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UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN
ENRIQUE GUZMÁN Y VALLE
“ALMA MÁTER DEL MAGISTERIO NACIONAL”
ESCUELA DE POSGRADO
SECCIÓN MAESTRÍA
T E S I S
LOS INSTRUMENTOS DE GESTIÓN EDUCACIONAL EN LA
CALIDAD DE SERVICIO DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA Nº 55005
DIVINO MAESTRO, ANDAHUAYLAS – APURÍMAC, 2012
PRESENTADA POR:
Bach. ARMANDO BRAVO SEQUEIROS
ASESOR:
Mg. ALBERTO HUAMANÍ ESCOBAR
Para optar al Grado Académico de Magíster en Ciencias de la
Educación
Con Mención en Gestión Educacional
Lima – PERÚ
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Dedicatoria:
A mi compañera y hermana de siempre Victoria
por su comprensión, tolerancia y apoyo moral y espiritual, y a mis padres por ser las luces que me guían
en el difícil camino de formar almas matinales del mañana.
A mi maestro William Alberto Huamaní Escobar por la amistad, la voluntad de servicio y la sabiduría que comparte
y entrega incondicional en el mundo educacional.
A todos los maestros y maestras,
a los estudiantes de la Institución Educativa Pública Nº 55005 “Divino Maestro” de la provincia de Andahuaylas, de la Región Apurímac y del Perú,
4
Agradecimiento:
A mi madre Aurelia por su invalorable aliento y apoyo, a través de ella a mi padre Cirilo Bravo Castillo que hoy postrado, con su mente y alma me acompaña en esta tarea ,que son y será, ejemplo de lucha permanente en mi vida.
A mis hermanos Rosa y Juvenal, por el apoyo que me brindaron para desarrollar y concluir los estudios de Maestría.
A mi asesor, maestro William Alberto Huamaní Escobar, por compartir su sabiduría y experiencia, para culminar este trabajo.
Al Dr. Richard Quivio Cuno por sus valiosas observaciones y aportes, para enriquecer la presente tesis.
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Resumen
La presente investigación tuvo como objetivo establecer el grado de relación existente entre los Instrumentos de gestión educacional y la calidad de servicio de la Institución Educativa Pública Nº 55005 Divino Maestro de Andahuaylas-Apurímac – 2012. Se trabajo con una muestra de 50 docentes. En la ejecución de la investigación se elaboraron dos instrumentos, el primero para medir la variable instrumentos de gestión y el segundo midió la calidad del servicio educativo, estas fueron validadas y se obtuvieron los coeficientes de confiabilidad los que garantizaron su aplicabilidad; así mismo se formulo la hipótesis general, donde se rechazo la hipótesis nula, aceptando la hipótesis del investigador llegandose a la conclusión que existe una correlación entre los instrumentos de gestión y la calidad de servicio en la Institución Educativa Pública Nº 55005 “Divino Maestro” de Andahuaylas-Apurímac - 2012.
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Abstract
This research aimed to establish the degree of relationship between educational management instruments and quality of service of the Public Educational Institution No. 55005 Divine Master-Apurimac Andahuaylas - 2012. I was working with a sample of 50 teachers. In implementing research two instruments were developed, the first to measure the variable management tools and the second measured the quality of education, these were validated and reliability coefficients which guaranteed its applicability were obtained; likewise the general assumption where the null hypothesis was rejected was formulated, accepting the research hypothesis and concluded that there is a correlation between the instruments of management and quality of service in the Public Educational Institution No. 55005 "Divine Master" of Andahuaylas Apurimac - 2012.
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ÍNDICE
Dedicatoria 3
Resumen 5
Índice 7
Introducción 12
PRIMERA PARTE: ASPECTOS TEÓRICOS 12
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO 15
1.1 Antecedentes del problema 15
1.1.1 Antecedentes nacionales 15
1.1.2 Antecedentes internacionales 18
1.2 Bases Teóricas. 19
1.2.1 Instrumento de gestión educacional 19
1.2.1.1 Concepto de gestión 19
1.2.1.2 Modelos de gestión 20
1.2.1.3 Concepto de gestión educativa 23
1.2.1.4 Objetivos de gestión educativa 26
1.2.1.5 Características de gestión educativa 27
1.2.1.6 Instancias de gestión educativa 27
1.2.1.7 Procesos de gestión educativa 28
1.2.1.8 Componentes de gestión educativa 29
1.2.1.9 Evaluación de gestión educativa 30
1.2.1.10 Instrumentos de gestión educativa 31
1.2.1.11 Proyecto educativo institucional (PEI) 32
1.2.1.12 Características del proyecto educativo institucional 34 1.2.1.13 Componentes del proyecto educativo institucional 35
1.2.1.14 Proyecto curricular institucional (PCI) 39
1.2.1.15 Plan anual de trabajo (PAT) 41
1.2.1.16 Etapas de elaboración del plan anual de trabajo 43
1.2.1.17 Reglamento interno (RI) 45
1.2.1.18 Informe de gestión anual (IGA) 46
1.2.1.19 Planeación estratégica 47
8
1.2.2.1 Conceptos de calidad 51
1.2.2.2 Movimiento de la calidad y sus orígenes 53
1.2.2.3 Sistema de gestión de Juran 56
1.2.2.4 La filosofía de Philip Crosby 57
1.2.2.5 Control de calidad 58
1.2.2.6 Garantía de la calidad 59
1.2.2.7 Filosofía de Armand V. Feigenbaum 60
1.2.2.8 Filosofía de Genichi Taguchi 61
1.2.2.9 Gestión de calidad total 61
1.2.2.10 La calidad en las empresas de servicios 62
1.2.2.11 La gestión de calidad en las empresas de servicios 64
1.2.2.12 Modelo Servqual 65
1.2.2.13 Calidad en educación 66
1.2.2.14 Factores de la calidad en la educación 68
1.2.2.15 Indicadores de la calidad en educación 72
1.2.2.16 Indicadores de calidad para instituciones educativas 72
1.3 Definición de términos básicos 78
CAPÍTULO II: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1 Determinación del problema 82
2.2 Formulación del problema 84
2.2.1 Problema general 84
2.2.2 Problemas específicos 84
2.3 Importancia y alcances de la investigación 84
2.4 Limitaciones de la investigación 86
CAPÍTULO III: DE LA METODOLOGÍA
3.1 Objetivos 87
3.1.1 Objetivo general 87
3.1.2 Objetivos específicos 87
3.2 Sistema de Hipótesis 88
3.2.1 Hipótesis general 88
3.2.2 Hipótesis especificas 88
9
3.3.1 Variable: instrumentos de gestión educacional 90
3.3.2 Variable dependiente: calidad de servicio 91
3.4 Tipo y método de Investigación 92
3.4.1 Tipo 92
3.4.2 Métodos 92
3.5 Diseño de la investigación 94
3.6 Población y muestra 94
SEGUNDA PARTE: ASPECTOS PRÁCTICOS
CAPÍTULO IV: INSTRUMENTOS Y RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
4.1 Validación y confiabilidad de los instrumentos 97
4.2 Técnicas de recolección de datos 102
4.3 Tratamiento estadístico 103
4.3.1 Interpretación descriptiva 103
4.3.2 Contrastación de hipótesis 142
4.4 Discusión de resultados 151
CONCLUSIONES 154
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 155
ANEXOS 161
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Índice de tablas
Tabla 1. Diferencias entre PEI y PCI según choque 40
Tabla 2. Características de lo que es y no es calidad según CONTRERAS 53
Tabla 3. Distribución de la Población de docentes y alumnos 95
Tabla 4. Aspectos de validación de informantes 98
Tablas del ítem 1 al ítem 20 Encuesta: Instrumentos de gestión 103 a 122 Tablas del ítem 1 al ítem 20 Encuesta: Calidad de servicios 123 a 142 Tabla 5. Contingencia Instrumentos de Gestión * Calidad de Servicio 144
Tabla 6. Contingencia PEI * Calidad Servicio 146
Tabla 7. Contingencia PCI * Calidad Servicio 147
Tabla 8. Contingencia PAT * Calidad Servicio 149
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Índice de Gráficos
Gráfico 1. Gestión del Sistema Educativo según el CNE 24
Gráfico 2. Procesos de gestión según TANCA 29
Gráfico 3. Componentes de Gestión según CHOQUE 30
Gráfico 4. Instrumentos de gestión según CHÁVEZ H 32
Gráfico 5. Importancia del PAT según GALARZA 42
Gráfico 6. Etapas del PAT según GALARZA 44
Gráfico 7. Clases de planes según CHIAVENATO 48
Gráfico 8. Círculo de la calidad total (CICLO DEMING) 55
Gráfico 9. Sistema de gestión de JURAN 56
Gráfico 10. Garantía de calidad según ISHIKAWA 59
Gráfico 11. Modelo SERVQUAL 66
Gráfico 12. Factores de calidad según SARRAMONA J. 71
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INTRODUCCIÓN
El desarrollo y progreso de los pueblos está determinado por la calidad
educativa puesta en marcha; y si no miremos a los tigres del Asia (China, Japón,
Corea del Sur, Singapur, etc.) y a medida que avanzamos en esta era del
conocimiento, las instituciones educativas, están llamadas a cambiar y adecuarse a
los cambios tan rápidos que se están dando.
