 5S en Japón, la defi ne y se expone la
importancia de implementarla en una empresa/organización. Asimismo defi ne secuencialmente las cinco
palabras japonesas, actividades, objetivos y benefi cios. Finalmente, se describe la vinculación de las 5S
con la seguridad, calidad y efi ciencia.
En el capítulo 2 se estable el modelo de implementación de la estrategia de las 5S.
Los capítulos 3 a 5 describen las fases y etapas que corresponden a la implementación de la
estrate-gia de las 5S.
Objetivos
Dar a conocer la aplicación y desarrollo de la metodología para la implementación de la
Estrate-gia de las 5S, a fi n de lograr un mejor aprovechamiento del espacio físico, evitar los desperdicios,
eliminar causas de accidentes y generar un entorno agradable para laborar.
Inculcar en las empresas hondureñas un pensamiento de mejoramiento continuo como principio
básico de la gestión de la calidad y productividad.
Presentar ejemplos de aplicación sobre casos reales de empresas hondureñas, que muestran los
benefi cios y/o ventajas que obtuvieron al implementar y mantener la Estrategia de las 5S.
Sumario
Antecedentes en Japón
Defi nición de las 5S
Objetivos de la estrategia de las 5S
Benefi cios de la estrategia de las 5S
Seiri — Clasifi car
Seiton — Ordenar
Seiso — Limpiar
Seiketsu — Estandarizar
Shitsuke — Disciplina
La estrategia de las 5S y su vinculación con otros temas
CAPÍTULO
1
Estrategia de
La estrategia de las 5S
Antecedentes en Japón
L
a estrategia de las 5S es una metodología de trabajo desarrollada por la industria japonesa después
de la II Guerra Mundial, debido a que existía la necesidad de incorporarse nuevamente al mercado
internacional después que las industrias en general fueran casi totalmente destruidas, enfrentando en
aquel entonces una sensible baja en la economía y en la producción de bienes y servicios. En esa búsqueda
de elevar el nivel de competitividad y reputación, ya que mundialmente se consideraba que los productos
fabricados en Japón eran baratos y de baja calidad, por lo que iniciaron la solicitud de apoyo técnico a
otros países. Expertos llegaron a Japón a instruir en distintas conferencias acerca de la aplicación de
nue-vas teorías y métodos de trabajo, por lo que rápidamente asimilaron las enseñanzas. Además se formaron
organizaciones empresariales que impulsaron el desarrollo de las empresas e industrias japonesas, tales
como: Japanese Union of Science and Engineering (JUSE) en 1946, Japanese Industrial Management
As-sociation (JIMA) en 1950, entre otras. Tanto era el espíritu emprendedor de los gerentes que comenzaron
a aplicar lo aprendido, a través de un cambio radical que los llevó en el camino que conduce a la efi ciencia
y productividad.
En los años 50 como iniciativa propia de casi todas las empresas japonesas, solía adoptarse un
lema compuesto por frases o palabras sencillas de fácil entendimiento, usadas con frecuencia en los
ho-gares para inculcar un ambiente agradable, por ejemplo seiri, seiton (palabras japonesas que traducida
al español signifi can “desechar y ordenar” respectivamente). Dichas expresiones fueron adoptadas en las
empresas de acuerdo a las necesidades de cada área de trabajo y giro de la empresa, a fi n de aumentar la
efi ciencia en las actividades diarias. Como resultado del uso continuo y como si fuera un juego de palabras,
las 5S se habían establecido espontáneamente como una metodología orientada a la productividad.
Siendo este un motivo real de cambio, decidieron desarrollar esta metodología como una cultura
de trabajo y una ventaja competitiva, con miras a ser más efi cientes en todas las actividades productivas
y mejorar constantemente los procesos, distinguiéndose así por crear y desarrollar productos de calidad.
Tal fue el éxito en Japón, que las 5S constituyeron las bases y los primeros cimientos para iniciar una
infraestructura donde descansarían lo que hoy se conoce como los distintos sistemas de trabajo para el
mejoramiento operativo y administrativo, tales como: Kaizen (palabra japonesa que traducida al español
signifi ca “mejoramiento continuo”), Justo a tiempo, Control Total de la Calidad, Mantenimiento
Produc-tivo Total, entre otros.
En el intercambio técnico entre Japón, Estados Unidos y los países europeos conocieron las
experi-encias exitosas que las empresas japonesas habían obtenido, por lo que en las décadas siguientes se dieron
a conocer mundialmente como las precursoras del mejoramiento de la calidad y la productividad; en donde
las 5S se han consolidado indiscutiblemente como una metodología que permite mantener el entorno de
trabajo limpio y ordenado.
Defi nición de las 5S
La estrategia de las 5S es una metodología práctica para el establecimiento y mantenimiento del lugar de
trabajo bien organizado, ordenado y limpio, a fi n de mejorar las condiciones de seguridad, calidad en el
trabajo y en la vida diaria. Está integrado por cinco palabras japonesas que inician con la letra “s”, que
resumen tareas simples que facilitan la ejecución efi ciente de las actividades laborales. Las cinco palabras
utilizadas se muestran en la tabla 1.
La estrategia de las 5S
Tabla 1 — Signifi cado y descripción de las 5S
Las tres primeras palabras de la tabla 1 indican acciones simples y rutinarias y las dos últimas
pa-labras tienen el propósito de crear las condiciones necesarias para mantener en estado óptimo el desarrollo
de las tres primeras, incorporándolas en las actividades cotidianas de manera natural y hacerlas una
cos-tumbre, para obtener los resultados esperados. La estrategia de las 5S no solo es aplicable a los lugares
de trabajo de la empresa, sino que aplica también en la parte personal y en la vida diaria. Además esta
estrategia tiene que ver con una fi losofía motivacional para elevar la moral de las personas o grupos que lo
implementan como lo ilustra la fi gura 1.
La empresa/ organización puede ser comparada como un organismo vivo que necesita cuidado y
atención. Además habla, escucha, aprende, está en constante movimiento y evolución a través de su
per-sonal quien le inyecta vida.
Según la fi gura 1, denota algo más que simplemente el enfoque tradicional de productividad
japonesa, sino que también puede ser vista con las virtudes de la personalidad humana, en el sentido de
asumir una actitud positiva, un espíritu progresista, vanguardista y dinámico ante su trabajo.
