UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL
DIRECCION GENERAL DE POSGRADOS MAESTRIA EN AUDITORIA Y FINANZAS
ESTUDIO DE IMPLEMENTACIÓN DE AUDITORIA FUNCIONAL BASADA EN LA MEDICIÓN DE LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL A TRAVES DEL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL. “APLICADO A UNA EMPRESA CONSTRUCTORA DE QUITO”
Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar el Grado de Magister en Auditoria y Finanzas
Autor: ING. FRANCISCO VINICIO SALAS JIMENEZ
Director: MGS. MIRIAM CISNEROS VÁSQUEZ
ii
CERTIFICACIÓN DE AUTORÍA DEL TRABAJO
Yo, Francisco Vinicio Salas Jiménez, declaro bajo juramento que el trabajo aquí descrito
es de mi autoría, que no ha sido presentado para ningún grado o calificación profesional.
Además; y, que de acuerdo a la Ley de propiedad intelectual, el presente Trabajo de
Investigación pertenecen todos los derechos a la Universidad Tecnológica Equinoccial, por
su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.
_____________________________ Francisco Vinicio Salas Jiménez
INFORME DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO
En mi calidad de Director del Trabajo de Grado presentado por el Señor Francisco Vinicio
Salas Jiménez, previo a la obtención del Grado de Magister en Auditoría y Finanzas,
considero que dicho Trabajo reúne los requisitos y disposiciones emitidas por la
Universidad Tecnológica Equinoccial por medio de la Dirección General de Posgrados
para ser sometido a la evaluación por parte del Tribunal examinador que se designe.
En la ciudad de Quito, a los ………….del mes de…… de…..
_______________________________
Mgs. Myriam Cisneros Vásquez
iv
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios infinitamente ya que me ha guiado en cada uno de mis pasos y no me ha hecho desmayar; ayudándome en todos los proyectos emprendidos y dotándome de lo más
importante para seguir adelante en la vida como es la salud.
A mis padres Paco y Esther quienes han sido mis amigos inseparables, pilares fundamentales en toda mi vida, por su ayuda incondicional en cada uno de mis pasos
académicos y personales a través de principios y valores éticos brindados en el hogar y por
su apoyo para la culminación de mi carrera.
A mi esposa Pamela, mis hijos Ariana y Adrián, quienes nunca ha dejado de creer en mí y me han entregado todo su amor y respaldo en todas las decisiones emprendidas; por su
ayuda y por saber ser la familia perfecta que sin duda son muy importantes en mi vida.
A la Universidad Tecnológica Equinoccial con todo su personal docente y administrativo quien me ha dotado de conocimientos técnicos y científicos durante el desarrollo del
programa de posgrados y la realización de mi tesis; conocimientos que se constituirán en
bases sólidas para toda mi carrera profesional.
A Johnny Sola Paredes. Quien me facilitó información y colaboró para la realización del presente trabajo.
INDICE GENERAL
RESUMEN ...1
SUMMARY ...2
1 CAPITULO 1 ... 1.1 PLANTEAMIENTO, FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ...3
1.1.1 Planteamiento del Problema ...3
1.1.2 Formulación y Sistematización del Problema ...6
1.2 OBJETIVOS ...9
1.2.1 Objetivo General: ...9
1.2.2 Objetivos Específicos: ...9
1.3 JUSTIFICACIÓN Y DELIMITACIÓN ... 10
1.3.1 Justificación Teórica ... 10
1.3.2 Justificación Metodológica ... 11
1.3.3 Justificación Práctica ... 13
1.4 ALCANCE ... 13
1.5 MARCO DE REFERENCIA ... 14
1.5.1 Marco Teórico ... 14
1.5.2 Marco Conceptual ... 28
1.5.3 Marco Temporal o Espacial ... 32
1.5.4 Marco Institucional / legal ... 32
1.6 HIPÓTESIS ... 34
1.6.1 Hipótesis general ... 34
1.6.2 Hipótesis específica ... 35
1.6.3 Variables ... 35
1.6.4 Indicadores ... 36
vi
1.7.1 Unidad de Análisis ... 36
1.7.2 Población y Muestra ... 37
1.7.3 Tipos de Investigación ... 38
1.7.4 Métodos de Estudio (Teóricos y Empíricos) ... 39
1.7.5 Técnicas e Instrumentos para obtener datos ... 40
1.7.6 Fuentes de Información ... 41
CAPITULO 2 ... 2 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ... 42
2.1 ANÁLISIS DEL ESCENARIO EXTERNO ... 42
2.1.1 Macro ambiente ... 42
2.1.2 Ambiente Competitivo ... 69
2.2 ANÁLISIS DEL ESCENARIO INTERNO DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ESTUDIO ... 71
2.2.1 Modelo Funcional u Orgánico Funcional ... 71
2.3 PONDERACIÓN DE IMPACTOS ... 84
2.3.1 FORTALEZAS Y DEBILIDADES ... 84
2.3.2 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS ... 87
2.3.3 MATRICES DE ACCIÓN ... 88
2.3.4 ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS CORPORATIVOS: ... 96
2.3.5 Principios y Valores ... 105
CAPITULO 3 ... 3 METODOLOGÍA DE LA AUDITORIA FUNCIONAL ... 107
3.1 GENERALIDADES ... 107
3.1.1 Introducción... 107
3.1.2 Concepto ... 107
3.1.3 Importancia... 108
3.2.1 Proceso de la Auditoria ... 108
3.3 PROPUESTA: ... 263
3.3.1 CUADRO DE MANDO INTEGRAL ... 263
CAPITULO 4 ... 4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 278
4.1 Conclusiones... 278
4.2 Recomendaciones ... 279
4.3 Aportes: ... 280
4.3.1 Aporte Teórico: ... 280
viii
INDICE DE TABLAS:
TABLA 1.1DIFERENCIA ENTRE AUDITORIA ADMINISTRATIVA Y SERVICIOS
ADMINISTRATIVOS ... 16
TABLA 1.2CLASIFICACIÓN DE RIESGOS EMPRESARIALES ... 26
TABLA 1.3PARÁMETROS DEL SIV ... 34
TABLA 1.4UNIVERSO ACTORES PRINCIPALES EMPRESA CONSTRUCTORA TOMADA COMO EJEMPLO. ... 38
TABLA 1.5DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA ... 38
TABLA 2.1CRECIMIENTO DE LA POBLACIÓN ... 42
TABLA 2.2RESUMEN INDICADORES MACROECONÓMICOS ... 59
TABLA 2.3NÚMERO DE VIVIENDAS CONSTRUIDAS SEGÚN PERÍODO PRESIDENCIAL ... 62
TABLA 2.4PRINCIPALES COMPETIDORES ... 71
TABLA 2.5MATRIZ DE ACCIÓN ESTRATÉGICA ... 85
TABLA 2.6MATRICES DE PONDERACIÓN ... 87
TABLA 2.7 MATRIZ ÁREAS OFENSIVAS ... 89
TABLA 2.8MATRIZ ÁREAS DEFENSIVAS ... 91
TABLA 2.9MATRIZ ÁREAS DE RESPUESTA ... 93
TABLA 2.10MATRIZ ÁREAS DE MEJORAMIENTO ... 95
TABLA 2.11MATRIZ RESUMEN ... 96
TABLA 2.12RIESGO – IMPACTO – PROBABILIDAD. ... 97
TABLA 2.13MATRIZ DE RIESGOS CORPORATIVOS... 101
TABLA 2.14PRINCIPIOS Y VALORES CORPORATIVOS ... 106
INDICE DE GRÁFICAS: ILUSTRACIÓN 1 CRECIMIENTO DE LA POBLACIÓN ... 42
ILUSTRACIÓN 2 PRODUCTO INTERNO BRUTO ... 45
ILUSTRACIÓN 3 PRODUCTO INTERNO BRUTO EN EL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN ... 46
ILUSTRACIÓN 4 BONOS PARA LA VIVIENDA URBANA NUEVA ... 47
ILUSTRACIÓN 5 DESTINO DE CRÉDITOS SISTEMA FINANCIERO ... 48
ILUSTRACIÓN 6 ORIGEN DEL CRÉDITO PARA LA CONSTRUCCIÓN ... 49
ILUSTRACIÓN 7 BANCOS PRIVADOS QUE ENTREGARON CRÉDITOS AL CONSTRUCTOR ... 50
ILUSTRACIÓN 8 CRÉDITOS OTORGADOS A PROYECTOS HABITACIONALES INTEGRALES... 51
ILUSTRACIÓN 9 VIVIENDAS FINANCIADAS A NIVEL NACIONAL POR PRECIO ... 51