Los directores tienen que repensar sobre la gestión que están realizando para
no quedarse desfasados ante el eminente crecimiento de la oferta educativa y la
exigencia de los usuarios (alumnos y padres de familia).
Ellos desean una gestión que no solamente se tenga en consideración lo
pedagógico, administrativo o institucional, sino exige una gestión con ética, que
promueva un buen clima institucional, ofreciendo un ambiente acogedor al niño y al
adolescente, libre de agresión física, psicológica, verbal, etc.
Mediante la presente investigación se logró determinar la relación de los
instrumentos de gestión educacional y la calidad de servicio de la institución
educativa N° 55005 Divino Maestro de Andahuaylas – Apurímac, 2012; con la
aplicación de un cuestionario a los docentes y alumnos y con el procedimiento
estadístico de los datos se llegó a comprobar las hipótesis planteadas.
El presente trabajo está dividido en dos partes, el primero corresponde al
aspecto teórico, encontrándose ahí el capítulo I, que comprende: los antecedentes
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al capítulo II donde está el planteamiento y determinación del problema; en el que
se integra la formulación del problema; importancia y alcances de la investigación
así como sus limitaciones; el tercer capítulo comprende a la metodología donde se
detallan los objetivos, la fundamentación y formulación de la hipótesis;
identificación, clasificación de las variables y su operacionalización; el tipo, el
método y el diseño de la investigación; y además la determinación de la población y
muestra.
La segunda parte trata sobre los aspectos prácticos, donde se presenta el
instrumento y las técnicas de recolección de datos, el tratamiento estadístico y por
último la discusión de resultados.
Finalmente, tenemos a las conclusiones, referencias bibliográficas y los
14
PRIMERA PARTE:
15
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
Durante la elaboración del trabajo de investigación, se ha revisado diversas investigaciones sobre estudios similares o afines realizadas en las diferentes universidades del país y en el extranjero; no habiéndose encontrado ninguno bajo la denominación Los instrumentos de gestión y la calidad de servicio en la Institución Educativa Nº 55005 “Divino Maestro”.
Se encontraron diversos trabajos de investigación relacionados sobre calidad del servicio educativo, proyecto educativo institucional, y no existe alguna experiencia, específicamente sobre los instrumentos de gestión en las instituciones educativas públicas. Sin embargo, los siguientes estudios han sido considerados como antecedentes para esta investigación.
1.1.1. ANTECEDENTES NACIONALES
Ramos, (2007: 87) en su tesis: Material didáctico y la calidad educativa en las instituciones educativas del nivel primario: I. E. N° 5077 e I. E. N° 5130 del distrito de Ventanilla – Región Callao, llega a las siguientes conclusiones:
1° Existe relación estadísticamente significativa entre la calidad educativa y el uso de materiales didácticos.
2° El adecuado uso de materiales didácticos propicia un comportamiento sistémico en el alumno, que le permite relacionar actitudes y aptitudes en el aula.
3° Los docentes que conocen los métodos y su aplicación en el proceso de enseñanza-aprendizaje logran más y mejores aprendizajes.
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1° Los resultados de la investigación demuestran que, en la Institución Educativa Pública de la Urb. Dulanto, no se ha logrado consolidar un sentido de identidad que permita cohesionar el trabajo institucional, unificar esfuerzos y compartir objetivos comunes.
2° A nivel de las relaciones interpersonales, no se ha alcanzado un nivel óptimo de relaciones sociales entre los individuos que posibiliten un grato ambiente de trabajo.
3° En la institución educativa estudiada, no se ha logrado un nivel de cumplimiento de las de deberes, normas y reglamentos establecidos, aspecto que resulta de una escasa coordinación entre el personal, desconocimiento de un sector importante de la comunidad educativa de las normas de convivencia.
Gómez (2009: 167) en su investigación: Las unidades didácticas y la calidad del servicio educativo en las instituciones educativas de educación primaria de la UGEL 02 – Rímac – Lima, periodo 2007-2008, llega a las siguientes conclusiones: 1° Existe relación significativa entre el conocimiento sobre unidades didácticas y la
calidad del servicio educativo en las instituciones educativas de educación primaria de la UGEL 02 – Rímac – Lima, periodo 2007-2008.
2° Existe relación significativa entre el conocimiento sobre los diversos proyectos de aprendizaje y la calidad del servicio educativo en las instituciones educativas de educación primaria de la UGEL 02 – Rímac – Lima, periodo 2007-2008.
3° Existe relación significativa entre el conocimiento sobre la dimensión módulos de aprendizaje y la calidad del servicio educativo en las instituciones educativas de educación primaria de la UGEL 02 – Rímac – Lima, periodo 2007-2008.
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1° Una gran limitación es que, en el 50% de centros educativos, no se ha elaborado el proyecto educativo institucional, por lo que afecta desfavorablemente a la optimización del servicio educativo, pese a los actuales procesos de reformas y modernización que están señalando la importancia del PEI.
2° Una deficiencia fundamental del proyecto educativo institucional en cuanto a su contenido en las variables de rendimiento académico, capacitación docente, sensibilidad del padre de familia; no han sido debidamente tratados, ni utilizados al formular el PEI.
3° Finalmente, concluye que el personal y los agentes de la educación no están capacitados y menos comprometidos para elaborar un PEI, motivo por el cual no se cuenta con dicho documento.
