Gestión del talento en los docentes en un centro de formación técnica

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(1)Facultad de Economía y Negocios - Facultad de Psicología. “GESTIÓN DEL TALENTO EN LOS DOCENTES EN UN CENTRO DE FORMACIÓN TÉCNICA” Tesis para optar al grado académico de Magister en Gestión de Personas Por Guillermo Rojo Vegas Profesora Guía: Paulina Barros Lepe. Santiago, Chile 2012.

(2) Dedicatoria Este trabajo lo dedico a Karinna mi mujer y a Santiago, nuestro hijo. Por el amor que nos moviliza a hacer de nuestras vidas, lo que es: un milagro, un acontecimiento divino y único. Al que estamos llamados a entregar nuestro mejor esfuerzo y a desarrollar todos nuestros talentos en pro de una sociedad inclusiva y en la que todos podamos ser felices. Un arduo trabajo que sin duda al final del día y al inicio del otro, da sentido a nuestra existencia y sobre todo nos hace sentir vivos. También mi dedicatoria a todos aquellos talentosos anónimos que tanto bien le hacen a este mundo.. 2.

(3) Agradecimientos Ante todo mis agradecimientos a Dios por los talentos que nos ha entregado, por exigirnos y regalonearnos. A la Universidad Alberto Hurtado por la propuesta formativa creada para el Magister de Gestión de Personas en Organizaciones, una mirada integral y a la vez necesaria para comprender las organizaciones y las personas del siglo XXI. También agradecer la entrega de una beca parcial que me permitió realizar estos estudios. A los docentes por su alto profesionalismo, entrega y cercanía. A mis compañeros de Magister con quienes disfrute profundamente del gozo de aprender, siendo este proceso de una riqueza infinita. Grupo diverso en profesiones y caracteres, ingrediente fundamental para crecer y decir que fueron fundamentales en el desarrollo del Magister. A mis padres por cultivar en mí, ese deseo de superarse y disfrutar de la vida. A Santiago por inspirarme y exigir mi mejor esfuerzo y a Karinna por su amor, generosidad, apoyo y por ser la gran mujer que es.. 3.

(4) TABLA DE CONTENIDO RESUMEN ........................................................................................................................................................................7. INTRODUCCIÓN..........................................................................................................................................................8 CAPITULO 1. OBJETIVOS DEL ESTUDIO ...............................................................................................9 Objetivos de la investigación............................................................................................................................9 Objetivo General: ...............................................................................................................................................9. Objetivos Específicos: .....................................................................................................................................9. Pregunta de Investigación .................................................................................................................................9. Hipótesis de trabajo ............................................................................ ¡Error! Marcador no definido.. CAPITULO 2. MARCO TEÓRICO. ...............................................................................................................11 Gestión del Talento .............................................................................................................................................11 Definición y enfoques del Talento ..............................................................................................................12 Gestión del talento en la educación..........................................................................................................13 1. 2.. Estudios al Capital Humano en la educación ...................................................................... 13. Estudios de la Gestión de Talentos en Empresas. .......................................................... 14. El Rol del docente ................................................................................................................................................16. Situación del docente de Educación Superior Técnica en Chile ............................................ 17. CAPITULO 3. MARCO METODOLÓGICO ...............................................................................................20 Diseño metodológico..........................................................................................................................................20. Participantes............................................................................................................................................................20. Levantamiento de información .....................................................................................................................20. Análisis y síntesis conceptual y teórica.............................................................................................20. Análisis documental.......................................................................................................................................21. Observación .......................................................................................................................................................21 Entrevistas...........................................................................................................................................................21 Encuestas ............................................................................................................................................................22. Análisis de la información ...............................................................................................................................25. Aspectos éticos involucrados .......................................................................................................................25. 4.

(5) CAPITULO 4. ANTECEDENTES DEL CENTRO DE FORMACIÓN TÉCNICA PLAY ... 27. Misión y Visión .......................................................................................................................................................27. Carreras .....................................................................................................................................................................27 Evolución matriculas ..........................................................................................................................................28. Área de extensión y Capacitación (Otec)..............................................................................................29 Organigrama ...........................................................................................................................................................30. CAPITULO 5. RESULTADOS ...........................................................................................................................32. Definiciones .............................................................................................................................................................32. Perfil de los docentes ...................................................................................................................................32. Percepción del Talento en el ámbito de la Docencia................................................................ 33. Lo relevante en la Gestión del Talento ..............................................................................................35 Motivaciones ......................................................................................................................................................36. Prácticas en la Gestión del Talento ..........................................................................................................37. Selección..............................................................................................................................................................37 Inducción..............................................................................................................................................................38 Ciclo del Desempeño....................................................................................................................................43 Compensación y Satisfacción .................................................................................................................48 Desarrollo Profesional ..................................................................................................................................50 Desvinculación ..................................................................................................................................................51. Desafíos .....................................................................................................................................................................53 La retención de los docentes ...................................................................................................................53. Rol de los directivos académicos en la gestión del talento................................................... 53. Dificultades en la gestión del talento ..................................................................................................54 Estrategias para desarrollar el talento de los docentes .......................................................... 55 Oportunidades de Mejora...........................................................................................................................56. Interpretación de los resultados ..................................................................................................................59. CAPITULO 6. PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO........................ 66 Líneas de acción. Ciclos de gestión de recursos humanos. ..................................................... 68. 5.

(6) CAPITULO 7. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS. ..................................................................... 74. Cumplimiento de objetivos. ............................................................................................................................74. Cumplimiento de hipótesis .............................................................................................................................74. Otras consideraciones ......................................................................................................................................74. Trabajos futuros ....................................................................................................................................................75. Sugerencias en líneas de acción específicas.....................................................................................76 Entrenamiento de corto plazo. Capacitación .................................................................................76. Recompensas ...................................................................................................................................................77 Desarrollo del Liderazgo .............................................................................................................................77. Desarrollo de los trabajadores................................................................................................................79. Gestión del Conocimiento..........................................................................................................................80. BIBLIOGRAFÍA ...........................................................................................................................................................83 ANEXOS .........................................................................................................................................................................87 Anexo 1. Extracto del Reglamento General del Centro de Formación Técnica Play 87. Anexo 2. Extracto del Modelo Pedagógico del Centro de Formación Técnica Play .. 89. Anexo 3. Extracto del Perfil del Docente en base a sus competencias laborales ....... 91. 6.

(7) RESUMEN. La presente investigación es sobre la Gestión del Talento en los docentes de educación superior técnica. Para lo cual esta investigación se realizó en el Centro de Formación Técnica (CFT) Play,institución educacional que cuenta con un Modelo Educativo (Modelo Pedagógico) de Formación por Competencias, el que ha implicado implementar una serie de acciones, para cumplir con las exigencias de este Modelo, generando de manera espontanea prácticas laborales que podrían conjugarse y formar un Modelo de Gestión del Talento. El objetivo central es generar un Modelo de Gestión del Talento para una Institución educacional superior técnica. De esta manera, a partir de los resultados e información obtenida, se estableció una propuesta de Modelo de Gestión del Talento para CFT Play replicable a Instituciones educacionales superiores técnicade tamaño Pymes, la que puede ser abordada en su totalidad o parcialmente según la definición previa de talento en los docentes que establezca cada Centro de Formación Técnica, así como las prioridades estratégicas quese defina en esta línea.. 7.

