Efectos del carácter individualista y colectivista frente al liderazgo

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(1)II.07(10)17. .UNIVERSIDAD DE LOS ANDES. Departamento de Ingeniería Industrial Proyecto de Grado 2. EFECTOS DEL CARÁCTER INDIVIDUALISTA Y COLECTIVISTA FRENTE AL LIDERAZGO. Juan Esteban Cabal. 200222288. Asesor: Luís Pinzón. Julio 10 de 2007. 1.

(2) II.07(10)17. TABLA DE CONTENIDO. 1.0. INTRODUCCION………………………………………………………………….3. 2.0. MARCO TEORICO....……………………………………………………………..5 2.1. Las Culturas y los Síndromes Culturales…………………………….....5. 2.2. Individualismo y Colectivismo...………………………………………….7 2.2.1 Influencias del posicionamiento geográfico y los antecedentes regionales dentro del pensamiento individualista y colectivista de los individuos........……………………………………………11 2.2.2 Entrenamiento de Colectivistas e Individualistas para un Trabajo en Conjunto Efectivo dentro de las Organizaciones .........................................................................……………….13 2.2.2.1. 2.3. Métodos para Lograr un Entrenamiento Eficaz......15. Visión General y Significado de Liderazgo…………………………....18 2.3.1 Liderar con Autoridad……………………………………………22 2.3.2 Liderar sin Autoridad....………………………………………….27. 3.0. OBJETIVOS Y TEMA A DESARROLLAR...…………………………………..32. 4.0. METODOLOGIA…..……………………………………………………………..34 4.1. Encuesta - Primera Parte……………………………………………….34 4.1.1 Método Escogido (Encuesta - Primera Parte)…..……………36. 4.2. Encuesta - Segunda Parte………………..…………………………….38. 5.0. ENCUESTA...…………...………………………………………………………..41. 6.0. ANALISIS Y RESULTADOS...………………………………………………….45. 7.0. CONCLUSIONES………………………………………………………………..65. 8.0. BIBLIOGRAFIA………..…………………………………………………………69. 2.

(3) II.07(10)17. 1.0. INTRODUCCION. Entre la diversidad de campos que posee la ingeniería industrial, muchos tienen como objetivo lograr una adecuada comprensión de los sistemas sociales, para así poder modelarlos y generar intervenciones sobre comportamientos complejos que emergen de dichos conmoglerados.. Abordando desde un punto de vista. sistémico, estos son vistos como objeto de una construcción mental, conformada por un grupo de partes interrelacionadas que interactúan entre si1. Para una mejor comprensión de lo anterior, un sistema social es aquel que podemos percibir como un salón de clase, una organización, una ciudad o un mismo país, donde se cuenta con diversas personas que están interrelacionadas las unas con las otras y que generan en base a sus comportamientos, un sinnúmero de estados posibles. Como algo complementario, es necesario dar a conocer cómo la complejidad de los sistemas depende de la capacidad para distinguir el número de estados generados por el comportamiento de cada una de las partes del sistema en conjunto2. Y por lo tanto, ver y estudiar a una de las personas que compone el sistema, es algo relativamente simple pero no suficiente para lograr un mayor acercamiento a una adecuada comprensión de este. De esta manera, la ingeniería industrial ha desarrollado una serie de herramientas e instrumentos que facilitan el estudio de los sistemas sociales; entre estos se pueden ver como ejemplo: 1. El uso de la dinámica de sistemas para modelar sistemas sociales por medio de relaciones no lineales. 2. La utilización del caos como herramienta para modelar y entender sistemas sociales complejos que presentan comportamientos caóticos.. Sistemas. 1. Espejo, Raúl & Reyes, Alfonso. Managing Complexity: Towards self-Constructed Organizations, 2003 (Capitulo 1: On Systems) 2 Espejo, Raúl & Reyes, Alfonso. Managing Complexity: Towards Self - Constructed Organizations, 2003 (Capítulo 2: On Complexity). 3.

(4) II.07(10)17. que presentan una sensibilidad en la que con cambios muy pequeños en sus condiciones iniciales, se obtienen resultados finales no esperados, demostrando un comportamiento aleatorio. 3. La implementación de diversos mecanismos recursivos para comprender y modelar sistemas complejos como el autómata celular, los fractales o los agentes autónomos. Con lo anterior, se puede apreciar el valor que tiene el desarrollo de estos modelos, al igual que el aporte de información sobre el comportamiento humano, dado que ampliar nuestro conocimiento sobre los sistemas sociales, nos permitirá en un futuro generar cambios positivos en el comportamiento de estos o implementar alteraciones para volverlos más efectivos y eficientes.. De esta. manera, la meta de este proyecto es salirse un poco de los estándares y modelos ya mencionados, para así poder lograr enfocar un estudio hacia el comportamiento demarcado por las relaciones interpersonales visto desde un nivel individual y colectivista. Por lo tanto, se hará énfasis a un síndrome cultural que afecta el carácter de los individuos en su manera de actuar y que trae consigo consecuencias en su forma de interrelacionarse.. Este será un tema por. desarrollarse a continuación en el marco teórico, que permitirá el acercamiento al tema central de este proyecto, donde se llevará acabo el despliegue de la teoría sobre el liderazgo colectivo, como un posible comportamiento que puede llevarse a cabo dentro de las organizaciones de nuestro país. Por último, la idea de este proyecto es contar con la suficiente información para generar un marco teórico sustancioso, que sirva como apoyo y principal motor de la formulación de una tesis que esté de acuerdo con lo anteriormente comentado, para así poder llegar a una conclusión sobre ésta, luego de haber llevado a cabo una serie de mediciones en el mundo real.. 4.

(5) II.07(10)17. 2.0. MARCO TEORICO. 2.1. Las Culturas y los Síndromes Culturales:. La comprensión del comportamiento humano, es una de las prácticas más complejas llevadas a cabo desde la antigüedad. Este proceso reúne información de estudios realizados por las diferentes ciencias, sobre la conducta y la experiencia humana, con el fin de poder lograr elaborar teorías que satisfagan un pensamiento universal. Dado que el comportamiento es definido por una infinidad de variables y atributos, se deben tratar diferentes enfoques al llevar a cabo dichos estudios, ya que se pueden reconocer toda clase de distinciones que conllevan a la confusión al tratar un tema de tal complejidad. De esta manera, por medio del siguiente texto se quiere lograr un acercamiento a conceptos fundamentales que nos permitan comprender las marcadas diferencias que encontramos en diferentes grupos de individuos de la vida real. Por esta razón, se tomará como punto de arranque, la introducción del concepto cultura, que nos servirá para ser consecuentes con los temas a seguir, con la finalidad de poder abordar el tema de la importancia del liderazgo colectivo dentro de las organizaciones. Vivimos en un mundo en el que los seres humanos estamos diferenciados por presentar un sinnúmero de maneras de pensar, sentir, aprender y conocer. Estas diferencias marcan a cada individuo con una identidad única e influyen directamente sobre su comportamiento.. Además, vivimos dentro de sistemas. sociales que nos permiten relacionarnos los unos con los otros, creándose determinados parámetros de comportamiento, dado que estamos sujetos a una adaptación al medio que nos rodea. Es así como, autores como Harry C. Triandis, introducen el tema de la cultura donde se pretende dejar en claro el pensamiento no universal de los seres humanos. Es una idea errónea pensar que nuestra percepción del mundo es la misma que la del resto de la humanidad.. “Las. personas tienden a creer que su forma de ver el mundo es la forma como la gran. 5.

