ESTUDIO REALIZADO SOBRE LA APORTACIÓN DE VALOR
ECONÓMICO A LAS ORGANIZACIONES AL IMPLEMENTAR
INICIATIVAS DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
T E S I S
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
POR
FRANCISCO RUBÉN SALINAS PALOMINO
ESTUDIO REALIZADO SOBRE LA APORTACIÓN DE VALOR
ECONÓMICO A LAS ORGANIZACIONES AL IMPLEMENTAR
INICIATIVAS DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
T E S I S
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
POR
FRANCISCO RUBÉN SALINAS PALOMINO
ESTUDIO REALIZADO SOBRE LA APORTACIÓN DE VALOR
ECONÓMICO A LAS ORGANIZACIONES AL IMPLEMENTAR
INICIATIVAS DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
POR
FRANCISCO RUBÉN SALINAS PALOMINO
T E S I S
Presentada a la División de Graduados en Computación, Información y
Comunicaciones
Este Trabajo es Requisito Parcial
Para obtener el Título de
Maestro en Administración de Tecnologías de Información
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE
MONTERREY
Dedicatoria
A ti Gilda...
Porque fuiste quien me impulsó a emprender la tarea de realizar esta maestría y tener tu apoyo incondicional en el logro de esta meta.Reconocimientos
Agradezco: A Dios
A mi esposa Gilda por su amor, compañía y apoyo A mi hijo Alejandro por ser la alegría de la casa
A mis padres y seres queridos
Al Dr. David Alanís por haber participado como asesor en esta tesis y por haberme brindado su apoyo durante el desarrollo de este trabajo
Al Dr. Juan Arturo Nolazco por sus conocimientos y tiempo dedicado para la realización de esta tesis, por su amistad y colaboración
A la Lic. María Guadalupe Roque por sus conocimientos y por haberme brindado apoyo durante la realización de este trabajo
Resumen
Es evidente que la Tecnología de Información apoya a las empresas pero hoy en día no basta solamente en adquirirla para estar en la vanguardia tecnológica sino se debe considerar como un elemento estratégico en los negocios, para apreciar su verdadero valor. En algunas organizaciones cuesta trabajo el justificar proyectos que se apoyan con TI pues lo que buscan los ejecutivos de finanzas es que se hagan en función de las métricas financieras utilizadas en sus empresas.
Aún hoy en día, en las áreas de informática de la mayoría de las empresas se enfocan en los beneficios tecnológicos descuidando el impacto económico que puede tener en los resultados de los negocios y en algunos casos no estar alineados a las estrategias de cada negocio.
Por lo anterior, en esta propuesta se desarrolla una investigación para determinar la forma en que las iniciativas de Tecnologías de Información pueden aportar valor económico a las organizaciones al utilizarlas como un elemento estratégico en los negocios, basado en el análisis de los beneficios, costos y riesgos al implantar Tecnologías de Información.
Para este propósito se selecciona un grupo de empresas del área metropolitana de Monterrey. Dentro de las iniciativas de TI que realizan estas empresas nos interesa identificar para que tipo de inversiones efectúan las evaluaciones, que técnicas utilizan así como identificar cual es el impacto económico de dichas inversiones en los resultados del negocio.
Entre los resultados más relevantes se encontró que las iniciativas de Tecnologías de Información dirigidas a reducir costos o incrementar ingresos son las más probables en efectuar el proceso de medición del retorno sobre la inversión pues se facilita la cuantificación de los beneficios. Además más de la mitad de las decisiones estratégicas en estas empresas son influenciadas por las Tecnologías de Información.
Tabla de Contenido
LISTA DE FIGURAS IX
LISTA DE GRÁFICAS X
LISTA DE TABLAS XI
CAPÍTULO 1 IMPACTO DE LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN EN LOS NEGOCIOS ....1 1.1 EVOLUCIÓN DE LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN 1 1.2 ALINEACIÓN DE LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN CON LOS