(8) INTRODUCCIÓN. Uno de los actores claves de los procesos educativos, son los docentes. Ellos desarrollana diario el talento de sus estudiantes, pero poco se sabe o se ha estudiado sobre su propio talento para generar los aprendizajes. En este contexto,son las metodologías y la calidad docente, temas recurrentes de las discusiones en torno al proceso educativo. De hecho, existen muy pocos antecedentes y análisis en torno a la gestión del talento de los docentes, en su calidad de trabajadores de una organización y protagonistas claves de los procesos educativos. Es por eso que surge el interés de profundizar en esta materia, en un recorrido desde lo que la literatura y estudios plantean, hasta lo que - en la práctica sucede en una institución en particular para luego establecer algunas recomendaciones y generalizaciones que aporten al desarrollo del tema. Un punto de partida, es saber qué se entiende por gestión del talento y por el talento mismo, para luego ver su aplicación en el ámbito educacional, reconociendo el rol que juegan los docentes en el proceso educativo. En este ámbito, es necesario también caracterizar el tipo de docente que hoy existe en el rubro educacional que se investigará. La profundización en el tema implica, además, un trabajo práctico y de investigación focalizado en el Centro de Formación Técnica Play, como base de experiencia y prácticas implementadas para identificar los criterios de un modelo de Gestión del Talento en los docentes que se ajuste a Instituciones de similares características y tamaño. Esto servirá para que este tipo de instituciones puedan iniciar un trabajo acorde a sus proyectos institucionales y para que la educación superior chilena avance en la Gestión del Talento de sus docentes.. 8.

(9) CAPITULO 1. OBJETIVOS DEL ESTUDIO Objetivos de la investigación Esta investigación genero objetivos en distintos niveles Objetivo General:. Generar un Modelo de Gestión del Talento de los docentes institución educacional superior técnica.. para una. Objetivos Específicos:. 1. Obtener evidencia teórica sobre modelos de gestión del talento 2. Obtener evidencia empírica sobre acciones y buenas prácticas que se estén realizando en la institución foco de la investigación. 3. Caracterizar tipos de docentes de instituciones educación técnica superior. Pregunta de Investigación La evidencia empírica y teórica, muestra que la gestión del talento puede ser abordada desde distintas líneas, implementada bajo diversas metodologías y con diferentes objetivos estratégicos y/o operacionales. En este contexto es que esta investigación levantará información de las prácticas implementadas con docentes del Centro de Formación Técnica Play, que permitirá obtener insumos para responder la siguiente pregunta de investigación: ¿Qué modelo de gestión del talentopuede ser útil y adecuado para los docentes de una institución superior técnica de tamaño Pyme 1?. 1. El Ministerio de Economía de Chile clasifica las empresas de acuerdo al nivel de ventas. Considera como Empresas Pequeñas a las que venden entre UF2.400 y UF25.000 al año y como Empresas Medianas las que venden más de UF25.000 al año pero menos que UF100.000. Esto implica que en términos de ventas anuales se define como PYMES a las empresas que se encuentran en el rango de UF2.400 y UF100.000.como Empresas Medianas las que venden más de UF25.000 al año pero menos que UF100.000. Esto implica que en términos de ventas anuales se define como PYMES a las empresas que se encuentran en el rango de UF2.400 y UF100.000.. 9.

(10) Hipótesis de trabajo La hipótesis se genera a partir de que el Centro de Formación Técnica, dado el modelo educativo de Formación por Competencias ha tenido que implementar una serie de acciones, para cumplir con las exigencias del modelo, generando de manera espontanea prácticas laborales que podrían conjugarse y formar un modelo de gestión del talento. Entonces la hipótesis es que: Se puede estructurar un modelo de gestión del Talento de los docentes en Instituciones de educación superior técnica de tamaño Pyme, siguiendo lo ya implementado en el CFT Play.. 10.

(11) CAPITULO 2. MARCO TEÓRICO. Gestión del Talento. La Gestión de Talento nace como una necesidad estratégica de las organizaciones que requieren sustentabilidad en la operación de sus negocios y de crear ventajas competitivas al respecto. En cuanto a su definición, por ser un concepto emergente, todavía no es única. Así mismo “la cuestión de cómo gestionar el talento ha sido abordada desde diversas vertientes que van desde la adopción de un enfoque específico de la dirección de RRHH basada en un conjunto de mejores prácticas, hasta el acopio por parte de la empresa de un recurso,el talento,”2. Para Peter Cappelli 3, la gestión del talento simplemente consiste en anticipar la necesidad de capital humano y establecer un plan para satisfacerla. Y propone una perspectiva de la cadena de suministro y afirma “algo similar a la manufactura justo a tiempo para el ámbito del desarrollo de talento: un marco de talento a pedido”4. Esto basado en cuatro principios: Producir y comprar para gestionar el riesgo, adaptarse a la incertidumbre en la demanda de talento, mejorar el retorno sobre la inversión en el desarrollo de los empleados y preservar la inversión equilibrando los intereses del empleado y los empleadores. En este sentido, el autor Idalberto Chiavenato propone que el talento se debe: Agregar, Aplicar, Recompensar, Desarrollar, Mantener y Monitorear. Tras esta propuesta implica una planificación estratégica de RRHH que permita la colaboración eficaz de las personas para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales5.. Otra mirada la entrega AdrienneHedger6 que destaca que la gestión del talento involucra una buena toma de decisión de contratación, garantizar el ajuste correcto, motivar el rendimiento y seleccionar a los mejores líderes. 2. González, T., Martínez C. y Pardo, M. 2009. La gestión del talento en la empresa industrial española.Universidad de Valencia. 22 p.. 3. Cappelli, P. 2008. Talent management for the twenty-first century. Harvard Business Review (March): 74-81.. 4. Cappelli, P. 2008. Talent management for the twenty-first century. Harvard Business Review (March): 74-81.. 5. Chiavenato, I. 1998. Gestión de TalentoHumano.Editorial Mc. Graw Hill, México.pp 3-15. 6. Hedger, A. 2007.Bringing out the Best: Four Strategies Management.Workforce Management (septiembre): 43-50.. for. Successful. Talent. 11.

(12) También existen propuestas que amplían la mirada fuera de la Organización como lo hace William Byham 7, quien sugiere que el gestionar talento también implica identificar a la gente que está próxima a jubilarse y tratar de retenerla en el directorio con funciones de asesoría y consultoría. Segundo, reforzar los sistemas de selección de la compañía para cubrir las posiciones por donde se pierden gerentes con talento. Tercero, desarrollar un conjunto de talentos mediante un diálogo fluido con ex ejecutivos, selectores de personal y escuelas de negocios. Definición y enfoques del Talento. Los distintos enfoques de gestión del talento, ya sean los mencionados anteriormente,así como todos los otros que puedan existir y que hoy se aplican en las organizaciones, tienen en la base una implícita definición del concepto talento, que no siempre es evidente y coincidente para todos. En este sentido, si existen modelos de gestión del talento diversos, la definición de talento también lo es. Y cada administrador ha tomado una y a partir de aquella se ha hecho definiciones operacionales.. En esta línea sin profundizar quisiera destacar tres enfoques del talento:. Modelo de Joseph Renzulli 8: el talento es fruto de la interacción exitosa de tres componentes: la inteligencia o habilidades por encima del promedio, la creatividad y el compromiso con la tarea.. Modelo de M.Csikszentmihalyi 9: el talento sólo puede definirse dentro de un contexto sociocultural determinado y en una época dada, pues las demandas y los valores culturales cambian con el tiempo y, de esa misma forma, varía el concepto talento. Es decir que para una sociedad determinada lo que puede ser talento hoy no necesariamente lo sea mañana. Por ej. en el ámbito empresarial cuando surgió la computación, el conocimiento informático fue altamente cotizado y asociado a talento. Hoy día esto es más relativo y la mayoría tiene un manejo avanzado. En otros ámbitos, existen muchos 7. Crainer, S. y Dearlove, D.1999. La guerra por el talento. Trend Management/Management Review.Volumen 2 ( Nº 1 noviembre - diciembre): 50-55.. 8. Lorenzo, R. 2006. ¿A qué se le denomina talento? Estado del arte acerca de su conceptualización. Intangible Capital, Vol. 2 (Nº 11 Enero-Marzo): 72-163. 9. Idem. 12.