ILUSTRACIÓN 10 CRÉDITOS MUTUALISTAS 2010 ... 52
ILUSTRACIÓN 11 CRÉDITO COOPERATIVAS 2010 ... 52
ILUSTRACIÓN 13 REMESAS RECIBIDAS X AÑO ... 54 ILUSTRACIÓN 14 EVOLUCIÓN DE LA INFLACIÓN ... 55 ILUSTRACIÓN 15 ÍNDICE INFLACIONARIO ... 56 ILUSTRACIÓN 16 EVOLUCIÓN DEL PLENO EMPLEO, SUBEMPLEO Y LA
DESOCUPACIÓN EN EL ECUADOR 57
1
RESUMEN
Las pequeñas y medianas empresas en su constante crecimiento deben estar controlando y monitoreando su gestión con la finalidad de enrumbar a la Organización al cumplimiento de sus objetivos corporativos; es por esta razón que en el presente estudio se realiza una Auditoría Funcional a una empresa constructora representativa de la ciudad de Quito, con la finalidad de proporcionar un documento que contenga un informe de Auditoría en el que conste los principales hallazgos evidenciados con sus respectivas conclusiones y recomendaciones que ayudarán a la organización a mejorar su funcionalidad en cada una de las áreas, proponiendo la utilización de herramientas administrativas que ayudará a mejorar el control interno y de gestión dentro de la misma.
En el primer capítulo del presente trabajo se detalla los principales objetivos así como la justificación, herramientas, metodología, problema detectado, hipótesis a demostrar con el desarrollo de la investigación, variables a analizar, entre otras; que servirán sin duda como una introducción para el desarrollo del trabajo.
En el segundo capítulo se realiza un diagnóstico de la empresa constructora, conociendo la misión y visión de la empresa, empezando con un análisis tanto del escenario interno y externo con el objetivo de plantear un FODA que permita verificar el estado de la situación estratégica actual de la empresa.
En el tercer capítulo se describe y ejecuta las fases de la Auditoria; además se realizará la propuesta de implementación de cuadros de control como mejora y monitoreo de la gestión en cada una de las áreas de la empresa.
El cuarto y último capítulo se describe las conclusiones, recomendaciones y aportes al presente trabajo de investigación, estipulando los resultados obtenidos en el presente estudio.
SUMMARY
Small and medium enterprises in their continue growth must control and monitor their management in order to direct the Organization to fulfill its corporate objectives, it is for this reason that in the present study performed audit function to a construction company representative of the city Quito, in order to provide the company a document containing an audit report stating the main findings evidenced with some conclusions and recommendations that will help the organization improve its functionality in each area, suffesting of administrative tools that help improve internal control and management within it. In the first chapter of this study, it is detailed the main objectives and justifications, tools, methodology, identified problems, hypotheses to be proved and the development of research variables to be analyzed, among others, which will be helpful with no doubt as an introduction to the development work.
The second chapter provides a diagnosis of the construction company knowing the mission and vision of the company, starting with an analysis of both internal and external scenario in order to present a FODA to verify the status of the current strategic situation of the company.
The third chapter describes and executes the phases of the audit, the introduction will be undertaken to implement dashboards, monitoring and management improvement in each of the areas of the company.
1.1 PLANTEAMIENTO, FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
1.1.1 Planteamiento del Problema
El sector de la construcción ha mantenido un impulso notable en la última década,
sobre todo por el apoyo de los gobiernos de turno a la ciudadanía quien busca
constantemente en adquirir una vivienda brindando créditos a bajo costo para la
compra de la misma; este impulso se atribuye a la confianza que los inversionistas
extranjeros han puesto en los proyectos inmobiliarios que están en marcha en Ecuador,
además de las facilidades crediticias actuales. A esta favorable situación también
contribuyeron la estabilidad del coste de la mano de obra, el aumento de la demanda
de vivienda y la adjudicación de nuevos contratos.
Los factores determinantes de este fenómeno son variados y complejos, pero todos se
vinculan a las virtudes de la dolarización. La estabilidad potencia el mercado, alarga
los plazos y dinamiza la oferta de créditos hipotecarios. La competencia mejora la
calidad de las construcciones y amplía el rango de elección de la demanda.
Además es importante resaltar el papel que los migrantes ecuatorianos están
ejerciendo como dinamizadores de la economía y, en gran medida, en lo que a la
compra de viviendas y locales comerciales se refiere. Muchos de los emigrados
permanecen en los países de acogida el tiempo suficiente para ahorrar dinero y volver
a Ecuador para montar un negocio propio y hacerse propietarios de una vivienda.
El crecimiento del sector es corroborado por el artículo del sitio web el (Universo,
2011) en donde se destaca que el mayor repunte tuvo en el primer trimestre de 2011
ya que fue un excelente periodo para el sector de la construcción ecuatoriano, que con
una expansión del 17,4% registró su mayor incremento en ese periodo desde 2002.
Los factores que favorecieron a este crecimiento son los créditos hipotecarios y los
fideicomisos para constructores.
Según las cifras del Banco del IESS, la inversión en créditos hipotecarios mantiene su
4
llegaron a US$133,91 millones, mientras que en el primer trimestre del 2011 fueron
US$133,33 millones.
Para finales de este año, según la proyección inicial del BIESS, se espera que la
entrega de créditos hipotecarios llegue a US$1.575 millones, mientras que para el
2013 se espera que la entrega de dinero llegue a US$2.900 millones en el año.
En la actualidad el sector de la construcción contribuye en gran medida al desarrollo
económico y social de un país debido a la gran cantidad de insumos y servicios que
son generados a partir de esta actividad; es por esta razón que de la misma manera se
ha incrementado las empresas constructoras para satisfacer la demanda generada por
motivos ya antes expuestos y es así como en el año 2002 la empresa en estudio
incursiona en la ejecución de proyectos inmobiliarios y es en el año 2004 cuando
inicia su participación con el Sistema de Incentivos de Vivienda SIV, que otorga el
estado Ecuatoriano como política implementada para reducir el déficit habitacional en
su territorio y posteriormente en el año del 2008 se constituye como Compañía Ltda.