NEGOCIOS 5
1.3 LA NATURALEZA DE LAS DECISIONES DE INVERSIÓN 11 1.4 ¿POR QUÉ EVALUAR LAS INVERSIONES EN TECNOLOGÍA DE
INFORMACIÓN? 12
1.5 PROCESO DE DECISIÓN DE LAS INVERSIONES EN TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN 12
CAPÍTULO 2 CREACIÓN DE VALOR ECONÓMICO UTILIZANDO TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN (TI) 13
2.1 ¿CÓMO LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN CREAN
VALOR? 13
2.2 IDENTIFICACIÓN DE LOS COSTOS DE LA TI 13 2.3 IDENTIFICACIÓN DE LOS BENEFICIOS DE LA TI 16
2.3.1 Beneficios Intangibles 17
2.4 ADMINISTRACIÓN DE LOS BENEFICIOS DE LA TI 19 CAPÍTULO 3 METODOLOGÍAS PARA LA EVALUACIÓN DE LA TECNOLOGÍA DE
INFORMACIÓN 22
3.1 NECESIDAD DE EVALUAR LA TI 22
3.2 EFICIENCIA DE LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN Y su VALOR PARA
EL NEGOCIO 23
3.3 MEDIDAS FINANCIERAS UTILIZADAS EN EL ANÁLISIS DE COSTO /
BENEFICIO 26
3.4 METODOLOGÍAS UTILIZADAS POR OTRAS EMPRESAS PARA EVALUAR
LATI 30
3.4.1 Caso Blue Cross / Blue Shield of Massachusetts
(BCBSM) 30
3.4.2 Caso ITW Signode Latin América (SLA) 31
3.4.3 Caso Whirlpool 31
CAPÍTULO 4 INVESTIGACIÓN DE CAMPO Y RESULTADOS 33
4.1 PROPÓSITO DE LA ENCUESTA 33 4.2 HIPÓTESIS PLANTEADAS 33 4.3 ALCANCE 34 4.4 DELIMITACIÓN 35 4.5 MUESTRA 35 vii
4.6 INSTRUMENTO DE LA INVESTIGACIÓN 36
4.7 RESULTADOS DE LA ENCUESTA 36
4.7.1 Planeación del Negocio y Planeación de TI 36 4.7.2 Inversiones en Tecnología de Información y el ROI...
40
4.7.3 Valor de la TI 47
4.7.4 Elementos, herramientas y obstáculos al evaluar una
Inversión de TI 52
4.8 RESULTADOS DE LAS HIPÓTESIS 57
4.9 CONCLUSIONES 59
CAPÍTULO 5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 62
5.1 CONCLUSIONES 62
5.2 RECOMENDACIONES 62
5.3 TRABAJOS FUTUROS 63
ANEXO 1: ENCUESTA DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO 65
ANEXO 2: RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS 70
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 75
VITA 79
Lista de Figuras
FIGURA 1.1 CAMBIOS DE PARADIGMAS
[TAPSCOTT Y CASTON, 1995] 2
FIGURA 1.2 TRES CURVAS DE APRENDIZAJE DE LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN
[NOLANYCROSON, 1996]
2
FIGURA 1.3 MODELO DE ALINEACIÓN DE LA TI CON ENFOQUE OPERACIONAL DE
HENDERSON YVENKATRAMAN [CORTADA, 1997] 8
FIGURA 1.4 MODELO DE ALINEACIÓN DE LA TI CON ENFOQUE ESTRATÉGICO DE
HENDERSON Y VENKATRAMAN [CORTADA, 1997] 9
FIGURA 2.1 MATRIZ DE BENEFICIOS DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN
[REMENYI ETAL, 1995] 16
FIGURA 2.2 TÉCNICAS DE MEDICIÓN DE BENEFICIOS
[REMENYI ET AL, 1995] 17
FIGURA 2.3 PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE LOS BENEFICIOS
[PEPPARD 1999] 20
FIGURA 3.1 PROCESO DE CAPTURAR EL VALOR
[STOIBER, 1999] 22
FIGURA 3.2 PROCEDIMIENTO PARA EL CÁLCULO DEL PERÍODO DEL PAYBACK
[HOGBIN 1994] 26
FIGURA 3.3 PROCEDIMIENTO PARA EL CÁLCULO DE LA TASA DE RETORNO PROMEDIO
(ARR) [HOGBIN 1994] 27
FIGURA 3.4 PROCEDIMIENTO PARA EL CALCULO DEL VALOR PRESENTE NETO
[HOGBIN 1994] 28
FIGURA 3.5 PROCEDIMIENTO PARA CALCULAR LA TASA INTERNA DE RETORNO
[HOGBIN 1994] 29
Lista de Gráficas
GRÁFICA 4.1 CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS ENCUESTADAS POR SECTOR 34 GRÁFICA 4.2 PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL NEGOCIO 36 GRÁFICA 4.3 EMPRESAS CON PROCESO DE PLANEACIÓN DE TI 37 GRÁFICA 4.4 ALINEACIÓN DE LA PLANEACIÓN DE TI Y LA PLANEACIÓN DEL
NEGOCIO 38
GRÁFICA4.5 EMPRESAS QUE TIENEN UN COMITÉ DE TI 38
GRÁFICA 4.6 PROPORCIÓN DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS INFLUENCIADAS POR
LATI 40
GRÁFICA 4.7 PROPORCIÓN DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS INFLUENCIADAS POR
LA TI AGRUPADAS POR SECTOR 41
GRÁFICA 4.8 EFECTIVIDAD EN LA MEDICIÓN DEL ROI DE INVERSIONES EN TI 42 GRÁFICA 4.9 PORCENTAJE DE LAS INVERSIONES DE TI DONDE SE MIDE EL ROI 43 GRÁFICA 4.10 RAZONES MÁS RELEVANTES PARA MEDIR EL ROI DE LAS INVERSIONES
EN TI 43
GRÁFICA 4.11 NIVEL DE IMPACTO DEL ROI AL DECIDIR REALIZAR UN PROYECTO
DE TI 44
GRÁFICA 4.12 PROBABILIDAD DE MEDIR EL ROI EN INVERSIONES DE TI CON
DIFERENTES OBJETIVOS 45
GRÁFICA 4.13 REVISIÓN DEL ROI INICIAL DE LOS PROYECTOS DE TI AL
CONCLUIRLOS 46
GRÁFICA 4.14 ACCIONES A REALIZAR SI AL CONCLUIR UN PROYECTO DE TI LOS
RESULTADOS ACTUALES SON MENORES QUE EL ROI PROYECTADO.... 47
GRÁFICA 4.15 TIPOS DE INVERSIONES DE TI 48
GRÁFICA 4.16 INVERSIONES DE TI CON IMPACTO EN LOS RESULTADOS DE NEGOCIO . 49 GRÁFICA 4.17 PROPORCIÓN DE LAS INVERSIONES EN TI INFLUENCIADAS POR LOS
PROVEEDORES DE TI CLASIFICADAS POR SECTOR 50 GRÁFICA 4.18 GRADO DE SATISFACCIÓN EN RELACIÓN CON LA UTILIZACIÓN
DE LAS TI 51
GRÁFICA 4.19 ELEMENTOS QUE SE CONSIDERAN AL JUSTIFICAR UNA INVERSIÓN
EN TI 52
GRÁFICA 4.20 MANEJO DE LOS BENEFICIOS INTANGIBLES EN INVERSIONES DE TI 53 GRÁFICA 4.21 HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA EVALUAR LAS INVERSIONES EN TI.. 54 GRÁFICA 4.22 LAS INVERSIONES EN TI SON MÁS FÁCILMENTE APROBADAS QUE EL
RESTO DE LAS INVERSIONES 55
GRÁFICA 4.23 TÉCNICAS Y/O HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA EVALUAR UNA INVERSIÓN EN TI DIFIEREN DE LAS UTILIZADAS EN OTRAS
INVERSIONES 55
GRÁFICA 4.24 OBSTÁCULOS QUE SE PRESENTAN PARA OBTENER EL VALOR
DE LA TI 56
Lista de Tablas
TABLA 2.1 RANGO COMPLETO DE LOS IMPACTOS DEL NEGOCIO POR UNA INVERSIÓN
EN TI [SCHMIDT 1999] 14
TABLA 2.2 MODELO DE COSTOS DE TI GENÉRICO
[SCHMIDT 1999] 15
TABLA 3.1 CLASIFICACIÓN DE METODOLOGÍAS DE EVALUACIÓN DE TI
[REMENYI ET AL., 1995] 26
TABLA 3.2 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE DEL MÉTODO DEL PAYBACK
[HOGBIN 1994] 27
TABLA 3.3 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MÉTODO DE LA TASA DE RETORNO
PROMEDIO [HOGBIN 1994] 28
TABLA 3.4 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL VALOR PRESENTE NETO
[HOGBIN 1994]
29
TABLA 3.5 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA TÉCNICA DE LA TASA INTERNA DE
RETORNO [HOGBIN 1994] 29
Capítulo 1 Impacto de las Tecnologías de Información en los Negocios 1.1 Evolución de la Tecnología de Información
Las Tecnologías de Información (TI) están conformadas por todas las formas de tecnología, las cuales incluyen computadoras (hardware y software), dispositivos periféricos, equipos de telecomunicaciones y redes que se utilizan para la manipulación de información en forma de datos, voz, vídeo e imagen.
En la actualidad las organizaciones se enfrentan a un mundo más competitivo y globalizado por lo que es necesario que puedan reaccionar rápidamente y adaptarse a los cambios del entorno. La flexibilidad y adaptabilidad en las organizaciones no se puede dar sin el apoyo que las Tecnologías de
Información han brindando desde su introducción a mediados de los años 50's. De acuerdo con Nolan y Croson (1995) actualmente el ambiente de negocios es tan inestable y aparentemente contradictorio pues se encuentra en el umbral de una drástica transformación económica caracterizada por lo siguiente:
• El dominio de nuevas Tecnologías de Información en computación y en redes, cuyo poder y uso generalizado se compara con la tecnología de la máquina de vapor de la economía industrial
• El dominio de nuevas estructuras organizacionales, como la organización de redes activadas por las TI, que dan soporte a la tecnología de la información con la misma eficacia con que la jerarquía funcional multidivisional apoyó a la economía industrial
• El dominio de la dirección de un nuevo sector dominante en el empleo, el de los emprendedores profesionales, nacido de los incrementos de la productividad revolucionaria en la actividad industrial
Esta transformación económica ha traído como consecuencia que la TI sufra su primer cambio de paradigma, impulsada por las exigencias del nuevo y competitivo ambiente de los negocios así como por grandes transformaciones en la naturaleza de las computadoras. La era de la información evoluciona hacia una segunda etapa (Tapscott y Gastón, 1995).
Tapscott y Gastón (1995), afirman que el cambio de paradigma de la Tecnología de Información va en paralelo con otros cambios que están sucediendo y que impactan en los negocios como se puede ver en la Figura 1.1: • Cambio en el orden económico y político del mundo
• Cambio interrelacionado entre el ambiente de negocios y en el mercado • Cambio en las organizaciones
• Cambio en la Tecnología de Información
Figura 1.1 Cambios de Paradigmas [Tapscott y Gastón, 1995]
A lo largo de las últimas cuatro décadas las organizaciones han experimentado tres curvas de aprendizaje en que la TI ha evolucionado (Nolan y Croson,1995). En la era del procesamiento de datos (1960-1980) el foco era automatizar sistemas manuales del procesamiento de las transacciones. Posteriormente durante la era de las microcomputadoras (1980-1995) se incrementó la productividad de los empleados profesionales pues utilizaban las computadoras para acceder, analizar y presentar datos. Actualmente vivimos la era de las redes (desde 1990), en donde se fusiona las tecnologías de telecomunicaciones y la computación como se ilustra en la Figura 1.2.