(13) ejemplos de personas que su talento fue incomprendido para su época, sin embargo una vez fallecidos y con el transcurso del tiempo la sociedad los ha reconocido como tal.. Enfoque de Pilar Jericó10: un talento es una persona cuyas capacidades están comprometidas a realizar cosas que mejoren los resultados en la Organización. Y plantea tres variables: las capacidades, el compromiso y la acción y dentro de esta última considera la rapidez como un elemento clave.. Solo estos tres enfoques seguramente tendránoperacionalizaciones distintas, lo que refleja la amplitud del tema. Situación coherente con los antecedentes teóricos que arrojan que la gestión del talento “se encuentra en las etapas iníciales de desarrollo, y es un campo relativamente nuevo multidisciplinario de investigación que se basa en una serie deperspectivas académicas y de aplicación. En consecuencia, hay una gran necesidad de construcción de teoría”11.. Gestión del talento en la educación. En Chile podemos encontrar fácilmente estudios de la calidad educacional, de sus enfoques curriculares, de su gestión pero no así de la gestión del talento humano. Y esto no es solo a nivel local sino también en el plano internacional, lo que nos confirma lo reciente y el nivel incipiente de desarrollo en que se encuentra esta área de estudios. A pesar de esto, se recabaron a la fecha dos tipos de estudios y son los siguientes: 1. Estudios al Capital Humano en la educación. “Talent in Education: Strategic Management of Human Capital”, “Taking Human Capital Seriously: Talented Teachers in Every Classroom,Talented Principals in Every School Principles and Recommendations for the Strategic Management of Human Capital in Public Education”. Estudios en zonas de EEUU, que incorporan la gestión del talento dentro de sus temas investigados. Estudios realizados por la organización “Gestión Estratégica del Capital Humano” (SMHC) en la 10. Jericó, P. 2001. Gestión del Talento. Madrid. Prentice Hall.pp 67-68.. 11. Tarique, I. y Schuler, R.. 2010 Global talent management: Literature review, integrative framework, and suggestions for further research. Journal of World Business.v:45: (nº2) :122133.. 13.

(14) educación pública, un proyecto del Consorcio para la Investigación de Políticas de la Educación (CPRE). Investigaciones institucionales bajo la dirección de esta organización liderada por sus directores Allan Odden y Jim Kelly). Respecto a este tipo de estudios se puede decir que actualmente en los EEUU “existe un sentido de urgencia entre los responsables políticos, los reformadores y los educadores en la necesidad de desarrollar grandes maestros con fuertes conocimientos y directores con gran capacidad de liderazgo para producir mejores resultados para los niños del país”12. Para eso es clave el concepto de Talento en la educación. En esta línea de estudios, esta el trabajo de una investigación de casos y reconocimiento de prácticas llevadas a cabo en cinco distritos de EEUU, que mostró que los distritos desarrollaron una serie de estrategias de contratación desprendiéndose de sus actuales maestros y de la escasez de capital. Lo hicieron reclutando activamente en las mejores universidades, en asociación con organizaciones de reclutamiento de talentos y fomentando y mejorando la calidad de las relaciones con los colegios y universidades locales. Además se vio que existe en gran parte de ellos una gran necesidad de modernizar los sistemas de gestión del RRHH implementando tecnología que facilite los procesos del área. El estudio mostró que una rigurosa inducción, orientación y programas permanentes de desarrollo profesional pueden ayudar a atraer y retener a maestros de alta calidad a los distritos. En cuanto al liderazgo estable del distrito escolar y el apoyo de alcaldes, legisladores y gobernadores, son fundamentales para crear y mantener un sistema eficaz. Otro hecho relevante es la constatación de lo clave que resulta ser la colaboración en la gestión del distrito escolar con los sindicatos de docentes.. 2. Estudios de la Gestión de Talentos en Empresas.“Nuevas tendencias en la retención y mejora del talento profesional y directivo” Conrado Castillo Serna de la Fundación EOI, Escuela de Organización Industrial, institución española cuya misión principal de dedicar su actividad docente e investigadora al desarrollo del talento directivo y a la mejora de la cualificación técnica de sus estudiantes y “La gestión del talento en la empresa industrial española”, Tomás González Cruz, Clara Martínez Fuentes, Manuela Pardo del Val. De la Universidad de Valencia. 12. Odden. A. y Kelly, J. 2009. Talent in Education: Strategic Management of Human Capital. Newsletter, Article de SMHC , Strategic Management Of Human Capital.(Septiembre):1-3.. 14.

(15) Destacamos estos dos estudios realizados en empresas europeas que pueden servir como parámetro en el área educacional.. Los resultados indican que “las empresas reconocen la importancia del talento, son conscientes de que éste se compone principalmente de actitudes, y entienden que una adecuada gestión del mismo permitirá a la empresa aprovechar mejor su ventaja competitiva, no obstante hacen muy poco para alcanzar una gestión del talento efectiva. Con departamentos de recursos humanos que asumen el rol tradicional de gestión de personal y con escaso peso en los ámbitos estratégicos, las empresas no apuestan por diseñar sistemas de toma de decisiones que optimicen el talento en la empresa”13. En cuanto a quien va dirigida y cuando se inicia la gestión del talento, los resultados indican que “no ha de limitarse a los trabajadores más brillantes sino a los de alto potencial. El talento, como capacidad de una persona de añadir valor a su organización puede y debe desarrollarse y mejorarse tanto en el ámbito intelectual como emocional. El desarrollo del empleado, y por tanto su retención, comienza por la formación del mismo, incentivando el aprendizaje continuo”14. Los estudios hacen referencia a la individualidad de los trabajadores, donde es posible destacar dos hechos a constatados: “Las responsabilidades, asignadas en un contexto de autonomía, conseguirán la mejor respuesta del trabajador individualista, mientras que, el trabajador más social, se desenvolverá mejor dentro de un clima de trabajo con objetivos de equipo”.15 “La insatisfacción de los empleados, es la causa de la ruptura del contrato psicológico 16 de los mismos con su organización y, en consecuencia, del. 13. González, T., Martínez, C. y Pardo M. 2009. “La gestión del talento en la empresa industrial española”. Valencia. Universidad de Valencia. p 33.. 14. Castillo, C. 2009. Nuevas tendencias en la retención y mejora del talento profesional y directivo. España, Colección EOI EE Empresas. Fundación EOI. p 24 15. op. cit. p 124. 16. El contrato psicológico consiste en las creencias individuales, configuradas por la organización, en relación a los términos de un acuerdo de intercambio entre los empleados y la organización. Una característica fundamental del contrato psicológico es que el individuo se aviene voluntariamente a hacer y aceptar determinadas promesas tal y como él las entiende. Lo que construye el contrato psicológico es, en suma, lo que el individuo cree que ha acordado con la otra parte. Existe dos grandes modalidades de contrato psicológico el Transaccional y el Relacional. El Transaccional asociado a intercambio de tipo económico y conlleva una implicación limitada por parte de la organización como por el individuo (ej. Salario, categoría profesional, etc.). En el Relacional predominan los intercambios de carácter social, que. 15.

