I
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL UTE
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
ESCUELA DE INGENIERÍA EN RECURSOS HUMANOS
TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL
TÍTULO DE INGENIERA EN RECURSOS HUMANOS
TEMA:
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y
ADMINISTRATIVA DE LA FUNDACIÓN CIMAS DEL
ECUADOR”
AUTORA:
ESMERALDA MARBELLA CEDEÑO PÉREZ
DIRECTOR DE TESIS:
ING. MARIO FLORES SALAZAR
II
CERTIFICACIÓN DEL DIRECTOR
Yo, Ing. Mario Flores Salazar, director de la Tesis de Grado de la estudiante Esmeralda
Marbella Cedeño Pérez, de la Escuela de Ingeniería en Recursos Humanos, tengo bien en
certificar que he revisado paulatinamente su trabajo de investigación, misma que se ha
desarrollado en forma transparente y sin plagio de autoría en todo su desempeño hasta
culminar su tesis de grado.
Por tanto refrendo el trabajo realizado.
Atentamente,
Ing. Mario Flores Salazar
III
AGRADECIMIENTO
Primero agradezco a Dios por guiarme y darme la suficiente sabiduría para culminar con
éxito todo el esfuerzo demostrado en este trabajo de estudio.
A mi familia, especialmente a mi esposo, a mi bebe Nicolás que pronto estará con
nosotros, a mis padres, abuelita y mis hermanos, gracias a todos ellos no renuncie mi
instrucción estudiantil y formal, ellos son la fuerza que me inspiran a seguir creciendo.
No puedo olvidar a esos amigos que tuve la oportunidad de conocer durante mi vida
universitaria, en la que compartimos horas de estudio, que se convirtieron en un apoyo
permanente que me ayudo a aprender de cada uno de ellos.
Debo un especial reconocimiento a la Fundación Cimas del Ecuador-CEDUCONT, por el
apoyo y la facilidad que me brindaron durante el desarrollo del presente trabajo.
IV
DEDICATORIA
A Dios.
Por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado salud para lograr mis
objetivos, además de su infinita bondad y amor.
A Edison y a mi bebito Nicolás.
Edison por darme esa energía y apoyo que necesitaba con el inmenso amor y paciencia
durante todo este trabajo; a mi bebito por ser la personita por quien tengo que vivir y
esforzarme cada vez más, para darle un ejemplo de vida.
A mis padres.
Por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, sus valores, por la motivación
constante que me ha permitido ser una persona de bien, pero más que nada, por su amor, por
los ejemplos de perseverancia y constancia que los caracterizan y que me ha infundado
siempre para salir adelante.
A mis hermanos.
A mi hermana Tannia por ser el ejemplo de una hermana mayor y de la cual aprendí
aciertos y momentos difíciles que me hicieron entender la vida en su plenitud; a mis
hermanos Jorge y Mauricio ya que ellos son ese motor que necesite para llegar a la meta.
A mis maestros.
Por su gran apoyo y motivación para la culminación de mis estudios profesionales, al Ing.
Mario Flores Salazar por su respaldo ofrecido en este trabajo; y por su tiempo compartido en
el desarrollo y elaboración de mi tesis.
A la Universidad Tecnológica Equinoccial y en especial a la Facultad de Ciencias
Económicas y de Negocios por permitirme ser parte de una generación de triunfadores y
gente productiva para nuestro país.
V
COMPROMISO
Yo, Esmeralda Marbella Cedeño Pérez, estudiante de la Facultad de Ciencias Económicas
y Negocios de la Escuela de Ingeniería de Recursos Humanos, me comprometo a entregar
este documento a la Universidad Tecnológica Equinoccial que servirá como material de
investigación para estudiantes de la institución universitaria.
A sí mismo a la Fundación Cimas del Ecuador-CEDUCONT, organización que me brindo
su apoyo para desarrollar mi trabajo de estudio, entregaré este documento que servirá como
instrumento de apoyo para la buena administración y desarrollo de la organización.
Me comprometo también a desarrollarme como buena profesional según la misión de la
Universidad Tecnológica Equinoccial ya que ha cumplido con formar con excelencia y
liderazgo, profesional integra, comprometida con el desarrollo de la ciencia y la sociedad.
Atentamente,
Marbella Cedeño Pérez
VI
INDICE
INTRODUCCIÓN ... 1
CAPÍTULO I ... 3
GENERALIDADES ... 3
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ... 3
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ... 3
1.3 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA ... 4
1.4 OBJETIVOS ... 4
1.4.1 GENERAL ... 4
1.4.2 ESPECÍFICOS ... 4
1.5 HIPÓTESIS ... 5
1.6 VARIABLES DE INVESTIGACIÓN ... 5
1.6.1 DEPENDIENTE ... 5
1.6.2 INDEPENDIENTE ... 5
CAPITULO II ... 6
MARCO REFERENCIAL, TEÓRICO Y CONCEPTUAL ... 6
2.1 MARCO REFERENCIAL ... 6
2.1.1 ANTECEDENTES ... 6
2.1.2 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL ... 6
2.2 MARCO TEÓRICO ... 9
2.2.1 ESTRUCTURA Y SUS PROCESOS ... 12
2.2.1.1 TIPOS DE ESTRUCTURA ... 16
2.2.2 MANUAL DE FUNCIONES ... 19
2.2.3 VALORACIÓN DE CARGOS ... 23
2.2.3.1 QUE INSTRUMENTOS O MÉTODOS UTILIZA LA VALORACIÓN DE CARGOS ... 24
VII
2.2.3.3 MÉTODOS PARA DESCRIBIR Y ANALIZAR LOS CARGOS ... 25
2.2.3.4 ANÁLISIS, DESCRIPCIÓN Y VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO ... 30
2.2.3.5 DISEÑO DE CARGOS ... 31
2.2.3.6 CONCEPTO DE CARGO ... 32
2.2.3.7 DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS ... 32
2.2.3.8 DESCRIPCIÓN DE CARGOS ... 32
2.2.3.9 ANÁLISIS DE CARGOS ... 32
2.2.3.10 ESTRUCTURA DE ANÁLISIS DE CARGOS ... 33
2.2.3.11 MÉTODOS DE DESCRIPCIÓN DE CARGOS ... 35
2.2.3.12 OBJETIVOS DE LA DESCRIPCIÓN DE ANÁLISIS DE CARGOS ... 37
2.3 MARCO CONCEPTUAL... 38
CAPITULO III ... 43
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ... 43
3.1 TIPO DE DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ... 43
3.2 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN ... 43
3.2.1 MÉTODO DEDUCTIVO ... 43
3.2.2 MÉTODO HISTÓRICO ... 43
3.2.3 MÉTODO ESTUDIO DE CASO ... 44
3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA ... 45
TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ... 46
3.3.1 ENCUESTAS ... 46
3.3.2 ENTREVISTAS ... 46