Gutiérrez (2008: 148) en su tesis: Influencia de la estructura curricular, el liderazgo de la dirección y el nivel profesional del docente en la gestión de la calidad educativa de la Facultad de Educación de la UNMSM en la especialidad de Historia y Geografía durante el año académico 2005-II, arriba a las siguientes conclusiones:
1° Se puede afirmar que existe influencia significativa entre estructura curricular, el tipo de liderazgo de la dirección y el nivel profesional de los docentes en la gestión de la calidad educativa de los estudiantes de la Facultad de Educación en la Especialidad de Historia y Geografía de la UNMSM (p = .000 < 0.05) en un 95%.
2° Los contenidos de aprendizaje dados por los docentes formadores se asocian significativamente con la gestión de la calidad educativa (p = .000 < 0.05) en la Facultad de Educación en un 95%.
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1.1.2. ANTECEDENTES INTERNACIONALES
De Zubiría (2009: 28) en el documento de trabajo: ¿De qué depende la calidad de una institución educativa?, llega a las siguientes conclusiones:
1° La investigación muestra que la existencia, lectura y discusión del PEI entre los profesores es una variable claramente diferenciadora de la calidad de una institución educativa en Bogotá. Es decir, en las instituciones de mayor calidad, los maestros han participado activamente en la elaboración del PEI y este ha sido leído, discutido y compartido entre los profesores. En las instituciones de menor calidad, o no existe el PEI, o existe a nivel formal.
2° La investigación ratifica el papel central cumplido por la capacitación en la elevación de la calidad. Los colegios de mayor calidad cuentan con sistemas de capacitación a padres y docentes con un plan y propósitos claros; y estos programas se sustentan en documentos, artículos y libros previamente elaborados. En los colegios de menor calidad, ni siquiera existe la figura del acudiente o padre de familia.
3° En todos los colegios bogotanos se realizan pocas reuniones de docentes; pero lo que diferencia a las instituciones de mayor de las de menor calidad, es el tipo, las características y la periodicidad de las reuniones académicas, particularmente entre docentes de una misma área de docentes.
4° Además, el estudio indica que la calidad de las instalaciones y el estrato socioeconómico de sus estudiantes siguen siendo altamente diferenciadores de la calidad.
Valdés (2006: 42) en el documento de trabajo: Estudio comparativo de los conocimientos de los alumnos de sexto grado de primaria que estudian o no en escuelas con el Programa Escuelas de Calidad – Tizimín, Yucatán - México, llega a las siguientes conclusiones:
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analizado, se encontró que el nivel de conocimientos de los alumnos en general es bajo.
2° El Programa Escuelas de Calidad, no está logrando el objetivo de elevar la calidad de la educación, ya que los alumnos que están dentro del Programa se encuentran, de manera general y significativamente, por debajo de los puntajes obtenidos en la prueba por los alumnos que no lo tienen.
Pérez (2002: 178) en su tesis: Alternativas para mejorar la calidad de la educación básica en el Estado Táchira - Venezuela, llega a las siguientes conclusiones:
1° En Venezuela, y particularmente en el Estado de Táchira, la educación básica está en crisis, y los datos obtenidos dieron una imagen del sistema educativo, de crisis educacional: planta física deteriorada e improvisada en locales no aptos; carencia de materiales didácticos; reflejándose en la baja calidad educativa.
2° Los docentes, están muy desmotivados por el bajo sueldo; además el clima laboral y la infraestructura atentan contra su desempeño y autoestima; se privilegia al medio urbano y se margina al rural en el servicio educativo; aceptan pero con cierta resistencia (al cambio) innovaciones como el proyecto pedagógico de plantel y el proyecto pedagógico de aula.
3° Los proyectos pedagógicos de plantel constituyen un factor esencial para mejorar la calidad de la educación.
1.2 BASES TEÓRICAS
1.2.1 INSTRUMENTO DE GESTIÓN EDUCACIONAL 1.2.1.1 Concepto de gestión:
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Según Vexler, (2009: diario Correo) sostiene que “la gestión no solamente debe centrarse en la planificación, el financiamiento, la administración de recursos humanos y materiales, y en la autoevaluación, sino también en lo referente al currículo, tutoría, espacios y medios educativos, así como en la práctica docente, en un marco donde lo pedagógico es lo central”.
Según definición de (2008: http:// definición de/gestión/) refiere que gestión es “la acción y el efecto de gestionar o de administrar. Agrega, que gestionar es realizar diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera, y por otra parte, administrar consiste en gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar”.
1.2.1.2 Modelos de gestión
En la Gestión se pueden identificar marcos conceptuales, técnicos e instrumentales que orientan el cambio institucional. Los Modelos de Gestión constituyen una forma de respuesta a limitaciones o situaciones restrictivas del entorno. Estos modelos son:
a) El normativo, b) El estratégico, c) La calidad total,
El modelo normativo tiene como base la planificación como visión normativa que se instauró en la década del 50 y 60, hasta inicios del 70. Es la época en que se inician los planes de desarrollo y se diseñan los planes nacionales de desarrollo educativo, que asignan recursos destinados a expandir la oferta educativa.
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En las organizaciones la planificación es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas. Stoner indica que sin planes, los gerentes no pueden saber cómo organizar a su personal, ni sus recursos debidamente. Quizás incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar.
Para el modelo estratégico, la planificación constituye una función básica y punto de partida de la gestión. Se concibe como "un proceso continuo y sistemático en el que las personas toman decisiones sobre acciones futuras, sobre el respaldo que deben tener dichas acciones futuras y cómo evaluar y medir el éxito.
Mintzberg (2003), la define sucintamente: “como un procedimiento formal para generar resultados articulados, en la forma de un sistema integrado de decisiones, y explica además, que la planificación se refiere a la formalización, lo que significa la descomposición de un proceso en pasos claros y articulados. Por consiguiente, como el propio autor asevera, la planificación está asociada de esta manera a un análisis racional, proceso que debe caracterizarse entonces por: exactitud necesidad y suficiencia, flexibilidad para adaptarse al entorno, con respecto a los hechos analizados, posibilidad, facilidad de ejecución, así como ciertos aspectos cuantitativos y cualitativos ".
Según McClure (2001), la planificación se divide en cuatro pasos esenciales:
Identificar las necesidades de la comunidad.
Desarrollar la misión, metas y objetivos de la organización.
Diseñar programas y actividades para cumplir los objetivos.
Evaluar el éxito de dichas actividades.
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Cercano al pensamiento estratégico, surge el Modelo de Calidad Total, con el éxito del Japón en el contexto de la economía mundial, con sus principales teóricos los americanos Deming y Jurán. Con la introducción del tema de la calidad en la educación se reconoce la existencia de un usuario y por otra parte se genera la preocupación por el resultado del proceso educativo. Es decir, es un proceso en el cual se reconoce el derecho de los usuarios del sistema educativo a exigir un servicio de calidad de acuerdo a sus necesidades.
En la segunda mitad de los años 90, prevalece la gestión de los sistemas educativos combinando la estrategia con la visión de la Calidad Total. Sus principales exponentes eran Crosby y Senge, quienes consideran que en la práctica de los sistemas educativos se orienten a mejorar los procesos de trabajo que requiere la participación de los trabajadores hacia el mejoramiento continuo de su labor.
Para Hidalgo (1996), la calidad tiene dos dimensiones:
a) Una Dimensión Técnica (Servicios) y unos Instrumentos que son las guías educativas, las estandarizaciones y la evaluación de los resultados.
