UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
DIRECCION GENERAL DE POSTGRADOSMAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO
MODELO DE GESTIÓN COMUNICACIONAL BASADA EN LA PROGRAMACIÓN NEURO-LINGÜÍSTICA PNL
PARA EL TALENTO HUMANO DEL AREA DE SERVICIOS GENERALES
CNT EP
Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar por el Grado de Magister en Gestión del Talento Humano
AUTORA
ING. IVONNE LICETH TOHAZA MORA
DIRECTOR
MBA. LUIS MANOSALVAS VACA
QUITO-ECUADOR
CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO
Yo, Ivonne Liceth Tohaza Mora., declaro bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de mi autoría, que no ha sido presentado para ningún grado o calificación profesional.
Además; y, que de acuerdo a la Ley de propiedad intelectual, el presente Trabajo de Investigación pertenecen todos los derechos a la Universidad Tecnológica Equinoccial, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.
INFORME DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO En mi calidad de Director del Trabajo de Grado presentado por la señorita Ivonne Liceth Tohaza Mora, previo a la obtención del Grado de Magister en Gestión del Talento Humano, considero que dicho Trabajo reúne los requisitos y disposiciones emitidas por la Universidad Tecnológica Equinoccial por medio de la Dirección General de Posgrado para ser sometido a la evaluación por parte del Tribunal examinador que se designe.
En la Ciudad de Quito, a los 15 de junio de 2014
__________________________________ MBA. LUIS MANOSALVAS
AGRADECIMIENTOS
A DIOS QUIEN ME HA DADO LA VIDA CON LA OPORTUNIDAD DE CRECER COMO PROFESIONAL
A MIS SERES QUERIDOS QUE DE UNA U OTRA MANERA ME HAN ACOMPAÑADO EN ESTA TRAYECTORIA.
DEDICATORIA
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE GENERAL ... vi
ÍNDICE DE TABLAS ... ix
ÍNDICE DE GRAFICOS... x
RESUMEN ... 1
CAPITULO I ... 4
1. EL PROBLEMA ... 4
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ... 4
1.2. FORMULACION DEL PROBLEMA ... 6
1.3. SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA ... 7
1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION ... 7
Objetivo general ... 7
Objetivos específicos ... 7
1.5. JUSTIFICACION ... 7
1.6. ALCANCE ... 8
CAPITULO II ... 10
2. MARCOS DE REFERENCIA ... 10
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION ... 10
2.2. MARCO TEORICO ... 11
2.2.1. COMUNICACIÓN ... 11
2.2.1.1. Componentes Básicos del Proceso de Comunicación ... 12
2.2.1.2. Modelos de Comunicación ... 13
2.2.2. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL ... 17
2.2.3. RELACIONES HUMANAS ... 24
2.2.4. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ... 25
2.2.5. PROGRAMACIÓN NEURO-LINGÜÍSTICA ... 30
2.2.6. GESTIÓN COMUNICACIONAL ... 32
2.2.6.1. Comunicación corporativa como herramienta de gestión ... 32
2.2.6.2. Cultura organizacional ... 34
2.2.6.3. Identidad corporativa ... 34
2.2.7. GESTIÓN FINANCIERA ... 36
2.3. MARCO CONCEPTUAL ... 37
2.4. ALCANCE ... 40
2.5. SISTEMA DE HIPOTESIS ... 41
Hipótesis General ... 41
Hipótesis Específicas ... 41
2.6. SISTEMA DE VARIABLES ... 41
2.6.1. CONCEPTUALIZACION DE VARIABLES ... 42
CAPITULO III ... 43
3. MARCO METODOLOGICO ... 43
3.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ... 43
3.2. TIPO Y NIVEL DE LA INVESTIGACION ... 43
3.3. MÉTODO DE LA INVESTIGACIÓN ... 44
Comportamientos ... 44
Clima ... 44
Cultura... 44
3.4. POBLACIÓN Y MUESTRA ... 45
3.4.1. POBLACIÓN ... 45
3.4.2. MUESTRA ... 45
3.5. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN ... 45
Instrumentos a utilizar en el diagnóstico ... 45
3.6. TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO ... 46
DIAGRAMA CAUSA EFECTO ... 47
3.7. REVISIÓN DE INFORMACIÓN ... 48
Factibilidad de la Investigación ... 48
CAPITULO IV ... 49
4. ANALISIS DE RESULTADOS ... 49
4.1. INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS OBTENIDOS DE LAS ENCUESTAS, CUESTIONARIOS Y TEST ... 49
4.1.1. Resultados de la Encuesta de Comunicación Interna (Anexo A) ... 49
4.1.2. Resultados de la Encuesta para el Consejo de Dirección (Anexo B) ... 50
4.1.3. Resultados Test de Personalidad (Anexo C) ... 51
4.1.5. Resultados del Cuestionario que Conozco Sobre Mi Empresa (Anexo E) .. 53
Resultados del Test detección canal de comunicación de preferencia (Anexo F) 54 4.2. ANALISIS FODA ... 55
CAPITULO V... 57
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 57
5.1. CONCLUSIONES ... 57
5.2. RECOMENDACIONES ... 57
CAPITULO VI ... 58
6. PROPUESTA DE LA INVESTIGACION ... 58
6.1. PRESENTACION ... 58
6.2. FUNDAMENTACION TEORICA DE LA PROPUESTA ... 58
6.2.1. GRAFICO DEL MODELO PROPUESTO DE GESTION COMUNICACIÓNAL CON PNL ... 59
6.3. MODELO PROPUESTO DE GESTION COMUNICACIONAL ... 61
6.3.1. Sistemas representacionales ... 61
6.3.2. Determinación de canales ... 62
6.3.2.1 Sistema de Representación Visual ... 63
6.3.2.2 Sistema de representación auditivo ... 64
6.3.2.3 Sistema de representación Kinestésico ... 65
6.4. RECOMENDACIONES PARA EL MODELO PROPUESTO ... 66
REFERENCIAS ... 67
ANEXOS ... 70
ANEXO A ... 70
ANEXO B ... 73
ANEXO C ... 76
ANEXO D ... 78
ANEXO E ... 81
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 2.1. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL EN LAS RELACIONES HUMANAS….……….24
TABLA 2.2. DIMENSIONES, VARIABLES E INDICADORES...………...42
ÍNDICE DE GRAFICOS
GRAFICOS 2.1 MODELO DE COMUNICACIÓN DE LASWELL……….. 13
GRAFICOS 2.2 MODELO DE COMUNICACIÓN DE SHANONON Y WEAVER……….. 14
GRAFICOS 2.3 MODELO DEL PROCESO COMUNICACIONAL DE NEWCOMB……… 14
GRAFICOS 2.4 MODELO DEL PROCESO COMUNICACIONAL DE GERBNER……….. 15
GRAFICOS 2.5 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA CNT EP………..37
GRAFICOS 3.1 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO……….47
GRAFICOS 4.1 CUESTIONARIO DE COMUNICACIÓN INTERNA………...50
GRAFICOS 4.2 ENCUESTA AL CONSEJO DE DIRECCION………..…..….…….51
GRAFICOS 4.3 TEST DE PERSONALIDAD………..……….………...52
GRAFICOS 4.4 TEST DE MOTIVACION………...………...53
GRAFICOS 4.5 CUESTIONARIO “QUE CONOZCO SOBRE MI EMPRESA”……54
GRAFICOS 4.6 TEST DETECCIÓN CANAL DE COMUNICACIÓN DE PREFERENCIA………...55
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS
MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO
MODELO DE GESTIÓN COMUNICACIONAL BASADA EN LA PROGRAMACIÓN NEURO-LINGÜÍSTICA PNL
PARA EL TALENTO HUMANO DEL AREA DE SERVICIOS GENERALES
CNT EP
Autora: Liceth Tohaza M. Director: MBA, Luis Manosalvas Fecha: Junio 2014
RESUMEN
El objetivo principal de esta propuesta es diseñar un Modelo de Gestión Comunicacional basada en la Programación Neuro-lingüística (PNL). Una característica esencial de la PNL, a más de contemplar a la comunicación como elemento para mejorar la forma de ver el mundo y las situaciones cotidianas, es su singular forma de entender el aprendizaje humano, por tal razón se la considera como estrategia principal para el mejoramiento y desarrollo de canales de comunicación, además de estimular, facilitar y favorecer el talento humano de los colaboradores en el área de Servicios Generales de la Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT E.P., considerando que mediante la propuesta de las herramientas de la PNL se conseguirá incrementar la motivación y reducirá los posibles focos de conflictos que se hubieren generado por la mala comunicación.
