Ingeniería de procesos en la empresa Eleval Cía. Ltda., ubicada en el sector norte de Quito

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD: DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y

NEGOCIOS

CARRERA: INGENIERÍA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE

INGENIERA DE EMPRESAS

TEMA

INGENIERIA DE PROCESOS EN LA EMPRESA

“ELEVAL CIA LTDA.” UBICADA EN EL SECTOR

NORTE DE QUITO

AUTOR: VANESSA GABRIELA GUAMÁN GONZALEZ.

DIRECTOR: ECO. FRANCISCO AREVALO

QUITO - ECUADOR

AUTORÍA

LA INFORMACIÓN E IDEAS EXPRESADAS EN EL PRESENTE

DOCUMENTO ES DE RESPONSABILIDAD DE SU AUTORA:

___________________________________

VANESSA GABRIELA GUAMÁN GONZÁLEZ

AGRADECIMIENTOS

Durante toda la trayectoria estudiantil que he permanecido en la Universidad

Tecnológica Equinoccial, me ha permitido aumentar mis conocimientos en el

ámbito educativo, agradezco a todos mis profesores que aportaron su

conocimiento, paciencia y dedicación para mi formación profesional, En

especial a todas las autoridades de la Universidad que siempre están dispuestas

a ayudar, y me han apoyado en todo momento.

A Dios

por brindarme cada día la vida, la unión de mi familia y permitirme

lograr mis metas.

A mis padres

y hermana

que siempre me han apoyado en todo lo que he

emprendido, por la paciencia, cariño y esfuerzo que han realizado para que yo

alcance mis metas y triunfos.

DEDICATORIA

El presente trabajo lo dedico con mucho amor a mis queridos padres

CONTENIDO

CAPITULO I

INTRODUCCIÓN

ENUNCIADO DEL PROBLEMA ………..………1

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA……….………2

JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN………...…...2

OBJETIVOS………...……….…….3

Objetivo General………...……….…...3

Objetivos específicos……….…...4

DELIMITACIÓN……….…4

FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS………...4

MARCO REFERENCIAL………...5

Marco Teórico………..…5

CAPÍTULO II

INGENIERÍA DE PROCESOS

Definición

Proceso

Partes del proceso………...9

Tipos de procesos………..……….11

Características de los tipos de procesos………..……..11

LEVANTAMIENTO DE PROCESOS………..…17

Etapas para el Levantamiento de los Procesos………...17

ANALISIS FODA………...……...31

CAPÍTULO III

LA EMPRESA “ELEVAL CÍA. LTDA.”

BREVE ANALISIS DE LAS AREAS DE LA EMPRESA ELEVAL CÍA LTDA...33

Análisis del Área Administrativa……….…………...33

Análisis del Área Financiera –Contable……….………37

Análisis del Área Comercial………..……….38

Análisis del Área Técnica………...38

DISPOSICIONES LEGALES DE LA “COMPAÑÍA DE RESPONSABILIDAD IMITADA”……..……….…...………….. 39

Disposiciones Generales……….…....39

De las personas que pueden asociarse………..……….…… 39

Del capital……….………….….……...40

Derechos, Obligaciones y Responsabilidades de los Socios………..….…..…...41

La Administración……….…..….….….41

La Forma del Contrato……….………...…42

DIAGNOSTICO FODA

CUESTIONARIOS DE EVALUACIÓN……….…..…44

Cuestionario de Diagnostico Gerencial………..…………45

Cuestionario de Diagnostico Administrativo………..…...46

Cuestionario de Diagnóstico Contable-Financiero……….47

Cuestionario de Diagnóstico de Compras e Importaciones………….……….………56

RESULTADOS DEL CUESTIONARIOS……….………....57

Análisis Interno……….………..….…...57

Fortalezas……….…….………..…....57

Debilidades……….………...…..58

Análisis externo……….……….…….………...59

Oportunidades……….………60

Amenazas………60

MATRIZ FODA DE ESTRATEGIAS……….….61

ESTRATEGIAS……….62

CAPITULO IV PROPUESTA DE INGENIERIA DE PROCESOS PARA LA EMPRESA “ELEVAL CÍA LTDA” PROPUESTA DE MISIÓN Y VISIÓN……….66

Misión……….…66

Visión……….……….…66

OBJETIVOS………...66

Objetivo General……….66

Objetivos específicos………..67

ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA………..67

ORGANIGRAMAS PROPUESTOS………..68

Organigrama Posicional………..69

Organigrama Funcional………..70

POLÍTICAS INTERNAS………...71

FUNCIONES DE CADA CARGO………72

LEVANTAMIENTO DE PROCESOS………..…………81

Procesos de la Junta de Socios………...….81

Procesos de la Dirección General………...……81

Procesos de la Jefatura Administrativa………...………81

Procesos Jefatura Comercial………...………82

Procesos Jefatura Técnica………...………83

Procesos de Contabilidad………...83

Procesos de área Técnico………84

SISTEMATIZACIÓN POR PROCESOS DE LA EMPRESA “ELEVAL”……….85

CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS………..…86

CODIFICACIÓN DE PROCESO………..91

ESTABLECIMIENTO DE LA MISIÓN DE LOS PROCESOS……….………..93

DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LOS PROCESOS………..….99

DIAGRAMACIÓN DE PROCESOS………...135

TABLAS DE COSTO DE CADA PROCESO………171

UNIFICACIÓN DE COSTOS DE LOS PROCESOS……….…….210

CONCLUSIONES………221

GRAFICOS

GRAFICO 1 Representación gráfica de un proceso……….…..………..……..9

GRAFICO 2 Clasificación de Procesos………...………..…..14

GRAFICO 3 Relación Básica de los Procesos.…………..….………...15

GRAFICO 4 Triangulación misión, usuario y proceso ….…..………..21

GRAFICO 5 Composición de Macro procesos………...………...……24

1

CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN

1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA

La ciudad de Quito, capital del Ecuador teniendo un desarrollo arquitectónico considerable; Además, el desarrollo en los ámbitos poblacional, económico y empresarial ha requerido de nuevas viviendas. Edificios que están siendo construidas a gran altura arquitectónica por lo cual crea la necesidad de implementar en cada una de ellas ascensores; para cubrir este requerimiento. Pocas empresas están inmersas en este mercado debido a que al transporte vertical no se veían como una necesidad primordial ya que no existían tal cantidad de edificios de gran tamaño.

Hoy en día se lo considera como un bien necesario más aún que la población aumenta, y con ella la necesidad de vivienda; las empresas también con su crecimiento, crean el requerimiento de nuevas infraestructuras para las mismas, que en razón del poco espacio de terrenos o lugares libres dentro de la ciudad se ven las inmobiliarias y constructores en la necesidad de construir edificios de gran tamaño.

Los ascensores son un sistema de transporte vertical diseñado para movilizar personas o bienes entre diferentes niveles. Ayudan al buen funcionamiento de un edificio o viviendas y facilitan la movilización, brindando comodidad, confort, optimización de tiempo, buen funcionamiento y circulación de las personas, según el tamaño o requerimiento se debe implementar por lo menos uno en cada construcción.

2

restructurarla mediante un levantamiento y diseño de procesos, de esa manera mejorar la utilización de recursos, y manejar de manera adecuada el factor más importante de la empresa que es el talento humano.

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo beneficiara a la empresa la optimización y mejor utilización de recursos? ¿Aceptarían sus empleados propuestos y el nuevo diseño de procesos?

¿Los procesos tienen tiempos de prueba?