1
'•5
Tiempo
1960 1975 1980 1995 2010
Economía Industrial Economía de Transición Economía de la Información
*• >
Periodo de los Principios Periodo de la Destrucción Periodo de la Información Tradicionales Creativa
Figura 1.2 Tres Curvas de Aprendizaje de la Tecnología de Información [Nolan y Croson, 1996]
Gracias a la integración de estas tecnologías dentro de las empresas, Nolan y Croson (1995) dicen que ha nacido una nueva estructura de empresa denominada red activada por la tecnología, la cual es la estructura más adecuada
para la competencia en el mercado global.
La afirmación anterior coincide con lo establecido por Tapscott y Gastón (1995) de que muchas empresas han comenzado una transición hacia la nueva empresa que él denomina como una organización abierta e interconectada (open networked organizaron, ONO). Esta transición es alcanzable pues se desarrolla con base en la información por lo que la TI suministra los medios con los cuales pueden transformarse las organizaciones.
La necesidad de reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes del mercado, amenazas competitivas y exigencias del cliente son solo parte del desafío que las empresas enfrentan. El tiempo de innovación para entregar al mercado rápidamente productos o servicios se reduce cada vez más en la mayor parte de los sectores industriales y de negocios. Todo esto no sería posible sin el apoyo que proporciona el contar con la TI, la cual es la herramienta principal para obtener las ganancias substanciales y progresivas de la productividad.
Tapscott y Gastón (1995) mencionan que la TI hace posible que las empresas tengan una estructura de equipo de alto desempeño, para funcionar como negocios integrados independientemente de la gran autonomía de cada negocio, y alcanzar y desarrollar nuevas relaciones con organizaciones externas.
La Tecnología de la Información ha penetrado de manera lenta pero implacable en todos los aspectos de la organización pues en algunos casos ha reemplazado procedimientos antes efectuados por empleados y en otros ha modificado procedimientos en que intervenían los empleados y las TI.
Según Nolan y Croson (1995) en la década de 1990 las organizaciones comienzan a terminar una reducción en su tamaño, disminuyendo a la mitad el número de sus empleados y manteniendo los niveles anteriores de ingresos lo cual ha obligado a los empleados restantes a integrar la TI a sus actividades diarias.
Las empresas que tarden en incorporar una nueva tecnología de información capaz de hacer más dinámica la economía no sólo perderán clientes ante la competencia sino también a empleados muy importantes.
La Tecnología de la Información ha permitido la transformación de las empresas en forma directa e indirecta. Su función no fue evidente al inicio, pero con el paso del tiempo se ha demostrado que ha sido un factor determinante.
De acuerdo con Synnott citado por Nolan y Croson (1995) gracias a la TI, el acceso al mercado se ha ampliado de manera extraordinaria llegando a considerarla como una arma ofensiva.
La información se ha convertido en un bien de capital, similar en valor a la mano de obra, los materiales y los recursos financieros. Por citar un ejemplo en 1992, el sector de la TI y de las comunicaciones había crecido hasta situarse en un 10% del producto interno bruto de los Estados Unidos.
Una de las TI que más auge ha tenido son las computadoras personales. Estas han penetrado en las organizaciones para afectar casi todos los oficios sin embargo su impacto rara vez puede describirse como un hecho estratégico.
La Tecnología de la Información se está convirtiendo en un vehículo para generar vínculos entre los socios comerciales, tanto proveedores como clientes de productos y servicios.
Las tendencias de los negocios en la década de 1990 tienen un impacto directo en la función de la TI como soporte de las aplicaciones estratégicas.
Entre las diversas Tecnologías de la Información la computación en red posibilita que las organizaciones lleven a cabo la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios además que ofrece beneficios apalancando a las inversiones existentes en la TI.
La principal función de la TI es transformar el trabajo humano y hacer que los empleados y las organizaciones sean más productivos. La TI puede transformar sustancialmente el diseño de tareas, procesos de trabajo, estructuras organizacionales, culturas corporativas y tareas individuales.
De acuerdo con Tapscott y Gastón (1995) la TI, los estándares y la industria de la TI han madurado hasta el punto en que es posible definir una arquitectura propia de la empresa e independiente de los productos de los proveedores de tecnología además de que esto va a ser imprescindible para el éxito y la supervivencia de los negocios en la década de los años noventa y de ahí en adelante.
La utilización eficaz de la TI exige una visión común sobre el camino que tomarán los negocios y una interpretación de la función de apoyo que desempeñará la tecnología.
Los argumentos anteriores coinciden en que el TI es una herramienta indispensable que contribuye en el éxito de los negocios sin embargo es un hecho que existe una creciente preocupación entre los altos ejecutivos de las empresas acerca de la efectividad de lo que han considerado como un alto nivel de inversión y gastos relacionados con la TI.
Lo anterior Strassmann (1997) lo atribuye a que hasta hace una década, los responsables de la función de Informática en las empresas no tenían que esforzarse mucho en demostrar como la TI contribuía en la viabilidad económica de las firmas pues se asumía que el poder milagroso de la TI podía curar cualquier negocio que funcionara mal.
Strassmann (1997) afirma que en la actualidad la era de las grandes y desbordantes inversiones en TI realizadas por las corporaciones terminarán en la siguiente década y este cambio, si sucede, tendrá grandes implicaciones tanto para la TI como para los responsables de la función de informática pues estarán bajo la presión de probar el valor de las inversiones en TI y hoy más que nunca las empresas deberán documentar el valor que proporcionan las TI.
Ahora los responsables del área de TI en las organizaciones se deben preguntar lo siguiente:
• ¿Podemos vender nuestras ideas a la alta administración?
• ¿Podemos justificar el dinero que necesitamos para ser efectivos en la entrega de la tecnología e información a la corporación?
• ¿Cómo puedo transformar a mi área de Sistemas de ser un generador de costos a un contribuidor de ingresos?
• ¿Cómo convencer a los gerentes de negocios en mi compañía que estamos para ayudarles a ser más productivos?
Desde la perspectiva de Strassmann (1997) el valor de la TI es un producto directo de la alineación de la TI con el negocio por lo que asegura que se debe dejar de preocupar por la productividad, satisfacción del cliente y la calidad pues la forma de medir la alineación de la TI con los objetivos del negocio es midiendo el impacto de la TI en una métrica que le interesa mucho a los directores generales y accionistas: el flujo de efectivo neto.
1.2 Alineación de la Tecnología de Información con los Negocios
La alineación de la TI con las estrategias del negocio ha surgido como la principal preocupación desde los últimos cinco años en encuestas que se han aplicado a ejecutivos responsables de la función de Informática.
Según Tapscott y Gastón (1995) los días están contados para el viejo "plan estratégico de la TI", que se desarrolla por separado del proceso general de estrategia de negocios y el cual se centra en la planeación de presupuestos para los gastos de la TI. Los nuevos enfoques deben integrar las inversiones de la TI con iniciativas estratégicas de los negocios.
El lograr una visión sobre las nuevas iniciativas y las estrategias de negocios, posibilitada por el nuevo paradigma de la tecnología genera un gran desafío.
De acuerdo con la afirmación de Tapscott y Caston(1995) las consideraciones de la TI están convirtiéndose en parte de las estrategias de negocios sin embargo muchas organizaciones todavía se esfuerzan por vincular los planes tecnológicos con los de negocios. Un problema fundamental yace en los enfoques tradicionales que separan responsabilidades y proceso para la planeación estratégica de los negocios de aquellas responsabilidades y procesos para la planeación estratégica de la TI.
Según Strassmann (1997) para alinear la tecnología de información con los planes del negocio se requiere adoptar el lenguaje utilizado al abordar asuntos de finanzas y aunque a veces los administradores pudieran ensalzar la satisfacción de los clientes, la calidad y la simplificación del flujo de trabajo, los directivos y accionistas de las mayorías de las empresas evalúan las inversiones de los proyectos principalmente basándose en las contribuciones que pudieran hacer al flujo de efectivo neto. Por lo tanto la alineación de la TI es la capacidad de demostrar una relación positiva entre las TI y las medidas de desempeño financieras utilizadas por las organizaciones.