3.3.3 INTERNET ... 46
3.4 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ... 47
3.4.1 TABULACIÓN DE LA INFORMACIÓN, GRÁFICA E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS... 47
3.4.2 CONCLUSIONES DE LA ENCUESTA ... 57
VIII
PROPUESTA ... 76
4.1 PROPUESTA PARA ANALIZAR LA SITUACIÓN DE LA FUNDACIÓN CIMAS DEL ECUADOR PARA DETERMINAR SUS FORTALEZAS Y DEBILIDADES. ... 76
4.1.1 Matriz EFI (EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS DE LA FUNDACIÓN CIMAS DEL ECUADOR) ... 77
4.2 PROPONER LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, ESTRUCTURAL, FUNCIONAL Y POSICIONAL DE LA FUNDACIÓN CIMAS DEL ECUADOR ... 80
4.2.1 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA FUNDACIÓN CIMAS DEL ECUADOR ... 81
4.2.2 ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE LA FUNDACIÓN CIMAS DEL ECUADOR ... 82
4.2.3 ORGANIGRAMA POSICIONAL FUNDACIÓN CIMAS DEL ECUADOR ... 83
4.3 PROPUESTA PARA DISEÑAR UN MANUAL DE FUNCIONES POR COMPETENCIAS DE LA FUNDACIÓN CIMAS DEL ECUADOR ... 84
4.3.1 EXPLICACIÓN DE ESCALAS PARA LA CALIFICACIÓN DE ACTIVIDADES ... 86
4.3.2 DESCRIPCIÓN Y PERFÍLES... 87
4.4 PROPUESTA PARA DISEÑAR UN INSTRUMENTO DE VALORACION DE CARGOS 190 4.4.1 CRITERIO DE VALORACIÓN DE PUESTOS ... 195
4.4.2 VALORACIÓN DEL PUNTO ... 196
4.4.3 EXPLICACIÓN DE LA VALORACIÓN DEL PUNTO ... 197
CAPITULO V ... 198
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 198
5.1 CONCLUSIONES ... 198
5.2 RECOMENDACIONES ... 199
BIBLIOGRAFÍA ... 200
1
INTRODUCCIÓN
El interés sobre el tema, es porque existen organizaciones sociales, de primer, segundo y
tercer grado que no cuentan con una Estructura Organizacional definida y las actividades de
los colaboradores no son específicas, sino más bien tienden a actuar “a apagar incendios” por
lo que realizan otras funciones y muchas veces se recargan de trabajo y no es posible cumplir
con varias cosas a la vez.
Se considera trascendental definir un modelo de Procesos que tendrá la organización para
el mejoramiento de sus actividades. La forma es sumamente importante ya que influye sobre
el ambiente y la calidad de trabajo de los individuos que interactúan dentro de la
organización. Una forma de organización social, son las fundaciones, su orientación es la
concepción, elaboración, presentación y ejecución de proyectos de carácter social, en ese
sentido su estructura por lo general es horizontal.
Por tal motivo la creación de una Estructura Organizacional / Administrativa ayudará a
delinear e incluir las funciones del personal en el que especifique las actividades que tiene
que cumplir cada colaborador, se convertirá en una herramienta estratégica para mejorar la
ejecución de actividades y las relaciones trabajador – empleador, consiguiendo así
satisfacción en el trabajo.
En el primer capítulo se explica en forma general sobre el planteamiento, formulación del
problema, justificación e importancia del tema propuesto, así mismo los objetivos generales y
específicos que creo que son de importancia para ayudar a consolidar varios temas
desprendidos en la organización.
En el segundo capítulo se encuentra definido el marco teórico, conceptual y referencial
del presente plan con sus respectivas variables de investigación, en el que se abarcará temas
de interés que despejará algunas dudas.
2
El Método Deductivo, mismo que ayudará ir de lo general a lo particular.
El Método Histórico, que parte de la investigación permitirá ir revisando y
fundamentando históricamente que ha afectado a la organización y lo que desea que suceda
en el futuro.
El Método de estudio de Caso, permitirá hacer un análisis del comportamiento actual y
dar un criterio general de cómo mejorar si es necesario.
Las Técnicas de investigación e instrumentos de recolección de datos y el tratamiento que
se le dará a todo mi trabajo en el que podre identificar posibles problemas y corregirlos si así
lo amerita.
En el cuarto capítulo consta disgregado uno a uno cada objetivo específico que permitirá
conseguir como resultado el objetivo general de mi plan, mismo que espero sea considerado
como un instrumento dinámico, sujeto a cambios que surgen de las necesidades propias de
toda Empresa, y de la revisión técnica permanente para mantener su utilidad.
3
CAPÍTULO I
GENERALIDADES
1.1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Actualmente, los trabajadores de la Fundación Cimas del Ecuador no tienen conocimiento
sobre los distintos procedimientos, trámites que conllevan sus funciones, y por ende no
cuentan con marcos legales en que ampararse, tal es el caso de que si no saben con claridad
cuál es la función que tienen que cumplir, dejan de lado lo que les compete efectivamente sin
saber las consecuencias que les pude ocurrir por arrogarse funciones.
La Fundación Cimas del Ecuador en la actualidad no cuenta con una Estructura
Organizacional, las actividades son establecidas en forma verbal, sin contar de manera
definida con tramos de control de líneas de autoridad centralizada en una sola persona y
fuerte formalización.
En la medida en que la Fundación siga realizando su labor en un ambiente de trabajo
informal, inestructurado y sin procedimientos definidos, los objetivos trazados tendrán
limitaciones para ser conseguidos, así como, confusión de los roles de cada uno de los
integrantes de la organización.
1.2
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Como el presente trabajo investigativo se orienta específicamente a establecer la
Estructura Organizacional / Administrativa de la Fundación Cimas del Ecuador, la
implementación del mismo responderá a las siguientes interrogantes:
¿Cuenta la Empresa con un Organigrama Estructural básico?
¿Será necesario contar con una herramienta que norme las actividades administrativas
y organizacionales dentro de la Fundación Cimas del Ecuador?
¿Qué aspectos se mejorarán en los procesos de interrelación entre áreas funcionales,
así como las actividades asumidas por la Fundación Cimas del Ecuador?
