IV
Área Contabilidad (NIIF) y Costos
IV
C o n t e n i d o
Informe E
special
InformE EspEcIal Planificación, presupuesto y control de costos IV-1 aplIcacIón práctIca
NIIF 5: Activos no corrientes mantenidos para la venta y operaciones
desconti-nuadas (Parte I) IV-6
Casuística desarrollada en el marco de las NIIF y el Plan contable general
empresarial (Parte final) IV-9
Planificación, presupuesto y control
de costos
Ficha Técnica
Autor : CPCC Isidro Chambergo Guillermo Título : Planificación, presupuesto y control de
costos
Fuente : Actualidad Empresarial N.º 339 - Segunda
Quincena de Noviembre 2015
1. Introducción
El proceso administrativo consiste en planificar, organizar, dotar de personal a la empresa, dirigir y controlar como base fundamental para la planificación y control integral de las utilidades. A partir de estos conceptos el propósito del presente artículo es indicar las bases de una planificación, explicar las principales características de la planificación y co-mentar las principales ventajas y algunos problemas de aplicación.
2. Conceptos fundamentales de
la planificación y control
Los conceptos fundamentales de la plani-ficación y control de utilidades compren-den las actividades o tareas subyacentes que generalmente deben llevarse a cabo para lograr el máximo provecho de la planificación. Estos fundamentos nunca han sido totalmente compilados. A continuación comentamos la aplicación de un programa de planificación, presu-puestos y control, con especial hincapié en los fundamentos que se enumeran a continuación:1. Un proceso administrativo que com-prende planificar, organizar, proveer el personal, dirigir y controlar. 2. Un compromiso de la alta
adminis-tración de promover la eficaz parti-cipación por todos los niveles en la entidad.
3. Una estructura de organización que claramente especifique las asigna-ciones de la autoridad y la respon-sabilidad a todos los niveles de la organización.
4. Una continua y congruente coordi-nación de todas las funciones de la administración.
5. Un sistema de contabilidad por áreas (o centros) de responsabilidad.
3. Planificación empresarial
El propósito fundamental de la plani-ficación por parte de la administración es generar un proceso de alimentación adelantada para las operaciones y para el control. El concepto de alimentación adelantada significa dar a cada gerente los lineamientos para la toma de decisiones operacionales sobre una base cotidiana. Los planes aprobados constituyen el elemento primario de la alimentación adelantada.La función de planificar es generalmente reconocida como la tarea más difícil que acomete el gerente y que, por tal motivo, es muy fácil de aplazar. La retroalimen-tación es también un importante ingre-diente tanto de la replanificación como del control.
La planificación descansa en la idea de que el éxito futuro de una entidad puede intensificarse debido a la acción administrativa continua. Esta supone que una entidad tendrá logros con más éxito, en términos de sus objetivos generales, como resultado de las acciones de la administración para implantar el proce-so de alimentación adelantada, los que alcanzaría si no hay una activación por parte de la administración.
Ackoff sugiere que la administración de una entidad, durante la etapa inicial del
proceso de planificación, debe desarrollar tres tipos diferentes de “proyecciones” como sigue:
1. Una proyección para referencia, la cual implica un intento por especi-ficar cuál sería el futuro estado de la entidad si no se hiciera nada; es decir, si no hubiera una intervención planificada por parte de la alta ad-ministración.
2. Una proyección anhelada, la cual entraña una especificación de “es-peranzas y sueños” en cuanto al estado futuro de la entidad; es decir, el cumplimiento esencial de todas las aspiraciones de la entidad.
3. Una proyección planificada que supo-ne una especificación de qué tan cerca puede lograr la entidad, de manera realista, una proyección anhelada. La proyección planificada tiende a ser un término medio entre la proyec-ción para referencia y la proyecproyec-ción anhelada. Detalla los objetivos y las metas planificadas (por ejemplo, el futuro estado) a ser alcanzado durante el tiempo que cubre el proceso de planificación.