Esta dimensión incluye la adecuación del servicio educativo, las habilidades y competencias de los directivos y docentes, la eficiencia de las políticas de costos, la determinación del valor de los servicios que se prestan y el establecimiento de una línea de base para la eficiencia a conseguir, estableciéndose estándares para la productividad y definir los criterios de actuación docente.
b) Una Dimensión de Proceso (Empresarial), cuyas herramientas son el TQM (Total Quality Management) y la CQI (Continuos Quality Improvement).
La calidad del proceso complementa la calidad anterior, a través del empleo de las herramientas TQM y CQI, la que da relevancia en cinco puntos:
1. Promueve la innovación y desarrollo de la práctica educativa. 2. Genera en los docentes la responsabilidad.
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5. Relevancia del trabajo en equipo y el compartir ideas.
1.2.1.3 Concepto de gestión educativa
Según el Consejo Nacional de Educación del Perú (2006: 93-108) la gestión educativa debe ser una gestión eficiente y descentralizada, altamente profesional y desarrollada con criterios de ética pública, enfoque intersectorial y participación; una gestión informada, transparente en sus actos y desarrollada tecnológicamente en todas sus instancias.
El Proyecto Educativo Nacional (PEN) traza un nuevo diseño de la gestión del sistema educativo y de la relación entre sus instancias nacionales, entidades descentralizadas y las instituciones educativas. A partir de las políticas de reforma de la gestión se hace visible un nuevo organigrama de este sistema. Los distintos ámbitos y correspondientes funciones, responsabilidades y atribuciones deben quedar claramente delimitados en un proceso ordenado de transformación del sistema de gestión.
En el nivel nacional, el Ministerio de Educación del Perú no administra escuelas, sino gestiona políticas nacionales en corresponsabilidad con las regiones. Por su parte el Sistema Nacional de Evaluación y Acreditación de la Calidad en Educación (SINEACE) evalúa los aprendizajes y el Concejo Nacional de Educación (CNE) se ocupa de las políticas de Estado.
En el nivel regional, se definen políticas regionales, se provee el servicio educativo y se realiza la articulación intersectorial.
En el nivel local, las Unidades de Gestión Educativa Locales (UGEL) se concentran en las cuestiones administrativas y crea un sistema de asistencia técnica a los centros educativos articulado a municipios, ISP y terceros.
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Ministerio de educación
SINEACE CNE
Direcciones Regionales de Educación
Unidades de Gestión Educativa Local
Instituciones Educativas
Gráfico 1
GESTIÓN DEL SISTEMA EDUCATIVO SEGÚN EL CNE
Fuente: Elaborado por el autor. 2009
Asimismo, el Consejo Nacional de Educación propone la adopción, en todas las instancias de gestión del sistema educativo, de un enfoque de gestión cuya puesta en práctica demuestre, por lo menos, los siguientes criterios de calidad:
Una gestión con visión.
Una gestión con enfoque intersectorial e intercultural.
Una gestión ética y eficiente.
Según la Ley General de Educación del Perú N° 28044 (2003: Tít. V, Cap. I, Art. 63) indica que la gestión del sistema educativo nacional “es descentralizada, simplificada, participativa y flexible. Se ejecuta en un marco de respeto a la autonomía pedagógica y de gestión que favorezca la acción educativa”.
Según El Peruano (D. S. N° 009 – 2005 - ED), señala que la gestión educativa es el conjunto de articulado de acciones de conducción de una Institución Educativa a ser llevado a cabo con el fin de lograr los objetivos contemplados en el Proyecto Educativo Institucional.
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Él manifiesta que la administración educacional constituye una disciplina profesional que comprende un conjunto de elementos teóricos inherentes al funcionamiento de las entidades, es decir elementos teóricos como teorías, enfoques, principios, y otros. En cambio, la gerencia, más que una función o cargo, es el conjunto de actitudes positivas que diferencia a quien desempeña una función y que posibilita los resultados exitosos en la institución.
Arana (1998: 28-30) considera que la gestión educativa en la institución educativa es el conjunto articulado de acciones de conducción de un centro escolar a ser llevados a cabo con el fin de lograr objetivos contemplados en el Proyecto Educativo Institucional (PEI). Manifiesta que son cuatro los criterios para lograr una buena gestión educativa:
a. Conducir las diversas acciones educativas para el logro de metas y objetivos, creando las condiciones necesarias para su cumplimiento.
b. Desarrollar una cultura democrática y eficiente con responsabilidades definidas dentro de las escuelas, con autoridades que promuevan y potencien sistemas de participación y comunicación.
c. Conseguir que cada uno de los miembros de la comunidad educativa cumplan con sus funciones para lograr las metas y objetivos sobre los que se han tomado acuerdos.
d. Evaluar tanto los procesos como los resultados del servicio educativo para identificar logros, deficiencias y soluciones creativas que la optimicen.
Hidalgo (1996: 15-17) manifiesta que los procesos de gestión educativa son el conjunto de de acciones de planeamiento, organización, ejecución, coordinación y evaluación; necesarios para el eficiente desarrollo de la acción educativa en beneficio del aprendizaje de los educandos. Además, el autor refiere que la gestión educativa tiene como propósitos:
26
b. Conducir las diversas acciones educativas para el logro de objetivos y competencias.
c. Evaluar tanto los procesos como los resultados del servicio educativo para identificar logros, deficiencias y soluciones creativas que la optimicen.
d. Conseguir que cada uno de los alumnos cumplan con sus nuevas funciones, ser protagonistas y constructores de sus aprendizajes y conocimientos.
1.2.1.4 Objetivos de gestión educativa
Según la Ley General de Educación del Perú N° 28044 (2003: Tít. V, Cap. I, Art. 64) señala que son objetivos de gestión educativa a contribuir son:
a. Desarrollar la institución educativa como comunidad de aprendizaje, encargada de lograr una excelente calidad educativa.
b. Fortalecer la capacidad de decisión de las instituciones educativas para que actúen con autonomía pedagógica y administrativa.
c. Asegurar la coherencia de las disposiciones administrativas y subordinación de éstas a las decisiones de carácter pedagógico.
d. Lograr el manejo eficaz, eficiente e innovador de las instituciones educativas, que conduzca a la excelencia educativa.
e. Desarrollar liderazgos democráticos.
f. Promover la activa participación de la comunidad.
g. Fortalecer el ejercicio ético de las funciones administrativas para favorecer la transparencia y el libre acceso a la información.
h. Participar en el efectivo funcionamiento de los mecanismos para prevenir y sancionar los actos de corrupción en la gestión.
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1.2.1.5 Características de gestión educativa
Según El Peruano (D. S. N° 009 – 2005 - ED) indica que las principales características de gestión del sistema educativo son las siguientes:
a. Es descentralizada, porque se realiza en cada instancia de gestión y articula las acciones del Ministerio de Educación, Direcciones Regionales de Educación, Unidades de Gestión Educativa Local e Instituciones Educativas, de acuerdo a las competencias que la ley les asigna, respetando sus autonomías en sus ámbitos de jurisdicción.
b. Es simplificada y flexible, porque favorece la fluidez de los procesos y procedimientos de trabajo y permite que el sistema educativo se adapte a la diversidad de necesidades de aprendizaje y socialización de los estudiantes de todas las regiones.
c. Es participativa y creativa, porque la sociedad interviene en forma organizada, democrática e innovadora, en la planificación, organización, seguimiento y evaluación de la gestión en cada una de las instancias de gestión descentralizada, por intermedio de sus respectivos consejos educativos.
d. Está centrada en los procesos de aprendizaje y socialización de los estudiantes.
e. Es formativa, porque contribuye al desarrollo de los integrantes de la comunidad educativa y se basa en la comunicación y transparencia.
f. Es unitaria, sistémica y eficaz, porque la gestión de cada instancia se articula con las otras y tiende al logro de sus objetivos.
g. Es integral, porque comprende las dimensiones pedagógicas, institucionales y administrativas de la gestión educativa.