Figura 1 — Las 5S es una fi losofía de moralidad
Palabra
japonesa
Traducción
al español
Descripción
Seiri
Clasifi car
Separar los elementos necesarios de los innecesarios y eliminar
del área de trabajo los innecesarios
Seiton
Ordenar
Ordenar, organizar y rotular los elementos necesarios de manera
que estén disponibles y fácilmente accesibles
Seiso
Limpiar
Eliminar el polvo y suciedad. Hacer la limpieza con inspección
Seiketsu
Estandarizar
Mantener el área de trabajo higiénica mediante el mejoramiento
de las tres “S” anteriores
Shitsuke
Disciplina
Respetar las reglas por propio convencimiento. Cambiar los
hábi-tos de trabajo mediante la conti nuidad y la prácti ca
La estrategia de las 5S
Al observar a detalle cada palabra japonesa intrínsecamente revela un signifi cado más profundo
que el concepto propiamente defi nido, y en su conjunto forma una fi losofía basado en la moralidad en
donde seiri y seiton apuntan a levantar el ánimo, y seiso y seiketsu se enfocan en elevar la calidad personal.
Finalmente, shitsuke es el motor que hace girar a las cuatro primeras “S” como un gran engranaje que da
paso al movimiento para el desarrollo de las virtudes en la personalidad humana, exteriorizando ante todo
la calidad personal y el buen ánimo ante su trabajo.
Por otro lado, en el plano de la productividad la estrategia de las 5S permite incorporar y
desarro-llar pequeñas mejoras en el lugar de trabajo por medio del establecimiento de metas y objetivos, y no debe
considerarse un fi n en sí mismo, sino que debe ser considerada como el medio para lograr el fi n que se
busca. Conforme sea aplicada la estrategia de las 5S, el personal irá estableciendo y desarrollando por sí
mismo los controles, los que ayudarán a fundamentar la incorporación de nuevas metodologías de
mejo-ramiento continuo.
La característica fundamental de la estrategia de las 5S es su funcionalidad, ya que no requiere un
software sofi sticado o algún equipo especializado para desarrollarla, sino que es realizado por el personal
de la empresa, quienes contribuyen a generar ideas para el mejoramiento de los lugares de trabajo, basado
en la participación activa y el trabajo en equipo. Por medio de esta metodología se pretende lograr el
cam-bio cultural necesario desarrollando una mentalidad de mejoramiento continuo.
Objetivos de la estrategia de las 5S
Personal — relacionados con la actitud, cambios de conducta, eliminación de malos hábitos
Fomentar en el personal de la empresa la necesidad de mejorar continuamente, tanto en el ámbito
personal como en el laboral, además de abandonar prácticas erróneas y despertar un espíritu
em-prendedor en el desarrollo de actividades de mejora y eliminar paradigmas que detienen el
pro-greso por malos hábitos.
Según la experiencia a nivel mundial, el éxito viene por poseer una actitud dispuesta a producir
cambios de manera constantes, mediante la colaboración, entusiasmo, dedicación y aportación de
ideas para desarrollarlas.
Equipo de trabajo — con base en liderazgo práctico para la solución de problemas
En los equipos de trabajo surgen líderes que impulsan la implementación de actividades de mejora,
quienes estimulan que los demás se involucren ya sea en la generación de ideas para la solución
de problemas como la participación de los miembros del equipo. Por otro lado, tanto la Alta
Direc-ción como los líderes asumen el papel protagónico de involucrarse ellos mismos dando el ejemplo
y animando a los demás a que cooperen con un espíritu de unidad.
Empresarial — enfocado a las mejoras del ambiente de trabajo y logro de objetivos
Es importante fomentar la cooperación, participación e integración entre los equipos de trabajo
en general o equipos que desarrollan proyectos de mejora, lo que facilitará su anuencia en la
creación o mantenimiento de un ambiente laboral bien organizado, y la motivación de lograr
me-jores resultados aplicando la creatividad y el sentido común. Es importante defi nir acciones que
apoyen a la consecución de los objetivos planteados previamente (relacionado con las 5S) que sean
ejecutadas por los equipos de las áreas de trabajo asumiendo la responsabilidad de cumplir con
lo encomendado, y que la Alta Dirección proporcione los insumos necesarios para que aquellos
desarrollen el proceso de mejoramiento.
La estrategia de las 5S
Benefi cios de la estrategia de las 5S
Reduce elementos innecesarios de trabajo
Facilita el acceso y devolución de objetos u elementos de trabajo
Evita la pérdida de tiempo en la búsqueda de elementos de trabajo en lugares no organizados ni
apropiados
Reducción de fuentes que originan suciedad
Mantiene las condiciones necesarias para el cuidado de las herramientas, equipo, maquinaria,
mo-biliario, instalaciones y otros materiales
Entorno visualmente agradable
Creación y mantenimiento de condiciones seguras para realizar el trabajo
Mejora el control visual de elementos de trabajo
Crea las bases para incorporar nuevas metodologías de mejoramiento continuo
Es aplicable en cualquier tipo de trabajo: manufactura o de servicio
Participación en equipo
Es un medio para lograr las “siete efi cacias” (fi gura 2)
La estrategia de las 5S
Seiri — Clasifi car
Actividades de seiri
Clasifi car
Seleccionar
Descartar
Eliminar
Consiste en separar los elementos necesarios de los innecesarios y retirar los últimos del lugar
de trabajo, con el objetivo de mantener únicamente aquello que es verdaderamente útil para determinada
labor y a la vez establecer un sistema de control que facilite la identifi cación y el retiro o eliminación de
los elementos que no se utilizan.
En su concepción etimológica la palabra seiri proviene de la unión de dos vocablos del idioma
japonés: “sei” y “ri”, que traducidos al español signifi can “arreglar” y “discernimiento/ razón”
respectiva-mente, denotando una acción de clasifi car las cosas de acuerdo a la utilidad y funcionalidad.
“Con poco obtenemos más”. Esta frase quiere decir que al utilizar las cosas necesarias en el lugar
de trabajo, podemos hacer nuestra labor mucho más efi ciente que mantener un sinnúmero de objetos que
no brindan utilidad alguna, más bien reduce el espacio, generan mayores confusiones y podría ocasionar
accidentes.