(6) II.07(10)17. mayoría de las personas lo hacen”3.. Es un consenso falso, en el cual las. construcciones mentales de un determinado grupo de individuos no van acorde a una construcción universal, ya que no todos estarían de acuerdo con dicha percepción. De esta manera Triandis propone romper esta tendencia, por medio del uso de información objetiva y datos relevantes sobre las personas de diferentes culturas. Para lograr cualquier tipo de estudio que nos permita conseguir información objetiva y datos relevantes sobre los comportamientos y las tendencias de las personas de diferentes culturas, es de suma importancia lograr definir adecuadamente el concepto de cultura; teniendo éste toda clase de significados y definiciones posibles, dadas por investigadores y científicos allegados al tema. Entre la variedad de definiciones, Triandis cita a Showeder & Levine4 que definen el concepto de cultura como: elementos compartidos que proveen los estándares para percibir, creer, evaluar, comunicar y actuar entre quienes comparten un lenguaje, un determinado periodo histórico y una locación geográfica, para ser estos transmitidos de generación en generación con modificaciones.. Se dice. también, que la cultura surge o emerge de las interacciones sociales al existir entre determinados grupos de personas creencias, normas, comportamientos, actitudes y roles que son compartidos.. Demostrando así, como todas estas. características y aspectos, hacen que las teorías de un determinado grupo reflejen su propia cultura más no la de los demás. Solo hasta que logren interactuar con individuos de otras culturas podrán llegar a comprender que sus asunciones no son del todo universales. Todos los elementos mencionados anteriormente, empiezan a converger y se organizan. frente. a. temáticas. centrales. entre. las. diferentes. culturas,. 3. Triandis, Harry. The Psycological Measurement of Cultural Syndromes. American Psychologist, April 1996. P. 408 4 Shweder, R., & Le Vine, R. A. (1984). Culture Theory Essays on Mind, Self and Emotion. Cambridge. England: Cambridge University Press.. 6.

(7) II.07(10)17. conformándose así los síndromes culturales o dimensiones de la variación cultural. En otras palabras, los síndromes culturales constituyen “un patrón de actitudes, creencias, categorizaciones, definiciones propias, normas, roles y valores compartidos, organizados entre aquellos que hablan un lenguaje en particular y viven en un tiempo específico y una locación geográfica en especial”5. Dichos síndromes han sido reconocidos y definidos por diferentes autores como Triandis, quienes enuncian entre los más reconocidos a los siguientes: firmeza (correspondiente a las normas y regulaciones), complejidad cultural (# de roles definidos como elementos culturales), elementos activos y pasivos, honor, relaciones horizontales y verticales, individualismo y colectivismo. La importancia de estos síndromes, consiste en poder encontrar correlaciones entre estos, ya que nos permiten llegar a conocer información relevante sobre las diferencias culturales. Más adelante, veremos que se hará énfasis en el individualismo y el colectivismo. Es de gran importancia estudiarlos y medirlos, para encontrar el verdadero significado de estas 2 construcciones mentales que nos permitirán entender con más claridad el pensamiento y el comportamiento de los individuos.. 2.2. Individualismo y Colectivismo:. Harry C. Triandis6 introduce los conceptos de individualismo y colectivismo con un ejercicio muy interesante en su libro “Individualism and Colectivism”; en éste contrasta dos escenarios opuestos de la vida real que ocurren en diferentes localizaciones geográficas. Lo interesante del ejercicio es ver cómo el individuo toma diferentes decisiones o actitudes frente a cada escenario dependiendo del país en el que vive o cultura de la que proviene. Por ejemplo: si a un individuo de la India se le propone un trabajo en los Estados Unidos, donde gana un salario 25 veces mejor que el que gana donde trabaja actualmente, este prefiere rechazar la 5. Triandis, Harry C. The Psycological Measurement of Cultural Syndromes. American Psychologist, April 1996. P. 408 6 Triandis, Harry C. Individualism & Colectivism. Westview Press, Inc. Boulder, San Francisco & Oxford, 1995. P. 1, cap. 1. 7.

(8) II.07(10)17. oferta y seguir en la India. Mientras que si a un estadounidense le hacen la oferta contraria, éste la aceptaría en la gran mayoría de los casos. Ya veremos como Triandis logra explicar comportamientos y posiciones de este estilo, donde los conceptos del individualismo y el colectivismo juegan un importante papel. Para la comprensión de los términos individualismo y colectivismo, Triandis resalta los atributos de estos 2 conceptos, encontrados a partir del estudio de la personalidad de los individuos, vista desde un nivel individual. Dichos atributos, consisten de diferentes características que llevan a los individuos a un comportamiento o una manera de pensar específica. En la actualidad se han reconocido alrededor de 60 atributos universales que hacen parte de estos dos síndromes (eficacia propia, estados o emociones internas, autoestima, estructura de las metas y objetivos, etc.). Triandis7 se centra en destacar los 4 más importantes: •. Definición o sentido del propio yo: los individuos delimitan su espacio social considerándose unidades individuales o grupales de análisis. Los colectivistas actúan como miembros interdependientes de los grupos, mientras que los individualistas son autónomos e independientes de los grupos.. •. Estructura de metas y objetivos: los individualistas tienden a dar prioridad a las metas y objetivos personales, mientras que los colectivistas utilizan metas personales que son compatibles con las del grupo (hay una alineación entre las metas personales y comunales para los colectivistas).. •. Cogniciones y comportamientos: el comportamiento social de los individualistas es basado en actitudes, necesidades personales, contratos y derechos, mientras que el comportamiento de los colectivistas es basado en normas, obligaciones y responsabilidades.. 7. Triandis, Harry C. Individualism & Colectivism. Westview Press, Inc. Boulder, San Francisco & Oxford, 1995. P. 43, cap. 3. 8.

(9) II.07(10)17. •. Foco en las necesidades del grupo o en intercambios sociales: los individualistas tienden a prestar más atención a las ventajas y costos que les representa formar una relación interpersonal, mientras que los colectivistas prestan más atención a las necesidades de los miembros del grupo. En otras palabras, los individualistas se fijan en los beneficios y desventajas que les trae mantener una relación interpersonal (solidaridad orgánica), mientras que los colectivistas hacen énfasis en las relaciones mismas (solidaridad mecánica).. En resumen, los individualistas muestran un patrón social en el que se ven como personas independientes de colectivos o grupos, motivados por preferencias y necesidades propias y se empeñan en hacer un análisis racional frente a las relaciones interpersonales, donde presentan determinadas preferencias por las que más les convienen. Por otro lado, los colectivistas muestran un patrón social en el que se ven como partes de uno o más colectivos, motivados por normas y responsabilidades y le dan mayor importancia al beneficio del grupo que a sus intereses individuales. Son diferencias muy marcadas, que como veremos más adelante, provienen de elementos culturales compartidos en diferentes niveles. De esta manera, se hablará en un punto siguiente sobre cómo influye el posicionamiento geográfico y los antecedentes regionales dentro del pensamiento individualista y colectivista de los individuos.. Aunque es de gran importancia. primero mencionar unos temas que hicieron falta, así como los factores que influencian las tendencias personales y ¿cómo otros síndromes culturales conllevan al individualismo y al colectivismo? El individualismo y el colectivismo no solo consisten de los atributos mencionados anteriormente, sino que provienen de otros síndromes culturales. Según Triandis8, el síndrome opuesto a firmeza (“looseness”) en conjunto con la complejidad 8. Triandis, Harry C. Individualism & Colectivism. Westview Press, Inc. Boulder, San Francisco & Oxford, 1995. P. 52, cap. 3. 9.

(10) II.07(10)17. cultural conduce al individualismo, mientras que la firmeza y la simplicidad cultural conducen al colectivismo. Además, existen factores que pueden influenciar las tendencias personales, trayendo como consecuencia un mayor o menor acercamiento al individualismo o al colectivismo. Estos son: edad, clase social, educación, ocupación, el conocimiento del mundo y de otras culturas, el ambiente familiar en el que crece un bebe (percepciones de rechazo o acojida influyen en la dependencia o independencia del niño), entre otras hipótesis. Hay que dejar claro que, a pesar que el carácter individualista o colectivista se refleja en determinadas culturas, no necesariamente todos los individuos que las conforman presentan atributos.. Triandis9 nos nombra como las personas que. sienten, creen y actúan como colectivistas en culturas individualistas se les denominan alo-céntricas, mientras que las personas que sienten, creen y actúan como individualistas en culturas colectivistas se les denomina idio-céntricos. Además, veremos más adelante como esta teoría puede ser enfocada al nivel personal, donde no todos los individuos dentro de una organización convergen en su carácter al presentar todos diferencias que pueden ser muy marcadas. Cada individuo puede presentar atributos y tendencias individualistas en algunos sentidos, pero a su vez diferentes niveles y otros atributos que se asemejan a tendencias colectivistas.. Cuando Triandis nos habla de colectivismo o. individualismo reflejado ya dentro de una cultura, lo hace por medio de generalizaciones de tendencias estadísticas.. 9. Triandis, Harry C. Individualism & Colectivism. Westview Press, Inc. Boulder, San Francisco & Oxford, 1995. P. 5, cap. 1. 10.