Para desarrollar la investigación, se establece varias preguntas sistemáticamente planteadas relacionadas con motivación, conocimiento de la empresa, comunicación entre jefes y sus colaboradores y personalidad, con las cuales se conformaron cuestionarios para la realización de encuestas a varias personas que laboran en el área de Servicios Generales. Se analiza la información proporcionada y de los resultados obtenidos se determina que el área de Servicios Generales de la CNT E.P. no cuenta con un adecuado canal de comunicación entre su personal, tanto internos como externos, mismos que conforman la estructura organizacional del área en mención, como consecuencia de los cambios en la administración que se han suscitado desde la creación de la empresa hasta la actualidad.
Con el modelo propuesto, la comunicación tomará un nuevo enfoque y se podrá establecer mecanismos para mejorar la comunicación desarrollando estrategias para formalizarla y fortalecerla sobre la base del diseño e implementación de herramientas PNL que perfeccionarán el sistema de comunicación en los colaboradores del área permitiendo un alto nivel de comunicación y desenvolvimiento laboral.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS
MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO
COMMUNICATION MANAGEMENT MODEL BASED ON NEURO LINGUISTIC PROGRAMMING (NLP) FOR HUMAN TALENT IN THE
GENERAL SERVICE DEPARTMENT IN CNT EP
Author: Liceth Tohaza M. Director: MBA, Luis Manosalvas Date: June 2014
THESIS SUMMARY
The main objective of this proposal is to design a model of communication management based on Neuro-linguistic programming (NLP). An essential characteristic of NLP, more than contemplating communication as element to improve the way of seeing the world and the daily situations, is its unique way of understanding human learning, therefore it is considered as the main strategy for the improvement and development of channels of communication, and to stimulate, facilitate and to favor the human talent of the employees in the area of General Services of the National Corporation CNT E.P., considering that the increase in motivation and reduction of the possible areas of conflicts that would have been generated by bad communication will be achieved by means of the offer of the NLP tools.
To develop the investigation, several systematically raised questions are established related to motivation, knowledge of the company, communication between managers and colleagues, which were formed questionnaires as surveys for several people who work in the area of General Services. The provided information is analyzed and of the results obtained one can determine that the area of General Services of CNT E.P. does not have a proper channel of communication between staff, internal or external, which should shape the organizational structure of the area in mention, as consequence of the changes in the administration that have occurred from the creation of the company up until today.
With the proposed model, the communication will take a new approach and it will be possible establish mechanisms to improve communication, developing strategies to formalize and strengthen it based on the design and implementation of NLP tools that will perfect the system of communication in the workforce, allowing a high level of communication and labor development.
MODELO DE GESTIÓN COMUNICACIONAL BASADA EN LA PROGRAMACIÓN NEURO-LINGÜÍSTICA PNL
PARA EL TALENTO HUMANO DEL AREA DE SERVICIOS GENERALES
CNT EP
Para desarrollar este trabajo de grado y llegar a tener la propuesta del Modelo de Gestión Comunicacional para el área de Servicios Generales de la CNT EP. Se tendrá como base la Programación Neurolingüística (PNL).
He investigado la PNL, siempre conectándola con la comunicación, ya que se puede considerar a la misma importante, debido a que si se relaciona la mente con el lenguaje, se pueden desarrollar programas mentales que ayudan a las personas a cumplir sus objetivos.
Según Francisca Morales Serrano y Ana M. Enríquez J. en su Propuesta de un modelo teórico-práctico para la gestión integral de comunicación empresarial, dicen que se ha de entender que los diferentes modelos de comunicación no son sustitutivos, es decir un modelo no sustituye a otro. Todo lo contrario, los diferentes modelos coexisten, incluso en la actualidad se aplica uno u otro modelo de gestión en función de la cultura de comunicación de cada organización. Debemos tener presente que es diferente hablar de la gestión de la comunicación de grandes compañías que hablar de pequeñas y medianas empresas, así como también cambia la función si estamos hablando de empresas de productos de consumo, de servicios, instituciones públicas, partidos políticos, etc. Para cada organización es válido el modelo que le genera buenos resultados, por tanto, tenemos que expresarnos con una mentalidad muy abierta y flexible, pero con capacidad de aportar criterio y eficiencia en la gestión de la comunicación y los modelos están para facilitar esta tarea.
La PNL por ser una herramienta de comunicación influye sobre nuestra forma de pensar, de comunicarnos y comportarnos, siendo una poderosa vía de desarrollo personal mediante una serie de pasos estructurados y de conocimiento del ser humano, a través de los cuales cualquier persona puede ir desarrollando sus capacidades personales para comunicarse.
CAPITULO I
1. EL PROBLEMA
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La comunicación es un proceso natural por el que las personas interaccionan, mediante símbolos, ideas, actitudes y emociones. La comunicación es una actividad fundamental en la vida de la organización, es según (Katz y Khan, 1986) "la red que se teje entre los elementos de una organización y que brinda su característica esencial: la de ser un sistema”. Igualmente dice (Marín,1997), la comunicación es "el cemento que mantiene unidas las unidades de la organización", sin embargo, la comunicación no hay que entenderla únicamente como el soporte que respalda las distintas actividades de la organización sino que es una técnica, una herramienta que hay que formalizar.
Se dice que la comunicación no es solo una habilidad personal, es una interacción simbólica que se da entre distintos individuos (Pérez, 2001), por lo tanto una persona puede ser muy hábil comunicando, pero no logrará nada encerrado en una misma idea ni espacio sin los medios o instrumentos que faciliten esta interacción.
Druker (2001), sostuvo que:…más del 60% de los problemas de la administración en las organizaciones tenían su raíz en una mala comunicación. Por otra parte manifestó que la comunicación en una organización, no es el medio para organizar, sino el modo de establecer la manera de coordinar las acciones, y a la vez es la manera en que se genera la mística organizacional.
En el 2002 una investigación realizada por el Massachussets Institute of Technology recuperado de www.ull.es pu li iones l tin 32 ost ri .htm , tuvo como objetivo averiguar qué factores afectan directamente el rendimiento del trabajador, arrojó información inesperada y muy realista. Se preguntó a cerca de 400 empleados de mandos medios y niveles operativos el grado de satisfacción respecto a su puesto de trabajo y si se sentían bien comunicados dentro de sus organizaciones.
En el primer grupo no hubo sorpresas: quienes decían sentirse muy satisfechos con su puesto de trabajo y que en sus empresas les mantenían bien informados eran los empleados de mayor rendimiento laboral.