El retiro de los elementos innecesarios puede ser inquietante, ya que es preciso hacer la
sepa-ración de lo útil de lo que no lo es. En nuestro medio, es muy común rodearse de objetos, piezas u otros
elementos, pensando siempre que serán útiles en algún momento, pero que al fi nal no se volverán a utilizar,
produciendo con el tiempo una gran acumulación de objetos, incremento de los inventarios y fi nalmente
convertir los lugares de trabajo en bodegas.
Objetivos de seiri
Prevenir accidentes y errores humanos por la presencia de objetos innecesarios
Hacer uso efectivo del espacio físico dentro las empresas/ organizaciones
Mejorar y facilitar la visibilidad de los materiales, documentos y otros
Eliminar la costumbre almacenar objetos innecesarios
Benefi cios de seiri
Libera espacios ocupados por cosas innecesarias
Facilita la visualización a herramientas, materiales, documentos, y otros elementos de trabajo
Reduce el tiempo en la búsqueda elementos de producción, documentos, herramientas, moldes y
otros
Reduce el deterioro de materiales, objetos, equipos y otros por estar almacenados
prolongada-mente en sitios mal organizados
Mejora el control de los inventarios que se van agotando
Convierte lugares de trabajo en sitios más seguros
Aumenta la visibilidad parcial o total en las áreas de trabajo
Fomenta hábitos de no continuar almacenando objetos en sitios inapropiados
Incrementa los movimiento de traslado de un lugar a otro de manera efectiva
La estrategia de las 5S
Seiton — Ordenar
Actividades de seiton
Ordenar
Acomodar
Organizar
Rotular
Consiste en ordenar y acomodar los elementos necesarios de manera que facilite la búsqueda,
iden-tifi cación, acceso, retiro y devolución en cualquier momento. Una vez que los elementos innecesarios han
sido eliminados, entonces se procede a organizar el lugar de trabajo. Para realizar el ordenamiento de los
elementos necesarios se requiere defi nir el sitio más adecuado para colocarlos de acuerdo a la
funcionali-dad.
En su concepción etimológica la palabra seiton proviene de la unión de dos vocablos del idioma
japonés: “sei” y “ton”, que traducidos al español signifi can “arreglar” y “ordenar/ poner”, denotando una
acción para disponer de los objetos necesarios fácilmente cuando se requieran.
“El orden aporta a más”. Esta frase indica que no tendrá ningún sentido ordenar todos los elementos
de trabajo si entre ellos existen en mayor cantidad objetos que son innecesarios.
Seiton gestiona las acciones de organización y rotulación de objetos y delimitación de las áreas
de trabajo con el fi n de incrementar las posibilidades de conservación de sus elementos en óptimas
con-diciones. Igualmente el propósito tiene que ver con el mejoramiento en la identifi cación de herramientas,
instrumentos y otros, como también los controles críticos de la maquinaria para el buen funcionamiento.
Objetivos de seiton
Reducir el tiempo de búsqueda y movimiento de objetos
Mejorar la identifi cación de los objetos
Prevenir pérdidas de materiales y materia prima por deterioro
Benefi cios de seiton
Acceso rápido a elementos de trabajo
La limpieza puede realizarse con mayor facilidad y seguridad
Mejora la imagen de la planta
Agudiza el sentido de orden a través de utilización de controles visuales
Elimina riesgos potenciales al personal mediante la demarcación de las zonas de transito y áreas
peligrosas
La estrategia de las 5S
Seiso — Limpiar
Actividades de seiso
Limpiar
Lavar
Inspeccionar
Consiste en eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de trabajo y de las instalaciones
de la empresa. Desde el punto de vista del Mantenimiento Productivo Total (TPM, por sus siglas en inglés),
seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza, identifi cando los problemas de fugas,
averías o fallas.
En su concepción etimológica la palabra seiso proviene de la unión de dos vocablos del idioma
japonés: “sei” y “so”, que traducidos al español signifi can “no ensuciar” y “limpiar” respectivamente,
de-notando una acción de mantener limpio el entorno de trabajo, empleando suministros y accesorios para la
limpieza.
Seiso se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para
producir artículos de calidad. Asimismo, éste no implica únicamente mantener los equipos dentro de una
estética agradable permanente, sino hacer una inspección minuciosa. Para ello se requiere un trabajo
crea-tivo de identifi cación de las fuentes de suciedad y contaminación, para que de esta manera, se tomen
ac-ciones para eliminar la causa, de lo contrario sería imposible mantener limpia y en buen estado el área de
trabajo.
Objetivos de seiso
Evitar que la suciedad y el polvo se adhieran al producto fi nal y se acumulen en el lugar de trabajo
Visualizar rápidamente la fuga de aceite o la manchas en las maquinarias
Revisar la maquinaria y equipo aún si ésta se encuentra en buenas condiciones
Evitar que cualquier tipo de suciedad afecte el rendimiento de las máquinas
Hacer del lugar de trabajo un sitio seguro
Benefi cios de seiso
Reduce el riesgo potencial de accidentes
Incrementa la vida útil de los equipos, mobiliario, herramientas y demás objetos de trabajo
Indica fácilmente cuando existen derrame de líquidos de los equipos o máquinas
Aumenta la funcionalidad del equipo
La estrategia de las 5S
Seiketsu — Estandarizar
Actividades de seiketsu
Estandarizar (hacer las cosas de manera uniforme)
Mantener con esmero las tres primeras “S”
Se defi ne como crear un estado óptimo de las tres primeras “S”, con el fi n de mantener los logros
alcanzados, por medio del establecimiento y respeto a las normas que permitan elevar los niveles de efi
-ciencia en el lugar de trabajo.
En su concepción etimológica la palabra seiketsu proviene de la unión de dos vocablos japonés:
“sei” y “ketsu”, que traducidos al español signifi can “no ensuciar” y “purifi car” respectivamente, denotando
la acción de esmerarse por mantener impecable la limpieza de elementos, áreas de trabajo y reducir los
niveles de suciedad de cualquier tipo, es decir, se crea un ambiente agradable y de bienestar personal.
Con aplicación constante de las tres primeras “S”, no será difícil detectar problemas que
aparen-temente son invisibles, el cual ayudará a revelar anomalías a tiempo que ocasiona un lugar desordenado y
sucio. Para ello se deben tomar acciones que den solución a los problemas.