(11) II.07(10)17. 2.2.1. Influencias del posicionamiento geográfico y los antecedentes. regionales dentro del pensamiento individualista y colectivista de los individuos: En la actualidad se pueden distinguir aproximadamente unos 186 países y unas 11,000 culturas (sin tener en cuenta subculturas)10. Una manera aproximada, no necesariamente exacta de ver al individualismo y el colectivismo reflejados en diferentes culturas, se logra por medio de hacer énfasis o tomar como ejemplo a países. en. los. que. se. presentan. unos. determinados. parámetros. de. comportamiento. De esta manera, para lograr hacer comparaciones geográficas, Triandis empieza generalizando al demarcar al Occidente, por seguir una cultura individualista, mientras que el oriente incluyendo Suramérica y el Oriente de África, como culturas colectivistas. Lo anterior, dado a que los occidentales (Europa, Norte América, Australia, entre otros) se enfocan en el individuo y sus procesos internos, como las actitudes, las creencias, las necesidades, la personalidad y los valores idiosincrásicos. Mientras que en el Oriente incluyendo Suramérica y el oriente de África, se enfocan en las necesidades colectivas, en definiciones colectivas del propio yo y en los valores. Por ejemplo, Brasil, India, Rusia y Japón pueden ser considerados como colectivistas, mientras que Francia, Estados Unidos, Inglaterra y Alemania se consideran como individualistas. Si se mira a la cultura Estadounidense, generalizando podríamos decir que es una cultura en la que se acostumbra a que los jóvenes al llegar a una determinada edad, tienden a irse de la casa para realizar sus estudios. También, los jóvenes tienden a escoger a una pareja la cual en muchos casos no es del agrado de sus padres, o tienden a ser muy inestables en mantener relaciones a largo plazo.. Todos estos son. ejemplos muy generalizados pero que reflejan comportamientos asociados al individualismo, mientras que si analizamos el mismo caso para un país. 10. Triandis, Harry C. Individualism & Colectivism. Westview Press, Inc. Boulder, San Francisco & Oxford, 1995. P. 1, cap. 1. 11.

(12) II.07(10)17. latinoamericano, encontramos como el ambiente colectivo que se vive genera resultados usualmente contrarios en los ejemplos mencionados anteriormente. Además, Triandis11 menciona unos factores que influyen sobre el individualismo y el colectivismo según la zona geográfica en la que se encuentran. Entre estos, dice que la modernización contribuye a aspectos individualistas, en cambio en países no modernizados en los que los recursos son mínimos, se presencia más un colectivismo. Esto, también visto en sociedades donde las diferencias en las clases sociales y la desigualdad económica son determinantes de un individualismo o un colectivismo.. Por ejemplo, la alta sociedad tiende a ser. individualista, en la que se lucha por conseguir siempre más y más para fines propios.. En cambio en familias de clases más bajas se presentan una. interdependencia del grupo para sobrevivir. Pero, por ejemplo, en un caso de extrema pobreza, cambia el panorama hacia el individualismo. De esta manera, factores como género, tamaño familia y cambios ecológicos entre otros, también influyen en estos síndromes culturales.. Entre los mencionados anteriormente,. Triandis12 comenta como: 1. Al presentarse cambios en la ecología tienden a haber transiciones entre individualismo y colectivismo en los sistemas sociales afectados o beneficiados por estos. 2. El género masculino presenta más casos de individualismo y el género femenino es más allegado al colectivismo. 3. Entre más grande es el tamaño familiar, hay mayores probabilidades de colectivismo. Para cerrar este capítulo, hay que dejar en claro que existe una considerable variación cultural.. Además, cada cultura presenta ambos síndromes, tanto. individualismo como colectivismo, pero las generalizaciones anteriores se hacen en base a unas mediciones en las que se define cuál síndrome pesa más sobre un balance de los atributos y parámetros presentados en la cultura. 11. Triandis, Harry C. Individualism & Colectivism. Westview Press, Inc. Boulder, San Francisco & Oxford, 1995. P. 82, cap. 4 12 Triandis, Harry C. Individualism & Colectivism. Westview Press, Inc. Boulder, San Francisco & Oxford, 1995. P. 83, cap. 4. 12.

(13) II.07(10)17. 2.2.2. Entrenamiento de Colectivistas e Individualistas para un Trabajo en. Conjunto Efectivo dentro de las Organizaciones: Con los temas mencionados anteriormente, se ha logrado un acercamiento a lo que son las culturas, sus diferencias, los síndromes culturales como el individualismo y el colectivismo y los factores que conllevan a comportamientos de este tipo. Siendo esta, una información relevante que fue recopilada de diversos autores y que ahora permite abordar el tema del carácter individualista y colectivista de los individuos dentro de una organización. Dado que cada ser humano posee diferentes cualidades y diferentes formas de pensar, todos tendemos a presentar en el ámbito social e interpersonal, comportamientos muy distintos que influyen sobre los sistemas sociales a los que pertenecemos. De esta manera, es perceptible como cada individuo dentro de una organización se puede ver influenciado en su forma de actuar y de relacionarse, al presentar en sí mismo un carácter colectivista o individualista. Es por esto, que autores como Harry13 C. Triandis y Brislin14, entre otros, han hecho énfasis en la comprensión de estos dos síndromes culturales, los cuales han generado gran impacto en la teoría organizacional.. De esta manera, a. continuación se realiza una breve explicación sobre cómo las organizaciones están adoptando nuevos métodos para intervenir en el comportamiento laboral y así evitar conflictos que son generados al existir un ambiente laboral donde se tienen personas individualistas trabajando con colectivistas. Lo anterior, con el propósito de poder introducir el tema del liderazgo colectivo, que va acorde o hará contraste con las prácticas organizacionales de entrenamiento necesarias para llegar a este.. 13. Triandis, Harry C. Individualism & Colectivism. Westview Press, Inc. Boulder, San Francisco & Oxford, 1995 14 Brislin, R. W. (1994). Preparing to Live and Work Elsewhere. In W.J. Lonner & R. Malpass (eds.). Psycology and culture (pp. 239-244). Boston: Allyn & Bacon.. 13.

(14) II.07(10)17. Harry C. Triandis15 pone en claro una serie de ideas y teorías basadas tanto en sus ideas, como en las de otros autores, para proponer diversos métodos y aspectos fundamentales que se deben tener en cuenta dentro de las organizaciones, con el fin de lograr entrenar a individualistas y a colectivistas para trabajar en conjunto efectivamente. Vivimos en un mundo ya globalizado, donde el conocimiento humano ha logrado desarrollar nuevas tecnologías e instrumentos, que nos permiten acabar con la barrera de la distancia.. De esta misma forma, el mundo de los negocios ha. prosperado en base a una economía global, sujeto a las comunicaciones, que llevan un ritmo acelerado de crecimiento en su desarrollo, con las que cada día se siguen extendiendo las relaciones interpersonales.. De esta manera, las. organizaciones cada vez tienen mayor contacto con personas de otros países, llevándose así un intercambio cultural en el que los sistemas sociales son cada vez más amplios y más complejos. Según Triandis16, todos los seres humanos somos etnocéntricos, donde nuestra forma de actuar y de ver el mundo lo hacemos a través de cómo nos influye nuestra propia cultura. Es algo que hace parte de la condición humana, en la que los individuos tienen concepciones propias del mundo. Haciendo un contraste con lo anterior, Triandis17 nos dice como igualmente el contacto con las demás culturas no logra traer cambios significativos en el aspecto del etnocentrismo, sino que propone la reducción de este por medio de métodos de aprendizaje, en la cual los individuos se entrenan para ver el mundo como miembros de otras culturas. Como observamos en la actualidad, las organizaciones han llegado a configurarse como transnacionales, donde muchas tienen sedes alrededor del mundo 15. Triandis, Harry C. Individualism & Colectivism. Westview Press, Inc. Boulder, San Francisco & Oxford, 1995. Cap. 6 16 Triandis, Harry C. Individualism & Colectivism. Westview Press, Inc. Boulder, San Francisco & Oxford, 1995. P. 145, cap. 6 17 Triandis, Harry C. Individualism & Colectivism. Westview Press, Inc. Boulder, San Francisco & Oxford, 1995. P. 145 cap. 6. 14.