La sorpresa surgió en el segundo grupo: los que decían no sentirse muy satisfechos en su puesto de trabajo pero que sentían que sus empresas manejaban un buen nivel de comunicación hacia el personal integraban el segundo grupo en rendimiento, con una brecha no muy ancha en relación con el primer grupo
resultados de los proyectos que se desarrollen y sobre la productividad general de la empresa.
La reacción obvia ante esta información, debería ser: impulsemos una organización altamente comunicativa…derribemos todas las barreras de la comunicación y disfrutemos de un nivel óptimo de rendimiento por parte del personal. Sin embargo, lo que parece tan sencillo, no es tan simple de poner en acción.
Para comenzar, se requiere realizar un esfuerzo decidido hacia una modificación visible en el estilo de liderazgo de las jefaturas. Mientras éstas continúen guardándose información en los bolsillos como "recurso de poder", lograr una mayor productividad será sólo una visión deseable y nada más. Tomado de www.spentamexico.org/v3-n1/3(1)%20186-222.pdf.
Valdez, Abreu y Badii, (2008, p. 191) sostienen que:
Hace algunos años una entidad comercial en el campo de la telefonía (oh, paradoja) poseía serios problemas de comunicación hacia el medio interno. Esta empresa tenía su casa matriz en una ciudad populosa, y sedes regionales en suburbios de la ciudad o en el interior del país. ¿Quiénes eran las fuentes informales de comunicación? ¡Los mensajeros! Se dio un caso de un mensajero que llegaba a recoger correspondencia a la gerencia de la casa matriz; allí lograba escuchar algunas conversaciones telefónicas de la secretaria con funcionarios administrativos, y con base en lo que oía, desarrollaba supuestos que luego trasladaba a las sedes regionales como "santas verdades". Cuando le preguntaban que quién se lo había dicho, respondía orgullosamente: "En la gerencia me lo dijeron". Es de suponerse que cuando el personal descentralizado quería saber algo, le preguntaba al mensajero, y éste, si no conocía la información, ¡la inventaba! (Había que mantener la buena imagen.). Así es cómo funciona la comunicación informal. En los pasillos, en la cafetería de la empresa, en las líneas de producción: "Dicen que dijo el gerente", "Dicen que se dice". En Latinoamérica tiene varios nombres: rumores, chismes, bolas, cuentos. Y más de un gerente sabe a estas alturas que sus consecuencias pueden ser demoledoras, no sólo para la motivación del personal, sino también para la productividad. ¿Cómo hacer para desestimular la comunicación informal dentro de las organizaciones? Respuesta: impulsando una política de comunicación formal y abriendo canales en todas las direcciones. Al igual que lo hacemos "hacia afuera", la empresa debe estimular la apertura de medios internos de comunicación, en donde se aborde todo tipo de noticias de interés para el personal y en donde se aclaren los rumores o se prevea su ataque. Los famosos boletines internos, los informativos radiales (en empresas con buenos sistemas de sonido interno) e incluso los telenoticiarios empresariales (vídeo revistas con presentadores y edición noticiosa sobre la organización) se constituyen en herramientas valiosísimas para elevar la productividad vía la comunicación.
entre los colaboradores, adicionalmente se ha observado que desconocen la PNL, misma que podría ayudar a construir vías adecuadas y claras.
Así se puede decir que la PNL es una herramienta que se está empezando a conocer en la sociedad y en el grupo de estudio es desconocido su uso y aplicación.
Natalia Andrea Escobar P. en su investig ión “Diagnostico Comunicativo y plan Estratégico de Comunicación Organizacional” indi que… Si no existe una estrategia de comunicación previamente establecida, que tenga como objetivo satisfacer las necesidades de comunicación de los colaboradores, se creará un ambiente de incertidumbre, rumores, desorientación y falta de motivación por parte de los diferentes miembros de la organización.
La buena comunicación interna se puede generar en un buen clima laboral, lo cual se verá reflejado en el aumento de productividad. En los procesos de intercambio, los colaboradores comprenden, interpretan y coordinan, aspectos fundamentales en los procesos internos, fomentando el compromiso, motivando al equipo de trabajo, con el fin de potenciar el sentido de pertenencia a la misma.
La intención del Modelo de Gestión Comunicacional basado en la Programación Neurolingüística (PNL), es proporcionar una herramienta para mejorar la comunicación entre los colaboradores del área de Servicios Generales de la CNT EP., al ser conscientes y conocedores de mapas propios y ajenos, para elevar la calidad del servicio interno y el desempeño de los colaboradores en la organización, haciendo posible el logro de las metas organizacionales, mediante el modelado de mapas de éxito reflejados por todos.
Es importante que el talento humano encuentre correspondencia con las tareas y el papel que cumplen dentro de la organización, esto solo es posible, si cada uno de ellos está informado, si conocen la estructura interna comunicacional de la organización. Por último, la comunicación interna es una de las herramientas clave para reducir el rumor y la incertidumbre a nivel interno de la organización.
Según Liliana Acosta (2012), en su artículo “L omuni ión Empres ri l” menciona que:…”La comunicación es la herramienta clave para dar una respuesta innovadora a los cambios continuos que debe hacer frente la empresa en el día a día y es también un valor añadido que produce beneficios. Aunque es una responsabilidad que es compartida por todos, debe ser asumida como compromiso de la alta dirección”.
1.2. FORMULACION DEL PROBLEMA
entre empleados, eso se ve reflejado en el ánimo de los mismos en cuanto a la mala actitud, porque ellos como no se ven identificados, ni incentivados por parte de la empresa trabajan individualmente, debido a esto es que se debe resolver la incorrecta comunicación interna que se está manejando, para que las relaciones interpersonales de los colaboradores mejore y se sientan como un miembro más de la CNT EP. Por lo cual se ha planteado la siguiente pregunta:
¿De qué manera el Modelo de Gestión comunicacional basado en la PNL permitirá una mejor comunicación en el área de Servicios Generales de la CNT EP?
1.3. SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA
¿Cómo se podría optimizar la situación actual de la comunicación interna en el área de Servicios generales de la CNT EP?
¿Cómo renovar el compromiso con la organización en el área de Servicios generales de la CNT EP?
¿Cómo obtener una gestión más ágil, eficiente y eficaz por parte de los colaboradores de la CNT EP?
¿Cómo se podría reducir los conflictos internos en el área de Servicios generales de la CNT EP?
1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
Objetivo general
Promover un modelo de Gestión Comunicacional basada en la Programación Neurolingüística PNL para el Talento Humano del área de Servicio Generales de la CNT EP.
Objetivos específicos
Lograr el compromiso del área de Servicios Generales en las actividades de comunicación interna para contribuir a un mejor clima interno.
Propiciar comunicación abierta, fluida y efectiva entre los colaboradores del área de Servicios Generales.
Brindar el apoyo comunicacional en el área de Servicios Generales para el desarrollo de sus diferentes actividades.
Aplicar herramientas de comunicación con PNL para brindar a los colaboradores del área una mayor información y evitar posibles focos de conflicto interno
1.5. JUSTIFICACION
La comunicación interna es un tema de mucha importancia para la Corporación, debido a que esta va dirigida al buen ambiente interno, es decir, al trabajador. Nace como respuesta a las nuevas necesidades de la organización, de motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno empresarial donde el cambio es cada vez más rápido. Teniendo en cuenta está función principal, podríamos decir que una buena comunicación interna permitirá:
Cimentar una identidad de la empresa en un clima de confianza y motivación. Ahondar en el conocimiento de la empresa como entidad.
Terminar con asignaciones estancadas respecto a actividades aparentemente independientes, pero que hacen que se bloqueen entre sí.
Promover una comunicación a todas las escalas dentro del área investigada.