La participación del mercado, la satisfacción del cliente, preocuparse por sus empleados, actuar como buenos ciudadanos, la innovación y otras innumerables virtudes son también esenciales y son deseables pero solo como el medio para alcanzar el objetivo de crear valor y esto finalmente es medido al tener resultados financieros favorables para cualquier organización comercial.
Existen varios requisitos que una organización debe cumplir para asegurar una alineación exitosa según Strassmann (1997).
a La alineación de la TI debe mostrar los incrementos al plan de negocios
Cada proposición de algún proyecto de TI debe demostrar el flujo de efectivo de la mejora de negocios propuesta. Debe mostrar el mínimo y máximo retorno financiero esperado
a La alineación de la TI debe permanecer actualizada conforme evolucione el negocio
Todos los planes de proyectos están sujetos a cambios y el aprobar una inversión de TI propuesta es solo el inicio de una brecha continua entre los objetivos establecidos y la capacidad de mostrar los resultados por lo que no existen planes que puedan permanecer inalterables mientras este en marcha algún proyecto innovador por lo que es necesario que los planes aprobados tengan ajustes continuos para evitar una administración confusa o crear
desacuerdos. Obviamente el no mantener una retroalimentación con los usuarios hará que se navegue sin rumbo y la desalineación prevalecerá.
a La alineación de la TI debe superar obstáculos para lograr su propósito
No existen recursos comprometidos que permanezcan fijos cuando el alcance del proyecto cambia o nuevos problemas en la implantación se presenten. Tanto los costos estimados como los programas para realizar la inversión en TI son tentativos y nadie puede predecir el grado de resistencia de los clientes o empleados hacia las innovaciones en los procesos del negocio.
a La alineación de la TI debe ser planeada
El mejor método de planeación para la alineación es hacer que la TI sea invisible. La TI no debe preguntar lo que el negocio debe hacer para ayudar a su alineación; en su lugar, el negocio debe demandar que, como y cuando la TI debe entregar resultados. La TI no debe permanecer como un centro de costos aislado buscando alinearse a sí mismo con lo que genera ingresos. Más bien, las áreas de creación de valor de las empresas deben incluir a la TI como una herramienta de generación de utilidades que ofrece el más alto rendimiento por el dinero invertido.
El gran reto según Cortada (1997) no es persuadir a los responsables de informática en las organizaciones que alineen a la TI con las estrategias de la corporación sino el saber como hacerlo. Cortada (1997) coincide con Strassmann (1997) en que uno de los principales problemas a resolver en las organizaciones que cuentan con la mejor TI es el asunto de la alineación.
Cortada (1997) afirma han surgido dos problemas relacionados con la alineación que se deben resolver: enfoque operacional y el enfoque estratégico. La alineación de las estrategias de TI con las estrategias del negocio depende del tipo de organizaciones y lo explica a través del modelo desarrollado por C. Henderson y N. Venkatraman, el cual es ampliamente utilizado por muchas corporaciones, en donde la alineación es a través de varios puntos de contacto.
La figura 1.3 ilustra como sería la alineación de las estrategias de TI en empresas con enfoque operacional en donde se empieza con el entendimiento de las estrategias del negocio a través de su alcance, competencias y administración. Posteriormente hay que ver cuales son los procesos e infraestructura organizacional para definir como deberán apoyar a los objetivos del negocio. Después el área de sistemas entra y se alinea a sí mismo con los objetivos operacionales del negocio.
Negocio
Estrategia del Negocio
Procesos e Infraestructura
Organizacional Procesos e Infraestructurade TI
Infraestructura de TI
Habilidades
Figura 1.3 Modelo de Alineación de la TI con enfoque Operacional de Henderson y Venkatraman
[Cortada, 1997]
Las empresas en donde la alineación de la TI es con un enfoque operacional generalmente tienen los siguientes patrones de conducta:
a Los planes de TI son sensibles a los requerimientos de tecnología de las unidades de negocios
u Las prioridades en las inversiones y actividades de TI son establecidas por las unidades de negocio y no solamente por el responsable de la TI
a Los planes de TI se mantienen flexibles y son revisados frecuentemente por la comunidad de negocios
a Las autorizaciones para las iniciativas de TI más importantes se realizan rápidamente y tienen una asignación de presupuesto para realizarlas
a Las unidades de negocios juegan un rol fundamental para obtener los fondos para realizar las iniciativas de TI, aunque el término correcto debería ser iniciativas de negocio las cuales cuentan con el componente de TI
a Los presupuestos del área de TI son más fluidos y están cambiando durante el transcurso del año
a Los usuarios finales o unidades de negocio mantienen informados a las áreas de TI acerca de sus planes y casi siempre son incluidos en el desarrollo y ejecución de los mismos asegurando y facilitando el dialogo entre todos los que tienen responsabilidad de implementar los planes de negocio
En la figura 1.4 muestra la alineación de las estrategias de la TI en empresas con enfoque estratégico. En este tipo de empresas la alineación de las estrategias del negocio y las estrategias de TI en su mayoría se dan uno a uno.
Negocio Tecnología de Información
Figura 1.4 Modelo de Alineación de la TI con enfoque Estratégico de Henderson y Venkatraman [Cortada, 1997]
Una vez que ha sido definido el alcance del negocio entonces la tecnología requerida para apoyarlo debe ser resuelto; a su vez los desarrollos de TI por iniciarse también influyen en el alcance del negocio; esto generalmente sucede en empresas que han aprovechado oportunidades creadas por la innovación de la TI.
Las empresas en donde la alineación de la TI es con un enfoque estratégico generalmente tienen los siguientes patrones de conducta:
a Los esfuerzos de la planeación incluyen el involucramiento de todos los stakeholders claves que han participado en esos planes: las unidades de negocio, el área de TI y los socios.
a El proceso de planeación invariablemente conduce a un solo plan de negocios muy integrado que incluye a la TI como un componente claramente definido a Desde que los planes son estratégicos por ende son planes de varios años; su
fundamento es que se incluyen iniciativas de TI con una duración mayor a un año fiscal
a Debido a que generalmente son planes muy importantes, tanto los ejecutivos de negocios como los del área de TI están comprometidos en la asignación de recursos
a La inversión en infraestructura de TI es realizada debido a la fuerte creencia de que son cruciales para la competitividad futura de la compañía
Q Los ejecutivos de TI forman parte del grupo de ejecutivos que participan en la toma de decisiones estratégicas claves en las organizaciones
Los individuos y equipos involucrados en el desarrollo de las estrategias de negocios deben, en consecuencia, ser conocedores de los efectos posibilitantes de la TI y los correspondientes impactos en las oportunidades de negocios.
Cuando se formula un nuevo plan de negocios, el componente de la TI es tan importante como el marketing, la distribución o la fabricación y las áreas operativas del plan. La justificación de la TI se convierte en parte de la justificación de los negocios, no en una idea nueva.
En 1998 el Economist Intelligence Unit en conjunto con IBM Global Services realizaron un estudio en donde se entrevistaron alrededor de 350 directores ejecutivos de las principales empresas en Estados Unidos, Europa y Asia para identificar como perciben, administran y miden el valor de la TI en sus organizaciones. Una conclusión clave de este estudio fue que cada vez más ejecutivos están dando pasos más contundentes en apalancarse de los recursos de TI con que cuentan en sus empresas y que más que buscar incrementar su eficiencia, aspiran a innovaciones en sus modelos operativos y buscando nuevas oportunidades para el crecimiento de los negocios.
No tiene sentido crear estrategias de la TI separadas de las estrategias de negocios; ambas se encuentran muy entrelazadas. La alta administración de las organizaciones debe asumir la responsabilidad de posicionar el uso de la TI como una fuerza posibilitante en la estructuración de los planes e iniciativas de negocios.
Anteriormente cuando la Tecnología de Información estaba en la primera era la justificación de los gastos de la TI se basaba en los análisis de costo-beneficio dentro de un ambiente de gastos controlados por el proceso de presupuesto anual en donde generalmente nadie se encargaba de contabilizar los beneficios prometidos por la iniciativa de TI propuesta.