4
1.3
JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
La elaboración de un manual de funciones y el Instrumento de valoración de cargos es
importante porque trata de mantener en forma clara la asignación de responsabilidades,
definir como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las diferentes tareas de trabajo
para lograr fines específicos.
Facilitará la coordinación entre los colaboradores para cumplir con los objetivos
establecidos en los tiempos previstos, proporcionará una clara responsabilidad para todas las
actividades relacionadas con el servicio y así evitar, la duplicación de actividades y esfuerzos.
La ejecución de la Estructura Organizacional /Administrativo delimitará el campo de
acción de cada una de las unidades organizacionales identificadas.
El aporte de este Plan es contar con una herramienta perfectible que norme las actividades
de sus colaboradores y entre las distintas áreas de la organización.
De esta manera los niveles Directivos, Ejecutivos y Operaciones serán beneficiados
mutuamente.
1.4
OBJETIVOS
1.4.1
GENERAL
Realizar la Estructura Organizacional y Administrativa de la Fundación Cimas del
Ecuador.
1.4.2
ESPECÍFICOS
Analizar la situación actual de la Fundación Cimas del Ecuador para determinar
fortalezas y debilidades.
Proponer la Estructura Organizacional, Estructural, Funcional y Posicional.
Diseñar un Manual de Funciones por competencias.
5
1.5
HIPÓTESIS
El Diseño del Manual de Funciones por competencias y el Instrumento de Valoración de
Cargos permitirán a la Fundación Cimas del Ecuador identificar claramente el campo de
acción de cada una de las unidades organizacionales y mejorar la gestión de la misma.
Una institución que cumpla con ciertos patrones estructurados se mostrará como ordenada
y organizada, en la que los colaboradores se sentirán seguros de laborar en una organización
que les marque ciertas pautas en las que estarán sujetos a seguir.
Los colaboradores estarán en un ambiente de total claridad en el que sepan lo que deben
y/o no hacer; será como la apertura en el que puedan partir y desarrollarse en sus áreas
laborales.
1.6
VARIABLES DE INVESTIGACIÓN
1.6.1
DEPENDIENTE
Estatutos
Código de Gobierno Corporativo
Actividades actuales que realiza cada colaborador.
Manual de cargos y de procesos de la institución o documentos base.
Desarrollo, selección y capacitación de las personas por competencias.
1.6.2
INDEPENDIENTE
Leyes ecuatorianas (Institución que rige a las Fundaciones en el país)
Código de trabajo.
6
CAPITULO II
MARCO REFERENCIAL, TEÓRICO Y CONCEPTUAL
2.1
MARCO REFERENCIAL
2.1.1
ANTECEDENTES
La Fundación Cimas del Ecuador es una organización no lucrativa centrada en el
estudio profundo del medio ambiente, desarrollo y problemas de salud en el Ecuador.
A través de disciplina académica y la investigación de acción participativa, la
Fundación Cimas del Ecuador intenta facilitar respuestas de algunos de los problemas que
afectan a nuestra sociedad y particularmente a los sectores menos favorecidos.
Cimas está relacionado con los procesos de transferencia del conocimiento, tecnología
y recursos, para potenciar la capacidad local de resolución, en los grupos sociales
organizados al ser los que construyan sus propios modelos de desarrollo.
La Fundación Cimas del Ecuador desarrolla algunos programas fundamentales, como
son:
Sistemas
Académicos,
asociados
con
Ecuador
y
las
universidades
norteamericanas.
Investigación y apoyo a las comunidades más vulnerables.
A través de sus sistemas académicos, de investigación y programas de apoyo a la
comunidad, se generan procesos de aprendizaje.
La Fundación Cimas del Ecuador auspicia las pasantías de estudiantes extranjeros, los
cuales colaboran con los proyectos que se lleva a cabo, es así como la experiencia de los
estudiantes se enriquece con nuevas formas de cultura de nuestro país y aportan con su
trabajo para la institución.
2.1.2
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
Se refiere al análisis de datos pasados, presentes, futuros ya que éstos proporcionan
una base para seguir el proceso de la planeación.
7
NIVEL
PUESTOS
No. DE
EMPLEADOS
DIRECTIVO
Presidente
1
Vicepresidente
1
Director Ejecutivo
1
Asesoría Interna
1
EJECUTIVO
Coordinador de Proyectos
1
Coordinador Académica
1
Coordinador de Familias
1
Asistente de Proyectos
1
Asistente de Coordinación
Académica
2
ADMINISTRATIVO Y DE
SERVICIOS
Secretaria
1
Contador
1
Recepcionista
1
Conserje residente
1
Conserje
1
Guardia
1
Misión
Es nuestra visión mantener las oportunidades de los individuos, grupos y
comunidades para explorar su potencial y diseñar los modelos alternativos de desarrollo local
que considera las diferencias medioambientales, sociales y culturales.
1Visión
La Fundación Cimas del Ecuador es una organización sin fines de lucro orientada al
servicio a la sociedad ecuatoriana en el campo ambiental, social, comunitario y de salud. A
partir del análisis y la reflexión orientada al pensamiento, el debate y las políticas en torno al
desarrollo sustentable. La organización asume una posición propositiva creativa y de
demostración, manteniendo su independencia de cualquier grupo de interés, pero en vinculo
con todos los sectores sociales.
2
8
MATRIZ FODA
Esta herramienta permitirá verificar la situación actual de la organización,
permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello
tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formuladas.
De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la
organización, por lo que resulta posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las
oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil e
imposible modificarlas.
FODA
Positivas
Negativas
Exterior
Oportunidades Amenazas
Interior
Fortalezas
Debilidades
Fortalezas
SE USAN
Son los recursos y capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que
cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia.
Oportunidades
SE APROVECHAN
Son aquellas posibilidades favorables que se deben reconocer o descubrir en el
entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades
SE ELIMINAN
Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia.
Amenazas
SE DISMINUYEN
9
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Ambiente físico favorable
Se contrata a gente de confianza.
En lo laboral se rige al Código de Trabajo
por ser una empresa Privada.
Los proyectos favorables se utilizan como
modelo piloto para otra organización que
lo necesite.
Prioridad a la selección Interna
Número reducido de empleados
Falta de la Estructura Organizacional.
Falta de Planes de capacitación.
Falta de comunicación directa entre
directivos y colaboradores.
Falta de un esquema definido para
elaboración de funciones (Manual de
Funciones)
Falta de un plan motivacional
Falta de un Manual de inducción.
Descontento de los colaboradores.
Mala distribución de funciones y
confusión de ejecución de funciones.