(15) II.07(10)17. (multinacionales) o realizan negocios en conjunto con empresas de otros países, bien sea para utilizarlas como proveedoras de algún tipo de bien o materia prima, o para subcontratarlas para la prestación de algún tipo de servicio.. De esta. manera, los trabajadores de las organizaciones de hoy en día, deben ser preparados adecuadamente. para. manejar. relaciones interpersonales con. personas de otras culturas y aún más cuando las culturas se destacan por unos determinados síndromes culturales como los son el individualismo y el colectivismo. Lo anterior, con el fin de poder explicar la importancia y la necesidad que se tiene dentro de las organizaciones alrededor del mundo para realizar entrenamientos adecuados a los individuos que las componen, para formar en ellos criterios que modifiquen su forma de actuar, para manejar relaciones efectivas en el ambiente laboral, tanto intercultural como asimismo dentro de la compañía.. 2.2.2.1. Métodos para Lograr un Entrenamiento Eficaz:. Triandis18 propone un método en el cual se hace caso omiso a 3 aspectos relevantes. Este consiste en un entrenamiento en el que primero se enseña a comprender las diferencias culturales “cognitive method”, donde luego se realizan prácticas para que los individuos de la organización aprendan a sentirse bien compartiendo y comunicándose con miembros de otras culturas “affective method” y por último, el “behavioral method” donde se pretende poder cambiar el comportamiento acorde a aspectos que presentan los miembros de otras culturas. Este es un método que reúne muchos aspectos de otros métodos propuestos por otros autores, donde siempre se quiere lograr un adecuado entrenamiento se plantea la necesidad de enseñar, contrastar y realizar cambios efectivos en los practicantes sobre la diversidad de las culturas y las diferentes maneras en que en estas se actúa y se comunica. Hay que dejar en claro, que las organizaciones con 18. Triandis, Harry C. Individualism & Colectivism. Westview Press, Inc. Boulder, San Francisco & Oxford, 1995. P. 147, cap. 6. 15.

(16) II.07(10)17. estos entrenamientos no están empeñadas en modificar a las personas como tal y su. manera. de. comportarse,. pero. si. quieren. enseñarles. a. interactuar. adecuadamente con personas distintas o lograr en ellos una adecuada adaptación hacia los parámetros que la organización tiene establecidos. Además, el enfoque de Triandis con respecto al individualismo y el colectivismo, por más que es presentado de una manera mucho más macro al considerarse estos como síndromes culturales, puede ser aplicado en un entorno mucho más micro, en el que nos permite comprender más adelante como ya dentro de una organización es igualmente necesario un entrenamiento para que los trabajadores aprendan a trabajar eficientemente juntos a pesar de sus diferencias. En otras palabras, las diferencias entre un trabajador y otro, se encuentran relativamente marcadas, por más que pertenezcan a una misma cultura; ellos pueden presentar diferentes niveles de individualismo o colectivismo, con los cuales demuestran un carácter único y diferentes intereses en los objetivos de su trabajo y en su manera de comportarse dentro de la organización. En. la. actualidad,. estos. métodos. de. entrenamiento. ya. están. siendo. implementados, dado que el ambiente laboral debe llevarse bajo determinados parámetros que conllevan a un buen desempeño dentro de la organización. Dichos entrenamientos se llevan a cabo en centros especiales de entrenamiento o se contratan especialistas y consultores para realizar trabajos internos dentro de la organización.. Según Triandis19, las empresas de países colectivistas realizan. muchos más entrenamientos que empresas de países individualistas. Esto se debe a que el colectivismo tiende a incrementar la lealtad de los empleados hacia la organización, creándose así una fuerte cultura organizacional o corporativa. Mientras que el individualismo, constituye un ambiente laboral en el que los empleados tienden a ser muy inestables en sus cargos, donde la persona se orienta más por estar pendiente de mejores oportunidades de trabajo, y donde los 19. Triandis, Harry C. Individualism & Colectivism. Westview Press, Inc. Boulder, San Francisco & Oxford, 1995. P. 147, cap. 6. 16.

(17) II.07(10)17. grupos internos dentro de la organización no tienden a converger o no se comparte como ocurre en el colectivismo; en el individualismo cada quien está pendiente de sus propios intereses. Se presentan diferentes tipos de entrenamiento, entre estos encontramos los siguientes: 1. De experiencia (vivenciales), basado en enseñarle a los individuos a llevarse bien con la contrapartida, al asignarles momentos para compartir y trabajar en conjunto con miembros de la otra cultura. 2. Simulación, en el cual se logra un entrenamiento en base a juegos y experimentos, pero en la mayoría de los casos este es usado para modelos de investigación.. 3.. Modificación de. comportamiento, es un entrenamiento muy personalizado y costoso donde el entrenador corrige y critica comportamientos no adecuados y enseña cómo actuar como se espera. 4. Combinación de métodos. Asimismo,. es. de. gran. importancia. realizar. una. realimentación. de. los. entrenamientos por medio de evaluaciones de formación sumativa realizadas al final del entrenamiento. Se deben evaluar tanto a entrenados como no entrenados para medir el progreso y las diferencias entre un antes y un después y así probar la efectividad del entrenamiento. Según Bhawuk y Brislin (1992), se debe entrenar a un grupo a interactuar más eficientemente con el otro, enseñándoles a usar las construcciones mentales de la contrapartida.. De esta manera, midiendo y. evaluando el comportamiento de colectivistas dentro de una cultura individualista o al contrario; estos deben aprender a comportarse como miembros de la otra cultura.. 17.

(18) II.07(10)17. 2.3. Visión General y Significado de Liderazgo:. El doctor Ronald A. Heifetz, psiquiatra, músico y catedrático de la Universidad de Harvard ha basado sus estudios e investigaciones para lograr un acercamiento hacia la solución de interrogantes de la vida pública, correspondientes a hipótesis basadas en la interacción social. Su trabajo ha buscado mejorar la comprensión del significado de liderazgo, enseñando la importancia del rol de liderar por medio de pertenencias grupales tanto en la vida personal e interpersonal y así lograr proporcionar herramientas útiles que permitan hacer uso del liderazgo para lograr intervenciones efectivas en diferentes casos o escenarios de la vida real. Además Heifetz20, pretende lograr cambiar nuestro pensamiento hacia la resolución de los problemas, aduciendo que usualmente le prestamos atención a la corrección de los síntomas de estos y no a las causas que los generan. De esta manera, desafía las reglas prácticas comúnmente concurridas para la resolución de problemas, en las que plantear un pensamiento estratégico de liderazgo en posición de autoridad, es necesario más no suficiente en todos los casos. En otras palabras, para enfrentar desafíos, nos hace falta una idea diferente de liderazgo y un nuevo contrato social que promueva nuevas capacidades de adaptación social. Lo anterior, ya que en vez de atribuir nuestros problemas a autoridades, para que nos faciliten respuestas o constituyan cambios desde una posición más alta, debemos progresar en nuestra manera de llegar a las soluciones por medio cambios en actitudes, conductas y nuestros valores.. El. autor sugiere una intervención en la vida de la gente y los sistemas sociales, con el fin de aumentar su capacidad adaptativa, una adaptación social en la que desarrollemos nuestra capacidad organizacional y cultural para encarar con éxito nuestros problemas según nuestros propósitos y valores.. 20. Heifetz, Ronald A. Liderazgo sin Respuestas Fáciles. Ediciones Paidós Ibérica, Barcelona, Buenos Aires & Mexico, 1997. P. 22. 18.