1.2.1.6 Instancias de Gestión Educativa
Según la Ley General de Educación del Perú N° 28044 (2003: Tít. V, Cap. I, Art. 65) señala que las instancias de gestión educativa descentralizada son:
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b. La Unidad de Gestión Educativa Local. c. La Dirección Regional de Educación. d. El Ministerio de Educación.
1.2.1.7 Procesos de gestión educativa
Según Tanca (2005: 14-21) indica que, entre los procesos básicos de gestión en una institución educativa están: gestión de recursos académicos o técnico - pedagógico, gestión de capital humano, gestión de los recursos materiales y gestión de los recursos financieros; los cuales resumimos a continuación:
a. Gestión de recursos académicos
Denominado también recursos técnico-pedagógicos, son las actividades operativas que materializan y constituyen la razón de ser de toda entidad educativa; aquellas que persiguen el logro de los objetivos educacionales. Las acciones están orientadas al desarrollo educativo del estudiante y de la educación; así también en relación a las actividades administrativas.
b. Gestión de capital humano
En una entidad educativa la administración de personal constituye en la actividad más delicada, difícil y de mucha trascendencia, porque viene a ser el ente más valioso y estratégico para el logro de los objetivos de la organización. Atender y compatibilizar los objetivos, intereses y necesidades tanto individuales como grupales con los institucionales, así como el trabajo en equipo; constituyen los propósitos de la administración de personal.
c. Gestión de los recursos materiales
En el ámbito educativo, este proceso consiste en el manejo de los diferentes recursos materiales o físicos, denominado infraestructura educativa. Las funciones administrativas se relacionan a la adquisición, mantenimiento y seguridad de edificios o locales escolares, equipos y mobiliario, así como los materiales educativos en general.
d. Gestión de recursos financieros
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PROCESOS DE GESTIÓN
Gestión de recursos académicos
Gestión de capital humano
Gestión de recursos materiales
Gestión de recursos financieros
la institución, asignación en forma racional de fondos existentes para el cumplimiento de las actividades, y el uso correcto, oportuno y racionalmente de los recursos asignados.
Gráfico 2
PROCESOS DE GESTIÓN SEGÚN TANCA
Fuente: Elaborado por el autor. 2009
1.2.1.8 Componentes de gestión educativa
Según Choque, (2007: 19:22) los componentes de gestión educativa son los siguientes:
a. Gestión institucional
Es la gestión a nivel macro de la institución; es decir, está referido a los procesos globales de la institución, así como la vinculación con el exterior.
b. Gestión pedagógica
Es la gestión de los procesos educativos, currículo, sistema de evaluación, metodología y estrategias didácticas, entre otras; es decir, es la ejecución de las diferentes propuestas en el campo pedagógico.
c.- Gestión administrativa – organizativa
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COMPONENTES DE LA GESTIÓN EDUCATIVA
GESTIÓN ADMINISTRATIVA - ORGANIZACIONAL
GESTIÓN INSTITUCIONAL
GESTIÓN PEDAGÓGICA
Gráfico 3
COMPONENTES DE GESTIÓN SEGÚN CHOQUE
Fuente: Elaborado por el autor. 2009
1.2.1.9 Evaluación de gestión educativa
Según El Peruano (D. S. N° 009 – 2005 - ED) señala que la evaluación de la gestión involucra los aspectos pedagógico, institucional y administrativo, así como el análisis del cumplimiento del Plan Anual de Trabajo, los resultados del aprendizaje y las metas anuales de inclusión; el mismo es registrado en el Informe de Gestión Anual. Además, indica que son objetivos de la evaluación:
a. Promover una cultura de mejoramiento continuo de los logros en calidad de los aprendizajes y capacidad de gestión de la institución educativa, sobre la base de mayor información y análisis de la vida de la institución.
b. Identificar las principales fortalezas y debilidades para brindar un servicio educativo con calidad y equidad, recomendando las medidas pertinentes.
c. Promover el clima interno favorable al cambio que haga posible los procesos de autoevaluación del servicio educativo.
31
1.2.1.10 Instrumentos de Gestión Educativa
El Ministerio de Educación del Perú (2005: D. S. 009) indica que son instrumentos de gestión de toda institución educativa:
Proyecto educativo institucional (PEI), Proyecto curricular institucional (PCI), Plan anual de trabajo (PAT),
Reglamento interno (RI), y el Informe de gestión anual (IGA).
Según Chávez (2006: 5) indica que los instrumentos de gestión son los siguientes:
a. Proyecto educativo institucional (PEI): Instrumento de gestión de mediano plazo. En su aprobación y evaluación opina el consejo educativo institucional.
b. Proyecto curricular de centro (PCC): Instrumento que se formula en el marco del diseño curricular básico.
c. Reglamento interno (RI): Instrumento de gestión que regula la organización y funcionamiento integral de la institución educativa y de sus actores.
d. Plan anual de trabajo (PAT): Instrumento de gestión derivado del PEI y del Informe de gestión del año anterior.
32 Gráfico 4
INSTRUMENTOS DE GESTIÓN SEGÚN CHÁVEZ H.
Fuente: Elaborado por el autor. 2010
1.2.1.11 proyecto educativo institucional (PEI)
Según el Ministerio de Educación del Perú (2005: D. S. 009), el Proyecto Educativo Institucional (PEI) es un instrumento de gestión de mediano plazo que se enmarca dentro de los Proyectos Educativos Nacional, Regional y Local.
Orienta una gestión autónoma, participativa y transformadora de la institución educativa o programa. Integra las dimensiones pedagógica, institucional, administrativa y de vinculación al entorno.
Articula y valora la participación de la comunidad educativa, en función de los fines y objetivos de la institución educativa.
33
Incluye criterios y procedimientos para la práctica de la ética pública y de la prevención y control de la corrupción en la institución o programa educativo.
Las instituciones educativas que conforman la red educativa institucional formularán el Proyecto Educativo de Red, pertinente para todas las instituciones educativas públicas que lo integran, sobre la base de sus objetivos e intereses comunes. Una vez aprobado, se obligan a participar y a cumplir con los acuerdos establecidos en dicho Proyecto Educativo.
Es responsabilidad de los directores de las instituciones educativas incluir en el Plan Anual de Trabajo de su institución las actividades de la red.
Según Cotrina (2004: 73:74) sostiene que para alcanzar la calidad educativa, necesariamente se debe diseñar, validar e implementar el Proyecto Educativo Institucional, el Plan de Trabajo y el Proyecto de Innovación. En el PEI se plasma la macro orientación a largo plazo, de lo que pretende lograr en forma gradual, la institución educativa; teniendo en cuenta los continuos cambios del presente y los que vienen en el futuro. Un PEI, normalmente contiene cuatro componentes: identidad de la institución, diagnóstico, propuesta pedagógica y la propuesta de gestión.