La finalidad de esta investigación es crear conciencia en los miembros del Área de Servicios Generales de la CNT EP, sobre el grado de importancia de la comunicación interna, será necesario entender a la comunicación no sólo desde estos enfoques empresariales, sino también, y sobre todo, desde la perspectiva de la acción comunicativa sg. J. Habermas “...los sujetos que actúan comunicativamente, en su posi ión de h l nte y destin t rio,... se en uentr n liter lmente l mism ltur ”. Desde un principio se ha considerado también la importancia de la PNL ya que, cuando se puede relacionar la mente con el lenguaje, se pueden desarrollar programas mentales que conllevan a las personas a lograr sus objetivos, en la mayoría de las veces de comunicación.
Entonces se hace necesaria la implementación de un modelo de gestión comunicacional basado en Programación Neurolingüística, p rtiendo de l premis “de lo gener l, lo específico”: l Progr m ión Neurolingüísti omo herr mient p r el poyo del éxito comunicacional.
1.6. ALCANCE
Con la elaboración de un modelo de Gestión Comunicacional basada en PNL se pretende que este sea un aporte para mejorar la Calidad de la Comunicación que se practica dentro del área de Servicios Generales de CNT EP, según los datos obtenidos al efectuar el análisis.
El estudio se centrará en investigar únicamente al área de Servicios Generales que contemplan 25 personas. Esta área ha sido seleccionada como referente de una muestra representativa de las áreas que comprenden la CNT. Se investigará cómo funciona la comunicación en el área, se hará un diagnóstico y algunas propuestas, así como recomendaciones con base en lo hallazgos del estudio.
El estudio se enfocará a investigar las herramientas de PNL como base para mejorar la comunicación, tal como lo dice Bateson (1972), “la PNL toma los tipos de aprendizaje ya que por medio de ellos se pueden modificar ciertas conductas y empezar a aprender correctamente cómo utilizar el cerebro de modo tal que se pued l nz r el éxito”.
como también promover la comunicación interna organizacional entre los colaboradores con la empresa.
El modelo de gestión comunicacional con PNL permitirá resolver algunas limitaciones, los resultados que se pueden obtener, entre otros:
Aumenta la confianza personal. Mejora la comunicación.
Cada persona descubre recursos desaprovechados.
Aumenta considerablemente la creatividad y productividad Mejora la salud.
Cambio en el sistema de creencias, en especial las negativas. Ayuda a vivir más en el aquí y ahora
CAPITULO II
2. MARCOS DE REFERENCIA
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION
La comunicación ha sido y es una actividad esencial en la vida de toda organización, sin embargo a la comunicación no hay que entenderla solamente como el soporte que sustenta las distintas actividades de una organización sino que es un recurso al que se le debe dar la importancia necesaria.
En toda organización, empresa o corporación, la comunicación se da de varias formas, las personas constantemente están aprendiendo, y si cada uno sabe lo que está pasando en su entorno, este puede actuar conforme a las mejores oportunidades. La falta de información en la organización crea inseguridad, resistencia y frustración. Si la comunicación no se da de manera formal, se dará de manera informal. En toda la vida social dentro de las organizaciones grandes o pequeñas todos los colaboradores necesitan comunicarse y si no encuentran los canales formales abiertos, se basan en información segmentada, en suposiciones o en lo que escuche de fuentes no oficiales.
La organización de la comunicación en las empresas, obedece a dos corrientes opuestas y complementarias: la orientada hacia un nivel operativo, mediante los procesos y procedimientos de trabajo y las de retroalimentación que parten del nivel laboral, hacia el nivel de planificación y programación. Obedece en general a mantener la eficiencia de las relaciones laborales, establece claramente la red de comunicaciones y considera la importancia de los mensajes por transmitir, el dimensionamiento del sistema organizacional, la distribución de acuerdo con los grupos o destinatarios y la eficacia de los medios empleados.
Un tema común sobre las relaciones entre la comunicación y la satisfacción de los empleados, según lo indica Stephen P. Robins (2004, p301), en su libro Comportamiento organizacional “cuando menos sea la incertidumbre mayor será las s tisf ión”. Distorsiones, ambigüedades e incongruencia aumentan la incertidumbre y por ello, tiene un efecto negativo en la satisfacción.
La PNL es un tema que pese a que lleva varios años de creada, su contenido, alcances y métodos no son muy conocidos; asimismo enfocar la PNL a la comunicación es un campo en el que no se ha realizado estudio.
A principios de los años 70, en la Universidad de California, en Santa Cruz, John Grinder (un profesor de lingüística) y Richard Bandler (un estudiante) se propusieron descubrir la estructura de un subconjunto específico de la conducta humana. Específicamente, ellos estaban interesados en la estructura de las conductas que exhibían algunos psicoterapeutas muy eficaces. Ellos describieron su proyecto en el primer libro que publicaron sobre PNL, "La Estructura de la Magia: Volumen 1" (1975).
En tal razón desde hace algunos años se ha empezado a hablar de Programación Neurolingüística, explicada según Steve Bavister y Amanda Vickers de la manera más sen ill “es un form de psi ologí pli d ”, se tr t de un pro eso, un ien i , un estudio, un modelo, etc.
Para entender un poco más en el desarrollo de este trabajo de grado se tomara a la PNL desde sus bases y como se aplica directamente a la comunicación, como referencia se menciona sus siglas PNL:
PROGRAMACION (P) proviene de la teoría de la información, bajo la premisa de que la manera en que se almacena, se codifica y se transforma (experiencia similar al funcionamiento del software del PC), suprimiendo, actualizando o instalando nuestro software mental, podemos cambiar la manera de pensar y, como resultado la manera de actuar.
NEURO (N) proviene de neurología, la manera en que procesamos la información que nos llega de los cinco sentidos a través del cerebro y del sistema nervioso.
LINGÜÍSTICA (L) tiene relación con el uso de los sistemas de lenguaje (palabras, sistemas de símbolos, gestos posturas), para codificar, organizar y atribuir significados a nuestras representaciones internas del mundo y para comunicarnos interna y externamente.
2.2. MARCO TEORICO
2.2.1. COMUNICACIÓN
La definición de la palabra Comunicación proviene del latín communis que significa común. Tanto el latín como los idiomas romances han conservado el especial significado de un término griego (Koinoonia) que significa a la vez comunicación y comunidad. Igualmente en castellano el principal común es compartido por los términos comunicación y comunidad. Ello indica a nivel etimológico la estrecha relación entre "comunicarse" y "estar en comunidad". En pocas palabras, se "está en comunidad" porque "se pone algo en común" a través de la "comunicación".(Márquez, 2006)
Por su parte, Antonio Pasquali (1978) afirma que:
La comunicación aparece en el instante mismo en que la estructura social comienza a configurarse, justo como su esencial ingrediente estructural, y que donde no hay comunicación no puede formarse ninguna estructura social". El término comunicación debe reservarse a la interrelación humana, al intercambio de mensajes entre hombres, sean cuales fueren los aparatos intermediarios utilizados para facilitar la interrelación a distancia. Luego de un gran esfuerzo de abstracción definitoria concluye considerando a la comunicación como:
"la relación comunitaria humana consistente en la emisión-recepción de mensajes entre interlocutores en estado de total reciprocidad, siendo por ello un factor esencial de convivencia y un elemento determinante de las formas que asume la sociabilidad del hombre.
Para que exista comunicación es necesario un sistema compartido de símbolos referentes, esto implica un intercambio de símbolos comunes entre las personas que intervienen en el proceso comunicativo. Quienes se comunican deben tener un grado mínimo de experiencia común y de significados compartidos, Fernández (1999).
Para Aristóteles, la meta principal de la comunicación es la persuasión, es decir, el intento que hace el orador de llevar a los demás a tener su mismo punto de vista.