¿Es conveniente dar un nombre a cada proceso, que sea sugerente de los conceptos y actividades incluidos en el mismo?

1.3 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN.

Considerando que día a día el mundo de los negocios va cambiando debido a las expectativas de los consumidores, las empresas deben estar preparadas y actualizarse con las nuevas metodologías de procesos para innovarse constantemente. Siempre empezando desde la parte interna de su misma para brindar un mejor servicio al consumidor y a la sociedad.

3

“ELEVAL CIA LTDA”, se dedica a cubrir las necesidades de transporte vertical en el mercado, para lo cual tiene una alianza con la empresa koyo de China que provee el equipamiento e instalación industrial de ascensores, también posee una alianza con Company en Argentina la cual provee piezas y partes de ascensores para brindar el servicio de modernización.

“ELEVAL CIA LTDA”, desde que fue establecida ha funcionado de manera empírica y por conocimiento del negocio, lo cual le ha traído muchas dificultades para crecer o expandirse; estas dificultades se encuentran en los procesos y organización de la misma, ya que en el tiempo que tiene funcionando no se le ha realizado un estudio especializado para hacer restructuraciones internas y de procesos.

Por otro lado se necesita hacer un análisis interno que determine los factores críticos sobre los cuales se va a enfocar el proyecto, también para analizar, reformar, ajustar o crear nuevas normas, políticas, estatutos y planificación estratégica de la misma.

Además realizar una ingeniería de procesos en la empresa permitirá; formalizar los procesos existentes, restructurar sus áreas, conocer y analizar variables fundamentales que se pueden observar mediante el análisis FODA, que influye en la transformación y adaptación de la gestión mediante el cumplimiento de objetivos y metas trazadas.

1.4 OBJETIVOS

1.4.1 Objetivo General

Proponer una ingeniería de procesos en la empresa “ELEVAL. CIA LTDA”. Ubicada en el sector norte de Quito; permitirá mejorar la gestión empresarial.

1.4.2 Objetivos específicos.

Aanalizar la situación actual de la empresa.

4

Estudiar cada proceso para la adecuada utilización. Diseñar políticas y reglamentación para los procesos.

Elaborar un sistema de monitoreo de los procesos mediante diagramas, flujo gramas, formularios etc.

Elaboración de la propuesta.

1.5 DELIMITACIÓN

Tema de investigación: Levantamiento de procesos en la empresa “ELEVAL CIA LTDA.” Con el fin de mejorar la gestión empresarial.

Fuente: Documentos de legislación creación de la empresa, documentos que demuestren la actividad económica- comercial, entrevistas informales a todo el personal de la empresa, observación directa del desenvolvimiento de las actividades de gestión.

1.6 FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS

Una propuesta de ingeniería de procesos para la empresa “ELEVAL CÍA. LTDA.”,

permitirá conocer sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para la mejora de

5

1.7 MARCO REFERENCIAL 7.1 Marco Teórico

A medida que pasan los años la Administración se ha convertido en lo más importante en las organizaciones que desde su inicio se planteó como la necesidad de la organización para subsistir, en la actualidad es el ente de sustento para la organización de todas las aéreas de la empresa.

La Administración es ciencia social o Tecnología Social y técnica encargada de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento, etc.) de la organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo esto de los fines perseguidos por la organización.

Dentro de un análisis más profundo se puede entender a la administración como disciplina y

como proceso. Como disciplina es un organismo acumulado de conocimientos que incluye

principios, teorías, conceptos, etc. La Administración como proceso comprende funciones y

actividades que se deben llevar a cabo para lograr los objetivos de la organización.

Por lo que se define a la administración como una ciencia social compuesta de principios,

técnicas y prácticas.

En conclusión podemos expresar con firmeza que: "La administración es la conducción

racional de actividades, esfuerzos y recursos de una organización, llegando ser la

administración imprescindible para su supervivencia y crecimiento".1

1_{CHIAVENATO IDALBERTO; "Introducción a la Teoría General de la Administración", Séptima Edición, de,}

6

Descomponiendo la definición anterior se tiene:

 Planificar: Es el proceso racional y sistemático de prever, organizar y utilizar los recursos escasos para lograr objetivo y metas en un tiempo y espacio determinado.2

 Organizar: Responde a las preguntas ¿Quién? va a realizar la tarea, implica diseñar el organigrama de la organización definiendo responsabilidades y obligaciones.

 Dirigir: Es la influencia o capacidad de persuasión ejercida por medio del Liderazgo sobre los individuos para la consecución de los objetivos fijados.

 Controlar: Es la medición del desempeño de lo ejecutado, comparándolo con los objetivos y metas fijados; se detectan los desvíos y se toman las medidas necesarias para corregirlos.3

 Coordinar: Fomentar la colaboración entre los diferentes sectores para reducir la competencia entre distintos actores por el mismo usuario o por la duplicación innecesaria de servicios

Morstein Marx la concibe como: "Toda acción encaminada a convertir un propósito en realidad positiva “es un ordenamiento sistemático de medios y el uso calculado de recursos, aplicados a la realización de un propósito”

Por su parteHenry Fayol y el factor humano cree que “La función administrativa sólo tiene por órgano y por instrumento al cuerpo social, mientras que las otras funciones ponen en juego la materia prima y las máquinas, la función administrativa sólo obra sobre el personal. La salud y el buen funcionamiento del cuerpo social dependen de un cierto número de condiciones principios generales de la administración como planificar, controlar, organiza y coordinar.

De lo expuesto, surge la importancia vital que tienen para Fayol, los Recursos Humanos de cada empresa. En la recopilación de Merrill el traductor aclara: “Cuerpo social. El término corps social de Fayol, significando a todos los comprometidos en una actividad social dada

2 _{BURWAY GERRIT, CUELLAR JUAN CARLOS, Planificación estratégica y operativa, Editorial Abya Yala} 3

7

en cualquier esfera, se expresa mejor por este término algo desacostumbrado porque a) conserva su metáfora biológica implícita; b) representa la estructura como distinta del proceso de organización."

Fayol distingue dos organismos o cuerpos que componen a las empresas: -El cuerpo material compuesto por las materias primas, herramientas, útiles, etc. -El cuerpo social compuesto por el elemento humano, o sea, el personal de la empresa.

De tal manera, dicho cuerpo social está compuesto por órganos, los cuales a su vez están compuestos por individuos.

"La función administrativa tiene su única manifestación a través de los miembros de la organización (cuerpo social). Opera sólo sobre el personal." De allí surge la importancia crítica, que tienen para el autor, los recursos humanos en el buen funcionamiento de las organizaciones.

“Emplearé con preferencia la palabra principios (y no “leyes”), desembarazándola de toda idea de rigidez. No existe nada rígido ni absoluto en materia administrativa, en ella todo es cuestión de medida. Casi nunca puede aplicarse dos veces el mismo principio en condiciones idénticas: es necesario tener en cuenta las circunstancias diversas y cambiantes, los hombres igualmente diversos y cambiantes y muchos otros elementos variables.”

En la actualidad vivimos en una sociedad donde el esfuerzo cooperativo es el núcleo de las organizaciones humanas; la eficiencia y eficacia con que cada uno de sus miembros participe depende en gran medida de los administradores.

8

INGENIERÍA DE PROCESOS

2. PROCESOS

2.1. Definición

Proceso

Se denomina proceso al conjunto de acciones o actividades sistematizadas que se realizan o tienen lugar con un fin. Si bien es un término que tiende a remitir a escenarios científicos, técnicos y/o sociales planificados o que forman parte de un esquema determinado, también puede tener relación con situaciones que tienen lugar de forma más o menos natural o espontánea.