Ante la gran cantidad de ofertantes en el mercado las empresas constructoras deben
contar con herramientas administrativas sólidas que permitan competir en un mercado
de gran demanda por lo que con dichos antecedentes estas empresas están buscando
día a día llegar a la excelencia organizacional, logrando un control total de la empresa
y enrumbando a la empresa a un óptimo uso de recursos en cada uno de sus proyectos
inmobiliarios.
Es por esta razón que las empresas del sector están en la necesidad de implementar
modelos que les permitan medir la gestión y el cumplimiento eficaz y eficiente de sus
principales objetivos a través del emplear importantes herramientas de la
Administración moderna asociadas con el control interno de las mismas, tales como
metodologías de la Auditoria Funcional o Administrativa adaptadas al Cuadro de
Mando Integral que permitan mantener un control integral de todas las áreas de la
Organización.
Para llegar a estas conclusiones se han creado metodologías y sistemas complejos que
dando énfasis particularmente al potencial de los activos intangibles y a su interacción
con el resto de los recursos empresariales. En tal sentido, el Balance Scorecard (BSC),
denominado en español como Cuadro de Mando Integral (CMI) pretende ofrecer una
combinación de medidas financieras y no-financieras, las cuales traducen la visión y
estrategia de la organización, en objetivos e iniciativas cuantificables (Kaplan y
Norton, 2001).
El BSC se desmarca de los sistemas tradicionales de planificación, control gerencial y
medición de resultados, y se establece como un sistema de dirección y gestión
diferente, al considerar al alineamiento como una de las claves del éxito en su
implantación (Kaplan y Norton, 2006).
“El Cuadro de Mando Integral o Balance Scorecard entonces se convierte en un
enfoque de cómo incorporar los objetivos estratégicos en el sistema administrativo a
través de los mecanismos de medición del desempeño. El cuadro de Mando Integral
traslada la visión y la estrategia al método que motiva al seguimiento de las metas
establecidas al largo plazo”. (Rodas, 2003, p.3)
Sin embargo el control es necesario para lograr la estrategia de una empresa
determinada, la implementación de un plan estratégico implica seleccionar la
combinación apropiada de estructura y control para lograr la misma.
Por lo que en las Organizaciones a más de implementar un Cuadro de Mando Integral
como herramienta útil de gestión; es necesario complementarlo con el control interno
de los diferentes procesos para lo cual es necesario “Implementar la Auditoria
Funcional” a dicha herramienta ya que según Franklin (2002, p. 75) sostiene que “la
metodología de la misma, tiene el propósito de servir como marco de actuación para
que las acciones en sus diferentes fases de ejecución se conduzcan en forma
programada y sistemática”.
Se debe tomar en cuenta que en este tipo de empresas trabajan bajo proyectos, es decir
cada obra es un proyecto diferente y goza de total independencia y autonomía, es decir
6
de Fideicomisos que se constituyen con el objetivo de llevar una administración eficaz
del mismo; sin embargo los resultados se consolidan con la finalidad de verificar los
resultados financieros de la empresa como tal; para lo cual se debe mantener un
sistema integral de gestión con la finalidad de llevar un control e integración de cada
una de las áreas tanto obras, planificación, ventas, contabilidad y el área
administrativa.
1.1.2 Formulación y Sistematización del Problema General:
1. ¿De qué manera se logrará implementar herramientas administrativas de
control y evaluación, que permita medir el fortalecimiento de la gestión
organizacional y control interno, basándose en los resultados obtenidos
de un diagnóstico inicial que recomiende acciones de mejora que
coadyuve la consecución de los objetivos organizacionales logrando una
ventaja competitiva a través del empleo de una Administración eficiente,
eficaz, económica y ética, mejorando la operatividad en el manejo de los
diferentes proyectos habitacionales de una empresa constructora?
Específicos:
1. ¿Qué contenidos teóricos, prácticos y metodológicos de investigación
científica orientará al conocimiento de una Auditoría Funcional que
tenga como objetivo sentar las bases para la implementación de un
sistema de control administrativo?
2. ¿Es posible realizar un análisis del ambiente interno y externo que
incluya aspectos sociales, culturales, laborales y políticos del país, así
como también de las capacidades tecnológicas, competitivas,
administrativas, financieras y de recurso humano, como una propuesta
situacional que permita analizar el panorama estratégico y así poder
tomar las decisiones y cursos estratégicos correctos?
3. ¿Cuáles son las técnicas, métodos, fases, procesos y procedimientos a
seguir en una Auditoria Funcional a aplicarse en la empresa
conclusiones y recomendaciones que sirva como base para la
implementación de herramientas administrativas de control y monitoreo
de la gestión organizacional?
4. ¿Es posible direccionar el desempeño hacia las oportunidades
organizacionales y de compensación a través de la implementación y
control de la estrategia mediante el Cuadro de Mando Integral bajo la
perspectiva financiera, del cliente, procesos internos y de aprendizaje y
desarrollo para lograr una buena gestión empresarial?
5. ¿Es posible fortalecer los componentes de control interno cuando la
organización auditada cuenta con un cuadro de mando integral?
6. ¿En qué medida se podrá retroalimentar el proceso Investigativo basado
8
Gráfico 1.1: Matriz Ishikawa “Espina de Pescado”
FUENTE: Análisis situacional “Empresa en estudio”
ELABORADO POR: El Autor
Falta de seguimiento a clientes
Falta de conocimiento del Software
Falta de difusion de programas para la comunidad
Personal no comprometido con el explorar el sistema Falta de un sistema integrado entre
obras y el resto de Dptos
No existe un cuadro de mando integral
Falta de seguimiento estratégico en el plan de desarrollo
Falta monitoreo a la
planificación estratégica Software integrado en proceso
Avance de Obra Políticas Institucionales
Equipamiento e Infraestructura Tecnología e Investigación
Capacitación Apoyo a la comunidad
MATRIZ ISHIKAWA
ESPINA DE PESCADO
Presupuesto Sostenibilidad
Autogestión
Clientes Satisfechos FINANCIERO
Falta un sistema integrado de Gestión que permita monitorear el Desempeño Organizacional Estructura presupuestaria altamente
dependiente de los ingresos variables autogenerados
Control de recuperaciones no
confiables Gestión de Ventas limitada a sistema
de referidos Sistema de control manual
Recursos Dependientes de trámites externos (Registro de la
Propiedad)
Préstamos interproyectos para cubrir falta de liquidez
Control presupuestario no muy confiable Costos Indirectos
no identificados
PROCESOS INTERNOS
USUARIOS
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo General:
Diseñar y ejecutar la metodología de implementación de la Auditoria Funcional como
base para medir la Gestión Organizacional a través de la aplicación de herramientas
administrativas de control como el Cuadro de Mando Integral.
1.2.2 Objetivos Específicos:
1. Analizar la gestión actual de la entidad con la finalidad de detectar el
problema, justificar de manera tanto teórica como práctica y determinar
el alcance para desarrollar una hipótesis que será comprobada al término
del presente estudio.
2. Realizar un análisis del ambiente interno y externo que incluya aspectos
sociales, culturales, laborales y políticos del país, así como también de
las capacidades tecnológicas, competitivas, administrativas, financieras
y de recursos como una propuesta situacional que permita analizar el
panorama estratégico y así poder tomar las decisiones y cursos
estratégicos correctos
3. Elaborar un esquema del proceso de la Auditoria Funcional que permita
realizar un conocimiento previo de la empresa, para proceder a
planificar y desarrollar la Auditoria tomando como base una evaluación
de control interno con la finalidad de determinar las pruebas, técnicas y
cronogramas de elaboración de la misma para desarrollar la ejecución a
través de la utilización de los papeles de trabajo en donde se recolectará
evidencia suficiente, competente y pertinente para poder emitir una
opinión sobre si cumple o no con los criterios.