Bajo
nivel
de
compromiso
(empowerment)
Bajo nivel de iniciativa por parte del
personal-autonomía.
Inseguridad de trabajar en equipo.
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
La organización se acopla a la cultura y
realidades de la zona en la que trabaja.
Es reconocido
a nivel nacional e
internacional.
Buena
relación
con
entidades
gubernamentales y no gubernamentales.
Leyes del país.
La crisis económica.
2.2
MARCO TEÓRICO
10
En el derecho, una fundación es una persona jurídica sin ánimo de lucro. Se trata de una
organización que continúa la labor de aquel que la fundó y cumple con su voluntad
solidaria.”
3“Las entidades sin fines de lucro reguladas por el I del Código Civil: Son Corporaciones y
Fundaciones. Existen otras, regidas por normas legales varias como Cooperativas, Sindicatos,
Asociaciones Gremiales, Colegios de Profesionales”.
4Se considerará entonces, que la fundación es la organización constituida sin fin de lucro,
que por voluntad de su creador, tiene afectado de modo duradero su patrimonio a la
realización de fines de interés general.
Y la finalidad fundamental de las fundaciones debe beneficiar a colectividades genéricas
de personas, considerándose como tales los colectivos de trabajadores de una o varias
empresas. En ningún caso puede constituirse una fundación con la finalidad principal de
destinar sus prestaciones al fundador o a los patronos, a sus cónyuges o personas ligadas con
similar relación de afectividad, o a sus parientes hasta el cuarto grado inclusive (primos), así
como a personas jurídicas concretas que no persigan fines de interés general.
A fin de realizar una Estructura Organizacional en la Fundación Cimas del Ecuador, se
deberá dar una forma esquelética de cómo se quiere ver y como funcionaría dentro de la
institución, se dividirían, agruparían y coordinarían las actividades de la organización en
cuanto a las relaciones entre los directivos y los empleados, entre directivos – directivos,
entre empleados y empleados. Los departamentos de la organización se pueden estructurar,
formalmente, en tres formas básicas: por función, por producto/mercado o en forma de
matriz.
“Según Hutt y Marmiroli, indican que para el Diseño de Organizaciones Eficientes se
debe considerar.
5La estructura organizacional: puede ser definida como las distintas maneras en que puede
ser dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del
3http://definicion.de/fundacion/ http://www.gabilos.com/comosehace/Asociaciones/textoFundacionConcepto.htm 4 Código Civil del ecuador, Código I (La ley, el parentesco, el dolo, la consanguinidad, afinidad, personas jurídicas, pág. 3.
11
mismo orientándolo al logro de los objetivos.
Estandarización de producción o de resultados: Consiste en un conjunto de normas
escritas que regulan el producto final de un trabajo o actividad.
Estandarización de destrezas o conocimientos: Consiste en preestablecer los
conocimientos o habilidades que debe poseer quien se incorpora al puesto.
“Según Chiavenato indica que hay que tomar en cuenta los Principios Básicos de la
Administración.
6El Proceso Administrativo: Es la manera como el área administrativa de la empresa,
aplica el manejo de un conjunto de actividades en forma sincronizada en sus diferentes
niveles para alcanzar la visión, misión y objetivos trazados por los empresarios.
Se trata de dos procesos contrapuestos. En casi todos los dominios de las ciencias se
encuentran referencias a lo diverso, lo múltiple, lo variado y, como contrapartida necesaria, lo
único, lo integrado, lo perteneciente. Las categorías de identidad y diferencia se encuentran a
la base de los procesos explicativos de integración y diferenciación. Estas categorías son las
que permitirán distinguir un sistema de su entorno en un acto de distinción en que surgen, al
mismo tiempo, el sistema y su entorno.
No se puede entender una organización si no es con referencia directa, constituyente, al
entorno en que la organización está inserta. La sociedad es el entorno de las organizaciones.
Desde este punto de vista adquiere relevancia la relación entre la organización y el entorno.
Con la diferenciación se hace posible dividir el trabajo para abarcarlo en una mayor
cantidad de facetas y enfrentarlo en su complejidad. Ante la diferenciación aparece el reto de
desintegración cuya respuesta es el proceso de integración el cual implica coordinación y
control. Este proceso lleva a que los distintos subsistemas de la organización mantengan
siempre presente su pertenencia a ésta.
Como cada organización es diferente cada una requiere de una estructura distinta. El
problema de la integración puede plantearse como un tema del diseño organizacional. Es
posible, además, definir roles para cumplir esta labor integradora.
Los Roles de autoridad, de enlace (como jefaturas, comités de integración), estructura
12
formal (organigrama), comunicación, planificación (estos procesos formales de planificación
favorecen la unidad de propósitos de los diferentes departamentos), asignación de recursos
(los distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional (como
conjunto de características propias que desarrolla la organización, a lo largo del tiempo y que
le dan identidad).
2.2.1
ESTRUCTURA Y SUS PROCESOS
“La estructura de una empresa se puede definir como el sistema resultante del reparto de
atribuciones y relaciones entre los puestos de trabajo. Dicha estructura debe evolucionar
constantemente en el tiempo para adaptarse en todo momento a la imprescindible evolución
de la empresa.
Para que una empresa funcione correctamente debe:
Disponer de una estructura adecuada.
Que por esta estructura fluya la información precisa.
Por lo tanto la estructura de la empresa es como el armazón o soporte del sistema de
información necesario para la gestión y el control del funcionamiento de la empresa.
La Estructura define las relaciones oficiales de las personas en el interior de las
organizaciones. Se necesitan diferentes trabajos para ejecutar todas las actividades de una
organización. Todos ellos se deben relacionar en alguna forma estructural para que su trabajo
sea eficaz. La estructura se relaciona principalmente con el poder y los deberes.
Por ejemplo: Una persona tiene autoridad para tomar decisiones que afectan el trabajo de
otros seres humanos. Estas relaciones crean problemas complejos de colaboración,
negociación y toma de decisiones.
La Estructura es el esqueleto sobre el que los sistemas funcionales de una organización
crecen y se interrelacionan. La Estructura necesita ser planificada y revisada periódicamente;
porque si la Estructura es defectuosa, la coordinación y el crecimiento saludable de factores
tales como las comunicaciones, distribución de los recursos, motivación moral y la
producción pueden verse perjudicadas.”
7“Estructura formal
: Es el esquema de la organización oficialmente establecido. La
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estructura formal viene definida generalmente a través del Manual de funciones y el
Organigrama Oficial. Contempla las funciones que se deben de realizar y las relaciones
formalmente establecidas entre las unidades orgánicas de la empresa.