Berlo (1979) sostuvo que “nos comunicamos para influir y para afectar intencionalmente a otras personas. De igual modo afirma que nuestro fin básico (al comunicarnos) es alterar la relación original existente entre nuestro organismo y el medio que nos rode ”.
2.2.1.1. Componentes Básicos del Proceso de Comunicación
La comunicación se presenta por etapas continuas y no simultáneas, por lo que se debe describir sus fases o componentes, teniendo en cuenta la dinámica de movimiento que relaciona los elementos entre sí en todo proceso comunicacional.
Los componentes básicos son:
Comunicador: persona con ideas, intenciones, información y que tiene por objetivo el comunicarse.
Receptor: Es la persona que recibe y decodifica el mensaje.
Mensaje: Es el resultado del proceso de codificación. Aquí se expresa el objetivo que persigue el comunicador y lo que espera comunicar a su destinatario.
Codificación: Es un proceso que convierte las ideas del comunicador en un conjunto sistemático de símbolos, en un idioma que exprese el objetivo que este persigue.
Medio de comunicación: En una organización los medios de comunicación pueden ser: entrevistas personales, teléfono, reuniones de grupo, fax, memos, carteleras, tele-conferencias, etc. También existen formas de mensajes no verbales, representados por posturas corporales, expresiones del rostro y movimientos de manos y ojos.
Retroinformación: Es la respuesta del mensaje por parte del receptor y que le permite al comunicador establecer si se ha recibido su mensaje y si ha sido entendido, dado lugar a la respuesta buscada. La retroinformación puede mostrar la existencia de problemas en la comunicación.
Ruido: Cualquier factor que distorsiona la intención que perseguía el mensaje y puede producirse en todos los elementos de la comunicación.
2.2.1.2. Modelos de Comunicación
A continuación se citaran algunos modelos de comunicación de diferentes autores, los cuales se han basado en 2 visiones diferentes, así:
La primera, habla de la comunicación como proceso, "transmisión de mensajes a través de un proceso eficiente" (Berlo, 1979), donde tiene gran relevancia el rol de codificadores y decodificadores que cumplen los emisores y receptores respectivamente.
La segunda trata desde la contribución a la creación y estabilidad de valores sociales, se preocupa por el contenido del mensaje y sus implicaciones socioculturales en las conductas generadas en el receptor del mensaje.
Modelo de Lasswell, en este modelo se toma en cuenta las implicaciones de la comunicación masiva, diferenciándola de la interpersonal. La comunicación de masas siempre responde a una estrategia y en todo momento busca lograr un efecto con alto nivel de intencionalidad. No propone un esquema gráfico; más bien señala una serie de variables que deben considerarse al momento de planificar una comunicación dirigida a una gran cantidad de personas.
¿QUIÈN? ¿QUÈ DICE? ¿POR QUÈ CANAL? ¿A QUIÈN? ¿CON QUÈ FECTO?
Gráfico 2.1. Variables de análisis del proceso de comunicación
Modelo Shannon y Weaver, en 1949 introducen el concepto de interferencia y la definen como cualquier cosa añadida a la señal entre su transmisión y su recepción.
Grafico 2.2. Modelo Shannon y Weaver
Fuente: Shannon y Weaver/ Fiske J. Introducción al estudio de la comunicación, 1982. Elaborado por: Liceth Tohaza Mora, 2013
En este modelo se hace referencia a 3 niveles de comunicación que podrían generar interferencias:
NIVEL A
Problemas Técnicos: Se refieren a la exactitud con que pueden ser transmitidos los símbolos de la comunicación a través de los canales adecuados y bajo el sistema de signos apropiados.
NIVEL B
Problemas Semánticos: Se refieren a la coherencia existente entre lo que se transmite y lo que se desea transmitir.
NIVEL C
Problemas de Efectividad: Se refieren a la coherencia entre las intenciones del emisor y la conducta del receptor.
Modelo del proceso comunicacional de Newcomb, plantea la comunicación como esencia de la capacitación entre dos o más personas para alimentar sus procesos cognoscitivos en una tendencia de simetría que, simultáneamente, permite ampliar la concordancia entre ellos. De este modo, la comunicación se convierte en proceso de orientación recíproca entre los sujetos y con respecto al tercero. En uno de sus textos el utor expli ómo “l s titudes h i sí mismo y l s titudes h i los demás están en dependencia recíproca”.
X
A B
Gráfico 2.3. Modelo del proceso comunicacional de Newcomb Fuente: Newcomb/ Fiske J. Introducción al estudio de la comunicación, 1982. p. 25. Elaborado por: Liceth Tohaza Mora, 2013
Fuente de información
Fuente de interferencia
Emisor Mensaje Receptor Destino
Modelo del proceso comunicacional de Gerbner, la comunicación ocurre a partir de un sujeto que percibe un acontecimiento. La percepción misma es construida desde dos enfoques complementarios: transaccional y psicofísico. Dicha percepción depende, al mismo tiempo, del sujeto perceptor y de las características del contexto en el cual sucede el acontecimiento. La percepción se explica como una función de las suposiciones, punto de vista y experiencia previa del perceptor; éste es el componente transaccional del modelo. De otra parte, interviene el aspecto psicofísico, estructurado sobre la fidelidad y adecuación de condiciones favorables para la percepción del acontecimiento.
En donde: H: Hecho real M: Entorno
S: Quien recibe la información de H
SH1: Percepción del enunciado sobre el hecho
Grafico 2.4. Modelo del proceso comunicacional de Gerbner Fuente: Gerbner. Introducción al estudio de la comunicación, 1982. Elaborado por: Liceth Tohaza Mora, 2013
2.2. COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA
Como lo indica Marie Jennings y David Churchill (1991):
La comunicación en la empresa es un elemento indispensable en el mercadeo de productos y la estrategia empresarial constituyen partes de un sistema integral; y por esto, afirman estos autores que una organización que se quiera proyectar, debe tener un programa de comunicaciones acorde con su estrategia general, Además resaltan la importancia en la que el diálogo debe ser un programa
Hecho H M2 H1 Percepción S Forma H Contenido SH 1
efectivo de comunicación empresarial. Por lo tanto una empresa que escucha bien puede enfocar su programa también en su área, de tal manera que exista una excelente comunicación entre toda la organización.
Para explicar el papel de la comunicación como la actividad principal en toda organización, Joan Costa (1999) en su libro La comunicación en acción, Barcelona, dest 10 “ xiom s”:
1. Lo más importante de la comunicación es el receptor, ya que este es quién determina la forma, el contenido, el lenguaje, las imágenes, los repertorios, los códigos, los valores y los medios.
2. La comunicación cuesta. Entre los cuales se encuentran: costo de acceso a la información (dificultad o facilidad) que presenta al destinatario; costo temporal (duración de la comunicación), costo energético (esfuerzo físico, si lo hay), el costo atencional (dificultad de percepción), costo intelectual (dificultad de comprensión) y el costo de riesgo (frustración).
3. La comunicación como un proceso dinámico que contiene los principios de retroacción. La sustancia del proceso de comunicación, es el retorno de la información, conocido como feedback (retroalimentación).
4. La comunicación es dialéctica, el receptor no es pasivo y el emisor también es receptor.
5. Hay una comunicación interpersonal que es un paradigma y una comunicación de difusión que es unilateral. A su vez existe una comunicación próxima y lejana, cálida y carismática, fría y funcional, semántica y estética.
6. Hay dos modos por los cuales se manifiesta la comunicación: por medio de mensajes y de actos.
7. La comunicación atraviesa todos los procesos de la organización
8. La comunicación abarca dos magnitudes: física y psicológica la primera son los canales y los medios y la segunda los mensajes y los actos.