4. Analizar al Cuadro de Mando Integral como una herramienta de gestión
para direccionar el desempeño hacia las oportunidades organizacionales
y de compensación bajo las perspectivas (financiera, clientes, procesos
internos y de crecimiento - desarrollo).
5. Analizar la importancia y la optimización de tiempo en la selección de
programas y procedimientos de auditoría basado en la herramienta del
10
6. Determinar los resultados, emitir conclusiones y recomendaciones en
base al estudio realizado.
1.3 JUSTIFICACIÓN Y DELIMITACIÓN 1.3.1 Justificación Teórica
La competitividad en el entorno empresarial es parte de la naturaleza de cada
organización, y la misma dependerá de que las herramientas de gestión sean las
correctas para llevar a cabo el adecuado desarrollo de las planificaciones
correspondientes a los recursos que ayudarán al ente con el logro de cada uno de sus
objetivos.
Se debe considerar a las herramientas de gestión como parte fundamental de toda
organización sean estas con fines de lucro o sin fines de lucro. La eficiente gestión es
el medio más importante por el cual la institución emprenderá su camino para lograr
los objetivos deseados, por ello, establecer las herramientas de gestión que serán
utilizadas para poder lograr este desarrollo, representan un factor prioritario en todo
sistema institucional.
Son varias las empresas en la actualidad que disponen de diferentes departamentos de
gestión y administración basados en una visión muy tradicional que se apoya
fundamentalmente en el control del cumplimiento de las reglas internas predispuestas
por las herramientas de gestión correspondientes a cada área institucional; ejemplo de
aquello son los departamentos de Auditoría Interna que en la mayor parte de empresas
son los encargados directos de realizar Auditorías Administrativas y Financieras a
todos los departamentos de la Organización, en otras empresas al Departamento
Financiero se le está dando un mayor alcance que es el de Control de Gestión
Organizacional lo cual será de gran ayuda para la empresa analizada que cuente con un
estudio de la medición de la gestión organizacional a través del Cuadro de Mando
Integral.
Por último se destaca que las herramientas de gestión tienen por objetivo concebir,
planificar, coordinar, ejecutar y realizar el correspondiente control de las políticas y
entre todos los recursos con los que cuenta una organización, conformando de esta
manera un orden y una coherencia con relación e interacción mutua para lograr un
mejor ambiente en el cual se puedan desarrollar todos los medios para poder alcanzar
la metas propuestas por la misma.
El análisis de gestión administrativa presenta una metodología que proporciona en
forma constante y no circunstancial, el análisis de situaciones que puedan presentar
deficiencias en la organización, mediante una amplia vigilancia uniforme de criterios
que no permitan superposiciones entre las funciones que se deben cumplir en las
diferentes organizaciones
1.3.2 Justificación Metodológica
En el presente estudio se analizará diferentes metodologías que ayudará a un buen
manejo de la gestión empresarial y su debido control; entre las metodologías a
analizar tenemos:
Planificación Estratégica: Proceso a través del cual se determina lo que se quiere lograr en el futuro y lo que se debe hacer en el presente para que ello suceda.
Plan Operativo Anual: “POA”, es un documento que facilita la definición del plan estratégico de la Organización y automatiza su distribución a las unidades ejecutoras
para la definición de sus productos, metas y recursos estimados asociados y consolida
la información para construir el POA definitivo que regirá la ejecución de ese plan en
la empresa.
Diagnóstico Estratégico: La planificación implica de una parte, hacer un diagnóstico, que evalúe la situación de las variables tanto internas como externas de la empresa con
el fin de conocer cuán favorables o desfavorables son estas condiciones.
Estrategias: Lo que se debe hacer para lograr los Objetivos Estratégicos. Son enunciados generales que normalmente pueden englobar a una amplia gama de
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Cuadro de Mando Integral CMI: Cuadro de comando en el que se muestran las relaciones existentes entre el crecimiento y aprendizaje de la empresa, el desempeño
de sus procesos, la satisfacción de sus clientes, y sus resultados financieros. En el BSC
se resume de alguna manera la estrategia de la empresa, y la forma en la que la está
ejecutando, por tanto, se constituye en un elemento valiosísimo para evaluar la forma
en la que la gestión de la empresa está logrando resultados con eficacia y eficiencia. El
BSC interrelaciona cuatro perspectivas: la perspectiva financiera, la perspectiva del
cliente, la perspectiva de los procesos internos, y la perspectiva del crecimiento -
desarrollo de la organización.
Auditoría: Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la
extensión en que se cumplen los criterios de auditoría.
Auditoría de Gestión: es un ejercicio de control mediante el cual se evalúa el logro de eficacia y eficiencia en una organización, mediante el análisis de la extensión en la
cual se han cumplido sus objetivos estratégicos y operativos, se han implementado
exitosamente sus estrategias, planes, programas y proyectos, se han respetado sus
políticas, y en última instancia, se ha acercado a la organización a su Visión.
Control de Gestión: El control de gestión es el examen de eficiencia y eficacia de las entidades de administración y de los recursos públicos, determinada mediante la
evaluación de los procesos administrativos, la utilización de indicadores de
rentabilidad pública y desempeño.
Auditoria Funcional: Es un examen y evaluación de las funciones operacionales con el propósito de detectar deficiencias e irregularidades y emitir recomendaciones.
Indicadores KPI (KEY PERFOMANCE INDICATORS): Medida mediante la cual se puede comprobar el desempeño de un proceso. El desempeño puede medirse a
través del costo, el tiempo de respuesta, el número de fallos, o cualquier valor que
Procesos: Conjunto de actividades interrelacionadas entre sí, que buscan el logro de un producto o servicio. No hay producto sin proceso, y no hay proceso sin producto.
Mapas Estratégicos: Representación visual de los objetivos estratégicos y las relaciones causa efecto entre ellos.
1.3.3 Justificación Práctica
Para la empresa constructora en estudio por su acelerado crecimiento, desde que
empezó sus actividades como persona natural, en sus diez años de vida en el mercado,
ha ido evolucionando aumentando su accionar desde la construcción y
comercialización de proyectos de 8 casas hasta la actualidad con proyectos de más de
200 casas, en diferentes puntos habitacionales; considerando que cada proyecto debe
manejarse independientemente y establecer al fin del mismo un Estado de Pérdidas y
Ganancias para visualizar sus resultados , sin embargo en la ejecución del mismo se
debe ir monitoreando considerando a la empresa como un sistema; es decir integrando
a toda la Organización y analizando los procesos críticos que se van dando en el
camino con la finalidad de tomar acciones correctivas inmediatas, para lo cual es
necesario contar con una herramienta administrativa que permita monitorear los
proyectos que se encuentran en ejecución y poder medir sus procesos con el fin de que
todas sus actividades se estén cumpliendo de acuerdo a lo planificado, y para aquello
es necesario empezar con datos reales resultantes de una Auditoria Funcional, con el
objetivo de que la constructora asegure sus niveles de eficiencia y eficacia y de optima
satisfacción a su principal cliente que en este caso es la sociedad ya que es aquella a
quien se entrega el producto final que son las nuevas viviendas para un mejor porvenir
de las personas que la adquieren.