(19) II.07(10)17. El término liderazgo es comúnmente referido hacia personas y acciones que fueron designadas para solucionar un problema específico por ser dignas de algún tipo de mérito.. A su vez, se tiene la imagen de que el liderazgo posee dos. denominadores centrales que son: la posición (alguien que va al mando, una autoridad) y la influencia (la capacidad de esta persona para que la gente acepte su visión).. Heifetz21 hace énfasis en cómo este tipo de definiciones fallan en. muchos aspectos, en especial por lo que todas toman el liderazgo como algo independiente de los valores; el término liderazgo debe implicar nuestra imagen de nosotros mismos y nuestros códigos morales. El autor introduce por medio de 4 etapas, cómo se ha visto a lo largo de las diferentes perspectivas históricas el liderazgo y algunas de las fallas que encuentra en éstas.. Los puntos mencionados a continuación corresponden a. cada una de ellas: •. La palabra líder, se asociaba a la descripción de grandes hombres o héroes que generaban gran impacto en la sociedad. dependía. de. diferentes. destrezas,. aptitudes. y. Su grandeza características. excepcionales. •. Pensamiento situacionalista: el desempeño del individuo como líder, depende de las características de la situación. No depende tanto de la persona y de sus rasgos sino de la situación misma en la que se encontraba.. •. 1950, teoría de la contingencia: el liderazgo depende de los requerimientos de una situación en particular.. Por lo tanto, se tiene en cuenta como. convergen los 2 puntos anteriores, en donde el liderazgo pasa a depender tanto de la persona en sí como de la situación.. 21. Heifetz, Ronald A. Liderazgo sin Respuestas Fáciles. Ediciones Paidós Ibérica, Barcelona, Buenos Aires & Mexico, 1997. Pags. 33-56, cap. 1.. 19.

(20) II.07(10)17. •. Se genera una expansión en el pensamiento hacia la inclusión de acciones específicas entre el líder y sus seguidores.. Ahora, la influencia va a. depender de las expectativas de los seguidores, donde los seguidores no solo dependen de sus líderes sino que los líderes dependen de sus seguidores. Las pasadas teorías dependen de un valor central, del liderazgo como posición e influencia.. No tienen en cuenta la importancia de los valores, ignorando la. posibilidad de ver al liderazgo como una idea normativa que representa un conjunto de valores orientadores. Con las definiciones anteriores, solo se logra alentar a las personas a luchar por altos cargos y a ser influyentes, independientes de lo que en verdad hacen allí. Ya mencionado lo anterior, Heifetz22 resalta la importancia de preparar a los individuos en el buen empleo de la palabra liderazgo para así poder llevarla a la práctica correctamente.. Es por esto que él ha dedicado gran parte de su. profesión, para intentar generar una mejor comprensión de esta. Por lo tanto, hace referencia a 4 criterios que sirven de apoyo para elaborar una adecuada definición del liderazgo tomando en cuenta los valores. Estos son los siguientes: •. Una definición de liderazgo que valla acorde a supuestos culturales presentes.. •. Debe ser una definición práctica que permita a colectivos e individuos poder ejercerla en el mundo real, fácil y adecuadamente.. •. La definición debe apuntar a actividades socialmente útiles.. •. Debe ofrecer una amplia definición de utilidad social.. 22. Heifetz, Ronald A. Liderazgo sin Respuestas Fáciles. Ediciones Paidós Ibérica, Barcelona, Buenos Aires & Mexico, 1997. Pags. 33-56, cap. 1.. 20.

(21) II.07(10)17. Teniendo en cuenta los 4 criterios mencionados anteriormente, Heifetz representa al liderazgo como algo que sugiere el desempeño de un rol prominente y de coordinación en una organización o cultura, por medio de la movilización de demás personas, motivándolas, organizándolas, orientándolas y focalizando la atención de estas. Consiste a su vez, en una actividad que permite el empleo de una variedad de aptitudes en virtud de las demandas de la organización, cultura o situación en la que cualquier ciudadano de cualquier condición pueda movilizar a personas para hacer algo.. Por último, este algo debe ser socialmente útil,. cumpliendo con establecer metas y el diseño de estrategias que permitan un trabajo adaptativo hacia valores orientados tanto a la organización como a la comunidad23. Cuando el autor se refiere a que la definición anterior debe ofrecer un amplio significado de utilidad social, éste quiere decir que se deben hacer importantes distinciones entre lo correcto y lo incorrecto moralmente a la hora de actuar, ya que dicho liderazgo debe emplear decisiones viables que instrumenten las metas de la organización pero sin dejar a un lado los valores sociales. Con lo anterior no se intenta desacreditar a la autoridad, pero si quiere dejar en claro cómo el liderazgo no sólo se hace en base a ella. Los sistemas sociales de por si dependen de la autoridad, siendo este un factor necesario para que se lleve acabo una adecuada convivencia. Desde la misma familia observamos cómo se establecen relaciones de autoridad, cumpliendo con funciones sociales que son primordiales y sin las cuales no se puede llegar a posiciones de liderazgo. Pero esto no quiere decir, que las personas que ocupan altos cargos o demarcados como la autoridad, son los que necesariamente ejercen una posición de líder (en algunos casos se ven limitados o impedidos para serlo). La autoridad, cumple con funciones de dominio y acatamiento en la vida social para la coordinación de las conductas individuales y colectivas, con el fin de conseguir un balance y control sobre la convivencia.. La autoridad es definida como un poder otorgado para. 23. Heifetz, Ronald A. Liderazgo sin Respuestas Fáciles. Ediciones Paidós Ibérica, Barcelona, Buenos Aires & Mexico, 1997. P. 47, cap. 1.. 21.

(22) II.07(10)17. realizar un servicio, que es dada a partir de un intercambio de confianza pero que a su vez puede ser quitada. 2.3.1. Liderar con Autoridad:. Heifetz24 empieza a hablar sobre este tema dándole gran importancia a la diferenciación entre los desafíos técnicos y adaptativos. Ilustra a estos 2 con una variedad de ejemplos y casos de la vida real para lograr diferenciaciones muy precisas, pero a continuación se dará un breve recuento sobre su significado como concepto.. “Un desafió técnico es aquel que sabemos de antemano como. responder a ello. Son problemas que se han convertido en rutinarios y por lo tanto los sistemas de autoridad ya saben cómo responder a ellos”25. Siguiendo uno de los ejemplos del autor, este ocurre a diario en una sala de emergencia, en donde un médico toma responsabilidad de acción al llegar un herido o enfermo, mientras que las demás personas del personal siguen sus órdenes y su dirección, pero cada uno de ellos sabiendo casi de antemano cuáles son sus tareas específicas para la situación.. Ya la práctica y la rutina convierten a este proceso casi. automático para ellos.. Otro ejemplo podría ser cuando a uno se le daña el. computador; en este caso todos sabemos que la manera de solucionar este problema es otorgándole una responsabilidad a un individuo en posición de autoridad como un técnico de computadores que ya sabe casi de antemano como solucionar el problema. En cambio, al presentarse desafíos adaptativos, estos ocurren cuando la autoridad no tiene el as bajo la manga. “Son problemas que aún no tienen una respuesta adecuada”26. Son problemas que no presentan una respuesta ya de antemano, no tienen ningún procedimiento preestablecido para su solución. Esta clase de desafíos requiere de un aprendizaje para ambas partes, 24. Heifetz, Ronald A. Liderazgo sin Respuestas Fáciles. Ediciones Paidós Ibérica, Barcelona, Buenos Aires & Mexico, 1997. Cap. 4 25 Heifetz, Ronald A. Liderazgo sin Respuestas Fáciles. Ediciones Paidós Ibérica, Barcelona, Buenos Aires & Mexico, 1997. P. 116, cap. 4. 26 Heifetz, Ronald A. Liderazgo sin Respuestas Fáciles. Ediciones Paidós Ibérica, Barcelona, Buenos Aires & Mexico, 1997. P. 117, cap. 4.. 22.

(23) II.07(10)17. tanto por la posición de autoridad como para los que se movilizan, realizándose así un trabajo adaptativo. Para ilustrar lo anterior de una mejor manera, Heifetz nos pone como ejemplo 3 diferentes tipos de problemas27: •. El caso en el que una persona con un problema de salud asiste a su médico para que diagnostique una solución. En este caso, si el problema es una gripa, una fiebre, etc., estas son enfermedades fáciles de tratar con las que el profesional puede distinguir casi de inmediato el problema y la manera de solucionarlas según sus conocimientos técnicos. Este es un claro ejemplo de un trabajo técnico que propone una solución casi inmediata, donde la labor del profesional es suministrar algún tipo de medicamento o inyección para la solución de éste.. •. Para el segundo caso, continuando con el ejemplo de la medicina, este es un escenario donde el profesional (la persona a la cual se le confía la autoridad para la solución del problema) tiene idea sobre el problema, pero la solución no está del todo en sus manos, también depende del paciente; como por ejemplo una persona con sobrepeso con problemas cardiacos. El médico sabe que hacer y puede desempeñar su rol central como autoridad, pero debe cambiar la conducta de su paciente para que se adapte a vivir una vida más sana frente a las comidas (dieta) y al ejercicio. El médico al diagnosticar está realizando un trabajo técnico, pero se requiere de aprendizaje en el paciente para modificar sus conductas y así poder llegar a la solución del problema.. Esto último, ya es un trabajo. adaptativo en el que se requiere de un aprendizaje, en donde el paciente es responsable de ayudarse a si mismo y de adquirir nuevas costumbres alimenticias; sin dejar a un lado el apoyo de la autoridad que lo puede guiar durante este proceso.. 27. Heifetz, Ronald A. Liderazgo sin Respuestas Fáciles. Ediciones Paidós Ibérica, Barcelona, Buenos Aires & Mexico, 1997. Pags. 119-121, cap. 4.. 23.