9. Los mensajes han de ser correctamente establecidos por la empresa y comprendidos por su destinatario.
10.La comunicación no es sólo un proceso de influencias, sino también un poder persuasivo e informativo.
2.2.2. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
La comunicación aplicada en organizaciones toma el nombre de comunicación organizacional. Esta comunicación se da naturalmente en toda organización, cualquiera que sea su tipo o su tamaño y en consecuencia no es posible imaginar una organización sin comunicación. Bajo esta perspectiva, la comunicación organizacional es el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y su medio, (Fernández, 1999).
Según Gary Kreps (1995), indica que a comunicación organizacional:
Es el proceso por medio del cual los miembros recolectan información pertinente acerca de su organización y los cambios que ocurren dentro de ella". Para autores como Carlos Ramón Padilla la comunicación organizacional es " la esencia, el corazón mismo, el alma y la fuerza dominante dentro de una organización.
La comunicación organizacional se entiende también como un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, o entre la organización y su medio; o bien, a influir en las opiniones, actitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que esta última cumpla mejor y más rápidamente con sus objetivos. Estas técnicas y actividades deben partir idealmente de la investigación, ya que a través de ella se conocerán los problemas, necesidades y áreas de oportunidad en materia de comunicación, (Fernández, 1999).
La importancia de la comunicación organizacional radica en que ésta se encuentra presente en toda actividad empresarial y por ser además el proceso que involucra permanentemente a todos los empleados. Para los gerentes es fundamental una comunicación eficaz porque las funciones de planificación, organización y control sólo cobran cuerpo mediante la comunicación organizacional, esencial para la integración de las funciones administrativas. La comunicación organizacional es también esencial en la selección, evaluación y capacitación de los gerentes, jefes y trabajadores en general para que desempeñen sus funciones, mediante la comunicación organizacional se puede determinar si los acontecimientos y el desempeño se ajustan a los planes.
La comunicación organizacional según Fernández (1999) puede dividirse en:
Comunicación Interna: Es el conjunto de actividades generadas por cualquier organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones entre sus miembros, usando diferentes medios que los mantenga informados, integrados y motivados para apoyar con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.
Comunicación Externa: Se define como el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organización hacia sus diferentes públicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos y servicios.
Comunicación Descendente
Es la comunicación que fluye desde los niveles más altos de una organización hasta los más bajos. Estas comunicaciones que van del superior al subordinado son básicamente de cinco tipos: instrucciones de trabajo, explicación razonada del trabajo, información sobre procedimientos y prácticas organizacionales, retroalimentación al subordinado respecto a la ejecución, información de carácter ideológico para iniciar la noción de una misión por cumplir.
Comunicación Ascendente
Fluye desde los niveles más bajos de la organización hasta los más altos. Incluye buzones de sugerencias, reuniones de grupo y procedimientos de presentación de quejas.
Comunicación Horizontal
Es la comunicación que fluye entre funciones, necesaria para coordinar e integrar los distintos trabajos en una organización.
Comunicación Diagonal
Es la que cruza distintas funciones y niveles de una organización y es importante cuando los miembros de la misma no pueden comunicarse por medio de los demás canales de comunicación.
El rumor como canal informal de comunicación
El rumor es una idea no comprobada que circula en una organización o en el entorno de la misma. Es un poderoso medio de comunicación que utiliza todos los canales establecidos y lo podemos clasificar en cuatro:
Ilusiones o deseos
Son los más positivos y sirven para estimular la creatividad de otras personas. Aunque su tono es positivo, expresan lo que preocupa a los empleados.
El rumor "mete miedos"
Obedece a los temores y ansiedades de los empleados, provocando una incomodidad general entre los trabajadores. En este caso los empleados expresan oralmente sus temores a otros empleados, siendo a veces perjudiciales (como cuando anuncian posibles despidos).
Rumor cicatero
Es el más agresivo y perjudicial, ya que divide a los grupos y acaban con cualquier sentimiento de lealtad. Suelen obedecer al odio o a la intención de atacar a otra persona, creando enfrentamientos. Tienden también a desprestigiar a una empresa o a una persona afectando negativamente su reputación.
Rumor estimulante
La comunicación informal es dañina y por eso debemos prestar atención para atenuarla lo mayor posible, ya que es imposible desaparecerla. Con una adecuada PNL se puede obtener buenos resultados.
MODELO DE GESTIÓN DE COMUNICACIÓN PARA EL CAMBIO
ORGANIZACIONAL (CONTRERAS/TACORONTE) tomado de
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/mogescomorg.htm.
Elementos del modelo
Los elementos que componen el modelo, se dividen en tres grandes bloques: la Nueva Directiva, el Departamento encargado de la Comunicación Organizacional y al Recurso Humano.
LA NUEVA DIRECTIVA
Esta Nueva Directiva es el punto de partida del modelo, ya que se maneja el tema del cambio organizacional producto de una adquisición. Dicha directiva se puede clasificar de la siguiente manera:
Criolla: Conformada en su totalidad por personas del mismo país de la empresa adquirida. En este caso el proceso de cambio se daría con más facilidad por cuanto se maneja la misma cultura nacional, aunque de igual modo se pudiera diferir en la cultura organizacional.
Mixta: Aquella directiva conformada por personas de dos o más nacionalidades. En este caso, el cambio se dificulta por cuanto se presenta una mezcla cultural.
Extranjera: Conformada en su totalidad por personas de un país distinto al de la empresa adquirida. En este caso, el proceso de cambio es más drástico y complejo por cuanto se presenta el choque de dos culturas nacionales distintas y además de culturas organizacionales posiblemente distintas.
Este aspecto de la cultura es de suma importancia dentro de este modelo; ya que tiene que ver con las creencias compartidas entre sí y los valores comunes de los miembros de la nueva directiva. Podemos distinguir entre:
La Cultura Nacional: Entendida como el patrón de comportamiento (valores y creencias) propio de un país y que es heredado de generación en generación.
La Cultura Organizacional: Aquel patrón de comportamiento (valores y creencias) dentro de una estructura organizacional y que en lo general guarda relación con la cultura nacional.
Una vez adquirida la empresa, la nueva directiva buscará impulsar su propia estrategia corporativa al igual que nuevas políticas y procedimientos. Dentro de la estrategia corporativa, se puede distinguir:
La Visión: entendida como el sueño o reto, alcanzable y medible, trazado por la empresa.
La Misión: se identifica con la razón de ser de la empresa y se corresponde con los resultados que persigue con carácter permanente
Tanto la misión como la visión son enunciados que tienen que ser escritos y compartidos por todos los miembros de una organización. Aquí se aprecia la importancia de la comunicación organizacional para lograr una adecuada difusión y de igual manera crear un compromiso y sentido de pertenencia en los miembros de la empresa.
DEPARTAMENTO ENCARGADO DE LA COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL
En este modelo se visualiza a la Comunicación Organizacional como la fuerza principal para concretar el cambio y esto mediante el departamento encargado de dicha comunicación. En las organizaciones varía el nombre que se le otorga a este departamento; en algunos casos como en la empresa estudiada se le da el nombre de Comunicaciones Internas, en otros casos el propio departamento de Recursos Humanos se encarga de tal tarea.