Pero ahora más que nunca se deben considerar a los gastos de la TI como parte de iniciativas de negocios más grandes pues la TI será uno de los numerosos tipos de inversiones que requieren capital y gastos operacionales además de que se requiere enfocarse más hacia los beneficios y considerar el impacto estratégico pues las inversiones deben evaluarse y medirse con base en los objetivos de desempeño de los negocios, no en las mediciones de la TI.
10
1.3 La naturaleza de las decisiones de inversion
Muchas de las aplicaciones potenciales que involucran nuevas Tecnologias de Informacion pueden ser mas dificiles de justificar pues aunque prometen beneficios obvios para las empresas generalmente la cuantificacion de ellos se evade.
Existen varies terminos que podrian usarse para expresar los efectos positives de un proyecto de inversion como lo son ahorros, beneficios o valor. Comunmente usamos el termino de "beneficios" el cual incluye ahorros y valor y de los cuales algunos pueden ser cuantificados y otros no, aunque es deseable cuantificar todos los beneficios de un proyecto. El problema de cuantificar los beneficios y costos tienen muchas facetas y aunque se pueden seguir ciertos principles generales, las caracteristicas de una decision de inversion pueden determinar la forma mas efectiva de lograrlo.
Hogbin y Thomas (1994) mencionan que las decisiones de inversion en Tl pueden ser caracterizadas por:
a La funcion que proporcionara los sistemas de Tl propuestos
o Sistemas de procesamiento de transacciones operacionales o Sistemas para administrar recursos (inventarios, produccion) o Sistemas para mejorar el crecimiento de la compania
o Aplicaciones de gran importancia estrategica a La madurez del tipo de aplicacion de Tl
o Claramente Justificadas: Inversiones en tecnologias bien establecidas y con pocos riesgos
o Probablemente Justificadas: Inversiones con riesgos mayores en terminos de tamano, complejidad y tecnologia utilizada, lo cual implica que los beneficios tangibles sean cuantificados y bajo un estricto control
o No Justificadas: Inversiones en tecnologias muy nuevas y no probadas aunque estrategicamente deseables pero con alto grado de riesgo
a La etapa en el ciclo de vida del proyecto
El entendimiento de esta clasificacion es fundamental para entender que una inversion en Tl no solamente debe de evaluarse estrictamente en terminos financieros sino se deben considerar otros factores al momento de tomar la decision de inversion.
1.4 ¿Por qué Evaluar las Inversiones en Tecnología de Información?
De acuerdo con Bysinger y Knight (1996) para enfrentar los retos de una competencia acrecentada, cambios de proceso y la velocidad de los mercados, las organizaciones requieren enfocarse a:
• Usar la Tecnología de la Información para habilitar a los negocios • Ver a la Tecnología de la Información como una estrategia de inversión Hay que tomar en cuenta de acuerdo a lo que dice Bysinger y Knight (1996), que la Tecnología de Información por si sola no crea valor al cliente, pues solamente si la TI mejora el producto o servicio hacia el cliente y hace que perciba una mejora entonces la TI ha mejorado el proceso de negocio.
Para aplicar la Tecnología de Información se necesita considerar en primer lugar el proceso de negocio y posteriormente utilizar la TI sí y sólo sí puede mejorar el proceso de negocio.
Bysinger y Knight (1996) afirman que los departamentos de Tecnología de Información en las organizaciones deben crear e implementar tecnología que incremente los ingresos o rentabilidad o que ayude a generar nuevos negocios, productos y servicios a la empresa.
El análisis de procesos de negocios es la herramienta que ayuda efectivamente a promover el cambio y la innovación pues una vez que se visualiza el proceso de negocio se pueden explorar alternativas que puedan mejorar el desempeño y así determinar como una inversión en tecnología de información propuesta puede incrementar la eficiencia y lograr que la organización sea más exitosa y rentable.
De acuerdo con Bysinger y Knight (1996) la tendencia de la gente de informática es saltar hacia la solución utilizando la Tecnología de la Información sin antes examinar el impacto en los negocios por lo que recomiendan que el gerente o ejecutivo de TI debe ser primeramente gente de negocios y después tecnólogo.
1.5 Proceso de Decisión de las Inversiones en Tecnologías de Información El proyecto es una herramienta fundamental de administración para introducir cambios en el plan de negocios de una organización y no siempre esta claro si el cambio requiere un proyecto de negocios o un proyecto de TI
Capítulo 2 Creación de Valor Económico utilizando Tecnologías de Información (TI)
2.1 ¿ Cómo las Nuevas Tecnologías de Información Crean Valor?
Michael Porter citado por Grochow (1997) afirma que los sistemas de información son parte de cada una de las actividades de la cadena de valor en las empresas desde que cada actividad de valor utiliza y crea información. Por lo que las Tecnologías de Información crean valor cuando éstas mejoran el valor de los bienes y servicios ofrecidos por las empresas.
Por otra parte la organización de Forrester Research afirma que enfocando los esfuerzos hacia los clientes de las empresas, las TI proveerán su valor en términos medibles que les interesan a los ejecutivos de los negocios - incremento en ingresos, clientes nuevos, y nuevas utilidades. El resultado será una relación directa entre el valor de las TI y los niveles futuros del presupuesto y un rol más importante para la TI en las organizaciones (Grochow 1997).
2.2 Identificación de los Costos de la TI
Los costos de proyecto de inversión de TI con frecuencia son percibidos como más fáciles de estimar que los beneficios; esto debido principalmente a que la estimación de los costos de una solución de TI aparenta ser más tangible.
Los costos de adquisición, creación y mantenimiento del software ahora exceden por un gran margen los costos asociados al hardware y llegarán a ser la mayor parte de los costos generales del sistema.
Según Tapscott y Gastón (1995) de las inversiones en Tecnología de Información los mayores costos no corresponden al hardware como comúnmente se piensa pues es más probable que las grandes inversiones se realicen en software, administración de la información, los costos de entrenamiento y administración del cambio.
Willcocks citado por Remenyi, Money y Twite (1995) afirma que los costos de mantenimiento y operaciones son algunas veces considerados como costos ocultos y pueden llegar a representar 2.5 veces los costos de instalación y desarrollo de los primeros cuatro años de la vida de un proyecto de TI.
Schmidt (1999) establece que es necesario y esencial definir un buen modelo de costos para realizar un análisis completo de la inversión en TI. Este modelo de costo es importante porque la liga entre la tecnología y costos específicos (y beneficios) es con frecuencia confusa o esta oculta. Este modelo debe ayudar a registrar todo lo relevante - todos los impactos en costos
relevantes de la adquisición o iniciativa de TI - así como prevenir de incluir algún costo más de una vez.
Tabla 2.1 Rango completo de los Impactos del Negocio por una Inversión en TI [Schmidt 1999] Impacto en el Negocio s Incremento en Costos •/ Costos Continuos s Decremento de Costos s Evitar Costos Impactos en Costo ^ Ingreso de Efectivo Consecuencia
s Tangibles peno no beneficios financieros s Contribución a los objetivos de negocio
estratégicos
Costo Neto Neutral
Beneficio Neto
Además los modelos permiten considerar costos y beneficios que tengan causas comunes y los cuales cambian juntos, permitiendo tener un control durante la implementación y la operación normal. En la tabla 2.1 Schmidt (1999) establece los impactos del negocio que pueden presentarse al realizar una inversión o iniciativa de TI.
En la tabla 2.1 se puede ver que la terminología de costos y beneficios a veces confunde a la gente pues las primeras 4 líneas son impactos en costos aunque dos de ellos representan consecuencias del beneficio neto.
Schmidt (1999) presenta un modelo de costos de TI genérico que se ha probado en un amplio campo de industrias y para diferentes iniciativas de TI (Ver tabla 2.2). Este modelo permite visualizar todos los costos típicos o comunes que se deben considerar para determinar el Total Cosí of Ownership (TCO) o Costo Total de Pertenencia de una tecnología de información. Analizado los montos en cada categoría de costos se puede identificar cuales son los costos más altos y realizar un análisis de los mismos para proponer áreas de mejora que contribuyan a minimizar el costo total de una TI.