El desarrollo continuo de tareas/actividades que en un determinado momento o tiempo que están relacionadas y articuladas entre sí, cuya conexión agrega valor de acción, con el objetivo de mezclar y transformar los insumos para que produzcan un rendimiento y un resultado o producto interno o externo para la organización.4

Procedimiento es un conjunto de tareas concatenadas entre sí, que siguen un orden cronológico y en forma adecuada para ejecutar un determinado trabajo u operación.5

4_{DRA DÁVILA. Z. SANDRA, Cinco Momentos Estratégicos para hacer una Reingeniería de Procesos} 5

9

GRAFICO N. 1 Representación gráfica de un proceso.

AMB EXTERNO CONTROL AMB EXTERNO

RETROALIMENTACIÓN ________________________________________

FUENTE: Elaboración propia

ELABORADO POR: Vanessa Guamán G.

ACTIVIDADES SALIDAS

ENTRADAS

RECURSOS:

HUMANOS TECNOLOGICOS MAT PRIMA ECONOMICA FINANCIERA MAQUINARIA

PLANEACIÓN ESTRAEGIAS PROCEDIMIENTOS

NORMAS DE CALIDAD Y

CONTROL

PRODUCTOS SERVICIOS SATISFACCION AL

10

2.1.2 Partes del proceso.

Entradas:

Características definidas de antemano que permite aceptarlas o rechazarlas.

Salidas:

Producto/Servicio destinado al cliente interno/externo.

Es fundamental, yo diría vital que cumpla con la calidad exigida por el proceso, en caso contrario no aportará el valor añadido esperado por el cliente.

Es habitual que la salida de un proceso sea la entrada del siguiente (Interacción de procesos, tema que trataremos en artículos posteriores), si la entrada del siguiente proceso no cumple con la calidad esperada es seguro que la salida tampoco, provocando una cadena que desemboca en el cliente final.

Recursos o factores del proceso:

Personas: Quién lo hace. Tanto el concepto físico como en el de competencias, habilidades necesarias, formación requerida, etc.

Materiales: Con qué lo hace. En término de materias primas o semielaboradas. No pensemos únicamente en materiales físicos, ya que por ejemplo en empresas de servicio la información también es una materia prima.

Infraestructura: Con que herramientas. Instalaciones, maquinaria, hardware, software

11

procedimiento, aquí podemos observar como el procedimiento forma parte de uno de los factores del proceso.

Sistema de control:

Formado por los indicadores, sus objetivos y los cuadros de mando resultantes para la toma de decisiones.

Es fundamental para evaluar la marcha del proceso, corregir deficiencias y mejorar continuamente.

2.1.3 Tipos de procesos

En la gestión por procesos se divide a los procesos por el grado de importancia que estos tengan para la empresa de lo cual se describe la siguiente clasificación de procesos:

A.- Procesos Estratégicos o de Gestión

12

B.-Procesos Claves u Operativos:

Agrupan aquellos procesos que añaden valor al usuario o inciden directamente en su satisfacción o insatisfacción. Son los que representan la razón de ser de la institución, dirección, departamento o unidad, el objeto principal de actividad, así mismo, intervienen en la misión de la institución, pero no necesariamente en la visión. Los procesos claves son aquellos que afectan de modo directo la prestación del producto (bien/servicio) y por tanto a la satisfacción del usuario externo. Guardan relación directa con los usuarios y tienen impacto sobre su satisfacción.

C.- Procesos de Apoyo o Soporte:

Son todos aquellos que permitan la operación de la institución y que, sin embargo, no son considerados clave por la misma. Este tipo de procesos tienen como misión apoyar a uno o más procesos clave. Se encuadra, en este tipo, los procesos necesarios para el control y la mejora del sistema de gestión que no puedan considerarse estratégicos ni claves. Normalmente estos procesos están muy relacionados con requisitos de las normas que establecen modelos de gestión. Estos procesos no intervienen en la visión ni en la misión de la institución.

2.1.4 Características de los tipos de procesos.

Procesos de Gestión o Estratégicos

Son los procesos estratégicos de la organización.

13

Establecen las bases para el correcto funcionamiento y control de la organización.

Van en función de la visión y la misión de la empresa

Son la razón de ser de la organización, sin los cuales esta no tendría sentido. Ejemplos de procesos de gestión pueden ser, la gestión por procesos, la mejora continua, la satisfacción del cliente, los procesos de medición de la salud del sistema de gestión, los objetivos y políticas globales de la organización.

Procesos Operativos o que Agregan Valor

los recursos en el producto/servicio aportándoles valor, es decir, conforme a los requisitos del cliente tanto interno como externo.

Proveen de información al resto de los procesos para elaborar planes de mejora.

Son los responsables de lograr los objetivos de la empresa.

Ejemplos de procesos operativos pueden ser, el proceso logístico, el proceso de compras, el proceso de venta.

Procesos de Apoyo que no Agregan Valor

Proporcionan los recursos al resto de procesos según los requisitos de estos. Estos procesos se los puede transferir en el caso que la empresa

Ejemplos de procesos de apoyo pueden ser, la gestión financiera, mantenimiento de infraestructuras, gestión de proveedores (no confundir con gestión de compras), la política de formación, la gestión de personal.

14

Grafico N.2: Clasificación de Procesos

_________________________________________

FUENTE: Guía para el Levantamiento de Procesos

EABORADO POR: Área de Modernización del Estado de Costa Rica 2007

2.1.5 Relación básica de los procesos: Proveedor – Productor – Usuario

15

Esta relación puede ser gráficamente apreciada en la figura siguiente:

Grafico N.3 Relación Básica de los Procesos.

__________________________________________________________

FUENTE: Manual de Procesos

ELABORADO POR: Instituto Centroamericano de Administración Pública

Los requerimientos incentivan las relaciones de los tres componentes, mismos que deben estar orientados al usuario, ya que el proveedor debe cumplir con los requerimientos del productor para que éste a su vez satisfaga los requerimientos del usuario, de acuerdo con las necesidades y expectativas que este último haya planteado anteriormente, en relación con el bien y/o servicio por recibir.

16

como y cuando lo necesita.

La visión departa mentalizada de las instituciones ha permitido la proliferación de actividades que no aportan valor alguno a la misma institución, y en el peor de los casos, a la satisfacción de las 3 necesidades y expectativas de los usuarios, en cambio, si ha generado una burocratización de la gestión institucional y problemas de comunicación y coordinación entre unidades administrativas que al final se transforma en duplicidad de funciones, indefinición de responsabilidades, incumplimiento de competencias, entre otros.

Se entenderá como proceso, para los efectos de esta Guía, al conjunto de procedimientos que se encuentran interrelacionados y se desarrollan cronológicamente para la consecución de una serie de objetivos, esto a la vez tomando en cuenta que los procedimientos se forman por tareas que especifican cómo ejecutar un trabajo. Cada proceso que se desarrolla se caracteriza por la transformación de insumos en productos (bienes/servicios), los cuales tienen como destinatario final tanto usuarios internos como externos, que serán los que determinarán si el resultado obtenido responde a sus necesidades y expectativas.6

Es importante indicar que los procesos existen en cualquier institución, sea pública o privada, aunque nunca se hayan identificado o definido, de esta manera, los procesos constituyen lo que hacemos y como lo hacemos. En una institución, prácticamente cualquier actividad o tarea puede ser incluida en algún proceso. No se puede generar un bien y/o servicio, sin antes realizar un proceso, ni tampoco existe un proceso que no genere un bien y/o servicio.