Según Alvarado (2006: 69-70) asevera que el Proyecto Educativo Institucional es un documento orientador producto de un proceso de reflexión colectiva que postula básicamente el perfil del centro educativo en términos de un patrón axiológico de los perfiles (alumnos y docentes) y enfoques pedagógicos pertinentes, así como los objetivos y estrategias de desarrollo institucional a mediano y largo plazo.
Al mismo tiempo, el autor considera que el PEI, como instrumento de gestión tiene como propósitos:
Canalizar aspiraciones, intereses e inquietudes de la comunidad educativa. Definir el marco doctrinal o ideario.
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Perfilar el tipo de alumno, estableciendo principios pedagógicos e indicadores.
Perfilar el tipo de docentes que demande el centro educativo a la luz de las nuevas propuestas pedagógicas.
Verificar los criterios y procesos pedagógicos.
Ser un referente de la tarea educativa y administrativa.
Chávez (2006: 6) afirma que el Proyecto Educativo Institucional es un proceso que contribuye en la toma de decisiones del Director, para transformar la realidad de la Institución Educativa en una comunidad de aprendizaje y lograr la formación integral de los estudiantes. Además, añade que el PEI es un instrumento de gestión que ayuda a orientar, conducir y definir la vida institucional. Las autoridades locales contribuyen en la formulación y evaluación del PEI y en la ejecución de las actividades del Plan Anual de Trabajo de la Institución Educativa concordado con el Plan de Desarrollo Concertado del Gobierno Local.
Araujo (2007: 18-42) sostiene que el Proyecto Educativo Institucional es un instrumento que ayuda a conducir la institución educativa de la manera más apropiada para responder el reto planteado por los continuos cambios del presente y futuro. El autor, además afirma que un Proyecto Educativo Institucional es sólido, cuando tiene ciertas características y componentes; las cuales resumimos a continuación:
1.2.1.12 Características del Proyecto educativo institucional
a. Debe ser un instrumento de planificación que oriente el desarrollo de la institución educativa.
b. Debe partir de un proceso de reflexión colectiva sobre los problemas pedagógicos y administrativos más importantes de la institución.
c. Debe estar orientado a un mejoramiento de la calidad educativa y al desarrollo de las personas comprometidas, logrando un fortalecimiento en la capacidad de autogestión pedagógica e institucional.
d. Los objetivos planteados deben ser claros y precisos, factibles de alcanzar, evaluar y verificar su concurrencia.
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f. La evaluación debe estar planteada desde el inicio del proyecto y desarrollarse de manera permanente en todo el proceso.
g. Debe ser el resultado del trabajo en conjunto y coordinado de todos los integrantes de la comunidad educativa, previa discusión y concertación permanente con la colectividad a la que sirve, y sobre todo con los estudiantes y padres de familia que son los beneficiarios directos del proyecto educativo.
1.2.1.13 Componentes del proyecto educativo institucional a. Identidad de la institución educativa
Es el paso inicial de todo proyecto institucional. Se trata de encontrar las aspiraciones comunes y evaluar las potencialidades de los docentes, padres de familia, educandos y definir en las capacidades y expectativas de los agentes educativos, los rasgos propios que caracterizan la institución educativa.
La identidad de la institución está referida a la identidad institucional que son las ideas fuerzas, los grandes objetivos que se plantean y que van a servir de norte para el proceso de desarrollo educativo. Es el primer aspecto que debe de estar fortalecido para que posteriormente se consolide la identidad de la proyección social.
b. Reseña histórica de la institución educativa
Formulamos una breve reseña histórica de la institución educativa. Se identifican los elementos propios que caracterizan a la institución: nombre, ubicación geográfica, breve reseña histórica, área responsable, población beneficiaria, duración, situación socio económica de la población escolar, valores que se consideran fundamentales fortalecer en la comunidad educativa.
c. Visión y misión de la institución educativa
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Determinación de la misión de la institución educativa, donde los miembros de la comunidad educativa deben responder ¿Cuál es la misión que podemos llevar a cabo? La misión del PEI está referida a las acciones concretas que se tiene que desarrollar o que se tienen que hacer para lograr lo que nos proponemos en la visión. Es muy importante señalar que la misión debe estar referida al propósito que se plantea con relación al alumno por cuanto es el elemento esencial de la práctica educativa.
d. El diagnóstico en el PEI
Según el mismo autor, Araujo (2007), dice el diagnóstico de la institución educativa es el proceso que describe y analiza la realidad pedagógica, organizativa, administrativa y comunitaria. El diagnóstico en el marco del Proyecto Educativo Institucional es de vital importancia porque un buen diagnóstico constituye una base sólida sobre el cual se propone y ejecuta. Este aspecto es también conocido como línea de base y es un referente de evaluación inicial importantísimo porque marca las pautas del proceso de desarrollo del proyecto y permite determinar su éxito. El diagnóstico, es el referente de comparación que permite establecer los correctivos al proyecto en la evaluación de proceso y su seguimiento es constante. Un buen diagnóstico da como resultado un buen proyecto, pero este diagnóstico tiene que ser lo suficientemente consistente, válido y confiable, es decir, no se puede construir el diagnóstico en función a elementos subjetivos, sino en función a juicios y elementos objetivos.
El autor agrega que la objetividad de un diagnóstico radica en el recojo y procesamiento de la información de manera sistemática con instrumentos válidos y confiables, con universos y muestras poblacionales estadísticamente establecidas que argumente todas las conclusiones de un diagnóstico; para el trabajo de diagnóstico situacional de la institución, debe utilizar la técnica FODA: Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
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Debilidades, son las grandes dificultades y problemas que existen al interior de la institución educativa, desde el punto de vista material y humano los cuales tienen que ser superados y solucionados en el proceso.
Oportunidades, se entiende como todas aquellas posibilidades de desarrollo que se encuentran fuera de la institución educativa y que pueden ser aprovechadas para el logro de los objetivos del proyecto.
Amenazas, son las grandes dificultades que se encuentran al exterior del centro educativo y que pueden ser obstáculos para que la institución no marche adecuadamente.
e. Formulación de objetivos del PEI
Las características básicas de los objetivos deben ser un clarificado de lo que se pretende hacer y servir de marco de referencia para organizar el proceso. El establecimiento de los objetivos debe ser un proceso de reflexión y de explicitación de lo que se quiere hacer y lograr con el Proyecto Educativo Institucional; pueden manifestarse en objetivos generales y específicos. Los objetivos tienen que formularse con ciertos criterios técnicos, es decir, tienen que contener fines, propósitos y medios. Los objetivos específicos son unos desagregados del objetivo general y son los caminos puntuales para llegar a las intenciones del objetivo general.
f. Formulación de valores
Se deben formular los valores que van a orientar la parte formativa del educando.
g. Formulación de perfiles ideales
Se definen los perfiles ideales de los alumnos, docentes, director, administrativos y padres de familia.
h. Formulación de principios pedagógicos
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i. Formulación de temas transversales
Se consideran y formulan los temas transversales, a las problemáticas propias de la institución educativa y que son decididas por toda la comunidad educativa. Esta es trabajada a través de la lluvia de ideas, donde todos los participantes aportan sus ideas indistintamente y se anotan todas y cada una de ellas para luego discriminarlas y considerar aquellas que son relevantes y significativas; que involucre a la gran mayoría de alumnos y alumnas, que sea pertinente y que pueda ser abordada desde la educación, desde la práctica educativa, es decir, que sean problemas que puedan ser pedagógicamente posibles de ser solucionadas.
j. La propuesta pedagógica
La propuesta pedagógica es el componente sustancial y medular del Proyecto Educativo Institucional, y es donde se realiza la concreción curricular de todas las intenciones educativas. Es más de naturaleza filosófica, pues en ella se plantea los principios educativos que regirán la práctica educativa, los valores que queremos desarrollar en los alumnos, los fundamentos teóricos desde la filosofía, pedagogía, sociología, etc. El Proyecto Curricular Institucional forma parte de esta propuesta.
k. La propuesta de gestión
La propuesta de gestión está referida a la concretización de las intenciones planteadas en todos los componentes anteriores. Es decir, nos planteamos el cómo hacer viable todo lo anteriormente propuesto y pensando en objetivos comunes e institucionales y no en intereses personales.