(16) abandono de la misma. La satisfacción del empleado determinará su vinculación con la empresa, que no sólo se verá determinada por el salario o la retribución variable, sino que estará vinculado también a factores psicológicos de permanencia, como el reconocimiento, el orgullo de pertenencia, el sentimiento de utilidad y la seguridad en el trabajo, que conformarán la más atractiva propuesta de valor y que harán al empleado permanecer en la organización”17. Para finalizar plantear lo que algunas empresas hoy ven como un modelo ideal de medidas generales, donde la preferencia es por aplicar “primero medidas económicas, segundo medidas de desarrollo del empleado, y por último beneficios sociales”18. Sin embargo, esta práctica es contraria a los hallazgos en este mismo estudio en el cual“La teoría desprendida de los estudios consultados sitúa al desarrollo del empleado por delante de los incentivos económicos" 19. El Rol del docente. “La educación como discurso propone las finalidades éticas como expresiones de valor y aspiraciones de dignificación humana. El maestro es convocado, a través de los tiempos, a gestar en el proceso vital de las personas las condiciones de su sujeción a los fines sociales, mediante un proceso al que se le ha denominado educación o formación, que señala los límites ético-políticos a su propia práctica profesional”20. Esta labor tan noble y relevante para la sociedad, no siempre ha tenido esta valorización, es más, en la antigüedad, e incluso en la Edad Media, tal cual lo señalaun proverbio de la antigüedad latina: “a aquel mortal que quieren castigar los dioses, lo destinan a cuidar niños.”, ejercían la pedagogía aquellos. implican el establecimiento de compromiso y una confianza entre las partes (ej. Oportunidades de promoción, estabilidad en el empleo, desarrollo profesional y personal, etc.). Extraído de:Alcover de la Hera, C.M.2002, El contrato psicológico: el componente implícito de las relaciones laborales, Granada, Ed. Aljibe, 17. Castillo, C. 2009. Nuevas tendencias en la retención y mejora del talento profesional y directivo. España, Colección EOI EE Empresas. Fundación EOI. pp 124-125. op. cit. p 125. 18 19. ibid. 20. Ibarra, A. 2006. La función del docente: Entre el compromiso éticos y la valorización social.En:ENCUENTRO INTERNACIONAL sobre Evaluación, carrera y desarrollo profesional docente.Chile.Red latinoamericana de convivencia escolar.Julio del 2006. s.p.. 16.

(17) que fracasaban en repetidos intentos de ser alguien, los ineptos para los oficios, los remansados por inútiles.”21 Hoy, cuando enfrentamos un mundo en continuo cambio, el rol de los docentes consolida su importancia en cuanto a que “la educación permanente aparece como la respuesta pedagógica estratégica que hace de la educación asunto de toda la vida y dota a los educandos de las herramientas intelectuales que les permitirán adaptarse a las incesantes transformaciones, a los cambiantes requerimientos del mundo laboral y a la obsolescencia del conocimiento. Esta nueva visión de la educación, que es la visión para el nuevo siglo, implica cambios en el quehacer de los docentes y en su formación inicial y continua. Ellos también necesitan ser formados en la perspectiva de la educación permanente”22. La valoración de la labor docente, sin embargo, ha tenido avances paradojales, pues se reconoce su rol estratégico para el desarrollo de una sociedad, pero esto no se condice con las condiciones laborales, ya sea enlos niveles salariales,así como en las condiciones optimas y de excelencia que deberían darse en estos ambientes laborales. Situación del docente de Educación Superior Técnica en Chile. “Al 30 de junio del año 2009, el número total de académicos que poseían uno o máscontratos vigentes con las instituciones de educación superior participantes, alcanzó a los62.548”23. Los que se distribuían de la siguiente manera:. 21. ídem. 22. Tünnermann, C. 2010. El rol del docente en la educación superior del siglo XXI. Ensayo. 1062286.doc .pp 1-16. 23. Sistema Nacional de Información de la Educación Superior (SIES) de la División de Educación Superior del MINEDUC. 2010. Descripción y Análisis sobre el Personal Académico 2009 en la Educación Superior Chilena.p 4. 17.

(18) Centro de Formación Técnica 12%. Docentes por tipo de Institución. Instituo Profesional 18%. Universidad 70%. Fuente: Sistema Nacional de Información de la Educación Superior (SIES) de la División de Educación Superior del MINEDUC. 2010. Descripción y Análisis sobre el Personal Académico 2009 en la Educación Superior Chilena.. Casi la mitad de los docentes de Centros de Formación Técnica realizan clases en una sola Institución. El resto de distribuyen en 2 o más instituciones como se puede apreciar en el siguiente grafico:. Porcentaje de docentes y el número de instituciones donde trabajan 3 Instituciones 23%. 1 Institución 51%. 2 Instituciones 26%. Fuente: Sistema Nacional de Información de la Educación Superior (SIES) de la División de Educación Superior del MINEDUC. 2010. Descripción Análisis sobre el Personal Académico 2009 en la Educación Superior Chilena.. Respecto a la preparación académica de los docentes, mayoritariamente son profesionales, los otros niveles de estudios, se pueden observar en el siguiente grafico:. 18.

(19) Preparación académica de los docentes Licenciatura 14%. Técnico Nivel Medio 1%. Técnico de Nivel Superior 15% Sin Titulo ni Grado 2%. Titulo profesional 62%. Magister 6%. Fuente: Sistema Nacional de Información de la Educación Superior (SIES) de la División de Educación Superior del MINEDUC. 2010. Descripción y Análisis sobre el Personal Académico 2009 en la Educación Superior Chilena.. No existe información respecto a la formación docente y perfeccionamiento en el ámbito pedagógico de los docentes. Ni tampoco exigencias que expliciten la importancia de que los docentes cuenten con herramientas pedagógicas. Una minoría de los docentes de este sector son de planta, mayoritariamente son profesionales contratados por un par de horas a la semana, variable que se plantea como relevante en la planificación y ejecución de la Gestión del Talento, pues los docentes están un tiempo muy acotado y suscrito solo a las horas de clases y no a otra actividades. Es relevante conocer de la información disponible de los docentes del sector, ya que nos permite caracterizarlo de mejor manera. Y así realizar un trabajo acorde a esta realidad. Cabe señalar que la información disponible de los docentes es muy básica, prácticamente a nivel descriptivo de la formación y las situaciones contractuales. No dan cuenta de los principales desafíos del sector, algo concordante con la inexistencia de bibliografía en la gestión del talento en los docentes en general y de los docentes de educación técnica profesional en particular.. 19.

(20) CAPITULO 3. MARCO METODOLÓGICO Diseño metodológico. En la presente tesis, se realizó una investigación exploratoria cualitativa, identificando relaciones potenciales entre variables, estableciendo bases para futuras investigaciones. La unidad de análisis fue la plana directiva de la organización elegida y sus docentes. La metodología incorporo entrevistas semi-estructuradas y encuestas, análisis documental, análisis y síntesis conceptual y modelación teórica.. Participantes. Los cargos seleccionados son los que están directamente ligados a la gestión del talentoy los sujetos de talento, en el CFT elegido: • • • •. Rector y Director Académico. Jefes de Carrera (2 carreras) Encargada de Administración y Finanzas Docentes. Levantamiento de información. La obtención de datos y levantamiento en general de la información fue a través de: Análisis y síntesis conceptual y teórica.. A partir del marco teórico construido en base a bibliografía se identificaron “definiciones”, “modelos” y una “estructura” presente en la gestión del talento. Estos son los insumos para la construcción de las entrevistas.. 20.