Hogbin y Thomas (1994) establecen que los principales costos asociados con un paquete de software son su precio de adquisición, su costo de mantenimiento, el costo de parametrizar el software y el costo en que incurre el negocio para la implantación. Además muchos de los costos ocultos o costos extras que ocurren con un proyecto de TI son asociados con las pruebas de los sistemas y llevar acabo paralelos; con frecuencia los recursos necesarios para estas pruebas, incluyendo el entrenamiento a los usuarios no se toman en cuenta.
Tabla 2.2 Modelo de Costos de TI Genérico [Schmidt 1999]
Recurso
s
de
T
I
Costos de Hardware Costos de Software Costos Personal: Staff TI Costos Personal: Usuarios Redes y Comunicaciones Otros CostosEtapas del Ciclo de Vida de la TI Costos de Adquisición e Implementación Cosíos de adquisición o durante la implementación inicial • Compra o actualización del Servidor del Sistema • Compra de PC's • Compra de Workstations • Compra de equipos de almacenamiento • Otros hardware o periféricos • Licencia /compra de OS/NOS • Compra de aplicaciones o cargos únicos Compra de Software de Migración / Desarrollo • Costos pre-planeación Consultores externos o Internos • Mano de Obra instalación HW • M. Obra instalación SW • Configuración Inicial de Redes • Mano Obra migración Software • Costos Iniciales Entrenamiento • Costos contratación de profesionales • Costos entrenamiento a usuarios (iniciales) • Costos de Downtime organizacionales durante la instalación HW de Redes / Comunic SW de Redes / Comunic • Adquisición de lineas, cargos de conexión • Cableados • Adquisición de espacio, renovación o construcción • Planeación del site
Costos de Operación Costos periódicos o que frecuentemente ocurren y que continúan de 3-5 años
• Cuotas de mantenimiento de HW • Gastos de renta de HW • Cuotas de licencias de SW periódicas • Cuotas de mantenimiento / Garantía de SW
• Mano Obra Administrativa o Operadores de Sistemas o Programadores de Aplicaciones o Adm. de Redes o Adm.Almacenamiento o Admin. TI/IS • Resolución de Problemas • Mano Obra contratos • Entrenamiento continuo
« Resolución de Problemas Usuario
• Help Desk / Otros servicios • Entrenamiento Continuo
(usuarios)
« Cargos de utilización de líneas • Cargos Satélite o WAN • Cargos de Microondas • Proveedores de Internet
• Electricidad
• Costos de Seguridad (Ejemplo: Servicios de recuperación de desastres)
Costos de Crecimiento y Cambio Actuales Estos cosíos vienen
con aumentos, movimientos y cambios al ambiente de computo Sistemas Servidores adicionales • Sistemas Clientes Adicionales • CPU's para servidores adicionales • Actualizaciones de sistemas • Expansión de Almacenamiento Upgrade OS/NOS • Compra de Software de Migración • Preparación y Configuración de HW
• Mano Obra upgrade OS/NOS • Costos Administrativos por cambio de Redes • Planeación de capacidad, planeación del cambio (interno) • Contratación M. Obra temporal • Entrenamiento adicional para usuarios • Costos planeación de cambio de Redes HW / SW de Redes y Comunic. Adicionales • Cables adicionales, preparación site por cambios
• Expansión del Site • Consolidación del
Site
* Renovación del Site
2.3 Identificación de los Beneficios de la TI
Remenyi et al., (1995) establecen la siguiente definición de lo consideran significa un Beneficio de Tecnología de Información:
Un Beneficio de Tecnología de Información es una ventaja o un bien, algo producido con la asistencia de computadoras y telecomunicaciones por lo que una empresa estaría dispuesto a pagar.
Entre otras las ventajas que se pueden obtener de la utilización de la TI se pueden citar algunos ejemplos como el mejorar la productividad, un flujo de efectivo más rápido, o mejorar la calidad; o podría ser algo menos tangible como el asegurar que los clientes tengan una mejor imagen de la empresa, mejorar el tiempo de respuesta hacia el cliente.
de TI: Existen dos categorías genéricas en que se pueden clasificar los beneficios Beneficio Tangible de TI: Es aquel que directamente afecta la rentabilidad
de la empresa
Beneficio Intangible de TI: Es aquél que puede tener un efecto positivo en el negocio de la empresa pero que no necesariamente influye directamente con la rentabilidad de la empresa.
Alto
Tangible
Bajo Información más rápida Reacción positiva del Staff
Alto Bajo
Medible
Figura 2.1 Matriz de Beneficios de Tecnología de Información [Remenyi ef al., 1995]
Alto Tangible
Bajo Estudio» de Trabajo Encuestas de Opinión
Alto Bajo
Medible
Figura 2.2 Técnicas de Medición de Beneficios [Remenyi ef al., 1995]
De acuerdo con Schmidt (1999) afirma que los beneficios de TI que generalmente son más fáciles de encontrar, cuantificar y defender son los que vienen de ahorros en costos y evitar costos; se trabaja más fácilmente con estos beneficios porque están relacionados casi directamente a varios tipos de utilización de recursos de TI. En la tabla 2.1 se puede observar otros beneficios en tres categorías:
s Flujos de Efectivo de entrada
s Beneficios tangibles pero no financieros
s Contribuciones a los objetivos estratégicos de los negocios
Este tipo de beneficios pueden llegar a ser de más valor que los impactos en costos pero con frecuencia son omitidos porque se consideran que no son beneficios para el área de informática o son considerados como beneficios "so/?" o difíciles de convertirlos en dinero.
2.3.1 Beneficios Intangibles
La mayoría de los beneficios más significantes no pueden ser reducidos a cantidades creíbles y cuantificables por lo que se les conoce como beneficios intangibles o beneficios suaves.
Hogbin y Thomas (1994) hacen una clasificación de los diferentes tipos de beneficios intangibles en las siguientes categorías:
s Administración y organización
• Pronóstico y planeación mejorada
• Mejores niveles de control de la administración • El valor del tiempo de la información
• Calidad de decisiones mejorada
• Excelencia y flexibilidad organizacional
Externos
• Servicio al Cliente • Imagen corporativa
• Mejor desarrollo de mercado y participación del mercado Internos
• Moral del empleado • Desarrollo de productos
• Sensibilidad de manufactura / procesamiento Estratégicos
• Soporte a las estrategias y políticas del negocio • Cumplimiento con arquitecturas y políticas técnicas • Disponibilidad de opciones futuras
Alto Riesgo
• Legal y gobernación • Seguridad
• Pérdida relativa de la posición
Hogbin y Thomas (1994) establecen cuatro factores críticos de éxito para identificar y cuantificar beneficios de una inversión en TI:
1. Describir los cambios que se requieren y cuales se lograrán con la iniciativa de TI propuesta
El informe inicial deberá basarse en hechos, describiendo los cambios que se necesitan. Hay que concentrarse en los efectos potenciales al cumplir los requerimientos y cuantificar el cambio en términos financieros o numéricos. El efecto del cambio esperado necesita pensarse muy bien y desarrollarlo hasta que sea expresado en términos que pueda ser medido y administrado
2. Encontrar a la persona con responsabilidad y autoridad para hacer o aceptar una estimación de esos cambios
Para cualquier tipo de beneficio podría ser una persona diferente dentro de la organización pues finalmente todos los beneficios del negocio necesitarán ser respaldados y aceptados por el patrocinador del proyecto
3. Establecer los supuestos y los niveles de responsabilidad en los cuales las estimaciones son hechas
Los límites en los cuales las estimaciones se están realizando, deben ser establecidas. Tanto los costos como los beneficios estarán basados en supuestos que implican riesgos
4. Utiliza un grupo de personas y un proceso estructurado para facilitar la realización de los estimados
Esto proporciona la sinergia multidisciplinaria y de múltiples funciones; la ausencia de esto con frecuencia deja que la estimación de los beneficios sea más allá de la capacidad de una o más personas.