1.4 ALCANCE
El alcance del presente estudio es el de realizar una Auditoria Funcional, emitiendo
una opinión sobre la evaluación realizada, proporcionando recomendaciones de mejora
a través de la utilización de herramientas Administrativas tales como el Cuadro de
Mando Integral o Balance Score Card para fortalecer el control interno a través de la
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identificados con la finalidad de que le sirva para controlar su crecimiento empresarial,
para lo cual se pretende realizar un análisis profesional).
1.5 MARCO DE REFERENCIA 1.5.1 Marco Teórico
1.5.1.1 Auditoria Funcional
Es una revisión sistemática y de evaluación de una entidad o parte de ella, que se lleva
a cabo con la finalidad de determinar si la organización está operando eficientemente.
Es decir constituye una búsqueda para localizar los problemas relativos a la eficiencia
dentro de la organización.
La auditoría funcional abarca una revisión de los objetivos, planes y programas de la
empresa; su estructura orgánica y funciones; sus sistemas, procedimientos y controles;
el personal y las instalaciones de la empresa y el medio en que se desarrolla, en
función de la eficiencia de operación y el ahorro en los costos.
Es un examen objetivo, sistemático y profesional, realizado con el fin de proporcionar
una evaluación independiente sobre la eficiencia, efectividad y economía de la gestión
empresarial (desempeño de la administración). Está orientada a mejorar en el logro de
las metas programadas y el uso de los recursos para facilitar la toma de decisiones por
quienes son responsables de adoptar acciones correctivas y mejorar su responsabilidad
ante los clientes internos y externos.
El resultado de la auditoría funcional es una opinión sobre la eficiencia administrativa
de toda la empresa o parte de ella.
Objetivos de la auditoría funcional.
De acuerdo a (Thierauf, 1990),los objetivos prioritarios para instrumentarla de manera
consistente son los siguientes:
1. De control.- Destinados a orientar los esfuerzos en su aplicación y poder evaluar el
2. De productividad.- Encauzan las acciones para optimizar el aprovechamiento de los
recursos de acuerdo con la dinámica administrativa instituida por la organización.
3. De organización.- Determinan que su curso apoye la definición de la estructura,
competencia, funciones y procesos a través del manejo efectivo de la delegación de
autoridad y el trabajo en equipo.
4. De servicio.- Representan la manera en que se puede constatar que la organización
está inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente con las
expectativas y satisfacción de sus clientes.
5. De calidad.- Disponen que tienda a elevar los niveles de actuación de la
organización en todos sus contenidos y ámbitos, para que produzca bienes y servicios
altamente competitivos.
6. De cambio.- La transforman en un instrumento que hace más permeable y receptiva
a la organización.
7. De aprendizaje.- Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje
institucional para que la organización pueda asimilar sus experiencias y las capitalice
para convertirlas en oportunidades de mejora.
8. De toma de decisiones.- Traducen su puesta en práctica y resultados en un sólido
instrumento de soporte al proceso de gestión de la organización.
Cinco E`s de la Gestión
Eficiencia, Eficacia, Ética, Ecología, Economía
Un autor sostuvo que “las auditorias funcionales tienen que ver con la apreciación del
cumplimiento de los objetivos organizativos por parte de la gerencia, de sus funciones
de planeación, organización, dirección y control, de lo adecuado de las decisiones y las
acciones de la gerencia en su avance hacia los objetivos establecidos. De ahí que el
acento se coloque en la evaluación de la capacidad de los administradores para
16
Por otro lado se debe considerar a la Auditoria Funcional como parte de una Auditoria
Administrativa la misma que abarca mayores campos dentro de una evaluación
empresarial, no obstante, no debe confundirse términos tales como Auditoria
Administrativa, con consultoría administrativa o con servicios de asesoría
administrativa; que tienen que ver con el desempeño del trabajo en todas las áreas de
la organización.
Tabla 1.1
Tabla 1.1Diferencia entre Auditoria Administrativa y Servicios Administrativos
Fuente: THIERAUF ROBERT, Auditoria Administrativa con cuestionarios de trabajo, Cap. 1, pp. 19
Elaborado por: El autor
1.5.1.2 Metodología de la Auditoria
La metodología de la Auditoria Funcional tiene el propósito de servir como marco de
actuación para que las acciones en sus diferentes fases de ejecución se conduzcan en
forma programada y sistemática, se unifiquen criterios y se delimite la profundidad
con que se revisarán y aplicarán los enfoques de análisis administrativo para garantizar
el manejo oportuno y objetivo de los resultados.
Es oportuno considerar que al auditor se le facilita la identificación y ordenamiento de
la información correspondiente al registro de hechos, hallazgos, evidencias,
transacciones, situaciones, argumentos y observaciones para su posterior examen,
informe y seguimiento (Franklin, 2002).
SERVICIOS ADMINISTRATIVOS AUDITORIA ADMINISTRATIVA
Propósito Apoyar a la gerencia Evaluar a la gerencia
Orientación Hacia una tarea Hacia el individuo
Método Diseñado para una tarea específica
Diseñado para permitir alguna estandarización , como uso de cuestionarios u otros materiales.
Repetición Rara vez, limitada a la terminación de
la tarea específica.
Frecuentemente promueve una evaluación períodica.
Por lo que se podría analizar las siguientes etapas que integran la metodología.
1. Planeación: se establece las acciones que se deben desarrollar para instrumentar la auditoría en forma secuencial y ordenada, tomando en cuenta las condiciones que
tienen que prevalecer para lograr en tiempo y forma los objetivos establecidos
2. Instrumentación: Se selecciona y se aplica las diferentes técnicas de recolección de información más viables, se eligen indicadores, manejo de los papeles de trabajo y
evidencia y la supervisión necesaria para mantener una coordinación eficaz.
3. Examen: Consiste en dividir o separar los elementos componentes de los elementos bajo revisión para conocer su naturaleza, características y origen de su
comportamiento.
4. Informe: al finalizar el examen de la organización, de acuerdo con el procedimiento correspondiente y una vez que se han seleccionado los enfoques de análisis
organizacional y cuantitativos y formulado el diagnóstico administrativo es necesario
preparar un informe en el cual se consignen los resultados de la auditoria e identifique
claramente el área, sistema, programa, proyecto auditado.
5. Seguimiento: Es necesario un seguimiento de las observaciones que se producen como resultado de la auditoria, ya que no solo se orienta a corregir las fallas detectadas
sino también a evitar su recurrencia.
1.5.1.3 Fases de la Auditoria
Las fases de la Auditoria según manifiesta (Badillo,2009) son las siguientes:
1.- Planificación;
1.1. Planificación Preliminar.
1.2. Planificación Específica.
2.- Ejecución del Trabajo
3.- Comunicación de Resultados-
18
Esta fase se inicia con la comprensión de las operaciones de la entidad a ser
examinada, así como también implica la ejecución de procedimientos de revisión
analítica. Estas actividades permiten reunir información que nos permita llevar a cabo
una evaluación apropiada del riesgo de auditoría, que es la posibilidad de emitir un
dictamen inadecuado a consecuencia de errores en la aplicación de pruebas de
cumplimiento y sustantivas.
Planificación Preliminar.
La planificación Preliminar, como primera etapa del proceso de planificación, reúne el
conocimiento acumulado del ente, la información adicional obtenida como
consecuencia de un primer acercamiento a las actividades ocurridas en el período a
auditar y resume este conocimiento en la definición de decisiones preliminares para la
ejecución de la auditoría. La planificación preliminar está dirigida a la definición de
una estrategia para ejecutar la auditoría y diseñar el enfoque del examen, con base en
los estándares definidos en el contrato de servicios de auditoría.