Dicho departamento tiene la importante tarea de codificar toda la información emanada de la Nueva Directiva, lo cual requiere de (a) una planificación con una estrategia, políticas y funciones preestablecidas, y (b) un conocimiento previo de la antigua cultura organizacional de la empresa adquirida para así tener una base para realizar la codificación de la información y para que de esta manera el mensaje de cambio llegue de una manera efectiva al recurso humano.
a.- Planificación: Podemos definir a la planificación como ¨ un proceso intelectual e ideático en su naturaleza y concepción, el cual consiste en identificar y seleccionar los objetivos, las normas, los procedimientos, las estrategias, los escenarios, los presupuestos de una empresa en función de prepararse y alcanzar su futuro ¨ (W. Medina, 1999). El departamento encargado de la Comunicación Organizacional debe contar con dicha planificación mediante estrategias, políticas y una serie de funciones preestablecidas con el fin de prever el futuro y de actuar de manera congruente y no improvisada. Dicho departamento debe estar claro en cuanto a los medios y canales de comunicación con los que cuenta, al igual que debe en lo posible buscar implantar; si no se tiene para el momento; una plataforma tecnológica que se adecue con los tiempos y que responda de forma efectiva a las necesidades de comunicación en la empresa.
una empresa y de comenzar un proceso de cambio. Esto requiere de un estudio a fondo de la cultura organizacional existente en la empresa (creencias, valores compartidos, ritos...) siendo esta información crucial a la hora de codificar el mensaje de cambio y para lograr causar un resultado efectivo en el recurso humano, sobre todo cuando hablamos no sólo de culturas organizacionales distintas sino también de culturas nacionales diferentes.
Para Fernández (1999) la cultura de la organización y las pautas de comunicación que se establecen entre sus miembros están estrechamente unidas. La primera va a afectar a las segundas y determinará, en muchos casos, su frecuencia, su calidad, su grado de formalidad y su dirección. El hecho de que los mensajes fluyan libremente en todas direcciones o se den principalmente en algunas de ellas ( por ejemplo la vertical descendente ); que la comunicación formal tenga un alto grado de credibilidad o más bien sean los rumores los que acaparen la atención del personal; que la comunicación sea abierta, franca, informal, o rígida y protocolaria; que se emplee un lenguaje directo o se recurra a eufemismos; que se busque o no la retroalimentación, va a derivarse de las creencias y valores organizacionales. Más aún, éstos van a definir el estilo comunicativo de la organización., basándose en dicha cultura.
La cultura organizacional se desarrolla cuando los empleados tienen una amplia gama de experiencias comunes, como si fueran piedras de toque a través de las cuales pudieran comunicar infinidad de sutilezas. Este denominador común les proporciona una forma abreviada de comunicación.
Lo dicho hasta ahora basta para demostrar que los lazos que unen a la cultura y a la comunicación son muy fuertes. Después de todo, la forma como esta última se da, es una de las manifestaciones de la cultura. A continuación, se podrían señalar algunas manifestaciones conductuales, que se relacionan con la manera como se comunican los miembros de una organización y que se deben tomar en cuenta por el encargado de las comunicaciones internas dentro de un proceso de adquisición:
El lenguaje
El comportamiento no verbal El ritual
Las formas de interacción
Fernández (1999) define al lenguaje como las palabras, modismos, claves, etc., que utilizan los miembros de una organización para comunicarse verbalmente, ya sea en forma oral o escrita. Cada organización tiene una manera particular no sólo de hacer las cosas, sino también de decirlas. Vale destacar, que muchos de los modismos, expresiones que utilizan los miembros de una organización, provienen del país, región y localidad donde se encuentran, por un lado, y de la clase social y nivel educacional de las personas, por otro. Pero por encima de estas variables, se puede llegar a encontrar un lenguaje propio de esa organización.
antigua cultura organizacional, en este caso para el encargado de las comunicaciones internas. Esto se debe a que este tipo de comportamiento, basado en el uso del espacio (proximidad física) por parte de las personas interactuantes, en los movimientos del cuerpo, en las posturas, en la conducta táctil, en las expresiones de la cara, en la mirada, en el aspecto exterior (apariencia física y vestimenta), responde a pautas generalmente inconscientes, pero al mismo tiempo es rico en significados. Como ejemplo se puede comparar al venezolano con el japonés o el alemán, en donde el primero posee un comportamiento no verbal basado en una gran proximidad física, con una muy frecuente conducta táctil y posturas poco rígidas, en cambio en el japonés o el alemán se da por lo general todo lo contrario.
La comunicación no verbal por ser un comportamiento difícil de controlar, adoptado y compartido por los miembros de un sistema cultural, su análisis puede llevar al encargado de la comunicación organizacional a inferir muchos de los valores y creencias que conforman la cultura real de la organización.
El ritual está muy relacionado con el comportamiento no verbal, pero su función es de carácter ceremonial. La observación de los ritos y ceremonias de una organización pueden ser tan útil como la del comportamiento no verbal en general, para acercarnos a la cultura. Es importante identificar:
¿Cómo se reconocen a las personas que destacan en su trabajo? ¿Cómo se conducen las juntas en la organización?
¿Qué se requiere para tener acceso a los altos directivos? ¿Cómo se saludan los miembros de la organización?
Estas y otras interrogantes se relacionan con los rituales y con la cultura que se expresa a través de ellos.
Por último, las formas de interacción se refieren a las reglas implícitas que ofrecen la clave comunicativa en cada situación de interrelación. En cualquier organización existe una infinidad de situaciones que se rigen por reglas específicas y que, por tanto, demandan patrones de comportamiento y de comunicación apropiadas para cada una de ellas. Encontrar esta clave comunicativa, es decir, el comportamiento esperado en cada situación, ayudará al encargado de la gestión de comunicación organizacional a conocer muchos de los valores y creencias que se comparten en el sistema cultural de la empresa adquirida y que orientan la conducta de sus integrantes.
Proceso de codificación / medios o canales
Una vez conocida la antigua cultura organizacional y mediante la debida planificación, el departamento encargado de la Comunicación Organizacional procede a la codificación del mensaje. Podemos definir a la codificación como ¨ la traducción de una idea ya concebida a un mensaje apropiado para ser transmitido por la fuente (Fernández, 1999).
en un mensaje que refleje su propósito e intención y que sea fácilmente decodificable por el público a quien va dirigido.
Luego de haber realizado el proceso de codificación del mensaje, el departamento encargado de la Comunicación Organizacional utiliza los medios o canales con los que cuenta, dependiendo del tipo de información a transmitir y del trato y alcance que se desee. Fernández (1999) menciona que los canales pueden dividirse en medios de comunicación masiva, pública y medios interpersonales. Este modelo recoge los dos últimos enmarcados dentro de lo que se conoce como comunicación formal; es decir, aquella comunicación que se da dentro de la estructura formal de una organización. Estos elementos se definen a continuación:
Públicos: Según Fernández (1999) son los que permiten la comunicación entre una fuente y un grupo de personas relativamente amplio. Podemos decir que son aquellos medios que el departamento encargado de la Comunicación Organizacional utiliza cuando se requiere de un mayor alcance en la difusión de la información y cuando no se requiere de un trato especial o más directo. Entre estos medios se pueden mencionar:
Los boletines o revistas internas Las carteleras
El intranet
Charlas o reuniones de información
Interpersonales: Son aquellos que se utilizan cuando se requiere de un trato especial y directo con el receptor del mensaje, pudiéndose hablar de una persona o de un grupo pequeño de personas. Se pueden mencionar:
La memoranda
Conversación frente a frente Teléfono
Intranet
Reunión entre un grupo pequeño (reunión de gerentes, supervisor-supervisado) A parte de las comunicaciones formales, encontramos las comunicaciones informales; es decir, aquellas que se suscitan fuera de la estructura formal de la organización, de las cuales podemos mencionar:
El Rumor Los pasillos El Cafetín
Horas de descanso
El Intranet como vía tecnológica de comunicación organizacional
empresarial, constancias de trabajo, beneficios, foros y resumen de noticias de prensa, entre otros), al igual que para la integración y unidad de mensajes (Bonilla, 1999).