Con la estandarización de las actividades de clasifi cación, orden y limpieza, se trata de mantener la
efi cacia de seiketsu que evite a toda costa retroceder a una situación similar a la inicial o aún peor.
Una característica que tiene seiri, seiton, seiso y seiketsu es que todas comienzan con el vocablo
japonés “sei”, pero su signifi cado en las dos primeras palabras es diferente y las dos subsecuentes, es decir,
seiri y seiton tienen el signifi cado enfocado al orden, mientras que seiso y seiketsu denotan un signifi cado
de pulcritud.
Objetivos de seiketsu
Minimizar las causas que provocan suciedad y ambiente no confortable en el lugar de trabajo
Disminuir el tiempo en la realización de las tres “S” anteriores
Proteger a los trabajadores de condiciones inseguras
Estandarizar y visualizar los procedimientos de operación y de mantenimiento diario
Benefi cios de seiketsu
Crea un ambiente propicio para desarrollar el trabajo
Mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de trabajo en
forma permanente
La estrategia de las 5S
Shitsuke — Disciplina
Actividades de shitsuke
Respetar las reglas por convencimiento propio
Cambiar los hábitos de trabajo mediante la continuidad y la práctica
Disciplina
En su concepción etimológica la palabra shitsuke proviene de la unión de dos vocablos del idioma
japonés que denotan una actitud positiva, buena disposición, buen comportamiento hacia los demás, y
obediencia a las normas y reglas.
La disciplina debe ser reconocida como la parte más importante a impulsar porque su aplicación
hace que evolucionen las 4S anteriores. Además demostrar un espíritu proactivo que impulse la
realiza-ción de las actividades de mejora, teniendo la certeza que los benefi cios serán mayores cuando existe una
consistencia en lo que se hace, tanto en la empresa como en la vida personal de manera que se obtengan
grandes y mejores resultados, es decir, cuando todos los empleados demuestran una disciplina, la empresa
obtendrá increíbles resultados en la calidad y productividad.
Para ello es necesaria arraigarla a la cultura de trabajo, requiriendo de constancia, esfuerzo y
perse-verancia que garantice la plena implementación de las 5S y cumpliendo diariamente con el mejoramiento
continuo.
Con una disciplina facilita el proceso de perfeccionamiento de la cultura de autocontrol, es decir,
una actitud a seguir con lo que se ha decidido hacer, por ejemplo: mejorar el área de trabajo.
Objetivos de shitsuke
Cambiar hábitos erróneos fomentando nuevas costumbres
Respetar los procedimientos de acuerdo a las responsabilidades/ deberes
Involucrar al personal de la empresa en evaluación de tareas
Desarrollar el liderazgo en los equipos de mejoras
Capacitar al personal en planes de mejoras
Benefi cios de shitsuke
Se crea una cultura de respeto y cuidado de los recursos de la empresa
Se crea una disciplina para cambiar hábitos
Fomenta el respeto a las normas establecidas y respeto entre las personas
Mejora el aspecto del sitio de trabajo
La estrategia de las 5S
La estrategia de las 5S y su vinculación con otros temas
Seguridad
La estrategia de las 5S apoya al cumplimiento cuidadoso de todas las actividades tendientes a la
higiene y seguridad del personal, ya que un lugar de trabajo limpio y ordenado puede considerarse
apto para desarrollar libremente las labores cotidianas sin ningún peligro. Esto puede realizarse
mediante la aplicación adecuada de las 5S, con lo cual podrá observar la disminución en los niveles
de accidentes de cualquier índole, por ejemplo: tropiezos y deslizamiento debido a líquidos
derra-mados en el suelo. Por lo tanto la seguridad debe ser una prioridad dentro de la empresa.
Calidad
La estrategia de las 5S es el principio del camino que conduce a incorporar la calidad en la
elabo-ración de los productos y desarrollo de servicios, ya que el orden y la limpieza rutinaria reduce
fac-tores que puedan causar productos defectuosos y servicios de baja calidad, además evita que cosas
extrañas no deseadas puedan adherírseles, que una persona tenga que esperar por un documento o
que reciba uno manchado, dañado o equivocado.
Efi ciencia
La efi ciencia se relacionan estrechamente en unidades de tiempo, por lo que es esencial tener al
al-cance o accesibles los elementos de trabajo (materiales, herramientas, documentos, insumos,
equi-pos u otros), para evitar la pérdida de tiempo en la búsqueda de algo o confundir objetos parecidos
con nombres y codifi caciones similares, lo cual hace que la persona se desmotive.
Es importante mejorar el rendimiento y mantener la integridad de los elementos de trabajo y
equi-pos de tal forma que continúen cumpliendo con su función, ya que son muchos los inconvenientes
que se suscitan por la suciedad o por la falta de rotulación clara y legible.
CAPÍTULO
Sumario
Modelo de implementación
Presentación de empresas hondureñas
que implementaron la estrategia de las 5S
2
Modelo de
implementación
Modelo de implementación
D
esde sus inicios, los sistemas de mejoramiento continuo con enfoque japonés se han caracterizado
por utilizar metodologías totalmente comprobadas que infl uyen en la mejora de la calidad y
pro-ductividad en una empresa/ organización, tales como:
Círculo de Deming
Trabajo en equipo (como principio de círculo de calidad)
Utilización de herramientas de control de la calidad para la solución de problemas
El “Círculo de Deming” de Edward Deming es una herramienta de mejora continua de la calidad
(Kaizen), que se le denomina P-D-C-A, por sus siglas en inglés: Plan, Do, Check, Act; que en adelante se le
llamará P-H-V-A, por la traducción de sus siglas al español: Planifi car, Hacer/ejecutar, verifi car/comprobar
y Actuar (fi gura 3).
Cualquier sistema de mejoramiento (5S, Kaizen, ISO 9001 u otro) que utilice el ciclo P-H-V-A en
repetidas ocasiones y de forma permanente, su nivel de evolución irá incrementándose signifi cativamente
a medida que se vaya completando, y si se le compara con un espiral, el movimiento giratorio al contorno
de éste (en forma ascendente), se obtendrá un nivel aún mayor que el ciclo anterior.