Estructura informal:
Se pone de manifiesto cuando hay asociación entre los
componentes de las empresas, debido a su amistad, clase de trabajo, semejanza de objetivos
personales, etc. Se podría decir que las relaciones formales son definidas “a priori”, mientras
que las relaciones informales son contrastadas “a posteriori””.
La Estructura Organizacional:
Es la manera de dividir, organizar y coordinar las
actividades de la organización. Constituye la arquitectura o formato organizacional que
asegura la división y coordinación de las actividades de los miembros de la organización, el
esqueleto que sustenta y articula todas sus partes integrantes, se refiere a la configuración de
los órganos y equipos de la organización.”
8“Se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la
organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y
gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organización se pueden
estructurar, formalmente.
Se denomina unidad cada subdivisión de una organización. Así, divisiones,
departamentos, secciones, grupos de trabajo y equipos se consideran unidades
organizacionales. Por un lado,
clientes
son las personas o instituciones que utilizan el
producto o servicio proporcionado por la organización. El
cliente interno
significa la persona
o unidad que utiliza el producto o servicio proporcionado por otra persona o unidad
organizacional.
Cliente externo
es la persona o institución que utiliza el producto o servicio
ofrecido por la organización. En una empresa el cliente puede ser el consumidor del producto
o el usuario del servicio. En el otro extremo
proveedor
es la persona o institución que
proporciona un producto o servicio para que la organización pueda funcionar. El proveedor
externo
es otra organización, mientras que el
proveedor
interno representa una unidad
organizacional.
La función administrativa de organizar conduce necesariamente a la creación de la
estructura organizacional. Ésta se puede definir como:
14 Nivel
Institucional
Nivel Intermedio
Nivel Operacional
Ejecución
Presidentes Directores
Gerentes
Supervisores
Funcionarios Obreros
Conjunto de tareas formales asignadas a las unidades organizacionales (divisiones
o departamentos) y a las personas.
Estructura Administrativa:
Es el sistema de relaciones formales que se establecen en el
interior de una organización/empresa para que ésta alcance sus objetivos de conservación,
productivos y económicos.
Una organización es un grupo humano deliberadamente constituido en torno a tareas
comunes y en función de la obtención de metas específicas. Para poder alcanzar los
propósitos propuestos, partiendo, en la casi totalidad de los casos, de recursos limitados,
resulta necesaria la construcción de un esquema o modelo, que permita la interrelación e
interacción de sus elementos. La estructura será entonces, la herramienta que le permita a la
organización alcanzar sus objetivos.
Permite lograr una determinada disposición de sus recursos, facilita la realización de las
actividades y coordinación de su funcionamiento. De esta manera, puede realizarse el
esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de objetivos, definiendo las relaciones y
aspectos más o menos estables de la organización.
La estructura organizacional puede definirse como el conjunto de medios que maneja la
organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación
efectiva de la misma.
En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un
cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los demás, en las
relaciones entre los mismos y en la conducta de toda la organización.
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adecuado, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los
objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa consecución con el mínimo de costo o
evitando consecuencias imprevistas para la organización.
Organización Funcional:
o la organización por funciones reúne, en un departamento, a
todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por
ejemplo, una organización dividida por funciones puede tener departamentos para
producción, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organización sería el
responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa.
Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de
departamentalización.
Organización por Producto/Mercado:
La organización producto/mercado, con
frecuencia llamada organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que
participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de
productos a todos los que están en cierta zona geográfica o todos los que tratan con cierto tipo
de cliente.
La Estructura Matricial:
En ocasiones llamada "sistema de mando múltiple", es un
producto híbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseño, al mismo
tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una organización con una estructura matricial
cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos
jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de manso es la de funciones o
divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El
segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o
departamentos funcionales para a formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por
un gerente de proyecto o grupo.
Suelen ser estructuras funcionales, pero con proyectos con atribuciones superiores a las
funciones y en todo o en gran parte autosuficiente en recursos y personal. La estructura en
matriz se creó originariamente para resolver complejos problemas de coordinación y
realización de grandes proyectos.
16
Fuentes fuertes:
Énfasis y dedicación a su producción ò proyecto específico.
Reduce la necesidad de búsqueda de información.
Puntos débiles:
Incremento en el coste de personal directivo.
Los trabajadores tienen doble dependencia jerárquica.
Requiere características personales que se adapten a la participación y trabajo en
grupo.
2.2.1.1
TIPOS DE ESTRUCTURA
Estructura Funcional:
Agrupa en una misma unidad de organización todas las funciones
similares que se realizan en la empresa bajo la dirección de un jefe común. La ordenación
está basada por tanto en funciones ó especialidades: producción, comercial, finanzas, etc.
La representación gráfica podría expresarse de la siguiente manera:
Director Proyecto A17
Puntos Fuertes:
Adecuado para entornos estables y de poca complejidad.
Agrupación de personas de perfiles similares.
Favorece el desarrollo de conocimientos en un área concreta.
Sistema de decisión y comunicación simples.
Jerarquía muy clara.
Puntos débiles:
Lentitud de la respuesta.
Cuellos de botella en tareas de secuenciales.
Las decisiones se acumulan en la cúpula.
Poca coordinación entre unidades.
Poca innovadora, se resiste el cambio.
Estructuras Divisionales:
A través de ellas se centra la atención en el aspecto que se
considera clave en el negocio, sean productos ò zonas geográficas.
Por Producto:
La estructura se consigue mediante unidades automáticas, por cada producto ò grupo
semejante de productos. Las funciones generales (producción, ventas, finanzas, etc.) se
encuentran divididas y distribuidas entre las diferentes unidades.
Zona geográfica:
Supone un agrupamiento de las actividades de la empresa en términos geográficos, cada
división geográfica está a su vez organizada en forma funcional o de productos, o una mezcla
de los dos.
18
Puntos Fuertes:
Eficaz en el crecimiento
Clara rendición de cuentas
Facilita la descentralización y delegación
Apropiada para empresas que trabajan para múltiples mercados con múltiples
productos.
Puntos débiles:
Provoca conflictos en la distribución de recursos.
Duplicación de recursos y peligro de su infrautilización (aumento de costes).
Difícil comunicación por las barreras entre divisiones.
Aumenta el Staff: necesidad de un staff central especializado, que coordine.
Cultura Organizacional:
La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y
hacer las cosas, compartida en mayor o menor medida por los miembros de la organización, y
que todos los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados como
servidores de la empresa. Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que
comprometen nuestra manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer las cosas.