Planificación Específica.
La planificación específica en definitiva, es determinar los procedimientos para
cumplir la estrategia o decisión adoptada en la planificación preliminar.
En la planificación específica se analiza la documentación e información recopilada y
se confirmará la calificación y evaluación de los riesgos tanto inherente como de
control, que se evaluaron en forma preliminar y se define el enfoque más adecuado. En
la Planificación específica es obligatoria la evaluación de la estructura de control
interno de la entidad, para obtener información adicional, evaluar y calificar los
riesgos y seleccionar los procedimientos sustantivos de auditoría, a aplicar en la
siguiente fase a cada uno de los grupos de cuentas.
Ejecución del Trabajo.
Si al elaborar el Plan Específico, decidimos confiar en los controles, generalmente,
efectuamos pruebas de cumplimiento y, según los casos, se realizan pruebas
sustantivas, para llegar a la conclusión de si nuestro alcance de auditoría fue
La ejecución del trabajo de auditoría, es en sí, la aplicación de los procedimientos
descritos en los programas de auditoría definidos en la fase anterior.
Durante la ejecución de la auditoría es donde el auditor va detectando las deficiencias
y errores basándose en los criterios de Auditoría, para identificar los hallazgos
relevantes que serán incluidos en el informe final.
La ejecución del trabajo se denomina también trabajo de campo, pues consiste en la
aplicación de los procedimientos, pruebas y otras prácticas de auditoría, los que
necesariamente en su mayor porcentaje se realizan en las instalaciones del ente
auditado, con base en los programas de auditoría que se elaboró para cada uno de los
componentes; incluye procedimientos y pruebas de auditoría, que deben ejecutar los
auditores con el propósito de obtener las evidencias suficientes y competentes, que les
permitan emitir una opinión profesional.
Una vez que se obtienen los resultados de la evaluación de control interno y de la
ejecución de las pruebas de auditoría, siempre y cuando sea necesario, se procede a la
realización de ajustes a los programas de trabajo considerando el alcance, extensión y
oportunidad de las mismas; es necesario que en los programas de trabajo se deje
evidencia de las tareas realizadas, se anotará en las columnas respectivas las iniciales
del auditor, referencias a los papeles de trabajo y fechas de aplicación de las pruebas.
El programa de trabajo sirve de guía para la ejecución de la auditoría, de evidencia del
trabajo realizado y para control y supervisión del equipo de auditores.
Comunicación de Resultados.
Antes de concluir la auditoría, se efectúa la revisión de eventos subsecuentes.
Finalmente, es elaborado el dictamen, el informe sobre la estructura de control interno
y las observaciones, conclusiones y recomendaciones de control interno, resultantes de
la auditoría.
1.5.1.4 Control de Gestión
Es el examen de eficiencia y eficacia de las entidades de administración y de los
20
utilización de indicadores de rentabilidad y desempeño, según describe (Merlo y
Mallo, 1995, p.21) “el control de gestión positivo y moderno consiste en:
1. Adoptar un punto de vista de interpretación global de todas las funciones
gerenciales que componen la cadena de valor de la organización.
2. Integrar las variables estratégicas y operacionales
3. Enfocar la información a la correcta toma de decisiones del presente y del futuro.
4. Construir los indicadores adecuados de gestión para controlar la actividad
económico-financiera y garantizar la fiabilidad de la información.
5. Informar y sugerir las acciones tendentes a la mejora continuada de los resultados.
6. Establecer un sistema de información automático que permita corregir sobre la
marcha desviaciones.
7. Plantear las alternativas posibles de la organización para reaccionar ante los
cambios continuos de la demanda y la competencia”.
Generalmente el desempeño se mide en cuatro niveles en la organización que son:
corporativo, divisional, funcional e individual.
El objetivo consiste en escoger estándares de desempeño que midan el desempeño
corporativo general, estas mediciones deben estar vinculadas tanto como sea posible a
las tareas necesarias para lograr niveles superiores de eficiencia, calidad, innovación y
capacidad de satisfacer al cliente en cada nivel (Koontz, 1991).
1.5.1.5 Control Interno (Coso)
La empresa Auditora Price Waterhouse & Coopers PWC, a través de Manguian J. y
Kirschenbaum P (2004.), afirma que el control interno “Es un proceso efectuado por el
Directorio, Gerencia y otros miembros del personal, aplicado en el establecimiento de
la estrategia y a lo largo de la organización, diseñado para identificar eventos
potenciales que pueden afectarla y administrar riesgos de acuerdo a su apetito de
riesgo, de modo de proveer seguridad razonable en cuanto al logro de los objetivos de
El control Interno es el proceso efectuado por la junta directiva de la empresa, la
gerencia y demás personal, diseñado para proporcionar una seguridad razonable
relacionada con el logro de los objetivos.
El sistema de Control Interno, está constituido por el conjunto de medidas y métodos
que se aplican y se adoptan en cada entidad y organismo en cumplimiento de sus
responsabilidades gerenciales.
La Organización Latinoamericana y del Caribe de Entidades Fiscalizadoras Superiores
(OLACEFS) define al Control interno como:
"El Control Interno comprende el Plan de Organización y el Conjunto de métodos y
medidas adoptados dentro de una entidad para salvaguardar sus recursos, verificar la
exactitud y veracidad de su información financiera y administrativa, promover la
eficiencia en las operaciones, estimular la observancia de las políticas prescritas y
lograr el cumplimiento de las metas y objetivos programados. "
Objetivos del CI.
Los objetivos del control interno según lo expresado por Badillo (2009,p.45) son los
siguientes:
1) Efectividad y eficiencia de las operaciones (OPERACIÓN),
2) Confiabilidad de la información financiera (y de gestión) (INFORMACIÓN
FINANCIERA).
3) Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables (CUMPLIMIENTO).
• Salvaguarda de activos.
1.5.1.6 Cuadro de Mando Integral
Es un modelo de gestión organizacional nacido en los inicios de los años 90 diseñado
por David Norton (Director de la firma Norton & Norton) y Robert Kaplan (Docente
de la Universidad de Harvard), que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la
organización hacia sus diferentes niveles operativos y de éste modo reflejarla en los
22
El entorno operativo que describen Kaplan y Norton (2001) refleja el nuevo esquema
de funcionamiento de las organizaciones, el que puede sintetizarse de la siguiente
manera:
a) EXISTENCIA DE FUNCIONES CRUZADAS: la organización en la era de la
información funciona como unos procesos integrados, combinando los beneficios de la
especialización con la velocidad, eficiencia y calidad de los procesos integrados.
b) LOS VINCULOS CON LOS CLIENTES Y PROVEEDORES: la tecnología de la
información permite que las organizaciones de hoy integren los procesos de
aprovisionamiento y producción de tal forma que las operaciones se disparan gracias a
los pedidos de los clientes y no como resultado de unos planes de producción. No
trabajan con clientes y proveedores en pie de igualdad como fue en la era industrial.
c) LA SEGMENTACION DE LOS CLIENTES: las empresas de la era de la
información deben aprender a ofrecer productos y servicios hechos a la medida de la
demanda de sus diferentes segmentos de clientes.
d) ESCALA GLOBAL: las empresas de la era de la información compiten contra las
mejores empresas del mundo. Ya no existen fronteras nacionales para la competencia.