(21) Análisis documental. Revisión de información específicos, tales como:. corporativa. formalizada. en. documentos. 1. Reglamento del Centro de Formación Técnica Play (Anexo Nº1) 2. Modelo Pedagógico del Centro de Formación Técnica Play (Anexo Nº2) 3. Perfil del Docente del Centro de Formación Técnica Play (Anexo Nº3). Observación. Se utilizó observación no estructurada y no participante sobre la interacción entre docentes y equipo académico directivo. También seobserva el entorno educativo en el que desarrollan las actividades habitualmente.. Entrevistas. El formato de entrevistas es semi-estructurada, con una duración de 45 minutos aproximadamente. La muestra es no probabilística, por conveniencia, compuesta por los directivos: • • •. Rector (s) y Director Académico. Actualmente el Director Académico es el Rector Subrogante. Jefes de Carrera (2 carreras) Encargada de Administración y Finanzas. A continuación la matriz base de la entrevista:. Variable. Gestión del talento. Dimensiones. Competencias de un docente talentoso. Indicadores. Identificación de Competencias de un docente talentoso. Índice. Pregunta. Respuesta Abierta. Se define talento como: “conjunto de habilidades y competencias que permiten y facilitan el buen desempeño de un cargo”. ¿Cuáles serían las 4 competencias, habilidades o fortalezas que definen a un docente talentoso?. Número de pregunta. 1. 21.

(22) Docentes talentosos. Existencia e identificación de docentes talentosos en la Institución. Identificación de docentes talentosos en la Institución Identificación de principales criterios de contratación. Respuesta Abierta. Selección del docente. Criterios de selección. Selección del docente. Criterios de exclusión. Perfil del docente. Formación del docente. Identificación de la formación académica de los docentes. Respuesta Abierta. Experiencia del docente. Identificación del perfil laboral de los docentes. Respuesta Abierta. Motivación especifica por trabajar en la Institución. Percepción de las motivaciones por el trabajo en la Institución de los docentes. Respuesta Abierta. Desvinculación. Identificar razones de desvinculación de un docente. Perfil del docente. Motivación. Evaluación de desempeño Gestión del talento. Estrategias de desarrollo del Talento de los docentes. Identificación de principales criterios de exclusión. Identificar estrategias de desarrollo del Talento de los docentes. Identificar estrategias de retención de los docentes Identificación de métodos para determinar el buen desempeño de los docentes. Respuesta Abierta. Respuesta Abierta. Respuesta Abierta Respuesta Abierta. ¿Qué módulos o cursos de la(S) carrera(s) concentran la mayor cantidad de docentes talentosos? ¿Cuáles son los tres criterios principales que definen que un docente sea seleccionado y contratado? ¿Cuáles son los tres criterios que definen que un docente no sea contratado? ¿Qué grado de formación tienen la mayoría (la mitad mas uno) de los docentes que usted dirige? ¿Qué tipo de experiencia laboral tienen los docentes que usted dirige? Nombre las tres principales motivaciones de los docentes por trabajar acá, en orden de prioridad Nombre dos razones por las que un docente dejaría de trabajar en el Centro ¿Cómo podría la institución desarrollar el talento de los docentes? Nombre tres estrategias ¿Cómo podría la institución aumentar la retención de sus colaboradores? Nombre tres estrategias. Gestión del talento. Retención del docente. Evaluación de desempeño. Medición del desempeño. Desempeño laboral. Prácticas para un desempeño docente exitoso. Identificación de prácticas que permitan un mejor desempeño como Respuesta docente Abierta. Pensando en su desarrollo como docente ¿Cuál ha sido la principal acción que le ha permitido lograr mejores desempeños desde la perspectiva docente?. Gestión del talento. Dificultades y/o limitancias. Identificación de dificultades en la gestión del talento. ¿Cuáles son las mayores dificultades que usted visualiza en la gestión del talento?. Gestión del talento. Rol del directivo. Identificar el rol que tiene el directivo académico en la gestión del talento. Respuesta Abierta Respuesta Abierta. Respuesta Abierta. Respuesta Abierta. ¿Cómo sabe usted que un docente está haciendo bien su trabajo?. ¿Qué rol cumple su función en la gestión del talento del grupo de docentes. 2 3. 4 5. 6. 7. 8. 9. 10 11. 12 13. 14. Encuestas. Las encuestas fueron aplicadas en un universo de 24 docentes, de los cuales contestaron 18 de ellos. El formato fue electrónico y para ser contestada,se habilitóun sitio especial con ese propósito, garantizando el anonimato de quienes contestaban. A continuación la matriz base de la entrevista: 22.

(23) Variable. Perfil del docente. Conocimiento Corporativo. Dimensiones. Subdimensiones. Indicadores. Índice. Pregunta. Experiencia en la docencia. Docencia en general. Cantidad de años. Años exactos. Años de docencia. 1. Experiencia en la docencia. Docencia en la Institución. Cantidad de años. Años exactos. Tiempo de docencia en el CFT. 2. ¿Conoces claramente la misión y visión del CFT?. 3. Conocimiento básico de la Planificación Estratégica. Misión y Visión. Conocimiento. Sí, No. Conocimiento básico de la Planificación Estratégica. Rol del docente en la Misión. Conocimiento. Sí, No. ¿Conoces tu rol en la misión del CFT?. 4. Conocimiento básico de la Planificación Estratégica. Asimilación de la misión en la actividad cotidiana del docente. Conocimiento. Respuesta Abierta. Sí la respuesta es sí, ¿Cual es?. 4.1. 5. 5.1. Inducción. Percepción del proceso de Inducción. Sí, No. ¿La inducción fue la adecuada cuando llegó por primera vez?. Inducción. Percepción del proceso de Inducción. Respuesta Abierta. ¿Alguna observación?. Infraestructura, equipamiento y entorno. Muy Buenas, Percepción de las Buenas, condiciones Regulares, físicas y Malas, ambientales Muy malas. Competencias del cargo. Conocimiento competencias necesarias. Sí, No. Identificación de las Competencias. Conocimiento competencias necesarias. Respuest a Abierta. Si la respuesta es Sí. ¿Cuales competencias son?. 7.1. Acompañamiento y/o Monitoreo. Percepción de la retroalimentación sobre el desempeño. Sí, No. ¿Sientes que te dan el feedback suficiente?. 8. Reconocimiento. Percepción de reconocimiento del desempeño. Sí, No. Reconocimiento. Acciones de reconocimiento. Respuesta Abierta. Incorporación a la Institución. Higiene y seguridad en el trabajo. Descripción de cargo. Seguimiento. Número de pregunta. Evaluación de desempeño. Retroalimentación. Pensando en tu óptimo desempeño ¿Las condiciones físicas y ambientales en el CFT son? ¿Tienes claridad de las competencias que el CFT espera desarrolles en el aula?. ¿Sientes que existe un reconocimiento por tu trabajo? Si la respuesta es sí, ¿Cómo se manifiesta ese reconocimiento. 6. 7. 9. 9.1. 23.