Que es propio de un grupo social, que se aprende dentro del grupo y se transmite las
generaciones futuras. La cultura también se define como el sistema de creencia que tiene el
hombre para entender el mundo.
Organigramas
El organigrama tipo incluye la siguiente información:
19
jerárquicas que existe entre ellas.
Resalta el grado de dependencia así como su importancia jerárquica.
Precisa las relaciones de carácter jerárquico funcional.
Indica la denominación específica de la unidad orgánica, el nombre del responsable y
eventualmente el número de personas que componen la unidad orgánica.
DIRECCION
DEPARTAMENTO
DIVISION
SUBDIVISION
Condiciones que debe cumplir la estructura organizativa de una empresa:
Facilitar el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Facilitar el flujo de la información.
Conseguir una efectiva coordinación e integración, especialmente entre las unidades
que son interdependientes.
Capacidad de adaptarse a la evolución de la empresa.
Correcta departamentalización y coherencia entre las dependencias funcionales y
jerárquicas.”
92.2.2
MANUAL DE FUNCIONES
“Es un libro que confiere todas las actividades relacionadas con el funcionamiento y
operación del área correspondiente. Este manual documenta los conocimientos, experiencia y
tecnología del área, para hacer frente a sus retos y funciones, con el propósito de cumplir
adecuadamente con su misión.
El manual describe la organización formal, mencionando, para cada puesto de trabajo,
los objetivos del mismo, funciones, autoridad y responsabilidades.
20
Los manuales tienen por objetivo el decirle a cada jefe o trabajador por escrito lo que
se espera de él, en materia de funciones, tareas, responsabilidades, autoridad,
comunicaciones, e interrelaciones dentro y fuera de la empresa.
Ventajas del manual de funciones
:
múltiples son las ventajas que la empresa recibe con la
aplicación de manuales de funciones, pudiéndose anotar entre otras las siguientes:
En cuanto a la organización
Delimitan el campo de acción, funciones, atribuciones y responsabilidades de cada
unidad y puesto de trabajo.
Ayudan a la clasificación y valoración de los puestos de trabajo.
En cuanto a los ejecutivos
Facilita el conocimiento de su área de competencia, funciones y responsabilidades.
Contribuye a determinar su posición relativa dentro de la estructura.
Permite conocer las vías de mando y de relación funcional.
En cuanto al personal de operación
Facilita el conocimiento de las tareas, la iniciativa y responsabilidad asignadas.
Facilita la capacitación por áreas funcionales.
El autor Whal afirma que el manual, es una fuente de información en la que todos los
cargos de la empresa encontrarán la descripción clara de las actividades que deben
desarrollar, obligaciones y deberes que le son impuestos y objetivos que deben cumplir.
Sirve también de guía al jefe para calificar al personal subordinado, comparando su
actuación y progreso realizado, con los objetivos para este cargo.
Además permite una mejor selección del personal que debe ocupar los distintos cargos al
poder comparar las cualidades de las personas, con los requisitos establecidos para el cargo.
El autor Henríquez, opina que los manuales proporcionan una serie de ventajas a todos
los funcionarios, sin distinción, cualquiera sea su categoría, anotándose entre las más
importantes las siguientes:
Un inventario claro y complejo de sus obligaciones.
21
Contribuye a una cooperación más eficiente, lograda por la desaparición de las
tendencias observantes de algunos departamentos.
Lo más importante es que despeja la duda de los subordinados acerca de la persona a
quien rendir cuentas de su trabajo.
Desventajas del manual de funciones:
Existen varias desventajas de los manuales de
funciones:
Se impone excesivo formalismo en la empresa, lo que determina rigidez en el
cumplimiento de actividades.
Su elaboración demanda un gran esfuerzo y no siempre se ve compensado con los
resultados que se obtienen sumado a ello un gasto demasiado alto.
Generalmente su contenido es incompleto, por cuanto no es fácil considerar todos los
aspectos que debían incluirse.
Es difícil mantener actualizado su contenido, debido a que la estructura y
funcionamiento de cualquier organismo es dinámico y no estático, por lo que muchas
veces puede ocurrir que cuando ya se ha logrado terminar el manual éste ya no
responde exactamente a la realidad.
Un manual de funciones contiene:
1.
Una parte general:
Que describe una breve historia de la empresa, sus objetivos,
políticas y la forma como el personal participará para el logro de las metas de la
organización.
2.
Una parte esencial:
Que describe a las unidades administrativas y dentro de ellas, a
los puestos de trabajo.
En la descripción de las unidades administrativas se recomienda tener en cuenta:
La función asignada a cada unidad administrativa.
La autoridad establecida para la operación de la empresa.
La responsabilidad asignada en su operación.
Las actividades a ser desarrolladas para asegurar el cumplimiento de los objetivos.
Las relaciones jerárquicas explicando quién depende de quién.
Señalar las condiciones humanas y profesionales del personal.
22
el número de descripción de puestos.
En la descripción de los puestos se incluye los siguientes aspectos:
Título del puesto
Descripción de las responsabilidades asignadas al puesto
Señalamiento de la autoridad directa.
Función básica del puesto de trabajo.
Obligaciones de rendir cuentas de determinados puestos.
3.
Una parte complementaria:
Que describe los organigramas generales y de detalle en
los que se fundamenta la empresa indicando la organización de las unidades, el
alcance de responsabilidad y la línea jerárquica de la autoridad directa y funcional.
4.
Una parte adicional de tipo general:
Que incluye lo siguiente:
Un glosario de términos
Aplicación de las normas de personal, aspectos disciplinarios, deberes y obligaciones
para con la empresa y viceversa.
Descripción de procedimientos.
Objetivos e importancia del manual de funciones
El manual de funciones se utiliza como instrumento de trabajo en la administración
moderna, además sirve de fuente de información interna y externa, tanto los directivos y
funcionarios.
El manual facilita el entrenamiento de nuevos empleados y la asignación
racionalizada de funciones a cada unidad administrativa, así como también permite
uniformidad en la interpretación y aplicación de las políticas administrativas.
El manual por otro lado se convierte en un instrumento de coordinación formal,
permite eliminar la duplicación de esfuerzos y hace más simple la revisión y
perfeccionamiento de los métodos y procedimientos de trabajo.
Un manual no es la solución total de los problemas administrativos de una
organización. El manual debe ser considerado como el reflejo de una administración bien
organizada y eficiente, que analiza constantemente las funciones y métodos de trabajo
procurando a cada momento su tecnificación y racionalización.”