Para desarrollar cada proceso es necesario:

Requisitos que representan los condicionamientos que limitan la capacidad de acción de la institución (legales, estratégicas, viabilidad social y/o política, etc.)

6

MIGUEL HERNÁNDEZ DE ELCHE,Gestión por Procesos. Oficina de Gestión y Control de la Calidad, Universidad, España, 2006.

6

17

Un grupo de recursos necesarios para llevar a cabo el proceso (recursos materiales, financieros, humanos, entre otros).

Un conjunto de métodos o procedimientos que lo conforman, que indican el conocimiento sobre la forma de actuar, que deberá de estar acorde con las necesidades y expectativas del usuario que recibe el mismo.

2.2. LEVANTAMIENTO DE PROCESOS

El levantamiento de procesos consiste en formalizar por escrito los procedimientos, tareas, tiempos y costos de cada proceso existentes en la empresa, con el fin de establecer procesos claros para el personal y eliminar la duplicación de funciones.7

2.2.1 Etapas para el Levantamiento de los Procesos

Normalmente el levantamiento de los procesos se realiza cuando la institución ya se encuentra conformada y desarrollando las funciones asignadas por la legislación respectiva, sin embargo, es frecuente encontrar instituciones que realizan sus actividades con base en el conocimiento empírico y las costumbres de sus funcionarios más experimentados, sin contar con un manual de procesos y/o procedimientos que regule y estandarice la realización de sus actividades.8

El diseño de los procesos se presenta cuando una institución ha sido creada recientemente y tiene que dilucidar la mejor forma de ejecutar las funciones que tiene asignadas, o en su defecto, cuando en una organización existente se crean unidades organizativas encargadas de funciones nunca antes desarrolladas por la institución. En ambos casos, se debe diseñar o establecer la forma en la que los funcionarios de la institución o unidad deben desarrollar las funciones asignadas, y dejar constancia de estos requerimientos haciendo uso de procedimientos debidamente formalizados, los cuales deben ser difundidos entre todos los funcionarios para asegurar la correcta ejecución de las labores.

8

18

antes ejecutadas de forma empírica) resulta más sencillo establecer los procesos, puesto que se cuenta con información informal sobre la forma de ejecutar las labores, En cambio, en el diseño de procesos (delimitar la forma correcta de realizar funciones nunca antes desarrolladas) se debe empezar de cero para determinar la manera óptima de ejecutar las tareas encomendadas.

Para estos efectos, frecuentemente resulta de gran ayuda consultar documentación técnica relacionada con el tema de análisis administrativo e inclusive analizar la forma en que organizaciones con objetivos y actividades similares han delimitado sus procesos y procedimientos.

A continuación se presenta una síntesis de los pasos y elementos que deben tomarse en consideración para efectuar una identificación y diseño de procesos institucionales.

Etapa 1 Formación del Equipo y Planificación del Trabajo.

Resulta fundamental que los niveles directivos en una institución se encuentren comprometidos con el proceso de levantamiento y diseño de los procesos institucionales, en virtud de que serán ellos los encargados de aprobar los procesos establecidos. Es por esta razón, que al iniciar el proceso debe ser el jerarca institucional el encargado de conformar un equipo de trabajo, integrado por funcionarios de la institución, por consultores externos, o por una mezcla de los anteriores.

En esta etapa se deben realizar las siguientes actividades:

 Formación de un equipo de trabajo interdisciplinario que deberá contar con las siguientes características:

19

Un representante de la máxima jerarquía, quién servirá como enlace de coordinación con al Jerarca durante el avance el levantamiento o diseño de procesos.

Estar conformado por al menos un miembro de cada unidad organizacional de la institución.

Conocimientos en Sistemas de Gestión por Procesos por parte de alguno o algunos de sus miembros.9

Es recomendable, contar con la presencia de algún experto externo quién podrá apoyar con el levantamiento y/o diseño de los procesos desde una óptica externa a la propia institución.10

 Desarrollar un proceso de consenso a lo interno de la institución: se deberá realizar charlas y/o capacitaciones a todo el personal de la institución, en las cuales se informe quiénes son las personas encargadas de realizar el trabajo, la explicación del trabajo que se va a realizar (¿para qué?) y la importante necesidad de colaboración por parte de todos los funcionarios de la institución en este proceso.

 Determinación de la metodología: el equipo de trabajo debe determinar las herramientas metodológicas que se van a utilizar para el levantamiento y/o diseño de los procesos, indicando si se deben utilizar encuestas, formularios, entrevistas u otro tipo de instrumentos para recolectar la información necesaria.

 Establecer una planificación para el trabajo de levantamiento y/o diseño de los procesos y las reuniones de trabajo que comprenda:

Objetivo del proyecto y de las reuniones de trabajo.

Presentación de informes periódicos que evalúen el grado de avance del proyecto.

9 _{ÁREA DE MODERNIZACIÓN DEL GOBIERNO DE COSTA RICA, Guía para levantamiento de procesos,2007} 10

20

Utilización de la planificación de proyectos.

Establecimiento de boletines informativos con los cuales se informe a la jerarquía y demás funcionarios de la Institución acerca del desarrollo del trabajo.

Levantamiento de actas con los compromisos adquiridos en cada reunión. Etapa 2: Identificación de usuarios de los Procesos y sus Necesidades.

Una parte esencial, en el levantamiento de los procesos, es la identificación de los usuarios y las necesidades y/o expectativas que estos tienen en cuanto a los bienes y/o servicios brindados por la institución. En este sentido, es necesario que se realice un análisis sobre tres aspectos muy importantes:

¿Qué hacemos?: Identificar el propósito para el que fue creada la institución, de forma que se determine claramente la misión institucional (en qué consiste, para qué existe y para quién se realizan sus actividades), su razón de ser. Luego deben de concretarse las entradas y salidas (insumos y productos/servicios) e identificar los usuarios y proveedores de las mismas.

¿Para quién lo hacemos?: Identificar a los usuarios de los bienes y/o servicios que brinda la institución. Una vez hecho esto, se puede comenzar a determinar los bienes y/o servicios que se generarán para satisfacer sus necesidades y expectativas. No hay que imaginar las necesidades y expectativas de los usuarios, sino conocerlas por medio del contacto directo con ellos, utilizando las herramientas de recolección de información más oportunas.

21

Obtención de la Información, en la cual se perfeccionan las herramientas metodológicas para obtener la información de los procesos por parte de los responsables de los mismos, cuáles serán las fuentes de información que se utilizarán, cuál es la misión que persigue el bien y/o servicio que brinda la institución y la identificación de los usuarios y sus respectivas necesidades y/o expectativas.11

En la siguiente figura se muestra gráficamente la triangulación de estos tres aspectos:

Figura N.4

Qué hacemos (Bienes/servicios)

Para quien lo hacemos Cómo lo hacemos (Usuarios) (Procesos)

______________________________________ FUENTE: Elaboración propia

ELABORADO POR: Vanessa Guamán

Etapa 3: Identificación de los Procesos.

En esta etapa se genera un listado de todos los procesos y actividades que se desarrollan en la institución. Conociendo cuáles son los usuarios y determinados los bienes y/o servicios que estos requieren, pueden establecerse los procesos que sirvan para generarlos.

Identificación del Marco Estratégico Institucional.