(24) ?. Compensación. Remuneración. Percepción del pago recibido. Sí, No. Expectativas. Percepción de cumplimiento Expectativas. Sí, No. Expectativas. Identificación de expectativas no cumplidas. Respuesta Abierta. Satisfacción. Mejora Continua. Gestión del talento. Si la respuesta es no, ¿Qué es lo pendiente? ¿Has recibido apoyo tanto en lo académico y en la docencia en general de algún colega del CFT? Si la respuesta es sí. ¿Que destacas de esa experiencia? ¿El enfoque por Competencia ha resultado un crecimiento en su carrera profesional? Por favor fundamente su respuesta. ¿En el desempeño de tu rol de docente identificas oportunidades de mejora?. 10. 11. 11.1. Acompañamiento. Identificación de Apoyo de colegas experiencias de apoyo. Sí, No. Acompañamiento. Identificación de Apoyo de colegas experiencias de apoyo. Respuesta Abierta. Crecimiento profesional a través del desempeño como docente que aplica enfoque por competencias. Percepción de desarrollo profesional dado el modelo educativo de la Institución. Respuesta Abierta. Prácticas de mejora. Identificación de oportunidades de mejora. Sí, No. Prácticas de mejora. Identificación de prácticas de mejora. Respuesta Abierta. Algún ejemplo que quieras compartir. 14.1. Participación del docente como fuente informativa. Nivel de participación del docente en procesos de mejora continua en la docencia. Sí, No. ¿Desde el CFT te consultan por iniciativas de mejoras en la calidad del servicio que damos?. 15. Aspecto relevante en la Gestión del Talento. Identificación de aspectos relevantes en la Gestión del Talento. Respuesta Abierta. Para ti, ¿que debería ser lo más relevante en la Gestión del Talento a nivel de docentes del CFT?. 16. Ambiente Cooperativo. Desarrollo Profesional. ¿Crees que eres recompensado justamente? ¿Tus expectativas al ingresar a realizar docencia en este CFT se han cumplido?. 12. 12.1. 13. 14. 24.

(25) Desempeño laboral. Competencias personales. Identificación de Competencias personales al servicio del rol de docente. Respuesta Abierta. Mejora Continua. Estrategias de mejoramiento de las competencias docentes. Identificación estrategias de apoyo en las competencias docentes. Respuesta Abierta. Establece tres competencias personales que te permiten desempeñarte adecuadament e como docente Establece tres estrategias que podría proveer la institución para apoyarte en el mejoramiento de tus competencias docentes. 17. 18. Análisis de la información. El primer análisis fue realizado a partir del: •. Análisis y síntesis conceptual y teórica.. •. Análisis documental cimentado en la información corporativa formalizada en documentos específicos. Estos fueron insumos para elaborar las entrevistas y la encuesta. Rescatando lo que tuviera relación con la gestión del talento. A partir de las respuestas obtenidas en las entrevistas y encuestas se realizó: 1. Categorización: Clasificando las respuestas en tres categorías: •. Definiciones. •. Prácticas de gestión del talento. •. Desafíos en la gestión del talento. 2. Inferencia: En base a las respuestas, se obtuvieron conclusiones sobre el contenido explicito e implícito manifestado por los entrevistados y encuestados, en relación a estándares, comunicaciones y procesos institucionales.. Aspectos éticos involucrados. El aspecto más importante a resguardar es la confidencialidad de las fuentes de información y el uso exclusivo de ésta, con fines académicos. La información obtenida en las entrevistas o en otras instancias, es solicitada en el contexto de la investigación, y es acorde a las necesidades que presenta el 25.

(26) CFT de avanzar en la gestión de talentos y retención de docentes, por lo que no resultó extraña de indagar, lo cual favorece el desarrollo del estudio y la tranquilidad de los participantes.. 26.

(27) CAPITULO 4. ANTECEDENTES DEL CENTRO DE FORMACIÓN TÉCNICA PLAY Misión y Visión. El Centro de Formación Técnica Play es una Institución de Educación Superior vinculada a la Iglesia Católica y sin fines de lucro. Su Visión es: Ser una institución educacional de excelencia académica, fuertemente vinculada con el mundo empresarial, autosustentable, que entregue oportunidades a los jóvenes de Chile con énfasis en aquellos que provienen de los sectores más desposeídos del país. Es así que los públicos prioritarios son losjóvenes que no tienen acceso a la educación superior. Para eso se cuenta con un sistema interno de Becas y dispositivos de apoyo académico, laboral y sicosocial. Su Misión es: Promover el mejoramiento de la calidad de vida de los jóvenes chilenos formando técnicos de nivel superior, talentosos, comprometidos y preparados para adaptarse a un mundo cambiante, creativos, críticos y con un sólido sentido de la ética, capacitados para colaborar con el desarrollo de la organización donde se inserten, impartiendo carreras técnicas de nivel superior diseñas en base al enfoque de competencias laborales, extensión y capacitación.. La opción pedagógica fundante de la Institución fue el Modelo de Formación por Competencias, entregando características y requerimientos académicos específicos en el proceso formativo. Todo esto plasmado en su Modelo Pedagógico, que rige el accionar de los docentes y del cual nos referiremos más adelante (se incluye extracto como anexo).. Carreras. El Centro imparte las siguientes carreras: 1. Técnico en Administración de Empresas mención Gestión de Negocios 2. Técnico en Prevención de Riesgo 3. Técnico en Administración de Empresas mención Gestión de Negocios 27.

(28) Las que se describen de manera sintética a continuación. Técnico en Administración de Empresas mención Gestión de Negocios. Con enfoque en la autogestión y comercialización basada en la satisfacción del cliente. Al egresar el la persona será capaz de aplicar herramientas de administración y gestión, dirigir una pequeña o mediana empresa, crear una PYME, preparar y evaluar proyectos, realizar estudios de mercado y estrategias de promoción de productos y servicios, asesorar empresas y administrar recursos humanos.. Técnico en Prevención de Riesgo. La carrera está orientada a formar Técnicos capaces de integrar equipos de trabajo y de asumir responsabilidades en la aplicación de programas de seguridad industrial y laboral, planes de emergencias y programas preventivos, además, busca formar personas, íntegras, adaptables a las exigencias y cambios del mercado laboral y con gran capacidad de trabajo en equipo.. Técnico en Administración de Empresas mención Gestión de Negocios. Con enfoque en los Tratados de Libre Comercio, que al egresar la persona será capaz de dirigir gestiones de exportación e importación en empresas, preparar y evaluar proyectos relacionados con el proceso de exportación e importación, asesorar empresas, administrar recursos humanos y como trabajador independiente podrá desempeñarse como empresario de la mediana o pequeña empresa con procesos de exportación e importación.. Evolución matriculas. La institución abrió sus puertas el 2005 con la oferta de 2 carreras y logrando 26 matriculas. Al 2011 la cifra de matriculas asciende a 308. Y los objetivos son llegar a las 500 matriculas al 2014.. 28.

(29) Evolución Matricula 350 300 250 200 150 100 50 0. 285. 69. 26 2005. 2006. 135. 87 2007. 2008. 308. 198. 2009. 2010. 2011. Fuente: Registros del CFT Play. Área de extensión y Capacitación (Otec). La Institución cuenta con un Área de Extensión y Capacitación, que desarrolla tres líneas de acción:. 1. Empleabilidad y Emprendimiento Desarrolla procesos formativos que permitan que personas desempleadas o que se desempeñan en labores de baja calificación, obtengan competencias técnicas y de empleabilidad que los habiliten para la búsqueda o emprendimiento de nuevas oportunidades laborales. 2. Capacitación y Aprendizaje Organizacional Trabaja con organizaciones y empresas en la construcción de alternativas de capacitación actualizadas, integrales y ajustadas a la cultura y metas de la organización. 3. Escuela de Oficios Programa pionero de formación continua que se desarrolla en establecimientos educacionales, con grupos cursos de 3º y 4º año de Enseñanza Media Científico Humanista. Este programa les entrega recursos técnicos a través de la formación en oficios, que les permite enfrentarse al mercado laboral como personas empleables. A la vez le permite continuar sus estudios en el mismo CFT, a través del reconocimiento del oficio obtenido como parte del Plan de estudio de una carrera.. 29.