4. Control administrativo
El propósito primordial del control es asegurar el cumplimiento de los objetivos, las metas y las normas de la empresa. El control tiene muchas facetas, como la observación directa, la expresión verbal, la memoranda narrativa, las políticas y los procedimientos, los informes de los resultados reales y los informes de desempeño. La planificación y control in-tegral centra su atención en los informes de desempeño y en su evaluación para determinar las causas tanto de los des-empeños altamente satisfactorios como de los desempeños mediocres.IV
Informe Especial
5. Informe de desempeño de gestión
Las características esenciales de un informe de desempeño en la planificación son las siguientes:
1. El desempeño de la gestión se clasifica por las responsabilidades que se asignan. El informe debe ser exactamente de conformidad con la estructura organizacional. 2. Se designan los conceptos que son controlables y los que no lo son. Estos dos grupos deben precisarse con claridad, pues el desempeño de un gerente debe medirse de manera razonable y justa. 3. Se formulan informes oportunos. Para que el control sea eficaz, los informes de desempeño deben emitirse por periodos secundarios o provisionales, esto es, sobre una base mensual, semanal o, en algunos casos, diaria. Para que sean útiles y efectivos, los informes de desem-peño deben presentarse a los gerentes y supervisores responsables unos cuantos días después del fin del periodo que se cubre. 4. Se concede importancia a la comparación de los resultados reales con los resultados planificados con fines de control y decisiones. INFORME DE DESEMPEÑO Tercer trimestre 2015
Área: centro de Lima Gerente: José Mendoza
Setiembre Acumulado a la fecha
Concepto Resulta-dos del mes
Resulta-dos
plani-ficados
Varia-ción dos reales Resulta-dos plani-ficados Varia-ción Venta A Unidades 412 400 12 Monto 206,000 200,000 6,000 Venta B Unidades 160 200 (40) Monto 48,000 60,000 (12,000) Venta total 254,000 260,000 (6,000) Gastos De viaje 32,000 30,000 (2,000) Otros 26,000 22,000 (4,000) Total 58,000 52,000 (6,000) Diferencia 196,000 208,000 (12,000)
En el recuadro se muestra un informe de desempeño típico para una región de ventas. Normalmente se le anexaría una explicación de las posibles causas de las variaciones.
6. Contabilidad por áreas de responsabilidad
Un sistema de contabilidad por áreas o centros de responsabili-dad constituye una de las bases fundamentales de la planifica-ción. En la planificación se hace uso de datos históricos, incluyen-do informes financieros pasaincluyen-dos, como una de sus plataformas de lanzamiento. El control incluye la medición del desempeño empleando los resultados reales muchos de los cuales deben ser suministrados por el sistema de contabilidad. Los resultados reales se comparan con los objetivos, las metas y las normas para determinar variaciones (favorables o desfavorables) que arrojen luz sobre el desempeño. Por lo tanto, el sistema de contabilidad debe ser diseñado en forma que permita obtener información financiera separadamente para cada unidad organizacional, es decir, por autoridad y responsabilidad asignadas.Áreas de responsabilidad
La planificación y control de utilidades requiere, pues, de un sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad; esto es, de un sistema desarrollado específicamente para las responsabi-lidades organizacionales de la empresa de que se trate. Dentro de esta estructura primaria, pueden emplearse clasificaciones secundarias de costos, ingresos y otros datos financieros perti-nentes para satisfacer las necesidades de la compañía. Puede diseñarse e implantarse un sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad, sin importar cuáles sean los rasgos distintivos
del sistema de contabilidad existente1.
7. Área de costos de producción
La gestión de costos es un tema gerencial que analiza la infor-mación presentada y procesada por el departamento de costos o por la oficina de contabilidad para tomar las decisiones que corresponda en un momento determinado. Por ejemplo, la gerencia puede evaluar y medir el grado de eficiencia en la aplicación de la estimación del área de producción tal como se detalla a continuación.
Resumen de costos comparativos
Concepto Costo presu-puestado Costos reales Variación
Materia prima S/. 100,000 95,000 S/. 5,000 (-) Material auxiliar 35,000 36,000 1,000 (+) Mano obra directa 60,000 61,000 1,000 (+) Mano obra indirecta 25,000 30,000 5,000 (-) Superintendencia 40,000 39,000 1,000 (-) Mantenimiento 90,000 92,000 2,000 (+) Ingeniería 120,000 110,000 10,000 (-) Inspecciones 28,000 25,000 3,000 (-) Energía 42,000 40,000 2,000 (+)
El cuadro resumen de costos comparativos muestra los costos presupuestados, los costos reales y la variación de los elementos del costo.