Las empresas deben combinar la eficiencia y la creciente competitividad de las
operaciones globales con la sensibilidad del conocimiento de los clientes locales.
e) INNOVACION: los ciclos de vida de los productos se acortan. Las empresas deben
anticiparse a las necesidades futuras de los clientes, ofreciendo productos y servicios
nuevos y mejorando continuamente los procesos.
f) EMPLEADOS DE NIVEL: la automatización y la productividad redujeron el
porcentaje de fuerza laboral de trabajo directo, que realizaban funciones tradicionales
y que utilizaban sus capacidades físicas y no sus mentes en la era industrial. La
demanda competitiva aumentó el número de personas que realizan funciones
incluso los individuos involucrados en la producción directa son valorados por sus
sugerencias.
Ahora todos los empleados aportan valor gracias a lo que saben y a la información que
pueden proporcionar. Invertir en el conocimiento de un empleado y gestionar y
explotar esos conocimientos, se ha convertido en algo crítico para el éxito de la
empresa.
El escenario de las empresas ha cambiado, también sus activos. Hoy los intangibles
ocupan un lugar cada vez más predominante, esto implica que se deben rever los
indicadores sobre los que se basa la estrategia de negocio en las Organizaciones.
Vogel (2009) menciona que la revista Fortune (nd) describe que nueve (9) de cada
diez (10) estrategias aprobadas por la Dirección de una Organización nunca llegan a
implementarse operativamente.
Esta situación se da por lo siguiente:
1) Porque la misma no se comunica a todo el personal.
2) Porque no están alineadas con los objetivos personales de quienes
las tienen que aplicar.
3) Porque no se vincula la estrategia con los objetivos a largo plazo de la
empresa.
4) Porque no se identifican indicadores de desvíos o aciertos (falta control de
gestión).
5) Porque no se definen los factores claves del éxito.
6) Porque no se evalúan a priori las competencias del personal responsable de la
ejecución del plan.
El Cuadro de Mando Integral sugiere trabajar bajo cuatro perspectivas:
Financiera
Clientes
24
Crecimiento y Desarrollo
1.5.1.7 Sobre el Departamento de Auditoría Interna
La auditoría Interna es el examen crítico, sistemático y detallado de un sistema de
información de una unidad económica, realizado por un profesional con vínculos
laborales con la misma, utilizando técnicas determinadas y con el objeto de emitir
informes y formular sugerencias para el mejoramiento de la misma.
El Instituto de Auditores Internos (IAI,(nd)) define la auditoría interna de la siguiente
manera: "La Auditoría Interna es una actividad independiente y objetiva de
aseguramiento y consulta, concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de
una organización”.
Un auditor interno tiene a su cargo la evaluación permanente del control de las
transacciones y operaciones y se preocupa en sugerir el mejoramiento de los métodos
y procedimientos de control interno que redunden en una operación más eficiente y
eficaz.
La imparcialidad e independencia absolutas no son posibles en el caso del auditor
interno, puesto que no puede divorciarse completamente de la influencia de la alta
administración, y aunque mantenga una actitud independiente como debe ser, esta
puede ser cuestionada ante los ojos de los terceros. Por esto se puede afirmar que el
Auditor no solamente debe ser independiente, sino parecerlo para así obtener la
confianza del Público. La auditoría interna es un servicio que reporta al más alto nivel
de la dirección de la organización y tiene características de función asesora de control,
por tanto no puede ni debe tener autoridad de línea sobre ningún funcionario de la
empresa, a excepción de los que forman parte de la planta de la oficina de auditoría
interna, ni debe en modo alguno involucrarse o comprometerse con las operaciones de
los sistemas de la empresa, pues su función es evaluar y opinar sobre los mismos, para
que la alta dirección toma las medidas necesarias para su mejor funcionamiento. La
auditoría interna solo interviene en las operaciones y decisiones propias de su oficina,
pero nunca en las operaciones y decisiones de la organización a la cual presta sus
1.5.1.8 Sobre el Riesgo Empresarial
El riesgo en un sentido más básico, Lawrence (1986) define como “la eventualidad de
experimentar algo malo o dañino que conlleva perdidas”
La declaración No 9 sobre las normas para la práctica profesional de la auditoría
interna (SIAS 9), emitida por el Instituto Americano de Auditores Internos, señala al
riesgo, como “la posibilidad de que un evento o acción pueda afectar en forma adversa
a la organización”
El Modelo de Riesgos de Negocios (Business Risk Model), implementado por la
desaparecida firma de Auditoría Arthur Andersen, proporciona un marco común para
considerar sistemática y comprensivamente riesgos de la realidad de cualquier negocio
en el entorno de sus operaciones, en los procesos críticos y en la información final
para la toma de decisiones, siendo este modelo todavía utilizado para la comprensión
26
Tabla 1.2
Tabla 1.2Clasificación de Riesgos Empresariales
Fuente: Schaeffer, R (2008)
Elaborado por: El autor
RIESGO DE LA INFORMACIÓN PARA LA
TOMA DE DECISIONES
Riesgo de evaluación de información financiera Riesgo de impuestos
Riesgos de fondeo de pensiones Riesgo de evaluación de inversiones Riesgo de reporte regulatorio RIESGO DE DIRECCIÓN
RIESGO DE INTEGRIDAD
Riesgo de planeación Riesgo del ciclo de vida
Riesgo de planeación y presupuestación Riesgo de información errónea e incompleta Riesgos de información contable
Riesgo de evaluación del entorno Riesgo de portafolio de negocio Riesgo de valuación
Riesgo de medida
Riesgo de la estructura Organizacional Riesgo de distribución de recuros Riesgo de compromiso de contrato Riesgo de medición
Riesgo de alineación
Riesgo de información imprecisa e incompleta Riesgo de información regulatoria
Riesgo de integridad Riesgo de relevancia Riesgo de disponibilidad
Riesgo de determinación de precios Riesgo de actos ilegales
Riesgo de uso no autorizado Riesgo de reputación Riesgo de acceso
Riesgo de disposición al cambio Riesgo de comunicaciones Riesgo de fraude de gerencia Riesgo de fraude de empleado Riesgo de contraparte Riesgo de dirección y liderazgo Riesgo de autoridad y límites
Riesgo en la velocidad de transferencia de fondos
Riesgos de derivados
Riesgo de liquidación de operaciones Riesgo de reinversión o renovación de plazos Riesgo de crédito
Riesgo de garantía Seguridad y salud
Desgaste de marca comercial Riesgo de divisas
Riesgo de tasa de interés Riesgo de liquidez Abastecimiento Obsolescencia Incumplimiento Interrupción en el negocio Falla del servicio o producto Riesgo Ambiental
RIESGO DE INFORMACIÓN OPERACIONAL
RIESGO DE INFORMACIÓN ESTRATÉGICA
RIESGOS DE INFORMACIÓN FINANCIERA RIESGOS DEL ENTORNO
Competencia Sensibilidad
Relaciones con los accionistas Disponibilidad de capital
RIESGOS FINANCIEROS
RIESGO TECNOLÓGICOS Y DE PROCESO DE INFORMACIÓN Perdida por catástrofes Entorno soberano/político Entorno Legal
Regulaciones Industria
Mercado Financieros
RIESGOS DE OPERACIONES
RIESGO DEL PROCESO DE NEGOCIO
Satisfacción al cliente Recursos humanos
Desarrollo producto / servicios Eficiencia
Capacidad
1.5.1.9 Relación de las Normas Internacionales de Auditoria (NIAS) 315 y 330 con el entendimiento del riesgo empresarial
Las Normas Internacionales de Auditoria son lineamientos generalmente aceptados en
todo el mundo, las NIAs 315 y 330 se relacionan directamente con la evaluación del
riesgo empresarial y con los procedimientos que el auditor debe aplicar en respuesta a
éstos.