Dado que la estrategia de las 5S es una metodología de trabajo con enfoque japonés, puede tener el
comportamiento creciente en forma del espiral si se desarrolla constantemente.
A continuación se presenta un modelo para la implementación de la estrategia de las 5S, basado en
el Círculo de Deming, el cual está dividido en tres fases. (Ver fi gura 4).
Modelo de implementación
Modelo de implementación
Modelo de implementación
de la estrategia de las 5S
Fase 1: Preliminar
Etapa 1 — Compromiso de la Alta Dirección
Etapa 2 — Organización del Comité 5S
Etapa 3 — Lanzamiento ofi cial de las 5S
Etapa 4 — Planifi cación de actividades
Etapa 5 — Capacitación del personal en 5S
Fase 2: Ejecución
Etapa 1 — Implementación de seiri
Etapa 2 — Implementación de seiton
Etapa 3 — Implementación de seiso
Etapa 4 — Implementación de seiketsu
Etapa 5 — Implementación de shitsuke
Fase 3: Seguimiento y mejora
Etapa 1 — Establecimiento del plan de seguimiento
Etapa 2 — Realización de las evaluaciones
Etapa 3 — Revisión de evaluaciones y difusión de resultados
Etapa 4 — Establecimiento del plan de mejora
Modelo de implementación
Presentación de empresas hondureñas que implementaron la
estrategia de las 5S
Para facilitar la comprensión del modelo propuesto se presentan en este documento seis casos reales de
empresas hondureñas que dan a conocer su experiencia en la implementación de la estrategia de 5S en cada
una de las etapas.
PERFIL DE LAS EMPRESAS HONDUREÑAS
INMSA ARGO INTERNACIONAL S. A. DE C. V. Gerente General: Lic. Jose Martin Chicas
Dirección: 1a. Ave. S.E. Zona industrial El Cacao. San Pedro Sula, Honduras
Teléfono/ fax: 556-8364 / (504) 5566538 Correo electrónico: [email protected] Pagina Web: www.inmsaargo.com
IMSA ARGO INTERNACIONAL es una empresa constructora de obras metálicas y civiles en general. Cuenta con dos certifi caciones internacionales tales como: sistema de gestión en seguridad y salud ocupacional con base en OHSAS 18001:2007 y el sistema de gestión de la calidad bajo la norma ISO 9001:2008. Su cober-tura es nacional e Internacional, básicamente realiza proyectos de construcción de edifi cios, naves industri-ales, tanques subterráneos sobre suelo y elevados, puentes metálicos y tuberías metálicas.
Los procesos de la empresa son: Gestión de la estrategia, Administración, Mercadeo, Producción, Logística, Mantenimiento. El número de empleados son 104 y temporales 150.
COMPAÑIA FARMACEUTICA MC Gerente General: Lic. Ricardo Castillo Gestor de Calidad: Ing. Edgar Vargas
Dirección: Zona Tiloarque, Blvd. FFAA, edifi cio Compañía Farmacéutica, Comayagüela M.D.C. Honduras Edifi cio Santa Anita, Barrio Los Andes 9ª. Calle 0 y 11 ave. N.O., San Pedro Sula, Honduras
Teléfono/ fax: Tegucigalpa (504) 225-2212 / 225-5177 San Pedro Sula (504) 552-6425 / 557-3615 Correo electrónico: [email protected] Pagina Web: www.mcfarmaceuticahn.com
Compañía Farmacéutica MC es una empresa de capital hondureño, dedicada a la producción industrial de medicamentos. En la actualidad se produce un total de 63 productos en 150 diferentes presentaciones, los cuales se expenden en el mercado nacional a nivel de farmacias y ventas de medicamentos, así como a nivel institucional en diferentes hospitales y centros médicos del país. Esta empresa fue establecida en Diciembre de 1985 y gracias a la excelente calidad de sus productos, así como a precios de fácil acceso para la población, se ha consolidado como una de las más importantes industrias farmacéuticas del país. Tiene su sede en la ciudad de Tegucigalpa (Capital de Honduras), donde cuenta con amplias y modernas instalaciones que albergan en su interior ofi cinas principales, planta de producción, laboratorio de control de calidad, bodega de almacenamiento de materias primas, bodega de producto terminado, departa-mento de mantenimiento. Todo esto con el cumplimiento de la norma Buenas Prácticas de Manufactura
Modelo de implementación
Modelo de implementación
(BPM) desde al año 2003 y en ese mismo año inicia los pasos para alcanzar una Certifi cación ISO 9001:2000, así como también la aplicación del Programa 5S. Estrategias que han contribuido de una manera sistemáti-ca y sostenible el desarrollo de MC como del país. En la actualidad MC es una empresa certifi sistemáti-cada de conformidad con las Normas ISO 9001:2000, lo que ha representado un orgullo por ser la primera empresa de producción de medicamentos netamente hondureña en lograr este certifi cado.
Desde la sede de Tegucigalpa se coordina la promoción, distribución y comercialización de los productos MC hacia el resto del país. Además se cuenta con una ofi cina en la capital industrial del país, San Pedro sula, donde se coordina y monitorea la distribución de los productos MC a la zona Nor-Occidental del país. Compañía Farmacéutica MC cuenta con más de 80 personas.
El eslogan de MC es calidad aplicamos las cinco eses. Programa que ha desarrollado una cultura organiza-cional en MC, ha contribuido ha alcanzar nuestras estrategias en el cumplimiento de las normas estableci-das y en un mejoramiento continuo en el desempeño operativo para alcanzar niveles que nos posicionen como productores altamente efi cientes, así como el fortalecimiento y la imagen institucional, por lo que aplicar 5S en MC no es una moda, ni un programa del mes si no una forma de conducta de nuestra vida diaria que ha garantizado a nuestra empresa una fi losofía de trabajo vinculada como una fi losofía de vida para lograr trabajar con efi ciencia y seguridad.