Es un componente donde el director juega un rol muy importante y decisivo; pues tiene que asumir las características de un líder proactivo, asertivo, flexible, que cohesione esfuerzos, que respete las opiniones personales y las de grupo, que sepa tomar decisiones consultadas que favorezca el desarrollo de un clima institucional adecuado y tolerante, que se convierta en un líder orientador del quehacer educativo y no en un fiscalizador.
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La supervisión educativa como acción realizada por el director, tiene que convertirse en una tarea de asesoramiento real, donde él sea partícipe directo con un sostenimiento técnico pedagógico real, que ayude al maestro a superar sus dificultades en su praxis pedagógica.
1.2.1.14 Proyecto curricular institucional (PCI)
Según el Ministerio de Educacióndel Perú (2005: D. S. 009), el Proyecto Curricular Institucional es un instrumento de gestión que se formula en el marco del Diseño Curricular Básico. Se elabora a través de un proceso de diversificación curricular, a partir de los resultados de un diagnóstico, de las características de los estudiantes y las necesidades específicas de aprendizaje. Forma parte de la propuesta pedagógica del Proyecto Educativo Institucional.
Según Puerta (2006:10-16), señala que la diversificación curricular corresponde al nivel local de la planificación curricular y se concretiza en el Proyecto Curricular Institucional. A partir de este proyecto se realiza la Programación Anual. El autor, agrega que la diversificación curricular, a su vez, comprende la elaboración colectiva del Proyecto Curricular Institucional (PCI) y la Programación Anual (PA). En la formulación del PCI y la PA deben participar todos los agentes educativos implicados: docentes, padres de familia y estudiantes, por la sencilla razón de que su elaboración requiere de un trabajo a conciencia, que permita delimitar con claridad los distintos planos de aproximación que caracterizan a las decisiones curriculares.
Además el autor, sugiere los siguientes pasos para la elaboración del Proyecto Curricular Institucional:
a. Priorización de la problemática pedagógica. Se deben determinar las necesidades de aprendizaje y los temas transversales, así como la elaboración del cartel de valores y actitudes.
b. Formulación de los objetivos del PCI.
c. Elaboración de los Diseños Curriculares Diversificados por área y grado. En el deben estar el cartel de competencias (conocimientos, capacidades y actitudes) por área y grado.
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e. Formulación de los lineamientos generales, sobre metodología, evaluación y tutoría.
Peñaloza (2003:242), sostiene que una vez definida la estructura de currículum, lo que se plantea en seguida es de qué manera debe elaborarse el currículum concreto. Se puede establecer una relación entre las necesidades educativas y el perfil de competencias que cada niño necesita adquirir en la escuela para desenvolverse con éxito en la sociedad. El éxito en la sociedad, es por consiguiente, el primer motor que ha de mover a los maestros al elaborar un currículum.
Según Choque (2007: 34) afirma que el Proyecto Curricular Institucional se refiere a los procesos mismos de enseñanza y de aprendizaje, a los contenidos, sus formas de organización y valoración, y a la complejidad de acciones, interacciones y relaciones que se producen y desarrollan en la escuela, dando sentido al itinerario formativo que recorren los alumnos durante sus años de escolaridad. El autor, refiere en cambio que el PEI da cuenta de una escuela con identidad propia, anclada en el contexto, esto es, con sentido de pertenencia, capaz de diseñar su propia oferta educativa que, en una dinámica de reflexión, participación y evaluación, aprende a transitar su propio camino.
CUADRO 1
DIFERENCIAS ENTRE PEI Y PCI SEGÚN CHOQUE
PEI PCI
Es el marco común de la institución.
Enumera y define el conjunto de rasgos
que dan especificidad a un marco de
acuerdos con características propias.
Define los objetivos generales de la
institución escolar.
Determina las estructuras organizativas
y los recursos humanos y técnicos que
Es un proceso de reflexión compartido
por los docentes tendientes a
contextualizar y concretizar la
propuesta curricular.
Explicita los objetivos institucionales en
función de prioridades establecidas.
Genera lineamientos pedagógicos
41 se requieren para ir haciendo realidad
la imagen de la escuela deseada.
Lo elabora la comunidad educativa a
partir de un compromiso común y
compartido.
Prevé estrategias de acción para
resolver los problemas priorizados,
asignar responsabilidades y recursos.
Diseña las estrategias de evaluación y
lo elabora el equipo docente.
Fuente: Elaborado por el autor. 2012
Según Cépeda (2006: 57:58) afirma que el Proyecto Curricular Institucional es un instrumento que se formula en el marco del Diseño Curricular Básico, como organizador de experiencias, actividades y recursos con fines netamente pedagógicos. Estos aspectos técnicos deben estar en función de las opciones éticas y políticas de la institución; y con elaboración participativa que garantice su legitimidad.
Tanca (2007: 9) indica que el Proyecto Educativo Institucional es un instrumento de gestión de mediano y largo plazo que se materializa en el futuro para consolidar y mejorar sustancialmente la calidad del servicio educativo que se propone alcanzar la visión institucional a través de la misión del centro educativo.
1.2.1.15 Plan anual de trabajo (PAT)
Según el Ministerio de Educación del Perú (2005: D. S. 009) señala que el Plan Anual de Trabajo es un instrumento de gestión, derivado del Proyecto Educativo Institucional de la institución educativa y del Informe de Gestión Anual de la dirección del año anterior. Concreta los objetivos estratégicos del Proyecto Educativo Institucional de la institución educativa o programa, en actividades y tareas que se realizan en el año. Entre los elementos del Plan Anual de Trabajo, están: la presentación, objetivos, organización de la institución educativa, metas, recursos, programación y finalmente la evaluación. Mientras la elaboración, aprobación, ejecución y evaluación son etapas fundamentales para la formulación del Plan Anual de Trabajo.
42
un conjunto de acciones y/o actividades que la comunidad educativa debe realizar para alcanzar los objetivos propuestos por la Institución Educativa en el plazo de un año.
Sobre la importancia, elementos y etapas del Plan Anual de Trabajo, el autor indica lo siguiente:
Importancia del Plan Anual de Trabajo Concreta los objetivos estratégicos del PEI. Orienta la organización.
Focaliza la orientación educativa, las prácticas escolares, evaluación, etc. Relaciona y racionaliza los recursos disponibles.
Incluye la participación de la comunidad educativa.
Gráfico 5
IMPORTANCIA DEL PAT SEGÚN GALARZA
Fuente: Elaborado por Galarza, E. M. 2007
Elementos del Plan Anual de Trabajo a. Diagnóstico
Deviene del diagnóstico del PEI.