Lo primero que se debe hacer para identificar los procesos de una institución es conocer el

11

22

misión, visión, valores y objetivos estratégicos que debe desarrollar la institución, siempre considerando las necesidades/expectativas de los usuarios y la normativa que enmarca a la institución. Si estos elementos no se tienen claros, cualquier esfuerzo que se realice en relación con el levantamiento de los procesos no dará el resultado esperado.

Identificación de los Procesos: el Mapa de Procesos.

En esta fase el equipo de trabajo debe determinar cuáles son los procesos que desarrolla la institución para brindar los bienes y/o servicios a los usuarios, una herramienta útil para realizar esta actividad es el Mapa de Procesos.

El Mapa de Procesos ofrece una visión general del sistema de gestión, en él se representan los procesos, procedimientos, actividades y tareas que componen el sistema institucional, así como principales relaciones de coordinación. El número de procesos de un sistema puede variar, dependiendo del enfoque del equipo de trabajo encargado del diseño del sistema. Así, con muy pocos procesos, el Mapa de Procesos será escueto y fácil de comprender, pero la descripción individual de cada proceso será más compleja. Por el contrario, identificando muchos procesos, la descripción individual de cada proceso será más sencilla, sin embargo, el Mapa de Procesos será más complejo. La solución óptima para este dilema, radica en un punto intermedio entre ambos extremos, definido por la institución al momento de comenzar con el diseño, eligiendo el balance que mejor se ajuste a sus intereses.

Para explicar mejor el significado y la importancia de un Mapa de Procesos, Domingo Rey (2005) realizó la siguiente comparación: “El Mapa de Procesos es como la imagen de un rompecabezas: esta no se ve alterada por la forma o tamaño de las piezas que lo forman. Así, la misma imagen puede construirse con un rompecabezas de 20 piezas o de 200 piezas. Un mismo sistema de gestión puede representarse con procesos (piezas del rompecabezas) de más o menos tamaño.

23

Cuando se trata de identificar y delimitar los procesos en el Mapa, se pueden utilizar herramientas previamente establecidas por el equipo de trabajo, sean estas encuestas, entrevistas o reuniones con los jerarcas, directores, jefaturas medias, o funcionarios. Su identificación es importante porque permite un mejor entendimiento de la entidad en general y de la labor operativa que se efectúa en particular, así como conocer la forma en que éstos interactúan en el desarrollo de las funciones, las actividades y las tareas.

La definición del Mapa de Procesos deberá darse por mutuo acuerdo de todo el equipo de trabajo, para esto es aconsejable utilizar la técnica del Diagrama de Afinidad. El uso de esta técnica permitirá agrupar los procesos que se encuentran interrelacionados, para construir el sistema que permita generar los bienes y/o servicios Institucionales. Es conveniente volver a revisar, y de ser necesario, actualizar el Mapa de Procesos, una vez hayan sido descritos todos los procedimientos.

Una característica importante de los procesos, que puede observarse una vez que se elabora el mapa de procesos, es que las actividades que lo constituyen no pueden ser ordenadas de una manera predeterminada, atendiendo a criterios sólo de jerarquía o de adscripción departamental. Se puede decir que el proceso cruza transversalmente el organigrama de la institución y se orienta al resultado, alineando los objetivos de la institución con las necesidades y expectativas de los usuarios, sin atender en sentido estricto a las relaciones funcionales clásicas.

Al momento de construir el Mapa de Procesos y comenzar a agrupar los mismos, debe tenerse en cuenta que algunos de ellos pueden ser a su vez procedimientos de otro más grande, ante lo cual, debe detectarse las relaciones que existen entre cada uno de ellos para poder establecer su clasificación.

24

cómo proceder en una situación concreta. Y por último una actividad es el conjunto de operaciones o tareas afines y coordinadas que una persona o entidad debe realizar para cumplir con las funciones que le han sido asignadas.

De esta forma los procesos están conformados por procedimientos y estos a su vez por actividades o tareas y al conjunto se le conoce como macro proceso, como se observa en la figura a continuación.

Figura N.5 Composición de Macro procesos.

___________________________________________

FUENTE: Guía para el Rediseño de Procesos.

ELABORADO POR: Área de Modernización del Estado. San José, Costa Rica, 2007.

Etapa 4: Descripción y Análisis de los Procesos.

25

contarse con un conocimiento preciso y claro de los mismos, por ello es bastante recomendable que los funcionarios responsables de su ejecución participen de este proceso descriptivo.

Se debe tener la certeza de que los procesos y/o procedimientos establecidos correspondan con las políticas institucionales y los planes diseñados para alcanzar sus objetivos, y que dichos procesos faciliten la consecución de los mismos. El equipo de trabajo encargado del levantamiento de los procesos, ante ello, deberá obtener la siguiente información de cada uno de los procesos:

 Identificación del Objetivo del Proceso.

Al identificar el objetivo del proceso, debe explicarse de forma resumida los motivos por los cuales se lleva a cabo cada proceso institucional. Se puede denominar, de algún modo como la “misión” del proceso.

 Identificación del (os) Responsable (s) del Proceso.

La identificación del proceso debe realizarse tanto por la unidad organizacional responsable, como por el funcionario responsable dentro de dicha unidad. El responsable del proceso es la persona que vela por el cumplimiento de todos los requisitos del proceso, realiza un seguimiento de sus indicadores, verificando su eficacia y eficiencia, así como del avance en el logro de los objetivos definidos para dicho proceso, en cualquier gestión (productividad, calidad, seguridad, entre otros). Este responsable, tiene plena autoridad para realizar cualquier cambio al proceso – sin modificar los recursos asignados-, siempre y cuando realice la debida consulta a los responsables de otros procesos implicados que se puedan ver afectados por los cambios.

 Identificación de los Procedimientos y Actividades.

26

1) Si el proceso detectado es realmente un proceso, es decir, un grupo procedimientos enfocados a producir un bien o servicio;

2) Si es más bien un procedimiento, es decir un grupo de actividades necesarias para producir un bien o servicio.

3) Si lo que ha sido erróneamente catalogado como un proceso o un procedimiento, no es más que una simple actividad dentro de un procedimiento. Este tipo de situaciones donde se presentan procedimientos o actividades como si fueran procesos, es bastante común.

Para tener una mayor precisión y claridad de los procedimientos, es recomendable que cada procedimiento incluya al menos la siguiente información:

 Codificación del Procedimiento.

Debidamente identificados los procesos y procedimientos, resulta necesario codificar los mismos, como una forma de hacer más sencilla su identificación dentro de cada proceso. La codificación tanto de los procesos, como de los procedimientos es una actividad sencilla que se realiza utilizando siglas componentes del proceso y/o procedimientos.12

CUADRO N.1

PASOS EJEMPLO

1 SIGLAS DE LA INTITUCION LA A LA CUAL

PERTENECE.

EV ELEVAL

2 CIGLAS DE LA DIRECCION A LA QUE PI PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL

12

27 PERTENECE EL PROCESO.

4 SIGLAS DEL AREA O DEPARTAMENTO O

UNIDAD A LA QUE PERTENECE EL

PROCESO

AD AREA ADMINISTRATIVA

5 SIGLAS DEL NOMBRE DEL PROCESO PA PROCESO ADMINISTRATIVO

6 DE ACUERDO AL EJEMPLO ANTERIOR EL

CODIGO DEL PROCESO ES:

EV-PI-AD-PA

_________________________________

FUENTE: Manual General de Rediseño de Procesos

ELABORADO POR: Planificación institucional del gobierno de Costa Rica 2007.