8. Procedimientos de control del costo
a. Costo de la materia prima directa
El costo de la materia prima incluye todos aquellos conceptos que vayan a dar una medida exacta que configure las operacio-nes realizadas por la empresa en su función de aprovisionamien-to. Por lo tanto, el costo de la materia prima estará formado por: • El importe neto de la compra, que vendrá dado por el
importe pactado con el proveedor menos los descuentos, bonificaciones y rebajas que se incluya en la propia factura. • Los derechos arancelarios de importación.
• Los gastos de transporte y los fletes de compra.
• Cualquier otro gasto efectuado por la empresa hasta tener situadas la materia prima en su almacén.
Flujo de la materia prima
Compra Reemplazo Recepción Uso Inspección Almacenamiento
Fuente: Backer Jacobsen (1997) Contabilidad de costos
1 Welsch Glenn, Hilton Ronald, Gordon Paul y Rivera Carlos (2005). Presupuestos, Planificación y Control Editorial Pearson Educación, p. 25 Departamento de producción Departamento de personal Departamento de ventas Departamento de contabilidad Gerente administrativo Gerente general
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Área Contabilidad (NIIF) y Costos
b. Control de la materia prima
El control de la materia prima se limita a la fábrica, que es donde se utiliza la materia prima para la producción. El control de la fábrica sobre la materia prima puede hacerse de la siguiente manera:
1. Se comparan las cantidades reales de materia prima emplea-da por uniemplea-dad de producción durante el periodo vigente con los datos correspondientes de los periodos anteriores. 2. Se fijan cantidades estándares de materia prima para cada
unidad de producto fabricado y se comparan las unidades reales usadas con las cantidades estándares permitidas.
Informe de utilización de materia prima Departamento de preparación
Semana N.º 1
Periodo Esta semana Semana anterior Hasta la fecha
Unidades 20,000 16,000 260,000 Materia
pri-ma usada Total kilos Kilos por 200 unidades Kilos por cada 200 unidades Kilos por cada 200 unidades a 21,720 217.0 213.40 212.60 b 9,260 92.60 88.40 88.00 c 2,010 20.20 19.60 19.60
Data de cantidad estándar de materia prima Materia
prima
Cantidad estándar por unidad Producto 1 Producto 2 Producto 3
a 20 kg 16 kg 12 kg b 46 unids. 36 unids. 24 unids.
c 8 kg 6 kg 6 kg
En el cuadro siguiente muestra la forma en que pueden pre-sentarse estos datos en un informe de utilización de materia prima.
Informe de utilización de materia prima directa Departamento de preparación
Semana terminada en la fecha Materia
pri-ma utilizada Cantidad real Cantidad estándar Variación Eficiencia (%)
a 268,000 kg 244,000 kg (24,000) 90.3 b 550,000 uni 540,000 uni (10,000) 98.2 c 96,000 kg 102,000 kg 6,000 106.2
3. Emisión de informes de desperdicios. En las compañías en las cuales los productos terminados deben ceñirse a tole-rancias estrictas, por ejemplo, instrumentos de precisión, condensadores, tubos electrónicos, etc., las pérdidas por desperdicios representan una fracción importante del costo total del producto.
Informe de desperdicios diarios
Pieza N.º Costo del deterioro Causa Porcentaje del total
1 S/. 80,000 Deficiencia del operario 15.7 2 50,000 Material defectuoso 9.8 3 130,000 Moldes deficientes 25.5 4 250,000 Alineamiento de la máquina 49.0
Total S/. 510,000 Total 100.0
Costo de la producción buena
Deterioro como porcentaje de la producción buena 10,000,0005.1%
c. Presupuesto flexible o de capacidad de operación
Los cuadros que se indican a continuación muestran presupues-tos parciales a distinpresupues-tos niveles de capacidad de operación, los mismos que se han obtenido con base en cantidades y precios estándares debidamente estudiados por las empresas líderes en el país2.
Los costos estándares constituyen un marco referencial para formular los presupuestos de las empresas sean estas industriales, comerciales, servicios u otro giro empresarial.
A continuación presentamos modelos de reportes de costos que permiten hacer un análisis de las variaciones presupuestales.