PEGAPRINT DE HONDURAS S. DE R. L. DE C.V. Gerente General: Rósula Eng de Cruz
Dirección fábrica: 24 calle, 20 avenida S. E. Segundo anillo Circunvalación frente a ZIP San José, San Pedro Sula, Honduras
Sucursal: Plaza Milenium, Boulevar Fuerzas Armadas, frente a Metromall Teléfono/ Fax: San Pedro Sula: (504) 554-5910/ (504) 554-5911
Tegucigalpa: (504) 225-0798 / (504) 225-0252 Pagina web: www.pegaprinthn.com/
Pegaprint de Honduras S. de R.L. de C.V. fue fundada en el mes de Junio de 1996 dedicada a la fabricación de etiquetas autoadhesivas y no adhesivas.
Iniciativa que fue tomada por un grupo de ciudadanos hondureños, quienes con un visión a futuro y confi -anza en sí mismos, unieron sus modestos recursos económicos y su capacidad técnica y profesional. Aprovechando que había oportunidad en el mercado y con expectativas favorables de crecimiento más una oportunidad de contribuir con la sociedad, creando una fuente de empleo y de impuestos, sin ningún impacto dañino en el medio ambiente.
La empresa inició operaciones el 1de julio de 1996 con un total de siete empleados. A la fecha son 35 perso-nas empleadas, en consecuencia se benefi cian igual número de familias, gozando de estabilidad laboral y un excelente ambiente de trabajo.
Pegaprint cuenta con un sistema de gestión de calidad, certifi cado bajo la norma internacional ISO 9001. En la empresa se tiene un equipo de arte altamente creativo y moderno, donde fundamentamos nuestro slogan: “Una etiqueta atractiva, es el toque de presentación de su producto”.
Modelo de implementación
GRUPO VANGUARDIA S. DE R. L. Gerente General: Lic. Juan José Díaz
Dirección: 200 mt al sur del C.T.H.A., Bo. La Guardia, Apdo. Postal No.1105 San Pedro Sula, Honduras Teléfono/ fax: San Pedro Sula (504) 556-6372 / 556-6858 Pagina Web: www.vanguardiahn.com
Grupo Vanguardia S. de R.L. fue constituida legalmente, según su escritura de constitución en el año de 1987, iniciando sus operaciones en el mes de Enero de 1992, bajo la dirección inicial de la señora Susy de Moya quien es prácticamente la pionera de esta empresa.
El total de personal que operaba en la planta en un inicio era 9 incluyendo personas del área administrativa y de vigilancia. Actualmente la empresa cuenta con más de 240 empleados. La producción inicial era de 15,000 libras por mes y actualmente supera el 1.7 millones de libra por mes.
La empresa actualmente tiene un sistema de gestión de la calidad con la norma ISO 9001:2000 La evolución de la empresa se resume de la siguiente manera:
A mediados de 1992 se integra directamente a las actividades de la empresa el Sr. Eduardo Moya
(Q.D.D.G.) quien tenía una amplia experiencia tanto en la parte técnica como en la parte Gerencial y de inmediato se procede a diversifi car las líneas de producción y venta con nuevos productos.
En el año de 1994 con el propósito de aprovechar la generación de desperdicios de la empresa se ve en la necesidad de adquirir recicladoras de desperdicios, procedentes de Asia y Europa.
En el año de 1994 se integra el proyecto de impresión en cuatro colores y simultáneamente nace el proyec-to de etiquetas auproyec-toadhesivas con lo cual se generan ingresos adicionales.
Posteriormente se integra el proyecto de Diseño Gráfi co y Arte con el fi n de brindar al cliente productos impresos con un servicio completo, mayor calidad y a precios competitivos.
INDUSTRIA FARMACEUTICA S. A. DE C. V.
Representante legal: Roberto Andonie Medina Gerente General : Luisa Rodríguez de Raudales
Dirección: Barrio La Granja, atrás de Corporación Flores, Comayagüela, Honduras
Barrio la Guardia, Avenida New Orleáns, Edifi cio Mandofer, San Pedro Sula, Honduras Teléfono/ fax: Tegucigalpa (504) 225-1272 / (504) 225-0271
San Pedro Sula (504) 556-8621 / (504) 556-8327 Correo electrónico: [email protected]
Pagina Web: www.infarma.hn
Industria Farmacéutica S.A. de C.V. (INFARMA) fue fundada en 1952 por el Dr. Miguel Andonie Fernández como consecuencia de la adquisición del laboratorio HONFAR – LISTER que había sido fundado por el Dr. Marco L. Paredes en 1946.
La adquisición de los laboratorios HONFAR – LISTER por parte del Dr. Miguel Andonie Fernández signifi có tam-bién la adquisición de maquinaria y equipo de producción así como de control de calidad.
Modelo de implementación
Modelo de implementación
En sus inicios, INFARMA funcionó en instalaciones ubicadas en Avenida La Paz de la ciudad capital. Posteri-ormente se ubicó temporalmente en el edifi cio de la Droguería Mandofer en donde funcionó hasta el año de 1971. En ese año fue trasladada a instalaciones localizadas en el Barrio Buenos Aires donde funcionó hasta el año de 1989. Debido al rápido crecimiento de sus operaciones, surgió la necesidad de construir un nuevo local para laboratorios Infarma, de tal forma que en 1989 se traslada a sus instalaciones ubicadas en el Barrio La Granja de Comayagüela.
Nuestra misión es desarrollar, fabricar y comercializar productos farmacéuticos a nivel nacional e internac-ional, aprovechando nuestra fuerte imagen de empresa responsable y seria, con productos efectivos y de fácil acceso, y manteniendo una relación de cercanía con nuestros clientes y proveedores.
Industria Farmacéutica (INFARMA) recibió recientemente la certifi cación ISO 9001:2008 “Sistemas de Gestión de la Calidad — Requisitos”, la cual es una normativa de la ISO (Organización Internacional de Normaliza-ción). Además el Laboratorio de Control de Calidad cuenta con dos certifi cados de Acreditación, basado en la norma ISO/IEC 17025:2005 con alcances en inspección y calibración, otorgado por el Ente Costar-ricense de Acreditación (ECA) en convenio con COHCIT. Dicha norma es “Requisitos generales para la competencia de los laboratorios de ensayo y de calibración”.
Infarma cuenta aproximadamente con 250 empleados entre Tegucigalpa y San Pedro Sula.
La Empresa consta de diferentes procesos dentro de los cuales están: Gerencia General, Administración (Tegucigalpa y San Pedro Sula), Manufactura, Recursos Humanos, Calidad, Operaciones, Comercialización, Desarrollo de Productos, Bodega (Tegucigalpa y San Pedro Sula).