Si un proceso está conformado por varios procedimientos, se podría agregar al final de la codificación un número consecutivo, para distinguir los diferentes procedimientos que conforman este proceso y brindar orden y coherencia al mismo.

Objetivo del Procedimiento.

El objetivo del procedimiento es el motivo por el cual se realiza determinado procedimientos, es la razón de ser del mismo. Este indica de forma resumida lo que se pretende alcanzar con el procedimiento.

Alcance del Procedimiento.

El alcance es el ámbito funcional que abarca el procedimiento. Es recomendable definir el alcance de cada procedimiento de la siguiente forma:

28

procedimientos.

Lineamientos del Procedimiento.

Los lineamientos del procedimiento son una enunciación de las principales normativas que dan sustento a la institución para la realización del procedimiento.

Descripción del Procedimiento.

La descripción es la secuencia de actividades constitutivas del procedimiento. Se representa en forma de prosa, y debe indicar:

a) El nombre del procedimiento, el número secuencial de la actividad (1, 2, 3, 4… “n”), b) Un enunciado de la actividad que se realiza (p.e. Remisión de informe o entrega de documento),

c) El nombre del responsable (funcionario o unidad) de la ejecución de la actividad,

d) La descripción narrativa de las actividades secuenciales para desarrollar el procedimiento y si se desea la normativa que da sustento a esa actividad.

Diagramación del Procedimiento.

La diagramación de los procedimientos se realiza a través de los diagramas de flujo. Un diagrama de flujo es la representación gráfica de un procedimiento, mediante la cual y por medio de una simbología previamente establecida, se indica la secuencia de actividades y el flujo de información. El diagrama de flujo constituye la representación diagramática de la secuencia lógica de pasos, en las operaciones y actividades desarrolladas por las diferentes unidades organizativas.

29

Cada proceso debe tener identificada su visión, su misión, sus objetivos y metas. La estructura organizacional donde se identifiquen las unidades organizacionales responsables de la ejecución de los procesos, deberá ser definida una vez que se cuente con las versiones finales de estos. En el anexo N.2 se muestra el ejemplo de una matriz utilizada para el levantamiento y descripción de los procesos y procedimientos institucionales.

Etapa 5: Priorización y Aprobación de los Procesos.

Antes de ser publicados y distribuidos en la organización, los procesos y procedimientos institucionales deberán ser expuestos a los Jerarcas Institucionales por parte del equipo encargado del levantamiento de los procesos, para su respectiva revisión, priorización y aprobación.

En esta instancia, los Jerarcas Instituciones establecerán el listado definitivo de los procesos y procedimientos institucionales y, procederán a priorizar los mismos, identificando los procesos que resulten claves para la institución. Para facilitar a los jerarcas este proceso de priorización, el equipo encargado del levantamiento de procesos, podrá presentarle una propuesta de priorización de los procesos, obtenida de forma participativa con los funcionarios de la

Institución. Para esta priorización se debe tomar como referencia el impacto del proceso en los objetivos estratégicos y las metas institucionales y la repercusión o impacto en el usuario.

Asimismo, los jerarcas institucionales podrán solicitar ajustes a los procesos antes de proceder con la validación o aprobación de los procesos institucionales, lo que le genera un grado de formalidad a la aplicación de los procesos. Para su formalización, los procesos se agrupan en un Manual de Procesos o Procedimientos.

Etapa 6: Difusión de los Procesos.

30

el futuro, puedan conocer la forma de realizar determinada actividad, procedimiento o proceso.

Etapa 7: Aplicación y Control de los Procesos.

Toda institución debe realizar evaluaciones periódicas del cumplimiento de los procesos. La periodicidad de estas evaluaciones se establecerá previamente por los jerarcas institucionales y podría estar indicada en el Manual de Procesos y/o Procedimientos. La intención de realizar estas evaluaciones es detectar si los procesos conservan su utilidad para el desarrollo de las actividades de la institución, o en su defecto, han perdido su eficacia, eficiencia y productividad y por ende, su capacidad para satisfacer las necesidades de sus usuarios internos o externos.

Etapa 8: Mejoramiento Continuo de los Procesos (Rediseño de Procesos).

Esta etapa es también conocida como Rediseño de Procesos, en ella se realiza una revisión de los procesos establecidos por la institución, y de ser necesario, se rediseñan estos para mejorarlos y adecuarlos para satisfacer las necesidades de los usuarios.

El objetivo del rediseño es evaluar los procesos de trabajo, y si es el caso modificarlos para crear servicios o productos dirigidos a satisfacer las necesidades de los usuarios. Persigue por tanto:

Suprimir actividades que no aportan valor. Reducir los tiempos al mínimo.

Asegurar el cumplimiento de los plazos legalmente establecidos. Adecuar a la normativa reguladora.

31

Para la realización de esta etapa el Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica publicó la “Guía para el Rediseño de Procesos”, misma que puede ser consultada en el sitio electrónico: www.mideplan.go.cr

2.3. ANÁLISIS FODA

32

CAPÍTULO III

LA EMPRESA “ELEVAL CÍA. LTDA.”

3.1 ANTECEDENTES

Eleval Cía. Ltda. Inicio sus operaciones en el año 2000 bajo el nombre de RECOBA, su domicilio se ubicó en la calle Santa Prisca y Manuel Larrea; siendo los mentalizado res; el señor Mario Pozo y la señorita Elizabeth Pogo, como dueños del conocimiento del negocio el señor Jorge Mora, represéntate legal de la misma y el señor Mario Pozo.

En sus inicios brinda los servicios de mantenimiento y reparación técnico de ascensores siendo en el año 2001 que inician con la comercialización y modernización.

En Diciembre del año 2003 toma el nombre de “ELEVAL CÍA. LTDA” servicios de mantenimiento reparación y modernización de ascensores Cía. Lida. En el año 2007 se traslada a las calles Luis Felipe Borja y Sodira.

En el año 2009 realiza un convenio con la empresa COMPANY de Argentina, la cual provee de partes y piezas de ascensores; para que cubra su demanda, la modernización, mantenimiento y reparación de ascensores.

En noviembre del 2010 “ELEVAL CÍA. LTDA” ofrece un nuevo producto al mercado que fue la instalación de tarjetas de acceso para ascensores.

33

Hoy en día “ELEVAL CÍA. LTDA” es una de las empresas más importantes del mercado nacional dedicada al transporte vertical, cuenta con toda marca de ascensores, y normas de instalación internacional.

La empresa “ELEVAL CÍA. LTDA” la cual fue legalizada como compañía limitada, tiene como respaldo la ley de compañías., no posee una junta general; a su vez los socios son parte de la empresa como gerentes lo que les facilita el control y dirección de la misma.

3.2. BREVE ANALISIS DE LAS AREAS DE LA EMPRESA ELEVAL CÍA LTDA.

3.2.1 Análisis del Área Administrativa

La información que se expone fue obtenida bajo la técnica de recolección de información y de observación directa, entrevistas a los funcionarios y empleados de la empresa ELEVAL CÍA LTDA y documentación presentada por la misma.

La administración es el proceso de diseñar y mantener el entorno en que, trabajando por grupos los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos.13

“ELEVAL CÍA LTDA”, pese a su eminente crecimiento y logros alcanzados, se puede denotar que si se tiene noción de lo que son los procesos Administrativos y sin desmerecer a las personas que han estado al frente, se ha podido observar que en su mayoría no se ha cumplido a cabalidad las cinco etapas fundamentales de la Administración que son:

Planeación

13

34

Dirección Control Coordinación

PLANEACIÓN.- En esta parte no se han establecido objetivos ni metas; lo cual dificulta la proyección de los esfuerzos de la organización, también se pudo observar que se carece de políticas, procedimientos, reglamento y programas; además los trabajadores existentes que tiene la empresa aún no se ha determinado exactamente sus tareas, por lo cual puede haber duplicación de funciones y poniendo las actividades a criterio de cada colaborador.