10
23
En el presente trabajo de estudio se cita las
COMPETENCIAS
para realizar el
Manual de Funciones ya que desde sus orígenes, el hombre vivió en un medio completamente
natral, pero lejos de adaptarse pasivamente a este, se ha caracterizado por transformarlo. Para
su subsistencia desarrolló diferentes técnicas, entre ellas, la agricultura, que le permitió
establecerse en lugares fijos, así comenzó a vivir en sociedad, y fue asumiendo alternativas
como: controlarlo o adaptarse. Aquel medio completamente natural fue convirtiéndose, poco
a poco, en lo que es hoy.
El mundo contemporáneo lleva sin lugar a dudas, la impronta de la tecnología; a
través de ella, en la búsqueda de soluciones a los problemas y a las necesidades sociales, se
ha ido transformando esa realidad. Lo que ha traído consigo que en la actualidad el hombre
sea centro de medios que se interrelacionan y condicionan a la vez: el natural, el social y el
tecnológico.
Bajo estos matices, la acumulación del capital económico y la adquisición de
tecnologías más modernas no bastan por sí solas, es el
capital humano
el que únicamente
puede garantizar su rentabilidad, optimización y correcta articulación, de ahí que la
calificación del profesional se convierta en principal elemento para garantizar el futuro de las
entidades productivas y de servicio.
Se ha de formar entonces a los profesionales de las ramas tecnológicas con una
multiplicidad fe conocimientos, tanto en el orden teórico como en el orden práctico, que le
permitan insertarse de manera activa en la vida laboral, adaptarse a las cambiantes
condiciones de vida, actualizando sus conocimientos a través del auto aprendizaje y lograr
una mayor comprensión del mundo en desarrollo.
Las nuevas exigencias para la formación profesional y personal, por su carácter
multidimensional, requieren de nuevas categorías que expresan de una manera más adecuada
este proceso y sus transformaciones; siendo en este caso la
competencia
que es el eslabón del
proceso encargado de acreditar la calidad de la formación, demostrada en el cumplimiento y
dominio de las competencias exigidas para cada profesión o acción laboral, por el mundo del
trabajo. “
112.2.3
VALORACIÓN DE CARGOS
“Según Elizabeth Lanham, el proceso de valoración de cargos es uno de los más
24
importantes, es materia de administración salarial, por cuanto aporta un factor decisivo para
procurar equidad en la distribución del dinero disponible para la remuneración, al interior de
cada entidad. Este proceso es el que comúnmente se tiene como más adecuado para alcanzar
la llamada “consistencia interna”, entendida ésta como equidad en la asignación de sueldos a
los cargos componentes de una organización determinada. Este criterio de “consistencia
interna” habrá de ser completado con el de “consistencia externa”; y éste último concepto se
expresa como el equilibrio que debe darse entre los salarios que paguen distintas
organizaciones de un mismo sector del mercado de trabajo, y aún entre organizaciones de
distintos sectores dentro de una localidad, una provincia, una región, un gran segmento de la
producción de bienes y servicios, y aún a nivel del país de que se trate.”
12“Se hace necesaria desde el momento en que la organización, las personas que en ella
trabajan o sus representantes, comparan las remuneraciones que unos u otros reciben y que
son resueltas en muchos casos con criterios subjetivos que en nada clarifican la situación y en
cualquier caso tampoco contribuyen a su acepta en determinada en no establecer diferencias
salariales en razón de puestos con semejantes contenidos o de igual interés para los fines de la
organización.”
132.2.3.1
QUE INSTRUMENTOS O MÉTODOS UTILIZA LA VALORACIÓN DE
CARGOS
Los sistemas de valoración tratan de ordenar los puestos en función de la utilidad y de la
importancia que tengan para la organización. Según se utilice uno u otro método, se obtendrá
desde una simple ordenación de los puestos o la de un valor numérico para cada uno de ellos,
permitiendo no solo su ordenación, sino también establecer sus diferencias al compararlos
entre sí.
Una clásica división de los métodos de valoración de puestos es la que los separa según
realicen compara raciones de puestos con puestos o lo hagan con una escala que sirva de
comparación con todos ellos.
El siguiente cuadro resume la clasificación de los sistemas de valoración de puestos:
25
Comparación de puestos
Métodos cualitativos como
un todo
Métodos cuantitativos por
sus componentes
Entre sí
Comparación
Comparación de factores
En una escala
Clasificación
Puntuación
2.2.3.2
OBJETIVOS DE LOS PROGRAMAS DE VALORACIÓN DE CARGOS
“Las empresas que adoptan un programa de valoración de puestos, generalmente esperan
alcanzar varios objetivos. Algunos de los citados con más frecuencia son:
141.
Proporcionan datos reales, definidos y sistemáticos para determinar el valor
relativo de los puestos.
2.
Proporcionar una base equitativa para la administración de sueldos y salarios
dentro de la compañía.
3.
Proporcionar datos para establecer una estructura de salarios comparable a la de
otras compañías, concurrentes al mismo mercado de mano de obra.
4.
Permitir a la administración medir y controlar con mayor precisión sus costos de
personal.
5.
Servir de base para la negociación con el sindicato.
6.
Proporcionar una estructura para la revisión periódica de sueldos y salarios.
7.
Crear principios claros y técnicas imparciales que permitan al cuerpo de mando, un
tratamiento más objetivo de los salarios.
8.
Ayudar a la selección, colocación, ascenso, transferencia y capacitación del
personal.
9.
Aclarar funciones, autoridad t responsabilidad, lo que a su vez ayuda en la
simplificación del trabajo y eliminación de operaciones duplicadas.
10.
Reducir quejas y rotación de personal, aumentando, así la moral del personal y
mejorando las relaciones entre empresa y empleado.”
2.2.3.3
MÉTODOS PARA DESCRIBIR Y ANALIZAR LOS CARGOS
“Los métodos más útiles y asequibles para la toma de datos en el Análisis de
puestos
de
26
trabajo son fundamentalmente los siguientes:
151.
Observación Directa: Consiste en la observación directa del empleado mientras
realiza las tareas y funciones propias de su puesto de trabajo. El especialista, al mismo
tiempo que observa va registrando el comportamiento del empleado. Se utiliza
fundamentalmente para tareas rutinarias y repetitivas, propias de su puesto que exigen
poca cualificación.
Conviene establecer un período de adaptación, esto es, dejar pasar un espacio de
tiempo una vez iniciada la observación y antes de pasar a registrar, para que la
persona se sienta a gusto y se comporte con naturalidad. Generalmente este método no
se utiliza de forma aislada, sino que los datos que proporciona se complementan con
los obtenidos por otros procedimientos. Por otra parte, es imposible recoger
previamente toda la información posible acerca del puesto de trabajo y comunicar al
empleado que va ser observado, el objetivo que se persigue y en qué va a consistir la
observación.