Estos factores críticos de éxito muestran que la estimación de beneficios no es un proceso mecánico que puede ser aplicado sino es la culminación de una planeación exitosa.
Willcocks y Lester citados por Hogbin y Thomas (1994) realizaron una investigación acerca de la evaluación de proyectos de TI en la cual encontraron que solamente el 56% de las organizaciones encuestadas admitió incluir a los usuarios en el proceso de evaluación. Esto indica que existen grandes áreas de oportunidad en mejorar el proceso de cuantificación de los beneficios en donde no se debe omitir a los usuarios en ese proceso pues son ellos quienes tienen la responsabilidad de obtener dichos beneficios y si se quiere obtener un compromiso con ellos en la realización de los mismos es indispensable involucrarlos desde el inicio del proceso.
2.4 Administración de los Beneficios de la TI
La administración de los beneficios de los sistemas de información es un tema de investigación el cuál ha llegado a ser recientemente el centro de una preocupación de muchos profesionales de sistemas que están experimentando una presión en aumento para demostrar el valor de las inversiones en TI.
Según Remenyi, Sherwood-Smith y White (1997) se debe esperar que las inversiones en TI sean inspeccionadas minuciosamente como otros aspectos en las operaciones de las empresas, sin importar que tan difícil pueda ser la medición de los beneficios.
Es ahora comprensible que la aplicación de la TI es muy difícil pues el objetivo no es solamente aplicar tecnología para solucionar un problema ideando una solución tecnológica elegante sino usar la tecnología para realizar activamente los beneficios del negocio.
Peppard (1999) establece que para poder descubrir el valor de las inversiones en TI debe existir un proceso de administración de beneficios, como se muestra en la figura 2.3, el cual consiste en un proceso iterativo que inicia con la identificación y estructuración de los beneficios para continuar con la planeación para la realización de esos beneficios, posteriormente ejecutar el plan de realización de los beneficios y revisar los resultados y por último cerrar el ciclo con la búsqueda de beneficios adicionales.
Proceso de Adminstración de los Beneficios
Identificar y Estructurar Beneficios Posibilidad de Beneficios Adicionales In de la Realización de los Beneficios Revisar y EvaluarResultados Ejecución del Pian deBeneficios
Figura 2.3 Proceso de Administración de los Beneficios [Peppard 1999]
Remenyi et al., (1997) establece un enfoque llamado ABR (Active Benefit Realisation). Consiste en un enfoque o planteamiento para el desarrollo de sistemas de información el cual se centra en lograr el máximo valor de las inversiones en tecnologías de información enfocándose en la entrega de los beneficios del negocio, los cuales se logran a través del involucramiento de todos los stakeholders. Estos beneficios son realizados a través del proceso de evaluación participativa continua.
La velocidad en la entrega de las soluciones de Tecnologías de Información es ahora vista como un factor limitante que afecta la flexibilidad y agilidad de los negocios.
Además el modelo ABR (Active Benefit Realisation) reconoce un cambio en el enfoque de que la administración de los sistemas de información no debe ser solamente responsabilidad del departamento de Sistemas de Información sino debe ser una responsabilidad compartida de los principales stakeholders de los sistemas de información.
Ward, Taylor y Bond citado en Remenyi et a/.,("1997) establecen que las Tecnologías de Información por si solas no entregan beneficios sino que facilitan las mejoras en el desempeño de los negocios las cuales pueden resultar en la producción de beneficios para el negocio.
Una parte central del modelo ABR (Active Benefit Realisation) es el concepto de la evaluación formativa. La evaluación formativa es un proceso en donde todos los principales stakeholders pueden contribuir con sus puntos de vista para determinar como el sistema de TI propuesto debe ser desarrollado. Este proceso requiere de reuniones de revisión regulares durante las cuales una actitud abierta permite una discusión significativa de todos los puntos clave relacionados con el sistema de información propuesto.
ABR (Active Benefit Realisation) se enfoca en alcanzar el máximo valor de las inversiones en TI asegurando que el proceso del desarrollo de los sistemas de información, desde la conceptualización hasta la entrega de los beneficios sea manejado efectiva y eficientemente con la finalidad de obtener los resultados requeridos.
Según Remenyi et al., (1997) existen muchas razones del porque las ideas que respaldan el ABR (Active Benefit Realisation) aún no se han puesto en práctica ampliamente pero la principal razón es que se requiere de aceptar el cambio como una parte natural de la vida de las organizaciones.
Capítulo 3 Metodologías para la Evaluación de la Tecnología de Información
3.1 Necesidad de Evaluar la TI
Stoiber (1999) afirma que es necesario contar con un planteamiento disciplinado para la valuación de los proyectos de TI así como un proceso para medir el progreso hacia objetivos específicos y cuantificables de la organización. Para poder maximizar las inversiones en TI las compañías deben "capturar el valor", lo cual es el proceso de reconocer y obrar sobre las oportunidades para incrementar el valor de la compañía.
Las compañías que quieran conseguir lo máximo de sus inversiones en TI generalmente deben seguir los cinco pasos básicos para capturar el valor, como se muestra en la figura 3.1.
Proceso de Capturar el Valor
Maximi/ar el valor de los proyectos de TI depende de completar los 5 pasos en secuencia Retroalimentar el Valor Hacer decisiones de inversión Capturar el Valor
Figura 3.1 Proceso de Capturar el Valor [Stoiber, 1999]
El proceso de Capturar el Valor comprende los 5 pasos siguientes:
1. Analizar el mercado y valuar las oportunidades. Consiste en identificar y entender las fuerzas dinámicas del Mercado que
representan oportunidades para una compañía para incrementar (o mantener) su valor corporativo a través de la reducción de costos, incrementando los ingresos o mejorando la administración del capital. Algunas fuerzas del Mercado podrían incluir la evolución de Internet, la quiebra de algún competidor, el surgimiento de un nuevo competidor o cambios en las regulaciones de la industria.
2. Valorar la estrategia. Los directivos de las empresas deben planear las estrategias enfocadas en que la organización capitalice las oportunidades del mercado previamente identificadas en el paso anterior.
3. Tomar decisiones de inversión. En este paso se involucra el pesar y seleccionar las diferentes iniciativas como por ejemplo implantar un sistema de planeación de recursos empresariales (ERP) o adentrarse al comercio electrónico para ejecutar las estrategias establecidas.
4. Administrar las inversiones. Este paso abarca el trabajo difícil de la implantación del proyecto, el cual puede incluir desde el diseño y construcción de los sistemas, modernizar los procesos y entrenamiento a los usuarios. Este paso es el más crítico pues ningún valor puede acumularse hasta que se concluya la implantación del sistema. Las compañías necesitan registrar y monitorear los resultados cuidadosamente para asegurarse que la inversión se pague y que el valor que se capture en el paso 4 se relacione con las oportunidades del mercado del paso 1.
5. Comunicar a la organización. Las organizaciones que manejan efectivamente sus inversiones deben tener un convencimiento a sus empleados, al consejo de la empresa y analistas financieros acerca de lo que han logrado al invertir en el proyecto.
Aunque estos cinco pasos están claros muchas compañías generalmente no ven que se lleguen a cumplir por falta de recursos para desarrollar los objetivos mensurables y llevar el seguimiento del progreso de los mismos. 3.2 Eficiencia de la Tecnología de Información y su Valor para el Negocio
La Tecnología de Información agrega valor a un negocio cuando contribuye a disminuir costos o aumentar los ingresos. Y claramente la TI puede ayudar a lograr estos objetivos.