RECURSO HUMANO
El Recurso Humano se puede considerar como la ¨ víctima¨, por decirlo así, de todo el proceso de cambio organizacional producto de una adquisición; ya que al igual que la nueva directiva este posee su propia cultura tanto nacional como organizativa que bien pudiera contrastar entre sí y es aquí donde juega un papel primordial la gestión de comunicación organizacional. El recurso Humano es el motivo principal por el cual trabajar en pro de una eficiente gestión comunicacional y para conseguir en consecuencia un beneficio para esa nueva directiva y para la empresa.
Aquí se cierra el proceso comunicacional con la decodificación del mensaje y con la debida retroalimentación que no debe faltar. La retroalimentación va a ser la respuesta del receptor al mensaje emitido por la fuente y viceversa, además va permitir que la comunicación sea un proceso dinámico y bidireccional (Fernández, 1999). Entre los medios que facilitan la retroalimentación nos encontramos con:
Los buzones de sugerencias El Intranet
Las carteleras
Los boletines o revistas internas
Reuniones o conversaciones interpersonales
2.2.3. RELACIONES HUMANAS
Las relaciones humanas son un pilar fundamental en el ámbito social y laboral debido a que permite mejorar la comunicación, facilita la cooperación y mejora el trabajo en equipo, según lo indica Soria Murillo en su libro Relaciones Humanas (2004), p. 54. “L s rel iones hum n s ponen énf sis en l p rti ip ión en l s de isiones, omo medio de disminuir el nivel de conflicto, facilitar la cooperación y lograr que las decisiones se implementen con la menor resisten i posi le…”
Toda empresa tiene establecida sus metas y objetivos las mismas que podrán alcanzarse si se considera a las relaciones humanas como instrumento para poder cumplirlas (Soria Murillo, 2004).
TABLA 2.1.
Comunicación Organizacional en las Relaciones Humanas
Nivel de Comunicación Descripción
Impersonal/Automático
Intercambio de frases familiares o automáticas.
(Cómo está, Buenos días, etc.)
Método agradable, alegre, eficiente de no-envolvimiento para tratar a la gente.
Impersonal/ Basado en hechos Informar datos.
Método eficiente de no-envolvimiento para trasmitir información a la gente.
Impersonal/Personal Informar o comunicar las ideas Pensamientos o juicios de uno.
Puede variar desde completamente impersonal hasta profundamente personal.
Personal Comunicar sentimientos y pensamientos personales.
De personal a profundamente personal. Requisito de comunicación para el amor romántico. Experimentado más intensamente con un individuo seleccionado quien es de gran valor personal para uno mismo.
Fuente: http://www.geocities.ws/eduardobustos5/coe/clase4.pdf Elaborado por: Eduardo Bustos Farías
2.2.4. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
La Gestión del Talento Humano guarda relación estrecha con las 12 macro tendencias de la gestión del talento humano, explicada por Chiavenato Idalberto (2002):
Las macro tendencias de la gestión del talento humano
Las principales macro tendencias de la gestión del talento humano son:
decisiones adecuadas para garantizar los resultados esperados. Esto se convierte en la gran diferencia, la ventaja competitiva obtenida a través de las personas. Existe un consenso según el cual el principal cliente de la empresa es su propio empleado.
Da ahí el surgimiento del endomarketing, el marketing interno, cuyo objetivo es mantener informados a los empleados de las filosofías, políticas y objetivos de la empresa, integrarlos a través de programas amplios, ayudarlos en sus necesida-des y aspiraciones y necesida-desarrollar esfuerzos para que las personas se sientan orgu-llosas de pertenecer y colaborar con la organización a través de relaciones dinámicas de intercambio. De allí también la administración holística, que ve al hombre dentro de un contexto organizacional humano y ya no como una pieza o componente cualquiera del sistema productivo. Administrar con las personas es iniciar una nueva mentalidad empresarial.
2. Nítida y rápida tendencia al downsizing. Es decir, el desmantelamiento gradual y sistemático del área de ARH, su redefinición y su descentralización hacia otras áreas de la organización. EI área de ARH se está reestructurando, reduciendo y comprimiendo hasta el nivel esencial o básico, es decir, su core business específico. Con esta reducción, los ejecutivos de RH están cambiando radicalmente sus atribuciones. La reducción de la estructura organizacional de la empresa, la reducción de los niveles jerárquicos, la descentralización de las decisiones, la desburocratización, la desregulación, el desmembramiento en unidades estratégicas de negocios, los programas de mejoramiento continuo y de calidad total y otras tendencias de la administración moderna de las empresas son seguidos de cerca por cambios paralelos y equivalentes en la gestión del talento humano. No podría ser de otra manera. La búsqueda de una empresa ágil y flexible, creativa e innovadora, que privilegie la calidad total y la participación y el compromiso de todos sus miembros, ha sido la meta perseguida por la ARH. De esta manera, hay una fuerte tendencia a reducir y flexibilizar el área. Sin embargo, el downsizing es más un ajuste para los problemas actuales, que una directriz para la empresa del mañana. Sirve como correctivo para ajustar las operaciones del pasado a la realidad de hoy, pero no constituye una ruta que oriente el futuro del área; solo pone la casa en orden.
subcontratación no significa mejoramiento del sistema de RH si no está acompañada de un efectivo cambio de enfoque.
4. Transferencia gradual de decisiones y acciones de la ARH hacia la gerencia de línea. Es el traslado de actividades, antes centradas en la ARH, a los gerentes de las demás áreas de la empresa. Las principales son la selección, el entrenamiento y la remuneración. Administrar personas es un componente estratégico, una tarea muy importante para ser centralizada y confiada a un solo departamento de la empresa. Los gerentes de Línea se vuelven gestores de personas y logran plena autonomía en las decisiones y acciones relacionadas con los subordinados. Los gerentes se vuelven multiplicadores del proceso de preparación y desarrollo de las personas. EI entrenamiento gerencial pasa a ser intensivo y continuo, lo cual se traduce en un compromiso de la alta dirección para confiar en las gerencias y delegar en éstas parte de las decisiones y responsabilidades. No se puede olvidar que es necesario el desarrollo gerencial para cubrir las nuevas habilidades no técnicas y conceptuales e interpersonales exigidas en la nueva conducta gerencial cotidiana. Con esto, la ARH se ocupa de la productividad del capital intelectual de la empresa, del desempeño gerencial y de las contribuciones de las personas a los objetivos organizacionales. Esto es lo esencial: la búsqueda de la eficacia y de la excelencia a partir de las personas.
5. Intensa conexión con el negocio de la empresa. La ARH se está desplazando hacia la planeación estratégica de la empresa, y está desarrollando medios que permitan a las personas caminar hacia los objetivos organizacionales de manera proactiva, lo cual significa la focalización en las áreas de resultado de la empre-sa, e impone el compromiso personal de cada empleado con las metas de la organización. La educación, la comunicación y el compromiso pasan a ser los factores fundamentales de este proceso. La filosofía de RH es conocida amplia-mente y practicada por todos. La planeación de RH se vincula con la planeación estratégica de los negocios para que los planes de RH apoyen y estimulen los negocios de la empresa. Los objetivos de RH se centran en los objetivos organizacionales como rentabilidad, crecimiento, productividad, calidad, competitividad, cambio, innovación y flexibilidad. EI efecto del proceso de ge-rencia de RH en las personas se evalúa para garantizar los ajustes frecuentes necesarios, en un mundo en constante cambio.