(30) Organigrama. Áreas de Apoyo Holding Central. Administración y Finanzas. Área Comunicaciones. Área Informática. Servicios Generales. Área de proyectos y búsqueda de Recursos. 30.

(31) La institución cuenta con una Planificación Estratégica 2010-2014 que establece 4 ejes estratégicos:. 1. Posicionamiento como Formación técnica de calidad, innovadora, flexible y que tienda a la formación continua 2. Sustentabilidad 3. Vinculación técnico-productiva y social con el medio 4. Crecimiento en cobertura y en oferta académica. En cuanto a la plana docente, mayoritariamente son profesionales con alguna especialidad, siendo estos diplomados y/o magister.. Existen docentes de módulos de formación básica y los docentes de módulos de especialidad técnica. Los primeros son de dedicación 100% a la docencia en más de una Institución y los segundos, desarrollan trabajo en sus respectivas áreas técnicas y a modo complementario realizan docencia, mayoritariamente en una sola Institución.. Cabe destacar la naturaleza social del proyecto que tiene un público prioritario dado su misión. Y que en el caso de existir utilidades financieras, están son destinadas a la entrega de becas y reinvertidas en la misma Institución. Esto puede ser algo que puede influir en el contrato sicológico que pueda existir, ya que en organizaciones sin fines de lucro es probable se comporte distinto a un CFT con fines de lucro.. CFT Play se encuentra en proceso de licenciamiento para lograr su autonomía, lo que implica una supervisión y cumplir con las exigencias del Consejo Nacional de Educación, quien anualmente realiza una visita de pares evaluadores.. 31.

(32) CAPITULO 5. RESULTADOS. Definiciones. En las entrevistas y en las encuestas, se obtuvieron datos y opiniones que sientan definiciones e inferencias sobreciertas características predominantes entre los docentes.. Perfil de los docentes. Como ya se mencionó, existen docentes que realizan sus clases en áreas básicas de formación, tales como lenguaje, matemática y computación, los que mayoritariamente se dedican a la docencia. Y por otro lado, están los docentes de los módulos técnicos específicos de carrera, los que en gran porcentaje trabajan en las áreas de especialización técnica de la carrera en la que dictan los módulos.Estos últimos son casi en su totalidad profesionales de 4 a 5 años de estudios universitarios 24.(Ingeniería o ingeniería en ejecución).. El 65% de los docentes ha realizado docencia en educación superior por más de tres años.. Experiencia total en aula de los docentes 6% 12% 12% 12% 12% 12%. 10 años 5 años 3 años. 29% 1 año. 6%. Fuente: Encuesta realizada a los docentes del CFT Play.. 24. Fuente: Entrevistas al Equipo Directivo Académico (Director Académico y Jefes de Carrera). 32.

(33) Uno de los desafíos planteados por la Dirección Académica en la entrevista, es fidelizar a los docentes y mantenerlos en la Institución. Algo que considerando las exigencias adicionales, dada por el modelo pedagógico que utiliza la Institución, aumenta el desafío, sin embargo los resultados son alentadores y paulatinamente se logra esta retención. Actualmente el 59% de los docentes se ha desempeñado por más de dos años en la Institución.. Tiempo realizando docencia en el CFT. 4 años. 6% 35%. 3 años 18%. 2 años 1 año. 6%. Medio año. 35%. Fuente: Encuesta realizada a los docentes del CFT Play.. Percepción del Talento en el ámbito de la Docencia. Como lo hemos visto en los antecedentes bibliográficos, no existe una única definición de Talento. Es por eso que se les ha consultado al equipo directivo académico (Dirección Académica y Jefaturas de Carrera), respecto a su visión del talento. Para eso, se ha definido el talento como: “conjunto de habilidades y competencias que permiten y facilitan el buen desempeño de un cargo”. Desde de la Dirección Académica y de las Jefaturas de Carrera hay coincidencia en que competencias esenciales para un Docente talentoso es: •. La Competencia Técnica. •. La Experiencia en terreno.. Luego,mencionanotras competencias diversas y no coincidentes entre ellas, por ejemplo: 33.

(34) •. Comunicador y sensibilizador. •. Capacidad de liderar grupos. •. Metodológicamente competente.. •. Capacidad de transmitir conocimiento. •. Poder de encantamiento (carisma) del docente. •. Compromiso hacia la institución. •. Competencia en el ámbito docente o Planificación o Gestión, identificación o Evaluación del aprendiz.. Al ser consultados, todos los entrevistados identifican claramente a quienes destacan por talentosos entre los docentes.. Por otra parte, los docentes en la encuesta, coinciden con el equipo directivo académico y expresan que la competencia más importante en el desempeño como docente es el: •. Conocimiento y Experiencia Técnica en el área en la que se hace la docencia.. También señalaron otras competencias como relevantes, lo que se puede ver a continuación:. 34.

(35) Competencias personales que te permiten desempeñarte adecuadamente como docente Otras. 34%. Conocimiento y experiencia en el area técnica. 18%. Capacidad de comunicar. 11%. Experiencia docente. 7%. Empatia. 7%. Manejo de técnicas educativas. 7%. Facilidad de integración. 7%. Profesionalismo. 5%. Fuente: Encuesta realizada a los docentes del CFT Play.. En la categoría “Otras” se obtuvieron las siguientes respuestas: •. Uso de recursos tecnológico. •. Personalidad. •. Dedicación. •. Seguridad. •. Entrega. •. •. Saber escuchar. Motivación docente. •. Ayudar a quitar miedos. •. Creatividad. •. Ayudar a creer que ellos pueden. •. Superación. •. Compromiso. •. Organización. •. Esperanzas en las personas. •. Valores que creen confianza en los estudiantes. por. el. trabajo. Lo relevante en la Gestión del Talento. Los docentes al ser consultados por lo más relevante en la Gestión del Talento, entregaron respuestas que fueron agrupadas en las siguientes categorías: 1. Formación de los docentes 2. Contexto pertinente 3. Formas de trabajar con los docentes 4. Características personales de los docentes 35.

(36) Y el total de respuesta arrojo lo siguiente: Lo más relevante en la Gestión del Talento a nivel de docentes del CFT. Formación de los docentes. 31%. Formas de trabajar de los docentes. 25%. Caracteristicas personales de los docentes. 25%. Contexto pertinente. 19%. En el ámbito de la Formación de los docentes, la respuesta era coincidente en todos los casos: Capacitación. A diferencias de las otras categorías, en que las respuestas eran más diversas.. En la categoría formas de trabajar de los docentes, las distintas respuestas hacían referencias a como el docente se relacionaba con la Institución y los estudiantes.. Motivaciones. El equipo directivo percibe y coincide en dos motivaciones que movilizan a los docentes, siendo la principal, el gusto por el proyecto y el sentido social que este tiene. En este contexto, ellos planteaban que el docente desea realizar un aporte a través de su experticia. Además convertirse en una fuente adicional de ingresos. Entrevistado 1 Gusto por el proyecto e identificación con el aporte que hace Recibir un ingreso adicional Gusto por la docencia. Entrevistado 2 Gusto por el proyecto e identificación con el aporte que hace Recibir un ingreso adicional. Entrevistado 3 Gusto por el proyecto e identificación con el aporte que hace Recibir un ingreso adicional Nutrir Curriculum Vitae con la docencia 36.