(24) II.07(10)17. •. Las situaciones para un tercer caso son ya más complejas. “La definición del problema es vaga y no se dispone de remedios técnicos. Se necesita un liderazgo que induzca al aprendizaje, cuando ni siquiera el médico tiene una solución en mente. Se necesita aprendizaje tanto para definir los problemas como para instrumentar las soluciones”28. Un claro ejemplo de esta situación que requiere claramente un trabajo completamente adaptativo es el de las enfermedades crónicas.. En los casos en los que se requiere un liderazgo por medio del uso de la autoridad, ésta se puede lograr por medio de una autoridad formal e informal. La autoridad formal consta de un poder otorgado a alguien que promete satisfacer un conjunto de expectativas explícitas, tareas y proyectos desde el posicionamiento de un cargo específico. La informal, consta de una autoridad en la que se promete cumplir con expectativas no explícitas, en donde se requiere influir sobre las actitudes y conductas de los seguidores para generar estima, confianza y admiración por medio de la representación de una imagen que demuestre integridad, capacidad y respeto. Para cualquier caso de la vida real, encontramos un fuerte vínculo entre ambos tipos de autoridad, ya que ejercer una posición de liderazgo haciendo uso de estos requiere tener en cuenta a ambos. Es decir, si un individuo se encuentra en un cargo de poder, éste igualmente no puede descuidar la autoridad informal ya que de ésta dependen muchos factores como la confianza y la admiración de sus colegas; en manos de estos factores está la permanencia de este individuo en el cargo y la credibilidad de sus acciones. De esta manera, Ronald Heifetz destaca la importancia de un adecuado uso de estos 2 tipos de autoridad con el fin de poder desarrollar un conjunto de capacidades o poderes limitados, que conlleven a una efectiva solución de problemas de dirección, protección y orden.. 28. Heifetz, Ronald A. Liderazgo sin Respuestas Fáciles. Ediciones Paidós Ibérica, Barcelona, Buenos Aires & Mexico, 1997. P. 120, cap. 4.. 24.

(25) II.07(10)17. Con lo anterior, el autor nos señala cada uno de estos poderes limitados29, con los cuales una persona que ejerce liderazgo por medio de una posición de autoridad, puede conseguir resultados prometedores al llevar a cabo la solución de un problema que requiere de un trabajo adaptativo por medio de la movilización de uno o más individuos. A continuación se señalan cada uno de estos: •. Manejar un ambiente contenedor: “es una relación en la que una parte tiene el poder de retener la atención de la otra y facilitar el trabajo adaptativo”30. El uso de este poder o capacidad, pretende mantener en control los esfuerzos adaptativos de la contraparte, sosteniendo parte de la carga que este siente, transformando el estrés del problema a un cambio adaptativo; regulándose así, el ritmo al cual la. contrapartida puede. soportar la presión de avanzar al siguiente paso adaptativo. •. Atraer y dirigir la atención: Esta es una de las tareas más difíciles al ejercer una posición de autoridad, conlleva a la aplicación de una muy buena estrategia. Se debe enfocar siempre en dirigir siempre la atención a las cuestiones que se deben enfrentar; cuestiones que generan el malestar en vez de dirigir hacia la corrección de los síntomas del problema.. •. Acceso y control sobre el flujo de la información: Para tomar las decisiones correctas se debe tener acceso a información de quienes se movilizan e información que permita un adecuado estudio del problema.. Para una. posición de autoridad este proceso es más efectivo ya que puede indagar e investigar por medio de uso de información objetiva, al actuar éste como un tercero en el proceso. •. Enmarcar las cuestiones: el poder de tener acceso a información y a la atención, nos permite enmarcar en un momento dado, lo que es oportuno. 29. Heifetz, Ronald A. Liderazgo sin Respuestas Fáciles. Ediciones Paidós Ibérica, Barcelona, Buenos Aires & Mexico, 1997. Cap. 5. 30 Heifetz, Ronald A. Liderazgo sin Respuestas Fáciles. Ediciones Paidós Ibérica, Barcelona, Buenos Aires & Mexico, 1997. P. 151, cap. 5.. 25.

(26) II.07(10)17. según lo que se conoce y a su vez se hace conocer para que sea enfrentado y se continué avanzando. •. Orquestar el conflicto: Lo difícil de este poder consiste en la capacidad del individuo para influenciar y generar acciones en las diferentes partes; en las organizaciones, se deben movilizar un grupo de personas cada una con diferentes intereses y actitudes. Se requiere de una capacidad que permita evaluar logísticamente las acciones a tomar.. •. Elegir el proceso de toma de decisiones: Dependiendo del proceso que se quiera llevar a cabo (autocrático, consultivo, participativo o consensual) dependiendo del tipo de problema, la tolerancia del sistema social y la gravedad del problema, manejándose situaciones adaptativas en las cuales se deben ceder responsabilidades a los principales interesados.. Hacer uso de estas capacidades o desempeñar un rol de líder a partir de una posición de autoridad, en muchos casos no es nada fácil. El individuo recibe el poder con la promesa de satisfacer determinadas expectativas proporcionando dirección, protección y orden.. Pero en muchos de los casos en los que se. requiere sobrellevar desafíos adaptativos, en donde la aplicación de métodos conocidos o técnicos no basta, el individuo puede verse en un cuello de botella. Lo anterior, ya que los demás pretenden acciones rápidas y efectivas, generando presiones y posibles crisis hacia el liderazgo, perjudicando la posición del líder y llevando a éste a proporcionar remedios y distracciones falsas. “Ejercer liderazgo desde una posición de autoridad en situaciones adaptativas significa en algunos casos ir en contracorriente.. En lugar de satisfacer la. expectativa de respuesta uno plantea preguntas; en lugar de proteger a la gente de la amenaza exterior, uno permite que sienta esta amenaza para estimular la adaptación; en lugar de orientar a las personas hacia sus roles presentes, uno las desorienta a fin de que se desarrollen nuevas relaciones de rol; en lugar de sofocar el conflicto, uno lo genera; en lugar de mantener las reglas uno las. 26.

(27) II.07(10)17. desafia”31. Lo anterior eso si, dependiendo de la situación y de la gravedad del problema.. Todo depende de la manera como el líder desee sobrellevar una. situación de carácter adaptativo, teniendo cuidado o tomando riesgos frente a la respuesta de los demás, en donde en algunos casos se debe caminar sobre el filo de la navaja. Por lo tanto, se ha demostrado que en situaciones que requieren de trabajo adaptativo, las personas deben ajustar sus valores y sus conductas para asimilar nuevas realidades ¿Cómo aporta entonces la autoridad para dirigir esta clase de procesos? Heifetz menciona los siguientes aspectos: •. La autoridad inicia por identificar el desafió adaptativo.. •. La autoridad debe mantener un balance entre el nivel de malestar generado por las escogencias y renuncias que se deben llevar acabo para dicho trabajo adaptativo.. •. Debe enfocar la atención en las cuestiones que permitan continuidad del proceso, en vez de concentrarse en distracciones reductoras de estrés.. •. Poner en marcha un ritmo de trabajo en la movilización de las personas, pero a un ritmo que puedan manejar.. •. Proteger y evaluar las opiniones e interrogantes que surgen del liderazgo sin autoridad.. 2.3.2. Liderar Sin Autoridad:. Cuando se hablaba anteriormente sobre el liderazgo desde una posición de autoridad, en algunos casos esta se puede ver limitada o encuentra una serie de barreras para desempeñar su rol adecuadamente. Por ejemplo, es muy común ver que los seguidores de algún líder, desean cambios para un determinado escenario, pero muchos de estos cambios los requieren para que afecten a los demás y no a ellos mismos; que los beneficie a ellos, afecte a otros, pero que no 31. Heifetz, Ronald A. Liderazgo sin Respuestas Fáciles. Ediciones Paidós Ibérica, Barcelona, Buenos Aires & Mexico, 1997. P. 176, cap. 6.. 27.