NIA 315: El objetivo de esta norma es proporcionar guías para obtener un
entendimiento del negocio y su entorno, incluyendo su control interno y para evaluar
los riesgos de representación errónea de importancia relativa en una auditoria, los
requisitos esenciales que debe observar el auditor de acuerdo a esta norma son:
Procedimientos de evaluación del riesgo y fuentes de información sobre la entidad y su entorno, incluyendo su control interno.
Entendimiento de la entidad y su entorno, incluyendo su control interno; con el
objetivo de identificar y evaluar los riesgos de representación errónea.
Evaluación de los riesgos de representación errónea. En esta etapa, el auditor
debe: identificar los riesgos y relacionarlos con lo que pueda estar mal al nivel
de presentación de información, considerar la importancia y probabilidad de
los riesgos.
Comunicación con los encargados de la administración.
Documentación, que se refiere a la forma en que el auditor debe documentar los riesgos identificados y evaluados
NIA 330: El objetivo de esta norma es proporcionar guías para determinar respuestas
globales y diseñar y desempeñar procedimientos adicionales de auditoría para
responder a los riesgos evaluados con los procedimientos indicados en la NIA 315; los
requerimientos de esta norma resumen en:
Implementar respuestas globales para atender los riesgos
Aplicar procedimientos de auditoría que responda a los riesgos de
representación errónea.
Evaluación de los suficiente y apropiado de la evidencia de auditoría obtenida
28
1.5.2 Marco Conceptual
Auditoria
En forma general una auditoría es un examen, un análisis, una revisión, una
evaluación, una comparación de lo que sucede (condición) respecto de lo que
debería suceder (criterio). Una vez concluido el trabajo de auditoría se da
testimonio de los resultados obtenidos; por ello, al contrato de auditoría se lo
denomina de atestación.(Badillo, 2009, p.2)
Planificación Estratégica
Proceso a través del cual se determina lo que se quiere lograr en el futuro y lo que
se debe hacer en el presente para que ello suceda.
Misión
La razón de ser de la empresa.
Diagnóstico Administrativo
La planificación implica de una parte, hacer un diagnóstico, que evalúe la situación
de las variables tanto internas como externas de la empresa con el fin de conocer
cuán favorables o desfavorables son estas condiciones.
Análisis FODA
“Es la utilización de una herramienta administrativa que facilita la identificación de
los cambios en los entornos externos e internos, que influirán negativa o
positivamente en la Organización” (Rojas, 2001, p.93).
Estrategias
Lo que se debe hacer para lograr los Objetivos Estratégicos. Son enunciados
generales que normalmente pueden englobar a una amplia gama de acciones
particulares que buscan el logro de un mismo objetivo estratégico.
Objetivos Estratégicos
Propósitos de largo plazo que le acercan a la empresa a su Visión. Suelen estar
ligados a los problemas principales detectados y/o a las principales líneas de
negocio de la empresa.
Metas
Visión
“Es la imagen en el presente, de una realidad futura deseable y ambiciosa, muy
relacionada con los sueños” (Rojas, 2001, p. 96).
Principios Corporativos
Es una virtud positiva y fundamental, dentro de lo moral y la ética, con la que nace
una persona u organización o se inicia una idea o proyecto.
Valores Corporativos
“Virtud positiva y fundamental dentro de lo moral y la ética, pero que las persona u
organización la va conquistando paulatinamente durante su ciclo de vida” (Rojas,
2001, p. 81).
Planes, Programas, Proyectos
Un proyecto es la solución puntual a un problema puntual que se ha detectado en la
organización. Un programa es un conjunto de proyectos similares, y un plan es un
conjunto de programas.
Desempeño Institucional.
Medida de la eficiencia y la eficacia de una organización, grado en que alcanza los
objetivos acertados.
Criterios de Auditoria
Políticas, procedimientos y requisitos que se evalúan en una auditoría.
Evidencias
Registros, declaraciones de hechos o cualquier otra información pertinente y
verificable
Hallazgos
Resultado de la evaluación de la evidencia de auditoría, recopilada frente a los
criterios de Auditoría.
Conclusiones de auditoría
Resultado de una auditoría que proporciona el equipo auditor tras considerar los
objetivos de la auditoría y todos los hallazgos de la auditoría.
Programa de Auditoria
Conjunto de una o más auditorías planificadas para un período de tiempo y
30
Plan de auditoría
Descripción de las actividades y de los detalles acordados de una auditoría.
Gestión Organizacional
Es un proceso mediante el cual la entidad asegura la obtención de recursos y su
empleo eficaz y eficiente en el cumplimiento de sus objetivos; es decir en un
conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante
su interacción, conocer la situación de un aspecto o función de la organización en
un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella.
Gestión del Talento Humano
Según señala Chiavenato (2009, p.6) “ gestión del talento humano es la realización
de las actividades determinadas en el manual de funciones para contribuir con la
misión de la Organización , es un área muy sensible a la mentalidad que predomina
en las organizaciones es contingente y situacional, pues depende de aspectos como
la cultura de cada organización , la estructura organizacional adoptada, las
características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología
utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes”.
Indicadores de Gestión
“Los indicadores de gestión, se entienden como la expresión cuantitativa del
comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya
magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, señala una desviación
sobre la cual se toman acciones correctivas, proactivas o de control según el
caso”(Vogel, 2008, p. 3).
Eficiencia
“Relación entre insumos y producción que busca minimizar el costo de los mismos”
(Robbins, 2005, p. 8).
Eficacia
“Capacidad para determinar los objetivos apropiados “hacer lo que se debe hacer”
(Stoner, 1997, p.10).
Outsourcing
Externalización de servicios. Modalidad de contratación en que una
Coaching
Dar responsabilidad a un jefe de área para q actué como entrenador de una
actividad asignada.
Asesor
Asesor es aquel que con sus conocimientos colabora en la administración de
una empresa (total o parcialmente). El asesor solo da consejos, ideas pero nunca
órdenes. Además no tiene relación de dependencia con la empresa.
Consultor
El artículo del sitio web (Gestiopolis, 2002), detalla que consultoría es un servicio
prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la
identificación e investigación de problemas relacionados con políticas,
organización, procedimientos y métodos; recomendación de medidas apropiadas y
prestación de asistencia en la aplicación de dichas recomendaciones.
Servicios Profesionales
Es un formato de contrato por prestación de servicios profesionales independientes,
que se celebra de manera bilateral entre una empresa y una persona especializada
en algún tema específico.
Target
Grupo Objetivo a donde van dirigido nuestros productos y servicios.
Promotor Inmobiliario
Son las organizaciones jurídicamente reconocidas, incluidas las organizaciones no
gubernamentales (ONG´S), las asociaciones de profesionales en libre ejercicio sin
relación de dependencia con el Estado y quienes deben tener un representante
profesional técnico en construcción y los profesionales en libre ejercicio,
arquitectos o ingenieros civiles, individualmente considerados que registren
proyectos habitacionales con el MIDUVI (Ministerio de Desarrollo Urbano y
Vivienda) de conformidad con la ley habilitados para promover, construir, financiar
y comercializar proyectos habitacionales de su propiedad para los beneficiarios del