Remenyi, et al., (1995) menciona que existen diferentes metodologías disponibles para valuar el desempeño de las Tecnologías de Información. Las siguientes son algunas de las metodologías más comúnmente usadas:
• Análisis y evaluación del Match Estratégico
• Valoración de la cadena de valor (firma e industria) • Desempeño competitivo relativo
• Proporción alcanzada de la visión de la empresa • Valoración de un estudio de trabajo
• Valuación económica
• Análisis financiero de costo beneficio • Actitudes del usuario
• Valuación de la utilidad para el usuario • Análisis del valor agregado
• Retorno de la administración
Análisis y Evaluación del Match Estratégico: Es una técnica de
clasificación y calificación la cual se aplica para valuar los principales sistemas de TI de una organización para determinar si o no apoyan a la estrategia corporativa de la empresa. Las dos principales estrategias genéricas son la diferenciación y la reducción de costos. Esta técnica consiste en clasificar por orden de importancia las principales aplicaciones de TI que deben tener las organizaciones y calificar el grado en que se han implantado y el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Valoración de la Cadena de Valor: Es otra técnica de clasificación y
calificación en la cual se utiliza la cadena de valor agregado de Michael Porter para comparar las aplicaciones de sistemas de TI de la empresa. Este proceso se puede utilizar tanto en la cadena de valor interna de la empresa así como fuera de la empresa.
Desempeño Competitivo Relativo: Algunas empresas valoran su
desempeño comparándose con su competencia. Se requiere monitorear la adquisición de la TI de su competencia, como la utilizan para alcanzar su estrategia corporativa así como tener la capacidad de estimar sus costos. Debido a que es un proceso difícil y frecuentemente dependen de evaluaciones muy subjetivas es necesario involucrar técnicas de clasificación y calificación.
Proporción Alcanzada de la Visión de la Empresa: Es otra técnica de
clasificación y calificación la cual tiene un alto grado de subjetividad. Se les pide a los administradores que evalúen los sistemas existentes en términos de cuales eran sus planes originales.
Valoración de un Estudio de Trabajo: Esta técnica requiere de revisiones
periódicas de cómo el trabajo en el departamento de TI se está llevando acabo.
Durante las revisiones se lleva un registro del volumen del trabajo así como el tiempo requerido para desempeñar todas las tareas. Esta valuación puede ser relativamente objetiva si es conducida por profesionales en estudios de trabajo.
Valuación Económica: Es una aproximación teórica para evaluar el
beneficio de la TI. Requiere del desarrollo de un modelo expresado en términos matemáticos en el cual se muestra la relación entre las variables de entrada y variables de salida.
Análisis Financiero de Costo Beneficio: Existen varias formas de
realizar este tipo de análisis. Este tipo de análisis puede ser definido como el proceso de comparar los diferentes costos de adquisición e implementación de la TI con todos los beneficios que se deriven de que la organización utilice el sistema.
Actitudes de Usuario: Las actitudes de los usuarios pueden ser utilizadas
para evaluar como se está desempeñando la TI. El método de las encuestas se emplea para identificar esas actitudes con relación a la importancia de la TI para los usuarios finales.
Valuación de la Utilidad para el Usuario: Esta técnica implica el
contabilizar la cantidad de actividad soportada por un sistema, medida en términos de sus entradas, procesamiento y su salida. Esto permite establecer la frecuencia de uso de un sistema lo cual puede ser utilizado para evaluar su valor para una empresa, aunque es discutible el que los sistemas que más se utilicen sean los más exitosos que aquellos que no se usan tanto.
Análisis del Valor Agregado: En esta técnica primeramente se determina
el valor o beneficio de la TI y una vez que haya sido acordado ese valor entonces el costo se calcula. El sistema es desarrollado basándose en prototipos, lo cual es relativamente de bajo costo, para que al completar el prototipo se realice una valuación para determinar si los beneficios derivados justifican el costo.
Retorno sobre la Administración (ROM): Es un concepto propuesto por
Strassmann(1997) el cual consiste en determinar el valor agregado de la administración y después dividirlo por el costo de administración. Strassmann está convencido que la TI debe de evaluarse por el impacto en la administración por lo que propone este método.
Cada una de las anteriores metodologías esta diseñada para evaluar de diferentes formas la efectividad de la TI en las organizaciones; la habilidad crítica es tener la capacidad de seleccionar la metodología más apropiada para las circunstancias particulares de las empresas.
Remenyi, et al., (1995) clasifica estas metodologías en términos de la objetividad y subjetividad relativa de cada una como se observa en la tabla 3.1.
Tabla 3.1 Clasificación de Metodologías de Evaluación de TI [Remenyi et al., 1995] Clasificación Parcialmente Objetivas Completamente Subjetivas Metodología de Evaluación Análisis del Costo Beneficio
Análisis Económico
Valuación de la Utilidad para el Usuario Desempeño Competitivo relativo Valuación de Estudio del Trabajo Actitudes de Usuario
Proporción alcanzada de la visión de la empresa
Valoración de la Cadena de Valor
Análisis y evaluación del match estratégico
3.3 Medidas Financieras Utilizadas en el Análisis de Costo / Beneficio Período de Payback
Es la cantidad de tiempo requerido para recuperar el costo de la inversión en TI, generalmente medida en años. Por ejemplo, un proyecto sería aceptado si genera suficiente flujo de efectivo para pagar la inversión inicial dentro de un período máximo de tiempo especificado. Cuando están compitiendo varios proyectos por los mismos recursos financieros, aquel que recupere más rápido la inversión dentro del período especificado, es el proyecto aceptado. En la figura 3.2 se ilustra el procedimiento para determinar el payback así como un ejemplo. Además se presentan las ventajas y desventajas en la Tabla 3.2.
Procedimiento Ejemplo
Determinar el monto de la inversión inicial Determinar los ingresos anuales originados por la inversión en TI
Sumar cada ingreso anual hasta que sea igual al monto de la inversión inicial
El número correspondiente de años es el período de payback o recuperación
Formula: $1000 Año 1: Año 2: Año 3: $400 $500 $900 $300 $1,200
t
El Payback ocurrirá durante el Año 3 Período de Payback = A + (B / C) donde
A = Número de años antes del año en donde ocurre la recuperación total B = Inversión Inicial - Cantidad recuperada al inicio del año del payback
C = Cantidad al final del año del payback - Cantidad recuperada al inicio del año del payback Período del Payback = 2 + ($1,000 - $900) / ($1,200 - $900)
Período del Payback = 2 + (100/300) = 2.3 años
Figura 3.2 Procedimiento para el cálculo del período del Payback [Hogbin 1994] 26
Tabla 3.2 Ventajas y desventajas de del Método del Payback [Hogbin 1994]
Ventajas Desventajas
Fácil de calcular y entender
Énfasis en la rapidez de recuperación de un proyecto cuando existan consideraciones de liquidez
Es de los métodos más utilizados para evaluar proyectos
No existe una regla que determine el criterio para seleccionar el período de recuperación máximo
Ignora el valor del dinero en el tiempo Ignora la frecuencia de los ingresos y egresos de efectivo
Tasa de Retomo Promedio
Este método toma en cuenta los flujos de efectivo durante y después del período del payback. Es la razón del retorno anual promedio de la inversión comparada con la inversión total inicial durante la vida del proyecto. Típicamente los proyectos de TI tienen una vida útil de 5 a 8 años. . En la figura 3.3 se ilustra el procedimiento para determinar esta tasa así como un ejemplo. Además se presentan las ventajas y desventajas en la Tabla 3.3.
Procedimiento
Considerar una inversión inicial de $1000 Durante la vida útil del proyecto, calcular los ingresos totales originados por la inversión
Restar la inversión total para determinar la utilidad neta del proyecto
Dividir el resultado entre el número total de años para determinar una utilidad anual promedio Dividir la utilidad anual de la inversión para obtener la Tasa de Retorno Promedio
Ejemplo Proyecto A Año 1 $400 Año 2 $300 Año 3 $300 Año 4 $100 $1,100 - $1,000 $ 100 $100/4 = $25 $257 $1000 = 2. 5% Proyecto B $400 $300 $300 $1,000 $ 2,000 $1,000 $ 1 ,000 $1,000/4 = $250 / $1000 = $250 25%
Figura 3.3 Procedimiento para el cálculo de la Tasa de Retorno Promedio (ARR) [Hogbin 1994]