(28) II.07(10)17. se vean ellos mismo involucrados o perjudicados. Es un problema de escogencias y renuncias que la gran mayoría no nos hemos podido acoplar. De esta manera, hay escenarios y situaciones que generan una necesidad de emprender un éxito adaptativo hacia una política de liderazgo ejercido por personas sin autoridad. Es muy común que estas son percibidas como personas excepcionalmente emprendedoras y organizadoras32; pero no es del todo así, cualquier individuo puede emprender un liderazgo temporal desde una posición que carece de autoridad. Estos líderes, por más que desempeñen un excelente rol de liderazgo o realice aportes significativos en algunos casos continúan siendo relativamente desconocidas. Dado a que hoy en día las personas presentan una percepción errónea del significado del liderazgo (confundiendo a este con la autoridad), la idea del liderazgo sin autoridad nos resulta desconocida. Existe una tendencia de buscar y centrar siempre la atención a la posición de autoridad, confundiéndola con un líder; siendo éste en realidad, una figura de autoridad que cumple con funciones sociales de dirección, protección y orden. Este tipo de liderazgo se ve reflejado mucho más comúnmente en las mujeres. Las mujeres aprendieron a conformar estrategias para liderar sin autoridad al negárseles durante muchos años y en algunos casos todavía en la actualidad la posibilidad de ocupar posiciones de autoridad. Un líder que se desempeña sin ocupar un cargo de autoridad por lo general es un buen impulsador de nuestros valores, que enfrentan las realidades como son, desde un punto de vista más directo pero no tan objetivo, y que aprovechan sin temor nuevas posibilidades u alternativas.. Estas personas, logran que sus palabras o alguna determinada. acción influyan o tenga trascendencia a pesar de no presentar ningún tipo de autoridad, formal e informal. Como por ejemplo lo que recurrentemente ocurre en 32. Heifetz, Ronald A. Liderazgo sin Respuestas Fáciles. Ediciones Paidós Ibérica, Barcelona, Buenos Aires & Mexico, 1997. P. 247, cap. 8.. 28.

(29) II.07(10)17. las organizaciones, en donde una persona que carece de autoridad o se encuentra en un cargo no tan representativo, se sale de sus límites de autoridad delimitados por la organización para plantear un comentario, opinión o un punto de vista sobre algo de gran importancia que de pronto pudo haber pasado desapercibido en algún momento crítico.. Transmitiendo un aporte que lo posiciona en haber. ejercido un liderazgo momentáneo. Otro caso mencionado por Heifetz, es el de los desastres naturales, en donde individuos que no necesariamente representan un equipo de rescate, por sus propios medios e interés logran imponerse como líderes para movilizar hacia tareas de rescate. “Cuando hablamos de liderazgo sin autoridad, nos estamos refiriendo a un conjunto muy amplio de posiciones, que van desde la persona que opera en los márgenes de la sociedad hasta la figura de autoridad superior que lidera más allá de su ámbito de autoridad, desafiando las expectativas de sus propios simpatizantes o comprometiendo más allá de los límites de su organización a personas que habitual o preferiblemente no le prestarían atención”33. Hay que hacer claro como igualmente, alguien que lidera sin autoridad, puede verse en muchos casos obligado a empezar a formar un tipo de autoridad informal para así poder ganar la confianza y la credibilidad para no ser ignorado; es necesario que las demás personas empiecen a creer que este individuo es alguien significativo por sus aportes y que merece atención. Además de generar un tipo de autoridad informal, éste también debe seguir el consejo de los demás y sus adversarios o de las personas que se encuentran en una posición de autoridad.. “El liderazgo con o sin autoridad necesita de una estrategia. educativa34”. Un trabajo adaptativo requiere de planificar y dirigir procesos de aprendizaje para así modificar cambios y conductas en la gente al descubrirse nuevas ideas y al ocurrir procesos de innovación.. 33. Heifetz, Ronald A. Liderazgo sin Respuestas Fáciles. Ediciones Paidós Ibérica, Barcelona, Buenos Aires & Mexico, 1997. P. 250, cap. 8. 34 Macgregor, Burns. Leadership (Nueva Cork, Harper Colophon, 1978), pags. 228-240.. 29.

(30) II.07(10)17. Como ventajas para liderar sin ejercer una posición de autoridad, Heifetz nos nombra las siguientes35: •. Liderar por medio de la autoridad requiere mantenerse dentro de unos determinados estándares o normas. Al estar por fuera de la autoridad, a la hora de plantear o tomar decisiones, se logra una mayor desviación creativa.. •. Permite al líder concentrarse en una sola cuestión, en donde ya no se requiere satisfacer múltiples expectativas.. •. Se consigue información al frente de la batalla: Existe un acercamiento a una experiencia mucho más detallada de los involucrados en una determinada situación.. Por último, Heifetz36 nos menciona cómo muchos de los poderes limitados y los aspectos que puede hacer uso el liderazgo por medio de una posición de autoridad (mencionados en el capitulo anterior de este trabajo), también pueden ser utilizados por un individuo que carezca de autoridad; eso si dependiendo de del tipo de situación que se de acabo. Pero a diferencia en que ocurre lo siguiente (en los poderes limitados o aspectos mencionados más relevantes): •. El ejercer control sobre un ambiente contenedor: “un líder sin autoridad puede encender el debate pero no orquestarlo”; el líder debe regular el malestar modulando la provocación. El no estar este al frente del cargo, puede percibir cuestiones consideradas como menos prioritarias o no tan cruciales para los que si lo están.. •. Atraer y dirigir la atención hacia la cuestión: El líder que carece de autoridad, debe tener cuidado con apoyarse mucho en convertirse en un. 35. Heifetz, Ronald A. Liderazgo sin Respuestas Fáciles. Ediciones Paidós Ibérica, Barcelona, Buenos Aires & Mexico, 1997. P. 252, cap. 8. 36 Heifetz, Ronald A. Liderazgo sin Respuestas Faciles. Ediciones Paidós Ibérica, Barcelona, Buenos Aires & Mexico, 1997. ,Cap. 9.. 30.

(31) II.07(10)17. centro de atención, ya que puede ser fácilmente cuestionado en su manera de plantear el problema y como consecuencia puede ser objeto de ataques o ser ignorado. Para evitar esto, hay que ejecutar un “contexto para la acción” y así las demás personas puedan centrarse en entender el significado de lo planteado y lo que se pretende, evitando que se desvié la atención a la persona que quiere llevar acabo el cambio de conducta. •. En lugar de desafiar a la autoridad, se debe movilizar a los interesados. En otras palabras, es en algunos casos inútil intentar persuadir a la autoridad y movilizarla ya que esta sujeta a los demás interesados; es preferible empezar movilizando a los demás para así recibir apoyo de éstos.. 31.

(32) II.07(10)17. 3.0. OBJETIVOS Y TEMA A DESARROLLAR. Volviendo a la introducción de este proyecto, en esta se resalta la importancia de generar aportes que hagan referencia a información sobre el comportamiento humano, con el fin de poder ampliar nuestro conocimiento sobre los sistemas sociales y así lograr implementar alteraciones en estos para volver volverlos mucho más efectivos y eficientes.. A su vez, se menciona la meta de este. proyecto, en la cual se busca llevar a cabo un estudio tanto teórico como práctico, que reúna información relevante sobre dos síndromes culturales como lo son el individualismo y el colectivismo, y que permita contrastarlos frente a un tema de interés, que a su vez influye en las relaciones interpersonales como lo es el liderazgo. De esta manera, con este proyecto se busca realizar un estudio exploratorio para determinar si existe o no algún tipo de relación o tendencia, entre el carácter individualista y colectivista de las personas con respecto a parámetros de comportamiento frente al liderazgo. Como se pudo ver en el capítulo anterior, el marco teórico logra reunir información pertinente sobre dichos temas, recopilando diversas teorías y estudios realizados por diferentes científicos. Para el tema de los síndromes culturales “individualismo y colectivismo”, se recopilaron datos que sustentan y describen diversas conductas personales, debidas a variables y atributos que han sido reflejados a lo largo de la experiencia humana. La descripción de lo anterior lo logra el autor Harry C. Triandis en su libro “Individualism and Colectivism”37, el cual se centra en un estudio de personalidad de los individuos buscando explicar y sustentar cuáles son los atributos universales de éstos dos síndromes, al igual que algunos de los factores que afectan las tendencias personales frente a estos. De esta manera, en el marco teórico se contemplaron rasgos que serán útiles para realizar medidas que permitan identificar si las personas evaluadas dentro del estudio exploratorio 37. Triandis, Harry C. Individualism & Colectivism. Westview Press, Inc. Boulder, San Francisco & Oxford, 1995.. 32.