Presupuesto flexible de ventas mensuales a distintas capacidades de operación
Productos 40% 60% 80% 100% 120% 140% A S/. 11 000 S/. 16 500 S/. 22 000 S/. 27 500 S/.33 000 S/. 38 500 B 11 000 16 500 22 000 27 500 33 000 38 500 C 4 666 7 000 9 334 11 668 14 000 16 333 Mensual S/. 26 666 S/. 40 000 S/. 53 334 S/. 66 667 S/. 80 000 S/. 93 333 Anual S/. 320 000 S/. 480 000 S/. 640 000 S/. 800 000 S/. 960 000 S/. 1 120 000
Formular un presupuesto flexible para determinar el costo de producción a distintas capacidades de operación implica hacer un proceso de varios presupuestos debidamente detallados para cada uno de los recursos que se utilizan en la fabricación del producto tomando como base los costos estándares, por ejemplo.
d. Presupuesto de costo estándar de materia prima di-recta
Cantidad
Estándar Materia prima estándarCosto de costosCentro Produc-to A Produc-to B Produc-to C
3 1 12 4 1 8 Lámina acero Lámina acero Remaches Esmalte S/. 1.00 0.90 0.10 0.10 0.40 0.20 Corte Corte Acabado Acabado Acabado Acabado S/. 3.00 0.00 0.10 0.10 0.00 0.00 S/. 3.00 0.10 0.10 0.40 0.00 0.00 S/. 0.00 0.90 0.10 0.00 0.20 0.00 S/. 3.20 S/. 3.60 S/. 1.20
El cuadro indica la recopilación de la información presupuestaria del costo estándar de la materia prima directa para los diferentes centros de costos que puede tener la empresa. En los cuadros anteriores detallan el costo de la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación.
e. Presupuesto de costo estándar de mano de obra directa
Horas
estándar Detalle Tasa Centro costo Produc-to A Produc-to B Produc-to C
4 4 2 1 4 2 Máquina corte Máquina corte Maquina estampar Máquina estampar 2.50 2.40 2.50 2.40 2.45 2.40 Corte Corte Estampado Estampado Acabado Acabado S/. 5.00 2.50 4.90 S/. 5.00 2.50 4.90 S/. 9.60 2.40 4.80 S/. 12.40 S/. 12.40 S/. 16.80 2 Referencia: Neuner, Contabilidad de costos.
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Informe Especial
f. Presupuesto flexible de costos indirectos mensuales Departamento de corte
Capacidad de operación
Detalle 40% 60% 80% 100% 120% 140%
Costo variable
Material indirecto Mano obra indirecta Combustibles Energía Seguros Comunicaciones Departamento x Departamento y S/. 100.00 333.30 450.00 1000.00 30.00 4100.00 3900.00 S/. 150.00 518.00 600.00 1400.00 49.00 4100.00 3900.00 S/. 200.00 666.70 860.00 1900.00 70.00 4166.70 4000.00 S/. 250.00 833.30 466.70 1083.30 2500.00 83.30 4166.70 4000.00 S/. 300.00 1036.00 1180.00 3000.00 96.70 4166.70 4000.00 S/. 350.00 1166.70 1500.00 3200.00 112.00 4220.00 4100.00 Total variable Costo fijo Alquiler Seguros Superintendencia Depreciación Gastos admin. Amortización 9 913.30 1166.70 833.30 583.33 2916.70 850.00 250.00 10717.00 1166.70 833.30 583.33 2916.70 850.00 250.00 11863.40 1166.70 833.30 583.33 2916.70 916.70 250.00 13383.30 1166.70 833.30 583.33 2916.70 916.70 250.00 13779.40 1166.70 900.00 583.33 3000.00 916.70 250.00 14648.70 1166.70 900.00 583.33 3000.00 1000.00 250.00 Total fijo 6 600.03 6 600.08 6 666.73 6 666.73 6 816.73 6 900.03
El cuadro muestra los costos indirectos de fabricación del depar-tamento de corte a diferentes niveles de producción y los impor-tes de los costos indirectos a diferenimpor-tes niveles de producción.
g. Presupuesto de costo de producción estándar Concepto Producto A ProductoB ProductoC
Material departamento de corte Material departamento de acabado Mano de obra departamento de corte Mano de obra departamento estampado Mano de obra departamento de acabado Costo indirecto departamento de corte Costo indirecto departamento estampado Costo indirecto departamento acabado
3.00 0.20 5.00 2.50 4.90 1.44 0.90 1.72 3.00 0.60 5.00 2.50 4.90 1.44 0.90 1.72 0.90 0.30 9.60 2.40 4.80 2.77 0.86 1.68
Total de costo estándar por unidad S/. 19.66 S/. 20.06 S/. 23.31
Cantidad estándar de producción 100 150 200
El cuadro está detallando el costo de producción estándar para los productos A, B y C.