(37) Prácticas en la Gestión del Talento. En virtud de conocer el accionar del CFT Play con los docentes, se les consulto a ellos y al equipo directivo académico respecto a diversas acciones necesarias y propias de la operación de una Institución de Educación Superior. De modo de poder identificar prácticas que pudiéramos asociarlas a Gestión del Talento. Selección. Criterio de selección de docentes.. El punto coincidente por las autoridades académicas entrevistadas, es que el docente se encuentre inserto en el rubro laboral relacionado a la carrera. Y que esta experiencia sea interesante de transmitir a los estudiantes.. Cabe señalar que uno de los entrevistados planteó que este perfil, es decir, el docente inserto en el mundo productivo versus el docente 100% dedicado a la docencia, tiene mayor facilidadpara incorporar el modelo pedagógico de formación por competencias en sus clases.. Entrevistado 1 Que estén trabajando en el rubro y Que tengan experiencias interesantes. Entrevistado 2 Que estén trabajando en el rubro y Que tengan experiencias interesantes. Entrevistado 3 Que estén trabajando en el rubro y Que tengan experiencias interesantes. Disponibilidad de los tiempos y no nos deje botado Capacidades de comunicación Conocimiento técnico Adapte al modelo Experiencia pedagógica. 37.

(38) Criterios para que un docente no sea contratado. Así como pueden existir criterios de contratación, se indagóen los de no contratación. Lo encontrado es consistente con la respuesta anterior. Ya que si el criterio de contratación está relacionado a la experiencia laboral, la no contratación seria por la falta o poca experiencia laboral.. Si bien todos se refirieron a información del perfil del docente, solo uno de los entrevistados se refirió formalmente al concepto de perfil y la formación del docente.. Entrevistado 1. Entrevistado 2. Entrevistado 3. Poca experiencia laboral. Poca experiencia laboral Poca experiencia laboral. Compromiso con el proyecto, disponibilidad de compromiso Dicom preventivo, con preguntas e información de referidos No tenga las competencias técnicas Formación académica menor a la establecida No cumpla exigencia del perfil docente establecido para el modulo. Inducción. Conocimiento Corporativo.. El CFT Play,al ser una Institución de la Iglesia y enfocada en un público objetivo determinado, podría configurarcon rapidez una imagen del proyecto corporativo. Ahora, también las autoridades académicas, quienes son los que realizan las convocatorias y selección de los docentes, comunican la naturaleza del proyecto a los futuros docentes. Es así, que casi la totalidad de los docentes manifiesta conocer la misión.. 38.

(39) Docentes que conocen la Misión No 6%. Sí 94%. En cuento al conocimiento del rol del docente dentro de la misión, hay un porcentaje alto (bordea el 80%). Docentes que conocen su rol dentro de la misión No 22%. Sí 78%. A modo de profundizar en la misma pregunta, a los que dicen conocer la misión, se les consulta por su rol como docente dentro de la misión institucional. Las respuestas mostraron que existe conocimientode la misión mayoritariamente, asociada al rol de docentes como formadores profesionales, seguidos por la influencia del Modelo Pedagógicoel que, dicho sea de paso, es un slogan dentro de la Institución: “Formación por Competencias”. El resto de las respuestas son diversas y se aprecian en el siguiente grafico.. 39.

(40) Noción que tienen los docentes respecto del Rol en la misión Institucional. Inserción social Evangelizador 9% 4%. Desarrollo Institucional 4%. Formación Valorica 13%. Formación por Competencias 26% Formación Profesional 44%. Incorporación a la Institución.. Al inicio de cada semestre se realiza una reunión con todos los docentes, de carácter informativa e instructiva. Ocasión en la que también son presentados los docentes que estarán el semestre en curso y hechos e información relevante del semestre. Esta es la instancia grupal existente para los docentes nuevos como para los antiguos. Adicional a este espacio grupal, existe también un acompañamiento individual a los docentes que hacen clases por primera vez. En este contexto, se les pregunto a los docentes por la inducción cuando se incorporaron a la institución.. 40.

(41) ¿Hubo inducción adecuada cuando se incorporó?. No 56%. Sí 44%. Como se puede observar la mayoría, considera inadecuada la inducción.De las observaciones que entregaron los encuestados que piensan es inadecuada podemos destacar dos: •. Algunos no visualizan que existe una inducción. •. Quienes se incorporaran durante el semestre, generalmente por remplazos de último momento, manifiestan que no tienen inducción o que esta no es adecuada.. Higiene y seguridad en el trabajo.. Esta Institución cuenta con los recursos necesarios para la operación formativa, sin embargo algunos de ellos muy precarios, como lo son los computadores para realizar presentaciones en las salas de clases. No cuentan con software actualizados y los proyectores deben ser pedidos y reservados con anticipación, ya que se cuenta con un número limitado.Es por eso que al consultar por las condiciones físicas y ambientales, aparecen las dificultades.. 41.

(42) ¿Las condiciones físicas y ambientales en el CFT son? Regulares. 56%. Buenas. 33%. Malas. 6%. Muy Buenas. 6%. Muy malas 0%. Los docentes son claros en manifestar que las condiciones no son las mejores, sumando un 62% que las consideran regulares y malas. Descripción de cargo.. Existe una descripción de cargo de los docentes, las que se entregan a principios de cada semestre. Y además en el Modelo Pedagógico, se especifican y detallan las funciones que se espera del docente en el aula y en general en el proceso formativo de los estudiantes. Documento que además plantea nuevos paradigmas desde donde trabaja esta Institución y donde el rol del docente es clave en el ambiente educativo que se busca lograr.. ¿Tienes claridad de las competencias que el CFT espera desarrolles en el aula?. No 22%. Sí 78%. 42.

(43) Mayoritariamente los docentes dicen tener claridad de las competencias que la Institución espera despliegue en la sala de clases.. Profundizando en esta pregunta, se les consultó por las Competencias que deben desarrollar en el cumplimiento de su rol y de la misión. Siendo el conocimiento práctico lo visualizado como la competencia principal, seguido por las competencias técnicas en el ámbito laboral, esto se puede apreciar el siguiente grafico: Competencias que el Docente percibe deben ser desarrolladas para el cumplimiento de su rol y la Misión. Otras. 41%. Conocimiento Práctico. Competencias técnicas en el ambito laboral. 35% 24%. En otras se hacen referencia principalmente acompetencias blandas, trabajo en equipo, desarrollo de habilidades propias de cada docente al servicio del aprendizaje, entre otras.. Ciclo del Desempeño Retroalimentación. A los docentes se les preguntó si recibían la retroalimentación suficiente. Ante lo cual un 56% indico que no.. 43.

(44) ¿Sientes que te dan el feedback suficiente?. No 56%. Sí 44%. Los docentes al final de cada semestre reciben un informe de los resultados de los estudiantes del modulo que hicieron. Además de las evaluaciones que los propios estudiantes entregan. Es decir cuentan con un retroalimentación al final del modulo y este 56% podría interpretarse como ausencia de retroalimentación durante el proceso.. Ambiente Cooperativo. El ambiente cooperativo entre los docentes fue evaluado con la siguiente pregunta:. ¿Has recibido apoyo tanto en lo académico y en la docencia en general de algún colega del CFT?. No 17%. Sí 83%. 44.