FÁBRICA DE CAMAS Y COLCHONES DINA S. A. DE C. V. Gerente General : Ing. Jouseff Mitri
Dirección: Km.1 autopista San Pedro Sula, hacia Puerto Cortes, Honduras Teléfono/ fax: San Pedro Sula (504)551-7792 / (504) 551-8914
Correo electrónico: [email protected] Pagina Web: www.camasdina.com
Camas y Colchones Dina fue creado en 1958 y ha tenido por tradición mantener siempre la mejor calidad y tecnología en la elaboración de sus productos, dedicándose en sus inicios principalmente a elaborar camas de metal, camarotes y camas plegables. La fábrica de camas Dina fue la primera en 1968 en introducir a Honduras el colchón y la base de resorte (Box Spring).
La empresa fue adquirida en el año de 1977 por el señor Jorge Elías Mitri Yacaman, quien bajo una nueva óptica y un nuevo estilo de administración en el año de 1980 introdujo la fabricación de esponjas de po-liuretano “foam” para ser usada como materia prima en la fabricación de colchones y suplir el mercado nacional.
En el año de 1982 se le incorpora la fabricación de mueble y resorte Zig Zag para múltiples usos y en 1987 la empresa construye sus propias instalaciones diseñadas en amplios espacios y evidenciando una capacidad instalada para una creciente demanda.
Camas Dina es una empresa líder en el Mercado nacional caracterizándonos por la innovación en nuestros procesos, calidad en nuestros productos, tiempo de entrega, servicio personal y especializado, para lo cual
Modelo de implementación
se ha certifi cado con la norma ISO 9001:2008 “Sistema de gestión de calidad – requisitos” que permite demostrar la capacidad para suministrar de forma consistente, que todos nuestros productos satisfagan los requisitos de los clientes y los requisitos reglamentarios aplicables, siendo nuestro objetivo principal su satis-facción.
La empresa cuentas con 72 empleados aproximadamente y está conformada por 8 Departamentos: Carpintería, Resorte, Colchonería, Esponja, Bodega de Producto Terminado, Bodega de Materia Prima, Taller Mecánico y Administración.
Sumario
Etapa 1 — Compromiso de la Alta Dirección
Etapa 2 — Organización del Comité 5S
Etapa 3 — Lanzamiento ofi cial de 5S
Etapa 4 — Planifi cación de actividades
Etapa 5 — Capacitación del personal en 5S
CAPÍTULO
3
Implementación
F1-E1: Compromiso de la Alta Dirección
E
ntiéndase por “Alta Dirección” la Presidencia, Junta Directiva, Gerencia General o Propietario de
cualquier empresa.
“Empresa” en este documento se refi ere a una organización, institución, fábrica, taller, fi rma,
o entidad comercial dedicada a elaborar bienes y/o prestar servicios.
La iniciativa de implementar la estrategia de las 5S puede surgir de cualquier nivel jerárquico de
la empresa, siendo lo ideal que su origen provenga de la Alta Dirección, ya que es quien autoriza
directa-mente los recursos necesarios para iniciar efi cazdirecta-mente el proceso de implementación. Por otra parte, si la
propuesta proviene de algún nivel subordinado será un gran reto el obtener el Visto Bueno y el
compro-miso de la Alta Dirección.
La decisión que tome la Alta Dirección de iniciar un proceso de cambios o mejoras de cualquier
tipo, debe surgir del convencimiento pleno de que las 5S será el medio que ayudará a lograr los objetivos
planteados.
Tomada esa decisión, resultará esencial que la Alta Dirección demuestre ante sus empleados su
compromiso e involucramiento, no sólo al comienzo de la implementación, sino también en las fases
sucesivas del proceso, concentrando todos los esfuerzos necesarios a fi n de que las actividades 5S puedan
desarrollarse de manera rápida y efectiva, siendo necesario su motivación hacia los demás para lograr la
cooperación con un espíritu de trabajo en equipo.
El éxito en la implementación de las 5S, radica en gran medida de la determinación enérgica y
afi rmativa de parte de la Alta Dirección, ya que sin su apoyo este proceso se interrumpirá y posteriormente
llegar al grado de paralizarlo de forma defi nitiva, lo cual sería desfavorable en la empresa.
CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS
¿Qué motivó a la Alta Dirección a implementar 5S?
INMSA
Es una organización encargada de fabricar estructuras metálicas y, debido al rubro al que se dedica, el mantener el orden y la limpieza se vuelve un tanto complicada. A inicios del año 2003, en colaboración con COHCIT, se inició el proceso de implementación ISO 9001:2000, fi nalizando con la respectiva certifi cación en agosto del 2004.
La Alta Gerencia asumió el compromiso de implementar y apoyar el Programa 5S a partir de las sugerencias de los asesores del Centro de Formación de Formadores (CEFOF) y del COHCIT que impulsaban la certifi -cación antes mencionada en la organización. Desde el inicio hubo convencimiento pleno y personal de la Alta Gerencia que creyó que esta herramienta era el ingrediente principal para lograr cosas mayores en materia de gestión.
Fase 1 — Preliminar
Compromiso de la Alta Dirección
Etapa
1
F1-E1: Compromiso de la Alta Dirección
La crudeza y claridad de la realidad en materia de orden e higiene ambiental que el diagnóstico inicial re-fl ejó, fue un detonante para propiciar la intervención y el compromiso de la Alta Gerencia, pero también un acicate para que todo el personal participara en el programa. El área más crítica fue producción, debido a que por el rubro de la organización (construcción) se descuida y siempre se muestra poco atractiva.
El programa 5S ha sido útil también para implementar otro sistema de gestión en la organización, como la norma OHSAS 18001:2007 “Sistema de gestión en seguridad y salud ocupacional”, porque el Programa 5S contiene principios que esta norma requiere.
MC
Es una industria farmacéutica que por el tipo de sector industrial al que pertenece, requiere estrictamente del orden, rotulación, higiene, inocuidad y limpieza ya que se dedica a la fabricación y comercialización de productos farmacéuticos no estériles, líquidos y sólidos.