Cabe recalcar que “Eleval Cía. Ltda.” posee misión y visión que son las siguientes:

MISIÓN.- Prestar el servicio de mantenimiento preventivo y correctivo a los equipos para que estos funcionen a la perfección conservando en el tiempo su apariencia.

Modernizar e instalación de ascensores con las más rígidas especificaciones de calidad, seguridad con los últimos adelantos tecnológicos.

Contar con un equipo humano altamente entrenado, calificado y competitivo, comprometido en satisfacer las necesidades y gustos de nuestros clientes y usuarios.

VISIÓN.- Consolidar nuestra participación en el mercado Ecuatoriano posicionando nuestra compañía y productos en el primer lugar de ventas y servicio en la industria de transporte vertical.

35

Satisfacer las necesidades y gustos de nuestros clientes y usuarios con equipos que sean cada vez más confiables rápidos y cómodos.14

ELEVAL CÍA LTDA. Tiene como valores corporativos los siguientes:

ETICA.- resaltamos la moral y el profesionalismo en el cumplimiento de los deberes, y derechos frente a la compañía, competencia, clientes y sociedad en general.

HONESTIDAD.- somos transparentes en todas nuestras acciones.

LEALTAD.- asumimos un sentido de pertenencia, somos leales a los principios de la compañía y fieles con nuestros clientes.

RESPETO.- somos tolerantes y pluralistas, reconocemos la autonomía de los demás, conocemos nuestros deberes los cuales son ejecutados con puntualidad.15

ORGANIZACIÓN.- no se tiene organigramas como: estructural, funcional, de posición y lineal y un desglose de funciones y tareas de cada puesto de trabajo, no existen procesos establecidos; hasta ahora se ha trabajado con procesos de manera empírica lo cual le ha permitido un funcionamiento, mas no el óptimo y necesario para su adecuada gestión empresarial.

Tomando en cuenta el tamaño de la empresa el área de Talento Humano es parte del área Administrativa por lo cual cabe mencionar que la misma no cuenta con un proceso de selección pues este se realiza empíricamente bajo ningún concepto establecido, si no por simples recomendaciones o con personas que al parecer tienen habilidades para desempeñarse en el negocio cabe recalcar que este sistema no siempre da resultado puesto que al aspirante no se le analiza ningún tipo de evaluación profunda para saber si el aspirante en un futuro responderá con los objetivos institucionales.

14_{ELEVAL CÍA. LTDA, Información entregada de forma documentada por la administración.} 15

36

empresa o del perfil de puesto que se requiera en la empresa.

Por otro lado no se realizan evaluaciones de desempeño, para poder observar el desenvolvimiento del personal su desarrollo profesional, o su ineficiencia para realizar las tereas encomendadas.

La empresa cuenta con un control de asistencia y puntualidad, también cuenta con un archivo de información sobre todos y cada uno de su personal.

No cuenta con algún sistema de incentivos y motivaciones al trabajador, lo cual podría ser perjudicial porque podría disminuir la eficiencia y eficacia del trabajador, no permitiéndole ponerse metas cada vez más altas y su adecuado desarrollo profesional y humanístico. Tampoco cuenta con una cultura organizacional, señalando como cultura organizacional al patrón general de conducta, creencias y valores que cada miembro de una organización comparte, lo que quiere decir que la cultura de la organización es sumamente estable y no cambia rápidamente.

DIRECCIÓN.- no se tiene una adecuada organización estructural lo que impide la dirección eficaz; además no se realizan charlas motivacionales, ni talleres para fomentar la comunicación e integración del equipo de trabajo. Ni se han establecido claramente los objetivos los cuales son pilares fundamentales para la dirección de una empresa.

CONTROL.- el control es el cumplimiento de tres directrices escánciales que son:

Establecimiento de normas.

Medición del desempeño en base a las normas.

37

Las normas son sencillamente criterios de desempeño, lo cual en ELEVAL CÍA LTDA. No existen en lo absoluto, por ejemplo cuando un producto o pieza especifica se termina no hay ningún indicador que permia saber con anterioridad que el producto está por terminarse para que permita el remplazo inmediato antes que se extingan las existencias de la misma, en este caso se tendría que aplicar una norma se seguridad de stock de inventarios, para evitar quedarse sin el producto.

No existe personal responsable de cada procesos, es decir todos cumplen distintas tareas, sin que ninguna de ellas sea específica y al momento de realizar las tareas las cambian de manera inesperada, lo cual causa que los procesos queden inconclusos y sin ningún responsable.

Por otro lado no existe ninguna política para la recaudación de cuentas por cobrar, pese a que se tiene un registro de clientes, en ocasiones la base de datos de los clientes no está actualizada y esto en muchos casos no ha permitido recuperación de cartera.

COORDINACIÓN.- no existe la coordinación necesaria puesto a que existe comunicación pero no concatenación de procesos y actividades entre áreas lo cual dificulta la coordinación de las mismas.

3.2.3 Análisis del Área Financiera -Contable

38

negocio.

3.2.4. Análisis del Área Comercial

No tiene procesos establecidos para atención al cliente, ni se ha analizado la satisfacción del cliente con un seguimiento pos venta, procesos, además no hay un proceso de venta ni procesos de importación; además el área de Marketing y el área de Ventas debido al tamaño minúsculo de la empresa están bajo la dirección del área Comercial.

No se tiene un plan de marketing, no se ha establecido un proceso de publicidad ni hay control de publicidad en el caso que se realizara periódicamente o esporádicamente, No se realizan evaluaciones constantes sobre la competencia (Benchmarking), Ni se realizan sondeo de mercados para lanzar un nuevo producto, tampoco un (Top on Maind) para determinar la posición que esta la empresa en la mente del consumidor. Cabe recalcar que la empresa cuenta con una marca registrada; mas no tiene un eslogan.

La empresa cuenta con una página web la que utiliza como medio de publicidad y de contacto directo con el cliente existente o potencial de la empresa; mas no se realizan propagandas, publicidad gráfica.

3.2.5 Análisis del Área Técnica

39

puede utilizar los conocimientos adquiridos para crear una empresa que se dedique a estos servicios y ser la competencia directa de “ELEVAL Cía. Ltda.”

3.2.5. Análisis de las Disposiciones Legales de la Compañía

3.2.5.1 Disposiciones Generales

Art. 92.- La compañía de responsabilidad limitada es la que se contrae entre tres o más personas, que solamente responden por las obligaciones sociales hasta el monto de sus aportaciones individuales y hacen el comercio bajo una razón social o denominación objetiva, a la que se añadirán, en todo caso, las palabras "Compañía Limitada" o su correspondiente abreviatura. Si se utilizare una denominación objetiva será una que no pueda confundirse con la de una compañía pre-existente. Los términos comunes y los que sirven para determinar una clase de empresa, como "comercial", "industrial", "agrícola", "constructora", etc., no serán de uso exclusive e irán acompañadas de una expresión peculiar

Art. 93.- La compañía de responsabilidad limitada es siempre mercantil, pero sus integrantes, por el hecho de constituirla, no adquieren la calidad de comerciantes.