Directa: sobre el lugar donde se desarrollan los cometidos.
Inmediata: los pasos son obtenidos, paso a paso, a medida que se observan los
cometidos y en el mismo orden en que se producen.
De suficiente duración: de modo que permita la investigación del observador en
toda su extensión.
Íntegra: completada por los documentos e impresos usados en el puesto.
Aceptada: por los empleados y superiores.
Las fases de aplicación de éste método son las siguientes:
Recogida preliminar de datos sobre el puesto.
Información al jefe y al trabajador sometido a observación, sobre los motivos de la
investigación.
Observación en el lugar de trabajo, para conocer exactamente los cometidos
desarrollados, cómo en qué condiciones ambientales y organizativas son
desempeñados, prescribiendo de todo prejuicio o consideración relativa al
27
contenido y al valor del puesto o a la racionalidad con que se realizan los trabajos,
evitando durante la observación modificar el contenido.
Ordenación de los contenidos, durante la observación, según un criterio lógico y,
en el ámbito de éste, según un criterio cronológico.
Observación de las condiciones ambientales y organizativas.
Integración de las observaciones para comprobar si se han observado todos los
cometidos.
Este método presenta la ventaja de que es un procedimiento objetivo y empírico que
proporciona datos veraces y de que es un registro sistemático y homogéneo de datos.
Pero posee el inconveniente de que el mero hecho de observar interfiere en el
comportamiento observado. La persona observada no participa de forma activa en el
proceso de análisis, de ahí la importancia de establecer un período de adaptación antes
de tomar en consideración los registros. Además se requiere tiempo y esfuerzos
elevados, por lo que su coste es alto. No es recomendable cuando las tareas
desarrolladas son complejas o de tipo intelectual, no manual.
2.
Cuestionario: Este método consiste en hacer contestar por los empleados y/o
superiores un cuestionario conteniendo todas las preguntas relativas a los datos que,
según la finalidad del análisis, se estimen interesantes. El cuestionario debe ser
sencillo y fácil de comprender. Puede ser abierto (no estructurado), es decir, los
empleados tienen la libertad para contestar las preguntas expresándose de las formas
que consideren más oportunas, o puede ser cerrado (estructurado), es decir, los
empleados deben responder a preguntas de elección forzosa o muy concreta o
específica. Lo más habitual es utilizar cuestionarios mixtos o semiestructurados.
El estudio del cuestionario se realiza considerando los siguientes elementos:
a)
Las características de los puestos a considerar.
b)
Los procedimientos de investigación.
c)
Las características de los cuestionarios.
28
Presenta la ventaja de proporcionar una gran gama de información si el cuestionario
es suficientemente exhaustivo. Si es rellenado por el propio ocupante o por alguien que
conozca bien el puesto, y revisado por el superior y el especialista en descripción de
puestos, la información a si obtenida es sumamente valiosa. Las desventajas a considerar
sería el que no conviene utilizar en puestos bajos, pues si las personas que lo rellenan no
tienen una escolarización completa pueden tener dificultades para realizarlo y expresarse
correctamente por escrito. Por otro lado las personas que contestan al cuestionario
presentan tendencias a exagerar sus funciones, presentando un puesto mejor o mas
interesante de lo que realmente es o incluso más funciones de las que se puedan
desarrollar en una jornada laboral. Es un método que supone un trabajo arduo y laborioso
a la hora de repasar, corregir y analizar todos los cuestionarios.
3.
Entrevista: El especialista en análisis de puestos se reúne con el titular del puesto y/o
con personas directamente vinculadas con el puesto y recaba información acerca del
mismo. Conviene que la entrevista esté estructurada acudiendo a la misma con un
breve cuestionario o check-list de cara a la recogida sistemática y estructurada de
información.
Las ventajas a considerar con esta técnica son las siguientes:
a)
Versatilidad en la obtención de los datos, ya que estos se obtienen cara a cara con
personas directamente involucradas.
b)
Se trata de un método más personalizado y, por tanto, ofrece una mayor riqueza
informativa.
c)
Homogeneidad de los resultados. Los resultados pueden ser fácilmente
confortables entre sí.
d)
Posibilidad de inmediata utilización y credibilidad de los resultados.
Por el contrario, éste método requiere unos determinados gastos, debidos al coste
de los analistas, y suficiente tiempo, pues no es posible investigar en poco tiempo y a
la vez todos los puestos comprendidos en el campo de la investigación.
29
4.
Métodos combinados: Cada uno de los tres métodos presenta sus ventajas y sus
inconvenientes propios. Se puede comprobar que, en determinadas situaciones
empresariales la adopción de uno de ellos, cuyas desventajas se reduce al mínimo.
Pero, por lo general, es una combinación de los tres procedimientos los que presenta
mayor garantías de validez. La combinación puede ser diversa y depende de
elementos tales como el objetivo del análisis, la actitud del personal y el campo de
aplicación.
Las combinaciones pueden ser cuatro:
a)
Cuestionario y posterior entrevista: puede ser usada cuando los objetivos son
limitados, cuando no hay homogeneidad en las descripciones. Este método se ha
mostrado particularmente útil para investigar puestos de directivos, pero requiere
que el analista esté también preparado sobre los problemas de organización, de
estructura y de formación para directivos.
b)
Cuestionario y posterior observación: es una combinación poco utilizable, porque
inevitablemente lleva a efectuar un mínimo de entrevista. Se puede utilizar este
método para conocer puntos operativos de un cierto nivel y cuyos cometidos sean
bastantes repetitivos.
c)
Cuestionario y posterior observación y entrevista: es aparentemente el más
completo, sin embargo, la fase del cuestionario es inútil o puede en algunos casos
ser un obstáculo para la investigación.
d)
Entrevista al empleado y observación de los superiores: este método ofrece
mayores garantías de credibilidad y es costoso pues exige analistas preparados y
reclama bastante tiempo para la investigación.
5.
Recopilación de información: Se trata sencillamente de recabar información acerca de
descripciones de puestos. Cualquiera que sea el método escogido, es necesario
siempre a una recogida preliminar de datos para iniciar la investigación. Los datos
comúnmente requeridos son los siguientes:
a)
Número de empleados por puesto, a fin de poder programar las investigaciones y
definir el número de las mismas.
b)
Nombre de los empleados.
30