La ejecución del Programa 5S en MC se originó durante las capacitaciones recibidas para la implementa-ción del sistema de gestión de calidad ISO 9001:2000 en el cual los instructores recomendaban la aplicaimplementa-ción de las 5S como preámbulo al proceso de gestión de calidad. A raíz de ello, el Gestor de Calidad de la empresa, quien participaba en las capacitaciones, preparó y presentó una documentación a la Gerencia General explicando las generalidades del Programa 5S, argumentando que con su implementación se obtendrían resultados favorables e incrementarían los índices de productividad, orden, y limpieza y por otra parte expuso los recursos requeridos por parte de la Gerencia tanto del tiempo y del presupuesto.
A raíz de ello, la Gerencia General decidió la ejecución de las actividades del Programa 5S, paralelamente a la implementación del sistema de gestión de calidad ISO 9001:2000 y aprobó el presupuesto presentado, ya que consideró al Programa 5S como una política general de la empresa y la plataforma donde descan-saría el sistema de gestión.
PEGAPRINT
A principios del año 2006, un representante de Pegaprint solicitó al COHCIT, información sobre la implemen-tación de un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) con base en la norma ISO 9001:2000, por lo que personal de COHCIT le presentó además la Estrategia de las 5S, manifestando que había una oportunidad para apo-yar en su implementación previo al SGC.
Posteriormente a la presentación y capacitación en el tema 5S por parte del COHCIT al personal de Pega-print tanto en Tegucigalpa como en San Pedro Sula, hizo que motivara a la Alta Dirección de la empresa para implementar ésta Estrategia simultáneamente con el SGC. Este último fue implementado con el apoyo de la consultora Lic. Sharon Revelo, en representación de la Asociación de Gestores de Calidad de El Salva-dor, bajo la dirección y supervisión del COHCIT.
El área considerada más crítica que justifi caba la implantación de las 5S y el SGC, era el Departamento de Producción, debido a que Pegaprint recién se mudaba a las nuevas instalaciones y venía de una planta que presentaba difi cultades de espacio, es decir, un edifi cio arrendado donde no era posible diseñar las líneas de producción en una secuencia lógica que permitiera mayor fl uidez en la operación, y un clima y ambiente laboral que ayudara a incrementar la efi ciencia.
F1-E1: Compromiso de la Alta Dirección Al trasladarse al nuevo plantel se observaba que el personal continuaba con los mismos hábitos y prácticas erróneas que parecían difíciles de cambiar. Acostumbrado a ese antiguo ambiente, fue necesario concien-tizarlo para aceptar el reto de realizar cambios y hacer hincapié en que se está trabajando en la nueva empresa Pegaprint basado en un esquema diferente.
VANGUARDIA
La iniciativa nació de la Gerencia General, el Sr. Eduardo Gonzalo Moya (Q.D.D.G.), con el involucramien-to de los ejecutivos, motivados a conocer acerca del Programa 5S y sus benefi cios, el cual le denominan “Las 5S como un fundamento para lograr el certifi cado ISO 9001:2000”, ya que su implementación crea las
condiciones para generar un cambio de cultura en la empresa permitiendo a los empleados involucrarse y desarrollar un nuevo esquema de gestión, basado en el trabajo en equipo. Como dice el lema anterior la certifi cación ISO 9001:2000 se complementa con las actividades 5S.
En la empresa se realizó un diagnóstico inicial por el asesor de CEFOF de Costa Rica, para determinar la situación con respecto al Programa 5S, pero el resultado no fue tan halagador, siendo las áreas de Conver-sión, Inyección, Mantenimiento y Bodega, las que presentaron mayores problemas de orden.
INFARMA
Durante el proyecto en la implementación del un sistema de gestión de calidad (SGC) basado en la norma ISO 9001:2000 y auspiciada por el proyecto regional CTCAP-CHINA y el gobierno de Honduras a través del COHCIT, se desarrolló un programa de capacitación y un componente de asesoramiento a varias empresas. Como parte de este proyecto el personal de alto mando de Infarma recibió una capacitación en la temáti-ca del Programa 5S sobre la importancia de aplitemáti-cación dentro de la empresa. Posteriormente, de conocer los benefi cios y lo que implica su implementación, se realizaron varias reuniones con la Gerencia General, para sugerirle, entre otras cosas, que el Programa 5S podría considerarse como un valor agregado tanto para la empresa como también al SGC. Finalmente la Gerencia General autorizó que el Programa 5S debe integrarse al proceso productivo de la empresa y usarse como una herramienta de trabajo ligada al SGC. Debido a que el rubro principal de Infarma es la fabricación de productos farmacéuticos, se debe hacer mucho énfasis en la disciplina del orden e higiene personal como industrial, a fi n de evitar la generación de riesgos que atenten contra la salud humana y por otro lado, establecer una disciplina sistemática en la implementación de ISO 9001:2008 y posteriormente ISO/IEC 17025:2005.
CAMAS DINA
Con la decisión de iniciar el proceso de Implementación del sistema de gestión de calidad (SGC) ISO 9001:2000, se consideró la importancia de ejecutar una metodología orientada a mantener el orden y limpieza en las áreas de trabajo y que a su vez fuese una plataforma para la mejora continua. Esta iniciativa surgió como recomendación de los asesores del COHCIT así como también del facilitador en el proceso de implementación del SGC el Ing. José Raúl Gutiérrez de CEFOF de Costa Rica.
F1-E1: Compromiso de la Alta Dirección
Al obtener un mayor conocimiento del Programa 5S se reconoció que esta herramienta era la Ideal para cubrir las expectativas de orden y limpieza en la empresa, por lo que se decidió implementarlo formando un Comité paralelo y complementario al Comité de Calidad.
Una de las decisiones más difícil de tomar fue la selección del personal adecuado y comprometido con la implementación, ya que todo cambio genera una resistencia, pero con la convicción y determinación que mantuvo el Comité seleccionado se logró el compromiso para alcanzar los objetivos deseados.
Al realizar la evaluación inicial por parte de los asesores se determinó que todas las áreas de producción eran críticas en el orden y limpieza: Colchonería, Esponja, Resorte y Carpintería. En todas ellas existía mucho material innecesario que además obstaculizaba el tránsito de personas y materiales hacia las diferentes áreas de la empresa.
Fase 1 — Preliminar
Organización del Comité 5S
Etapa
2
F1-E2: Organización del Comité 5S