(33) II.07(10)17. tienden más a un carácter individualista o colectivista. A su vez, este estudio nos permitirá emplear algunos de los aspectos mencionados por Triandis y así poder concluir sobre éstos, como lo son el posicionamiento geográfico del país en el cual se realizaron las pruebas (Colombia), que describe una cultura mucho más afín hacia el colectivismo.. De esta manera, poder identificar si algunos de los. participantes. mediciones,. en. las. pueden. ser. considerados. idiocéntricos. (individualistas en una cultura colectivista) o si más bien casos en los que no se presenta ningún tipo de tendencia. Además el estudio constará de una segunda parte, en la cual luego de haber identificado a cada participante dentro de la muestra como potencial colectivista o individualista al presentar características y atributos que lo definan de esta manera, se llevará a cabo un estudio con estos mismos, en el cual se hace un contraste de estos rasgos con respecto a su manera de comportarse frente a situaciones y percepciones de liderazgo. En otras palabras, el proyecto cuenta con 2 partes en las que se identificará al entrevistado como individualista o colectivista para luego analizar cómo el individuo se percibe a si mismo y a los demás frente a aspectos que corresponden a situaciones o escenarios donde el liderazgo juega un importante papel.. De esta manera, analizando la muestra. general del estudio como tal, poder concluir frente a posibles tendencias y congruencias entre ambos temas. Como se dijo anteriormente, el proyecto se basa en un estudio exploratorio con lo cual los resultados de éste no se han planteado previamente en diversas hipótesis, sino que más bien se espera llegar a un resultado con el cual se puedan concluir algo al respecto que sirva como aporte para el entendimiento de los sistemas sociales.. 33.

(34) II.07(10)17. 4.0. METODOLOGIA. Para lograr los objetivos mencionados, el estudio exploratorio incluye una medición empleando una encuesta con la cual se pretenden evaluar los atributos, aspectos y percepciones de cada uno de los encuestados, con el fin de poder encontrar algún tipo de relación o tendencia frente al liderazgo, al encontrarse en ellos más afinidad frente a un carácter individualista o colectivista.. De esta. manera, se realizará una encuesta que cuenta con 2 partes principales.. 4.1. Encuesta - Primera Parte:. En la primera parte, se pretende determinar si el individuo encuestado es alguien individualista o colectivista según las respuestas con las cuales se siente más identificado. Para la escogencia de un método apropiado que logre cumplir con el objetivo propuesto de esta sección de la encuesta, se tuvieron en cuenta algunos de los métodos que propone Triandis en su libro38, el cual da a conocer varios tipos de métodos posibles ya probados y anteriormente llevados a la practica por él, para medir si una persona es individualista o colectivista. Entre los métodos propuestos por Triandis39 se resaltan a continuación los 3 más importantes que pueden ser útiles para lograr llevar a cabo el primer proceso de medición conforme al tema de individualismo y colectivismo, para así más adelante poder escoger el más apropiado y llevarlo a la práctica. Los 3 métodos son los siguientes: •. Elaboración de un cuestionario que describe construcciones mentales o atributos que corresponden al individualismo o al colectivismo.. De esta. 38. Triandis, Harry C. Individualism & Colectivism. Westview Press, Inc. Boulder, San Francisco & Oxford, 1995. Apendice 39 Triandis, Harry C. Individualism & Colectivism. Westview Press, Inc. Boulder, San Francisco & Oxford, 1995. Pags. 202-205, Apendice.. 34.

(35) II.07(10)17. manera a los individuos encuestados se les permite estimar o escoger sus propias tendencias con respecto a estos dos síndromes culturales. Triandis40 se refiere a éste como un examen de personalidad para medir a escala actitudes hacia el individualismo y el colectivismo subjetivo de las personas “SINDCOL”. El autor considera y ha comprobado que el método es efectivo y tiene validez convergente. En resumen, el método consiste en la formulación de 13 o más declaraciones que corresponden a preguntas sobre circunstancias propias y formas de vivir, que describen determinadas tendencias personales en el comportamiento social para así asignarle a cada pregunta una escala de 0 a 10 dependiendo sus instrucciones. De esta manera, se hacen preguntas que reflejan tanto al individualismo como al colectivismo, en donde se debe asignar una respuesta en la escala según la afinidad que se tiene con respecto a la respuesta o al caso propuesto.. Para evaluar las respuestas al finalizar el examen de. personalidad SINDCOL se suma el número de puntos obtenidos correspondientes a las preguntas de individualismo al igual que las de colectivismo, para así poder determinar si el individuo presenta más afinidad frente a uno o al otro o si se encuentra en un nivel intermedio. •. El segundo método se basa en la aplicación de un cuestionario que Triandis y Singelis41 desarrollaron, muy parecido al anteriormente mencionado, pero se diferencia en que se pueden identificar aspectos mucho más profundos sobre el tipo de individualismo o colectivismo del que se habla. En otras palabras, este cuestionario cuenta con alrededor de 94 declaraciones que deben ser calificadas en una escala de 1 a 9 (rango en el cual el individuo califica según que tan de acuerdo “9” o tan desacuerdo “0” se encuentra frente a esta), pero de las cuales cada una corresponde a un caso que describe bien sea individualismo horizontal, individualismo vertical,. 40. Triandis, Harry C. Individualism & Colectivism. Westview Press, Inc. Boulder, San Francisco & Oxford, 1995. P. 203, Apendice. 41 Singelis, Triandis, H. C., Bhawuk, D. S., & Gelfand, M. (in press). Horizontal and vertical dimensions of individualism and collectivism: A theoretical and measurement refinement. Cross-Cultural Reasearch.. 35.

(36) II.07(10)17. colectivismo horizontal o colectivismo vertical.. En resumen, estas. variaciones de ambos síndromes se dan dependiendo, por ejemplo, de las inclinaciones que los individuos presentan frente a su manera de percibirse a sí mismos con respecto a la igualdad (horizontal) o la desigualdad (vertical). Como quien dice, el individualismo vertical se da para alguien que presenta un carácter competitivo con el objetivo de llegar siempre a lo más alto, mientras que el colectivismo vertical se inclina más por el sacrificio propio con fines de lograr beneficios colectivos. •. El tercer método se deriva del segundo, pero cuenta ya con un proceso de medición estadística mucho más compleja. Además, no sólo se centra en los diferentes tipos de individualismo y colectivismo (vertical y horizontal), sino que hace referencia a una escala desarrollada por Singelis (1992)42, que mide la construcción mental del “yo independiente e interdependiente”. Dada su complejidad y la falta de información que se tiene con respecto a este método, no se tendrá en cuenta como posibilidad para la encuesta que se busca desarrollar.. 4.1.1. Método Escogido (Encuesta - Primera parte). Se consideró adecuado escoger el primer método señalado, dado a que éste no consta de unas preguntas específicas ya preestablecidas (Triandis menciona un ejemplo de un cuestionario con esta metodología, pero no necesariamente se deben utilizar estas preguntas dentro del análisis que se quiere desarrollar), sino que permite o da la libertad para que uno mismo genere preguntas y casos que describan una determinada situación o escenario que considere atributos tanto individualistas como colectivistas. De esta manera la idea es poder desarrollar un cuestionario propio en esta primera parte de la encuesta, en base a algunos 42. Singelis, T. M. (1992). Collectivist communication and interdependent self-construals: An individual level análisis. Master of Arts Thesis. Honolulu: University of Hawaii.. 36.