h. Informe de presupuesto de ventas mensuales
Pro-ducto
Cantidad Precio Variación
Obser-vación
Presu-puesto Real puestoPresu- Real mentoAu- Disminu-ción
A 1,000 1,100 16,500 18,150 1,650 B 800 800 16,500 18,000 1.500
C 800 700 7,000 5,300 1,700
Total 2,600 2,600 40,000 41,450 3,150 1,700
El cuadro es un reporte presupuestal relacionado con las ventas mensuales de la empresa, la cual proporciona comparaciones de lo presupuestado con lo ejecutado con el fin de analizar el logro de las metas trazadas por la gerencia de la empresa.
i. Informe presupuestal del costo de producción Elementos del
costo
Producto A Producto B Ppto. Real Variación Ppto. Real Variación
Materia prima Centro de corte 3,600 4,000 400 3,000 2,900 (100) Centro de acabado 2,400 2,600 200 600 610 10 Mano de obra Centro de corte 1,200 1,300 100 2,000 2,000 0 Elementos del
costo Ppto.Producto AReal Variación Ppto. Real VariaciónProducto B
Centro de estampado 2,160 2,340 180 1,000 1,200 200 Centro de acabado 692 975 283 1,800 1,700 (100) Costo indirecto Centro de corte 432 468 36 577 577 0 Centro de estampado 756 819 63 360 432 72 Centro de acabado 240 260 20 630 567 (63)
Total costo de
pro-ducción 11,480 12,762 1,282 9,967 9,986 19
El cuadro detalla el costo de producción de los productos A y B, donde podemos observar la cantidad presupuestada, la ejecu-ción presupuestal y la respectiva variaejecu-ción, elementos de juicio que permitirá en los casos correspondientes tomar la decisión administrativa correspondiente.
9. Costeo de las actividades
Los sistemas de contabilidad por áreas de responsabilidad generalmente acumulan los costos por departamentos, y los sistemas de costeo de productos asocian los costos con las uni-dades de productos o servicios. Las organizaciones a menudo también encuentran útil asociar los costos con las actividades. Al descomponer el proceso de la producción de una organización en una serie discreta de actividades y al asociar después los costos con cada una de esas actividades, la administración está en mejor posición de determinar los costos y los beneficios de continuar las actividades.
Caso N.º 1
Se tiene la siguiente data para tres accesorios para computadora que comercializa la empresa Meza SAC, durante el presente año:
Datos Disco duro Procesador de videoTarjeta Total
Unidades compradas y vendidas 5,000 10,000 12,000 27,000 Uso de suministros por unidad 8 7 10 Costo de suministros de
em-paque 10 8 2
Costo de suministro por unidad 80 56 20 Horas de trabajo directo 2 3 1 Costo del trabajo directo 6.00 6.00 6.00 Costo del trabajo directo por
unidad 12 18 6 Horas del proceso de información 3 2 1 Número de supervisiones 6,000 15,000 16,000 37,000 Número de entregas 3,000 5,000 6,000 14,000 Número de órdenes recibidas 6,000 11,000 13,000 30,000 Número de órdenes de compra 5,500 10,500 11,600 27,600
Gastos indirectos de operación
Gerencia general Logística
Recepción de los pedidos de la mercadería Empaque de la mercadería vendida Control de calidad de la mercadería
S/. 75,000.00 30,000.00 25,000.00 20,000.00 43,000.00 Total S/. 193,000.00
Se pide calcular el costo de adquisición por producto, bajo el sistema de costeo tradicional y el sistema de costeo por actividad.