Responde a un diagnóstico situacional de la coyuntura local y regional.
b. Objetivos anuales u operativos
Expresan cambios o beneficios de la ejecución parcial de objetivos estratégicos del PEI.
Características: específicos, factibles y evaluables.
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c. Metas
Traducción cuantitativa de los objetivos anuales (cantidad y tipo de bienes, servicios, recursos, etc.).
Se concretan a través de la realización de las actividades.
Metas usuales: atención, ocupación, físicas, equipamientos, eficiencia, interna, capacitación.
d. Estrategias
Se seleccionan las alternativas más viables para lograr los objetivos del PAT.
Responden a las condiciones y medios de la institución educativa.
e. Actividades y proyectos específicos
Al identificarlas se definen las estrategias más viables.
Conjunto de tareas organizadas, secuenciales y relacionadas con los resultados concretos por medio de los cuales se cumplen las metas y objetivos operativos.
f. Recursos
Toda actividad implica uso de recursos (materiales, financieros, técnicos, etc.) y capital humano.
Se expresa en valores monetarios.
g. Evaluación
Se revisan todos los procesos de ejecución del PAT programado.
Se monitorean los indicadores.
1.2.1.16 Etapas de elaboración del plan anual de trabajo a. Revisión del marco orientador
Visión, misión, principios, valores y objetivos estratégicos del PEI.
Elementos orientadores del PAT.
b. Análisis de la situación
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Jerarquizar los problemas y seleccionar los más relevantes en cada área de gestión.
c. Formulación del PAT
Elaborar los objetivos anuales u operativos por área.
Determinar metas, actividades, programación, recursos, responsables y cronograma.
d. Discusión y aprobación
Resolución directoral de la institución educativa.
Validada por el CONEI.
e. Ejecución
Puesta en práctica de actividades y/o proyectos.
f. Evaluación
Monitoreo de indicadores del proceso de ejecución.
Gráfico 6
ETAPAS DEL PAT SEGÚN GALARZA
45
Según Araujo (2008:5-19) sostiene que el Plan Anual de Trabajo es un instrumento de gestión de la institución educativa para el año en ejercicio, que se deriva del PEI y se elabora teniendo en cuenta el Informe de Gestión del año anterior. Agrega el autor, que el PAT concreta para el referido periodo los objetivos estratégicos previstos en el PEI en las actividades y tareas que se realizan en el año. El PAT debe ser evaluado periódicamente para su reajuste.
1.2.1.17 Reglamento interno (RI)
Según el Ministerio de Educación (2005: D. S. 009), el reglamento interno es un instrumento de gestión que regula la organización y el funcionamiento integral (pedagógico, institucional y administrativo) de la institución o programa educativo y de los distintos actores, en el marco del Proyecto Educativo Institucional, de otros instrumentos de planeación local y regional. Establece pautas, criterios y procedimientos de desempeño y de comunicación entre los diferentes miembros de la comunidad educativa.
Alvarado (2006: 69-170), sostiene que el Reglamento Interno es un documento orientador que contiene las obligaciones, deberes y derechos de los trabajadores o estamentos que integran la institución. Es un documento extractado de las diversas normas legales sobre la materia. Él, indica que el documento debe contener los derechos de vacaciones, licencias, remuneraciones, permisos, estímulos, ascensos, capacitación y bienestar en general, en tanto que en el rubro de obligaciones se debe precisar, además de las responsabilidades propias del cargo, acápites referentes al registro y control de asistencia, la jornada y horarios de trabajo, las tardanzas, faltas y sus respectivas justificaciones. Un aspecto relevante de este reglamento es el referido a las obligaciones y al régimen disciplinario donde se indican las faltas y sanciones y sus mecanismos de aplicación.
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a. Regula y norma las actividades administrativas e institucionales en orientación a las actividades pedagógicas.
b. Articula coherentemente las disposiciones generales del macrosistema y las necesidades internas de la institución educativa.
c. Complementa, especifica y adecua las normas según la naturaleza, dimensión y organización de la institución.
Además, Galarza afirma que son beneficios del Reglamento Interno: Permite diseñar el futuro que se desea alcanzar y formular trabajos.
Permite enfrentar los cambios en la realidad con el mayor éxito y efectividad. Mejora la planificación, comunicación y motivación de los recursos humanos.
El Reglamento Interno, según Gestiopolis (2008: http: //www.gestiopolis.com), es un instrumento de apoyo que regula la organización y funcionamiento del centro educativo. Contiene los objetivos y la organización del centro; así como las funciones, responsabilidades y obligaciones de sus miembros, el desarrollo de actividades académicas y administrativas, el régimen económico, disciplinario y las relaciones con la comunidad.
1.2.1.18 Informe de gestión anual (IGA)
Según el Ministerio de Educación del Perú (2005: D. S. 009), el Informe de Gestión Anual es el instrumento de gestión que registra los logros, avances, dificultades en la ejecución del Plan Anual de Trabajo y aplicación del Reglamento Interno, así como las recomendaciones para mejorar la calidad del servicio educativo. Es producto de la autoevaluación de la institución y sirve de diagnóstico para el Plan Anual de Trabajo del año lectivo siguiente. En las instituciones y programas educativos públicos, contiene la rendición de cuentas de la ejecución de su presupuesto anual.
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1.2.1.19 Planeación estratégica
Según George (2005: 20-27) define a la planeación estratégica desde cuatro puntos de vista diferentes:
1. La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
2. La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. 3. La planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de
dedicación para actuar con base en la observación del futuro y una determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas prescritos.
4. La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático formal de una compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicos, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de una organización.
Chiavenato (2007: 146:147) sostiene que la planeación estratégica es la planeación más amplia de la organización y sus características son:
a. Proyectada a largo plazo, sus efectos y consecuencias abarcan varios años. b. Cobija la empresa como totalidad. Abarca todos los recursos y las áreas de
actividad y se preocupa por alcanzar los objetivos organizacionales.
c. Está definida por la cúpula de la organización (en el nivel institucional), y corresponde al plan general, al cual están subordinados los demás.
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intermedio entre el proceso de planeación y el proceso de implementación de la planeación. Y añade él, que todos los planes tienen un propósito común: la previsión, la programación y la coordinación de una secuencia lógica de de eventos que deberán conducir a la consecución de los objetivos que los orientan.
Gráfico 7
CLASES DE PLANES SEGÚN CHIAVENATO
Fuente: Elaborado por el autor. 2012
Según Stoner, Freeman y Gilbert (19957: 290-293) afirman que los planes estratégicos son planes diseñados para alcanzar las metas generales de una organización. Además, los autores confirman que los planes estratégicos suelen contemplar varios años a futuro, afectan a una amplia gama de actividades de la organización y las metas estratégicas se establecen en términos que parecen simples y genéricos.
Según Heller (2007: 76-77) refiere que un plan será o no exitoso a través de las acciones que fluyan a partir de él. Una vez que el plan estratégico ha identificado el objetivo, el destino final, el plan de acción debe diseñar los medios para alcanzarlo. El autor, refiere que un plan, se debe desarrollar definiendo las responsabilidades, haciendo un control efectivo, anticipación a los hechos y conversión de fracasos en planes exitosos; el cual resumimos a continuación.
a. Definir responsabilidades
Todos deben saber lo que se espera de ellos y del resto del equipo, y también por qué, cuándo y cómo se lo espera. No es suficiente dar un documento a la
Procedimientos
Programas