La compañía se constituirá de conformidad con las disposiciones de la presente Sección.

Art. 94.- La compañía de responsabilidad limitada podrá tener como finalidad la realización de toda clase de actos civiles o de comercio y operaciones mercantiles permitida por la Ley, excepción hecha de operaciones de banco, segura, capitalización y ahorro.16

3.2.5.2 De las personas que pueden asociarse

Art. 98.- Para intervenir en la constitución de una compañía de responsabilidad limitada se requiere de capacidad civil para contratar. El menor emancipado, autorizado para comerciar, no necesitará autorización especial para participar en la formación de esta especie de compañías.

16

40

constituir compañías de responsabilidad limitada, no podrán hacerlo entre padres e hijos no emancipados ni entre cónyuges.

Art. 100.- Las personas jurídicas, con excepción de los bancos, compañías de seguro, capitalización y ahorro y de las compañías anónimas extranjeras, pueden ser socios de las compañías de responsabilidad limitada, en cuyo caso se hará constar, en la nómina de los socios, la denominación o razón social de la persona jurídica asociada.

3.2.5.3 Del capital

Art. 102.- El capital de la compañía estará formado por las aportaciones de los socios y no será inferior al monto fijado por el Superintendente de Compañías. Estará dividido en participaciones expresadas en la forma que señale el Superintendente de Compañías.

Al constituirse la compañía, el capital estará íntegramente suscrito, y pagado por lo menos en el cincuenta por ciento de cada participación. Las aportaciones pueden ser en numerario o en especie y, en este último caso, consistir en bienes muebles o inmuebles que correspondan a la actividad de la compañía. El saldo del capital deberá integrarse en un plazo no mayor de doce meses, a contarse desde la fecha de constitución de la compañía.

Nota: Inciso primero reformado por Art. 99-g) de Ley No. 4, publicada en Registro Oficial Suplemento 34 de 13 de marzo del 2000.

Art. 103.- Los aportes en numerario se depositarán en una cuenta especial de "Integración de Capital", que será abierta en un banco a nombre de la compañía en formación. Los certificados de depósito de tales aportes se protocolizarán con la escritura correspondiente. Constituida la compañía, el banco depositario pondrá los valores en cuenta a disposición de los administradores. 17

Art. 105.- La constitución del capital o su aumento no podrá llevarse a cabo mediante suscripción pública.

17

41

Art. 107.- La participación de cada socio es transmisible por herencia. Si los herederos fueren varios, estarán representados en la compañía por la persona que designaren. Igualmente, las partes sociales son indivisibles.

Art. 109.- La compañía formará un fondo de reserva hasta que éste alcance por lo menos al veinte por ciento del capital social.

En cada anualidad la compañía segregará, de las utilidades líquidas y realizadas, un cinco por ciento para este objeto.

3.2.5.4 Derechos, Obligaciones y Responsabilidades de los Socios

La empresa reconoce como derecho de los socios lo siguiente:

Iintervenir, a través de asambleas, en todas las decisiones y deliberaciones de la compañía, personalmente o por medio de representante o mandatario constituido en la forma que se determine en el contrato.

Para efectos de la votación, cada participación dará al socio el derecho a un voto. percibir los beneficios que le correspondan, a prorrata de la participación social pagada, siempre que en el contrato social no se hubiere dispuesto otra cosa en cuanto a la distribución de las ganancias.18

3.2.5.5 La Administración

Art. 116.- La junta general, formada por los socios legalmente convocados y reunidos, es el órgano supremo de la compañía. La junta general no podrá considerarse válidamente constituida para deliberar, en primera convocatoria, si los concurrentes a ella no representan más de la mitad del capital social. La junta general se reunirá, en segunda convocatoria, con el número de socios presentes, debiendo expresarse así en la referida convocatoria.

18

42

Art. 127.-La responsabilidad de los socios administradores de la compañía se extinguirá en conformidad con las disposiciones contenidas en los Arts. 264 y 265 y en la Sección VI de esta Ley.19

Sin perjuicio de la responsabilidad penal a que hubiere lugar, los administradores o gerentes responderán especialmente ante la compañía por los daños y perjuicios causados por dolo, abuso de facultades, negligencia grave o incumplimiento de la ley o del contrato social. Igualmente responderán frente a los acreedores de la compañía y a los socios de ésta, cuando hubieren lesionado directamente los intereses de cualquiera de ellos.

3.2.5.5. La Forma del Contrato

Art. 136.-La escritura pública de la formación de una compañía de responsabilidad limitada será aprobada por el Superintendente de Compañías, el que ordenará la publicación, por una sola vez, de un extracto de la escritura, conferido por la Superintendencia, en uno de los periódicos de mayor circulación en el domicilio de la compañía y dispondrá la inscripción de ella en el Registro Mercantil. El extracto de la escritura contendrá los datos señalados en los numerales 1, 2, 3, 4, 5 y 6 del Art. 137 de esta Ley y, además, la indicación del valor pagado del capital suscrito, la forma en que se hubiere organizado la representación legal, con la designación del nombre del representante, caso de haber sido designado en la escritura constitutiva y el domicilio de la compañía.

19

43

3.4. DIAGNOSTICO FODA .

El análisis FODA tiene como propósito la identificación de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas las mismas que sirven para plantear las estrategias que la empresa necesita ese momento. Utilizando un diagnostico que es la acción de reconocer algún tipo de situación errónea de la empresa.

En el análisis de esta matriz está implícita la meta de alcanzar la óptima combinación entre los recursos de la empresa con el entorno, a fin de lograr una ventaja competitiva sostenible mediante las siguientes acciones.20

Construir sobre las fortalezas de la empresa.

Reducir las debilidades o adoptar una estrategia que evite las debilidades. Explotar las oportunidades, en especial utilizando las fortalezas de la empresa. Reducir la exposición a las amenazas o contrarrestarlas.

20

44

3.4 CUESTIONARIOS DE EVALUACIÓN

3.4.1 Cuestionario de Diagnostico Gerencial

N° PREGUNTA SI NO SR

1 ¿Cumple la empresa con las disposiciones del gobierno? X 2 ¿La empresa está establecida legal y jurídicamente bajo los

lineamientos de la ley de compañías?

X

3 ¿Es positiva la actitud de la gerencia hacia los empleados? X 4 ¿Tienen los socios una actitud favorable hacia la empresa? X 5 ¿Dispone la empresa de un equipo eficiente en la gerencia general? X 6 ¿Hace hincapié la gerencia en las necesidades financieras de la

empresa?

X

7 ¿Da importancia la gerencia a la necesidad de proporcionar un servicio rápido al cliente?

X

8 ¿La gerencia tiene una actitud positiva con respecto a la necesidad de organizar a la empresa por procesos?

X

9 ¿Exige la gerencia que los productos que comercializa sean los de última tecnología?

X

10 ¿El sistema de información proporciona a tiempo los datos que la gerencia requiere?

X

11 ¿Hay mucha competencia en el mercado? X 12 ¿Hay comunicación efectiva de la gerencia a los empleados? X 13 ¿Goza la empresa de ventajas exclusivas en los costos en cuanto a la

competencia?

X

14 ¿La gerencia ha analizado el mercado y las fuerzas externas (política, sociales, culturales, tecnológicas)?

X

15 ¿Son desarrollados los objetivos de la empresa por la gerencia general y sus socios?

X

16 ¿Elabora y comunica, de manera clara y compresible a su personal, las estrategias de la empresa para el logro de sus objetivos?