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Área Contabilidad (NIIF) y Costos
a. Procedimiento de costeo tradicional Costo unitario
Elementos Disco duro Procesador Tarjeta de video
Suministros utilizados 80.00 56.00 20.00 Trabajo directo 12.00 18.00 6.00 Gastos indirectos 7.42 11.13 3.71
Costo unitario S/. 99.42 S/. 85.13 S/. 29.71
Distribución de los gastos indirectos
Costo a distribuir: S/. 193,000.00
Base de distribución: horas de trabajo directo
Total de la base: 52,000 horas
Tasa: S/. 3.711538
Producto Valor de la base Tasa Distribución % Unida-des Unita-rio
Disco duro Procesador Tarjeta de video 10,000 30,000 12,000 3.711538 3.711538 3.711538 37,115.38 111,346.14 44,538.48 19.23 57.69 23.08 5,000 10,000 12,000 7.42 11.13 3.71 52,000 193,000.00 100.00 27,000
Cálculo de las horas de trabajo directo
Producto Cantidad N.º horas trabajo Valor de la base
Disco duro 5,000 2 10,000 Procesador 10,000 3 30,000 Tarjeta de video 12,000 1 12,000
Total 27,000 52,000
b. Metodología de costeo basado en actividades
Actividades Cost drivers
Gerencia general Logística Recepción Empaque Control de calidad
Horas del proceso de información Órdenes de compra
Número de órdenes recibidas Número de entregas Número de supervisiones
Actividad: gerencia general
Valor a distribuir: S/. 75,000.00
Cost driver: horas del proceso de información Total del cost driver: 6
Tasa: S/. 12,500
Producto Valor de la base Tasa Distribución % Unida-des Unita-rio
Disco duro Procesador Tarjeta de video 3 2 1 12,500 12,500 12,500 37,500 25,000 12,500 50.00 33.33 16.67 12,000 10,000 5,000 3.12 2.50 2.50 6 S/. 75,000 100.00 Actividad: logística Valor a distribuir: S/. 30,000
Cost driver: órdenes de compra
Total del cost driver: 27,600
Tasa: S/. 1.086956
Producto Valor de la base Tasa Distribución % Unida-des Unita-rio
Disco duro Procesador Tarjeta de video 5,500 10,500 11,600 1.086956 1.086956 1.086956 5,978.26 11,413.05 12,608.69 19.93 38.04 42.03 12,000 10,000 5,000 0.50 1.14 2.52 27,600 S/. 30,000.00 100.00 27,000 Actividad: recepción Valor a distribuir: S/. 25,000.00
Cost driver: número de órdenes recibidas Total del cost driver: 30,000
Tasa: S/. 0.833333
Producto Valor de la base Tasa Distribución % Unida-des tario
Uni-Disco duro Procesador Tarjeta de video 6,000 11,000 13,000 0.833333 0.833333 0.833333 4,999.99 9,166.67 10,833.34 20.00 36.67 43.33 12,000 10,000 5,000 0.42 0.92 2.16 30,000 S/. 25,000.00 100.00 Actividad: empaque Valor a distribuir: S/. 20,000.00
Cost driver: número de entregas Total del cost driver: 14,000
Tasa: S/. 1.4285714
Producto Valor de la base Tasa Distribución % Unida-des tario
Uni-Disco duro Procesador Tarjeta de video 3,000 5,000 6,000 1.4285714 1.4285714 1.4285714 4,285.71 7,142.86 8,571.43 21.43 35.71 42.86 12,000 10,000 5,000 0.36 0.72 1.71 14,000 S/. 20,000.00 100.00
Actividad: control de calidad
Valor a distribuir: S/. 43,000.00
Cost driver: número de supervisiones Total del cost driver: 37,000
Tasa: S/. 1.162162
Producto Valor de la base Tasa Distribución % Unida-des Unita-rio
Disco duro Procesador Tarjeta de video 6,000 15,000 16,000 1.162162 1.162162 1.162162 6,972.97 17,432.43 18,594.59 16.22 40.54 43.24 12,000 10,000 5,000 0.58 1.74 3.72 Total 37,000 S/. 43,000 100.00 58.000
Resumen del costo unitario bajo el enfoque ABC Elementos Disco duro Procesador Tarjeta de video
Suministros utilizados Trabajo directo Gastos indirectos: Gerencia general Logística Recepción Empaque Control de calidad 80.00 12.00 3.12 0.50 0.42 0.36 0.58 56.00 18.00 2.50 1.14 0.92 0.72 1.74 20.00 6.00 2.50 2.52 2.16 1.71 3.72 Costo ABC S/. 96.98 S/. 81.02 S/. 38.61 Costo tradicional S/. 99.42 S/. 85.13 S/. 29.71
