EL CONTROL DE COSTOS
DE ALIMENTOS Y
BEBIDAS
EN HOTELES,
RESTAURANTES, CLUBES Y
HOSPITALES
(SU ACETAMINOFÉN...)
Alejandro Gómez Lara,
B.S. Cusco, Perú/ San
Salvador,
Enero de 2002.
Αλεϕανδρο Γ⌠µεζ Λαρα αλεξγο≅ναεγαντε.χοµ.σ
Alejandro Gómez, B.S, Consultoría,e-mail a l e xgo @ n a v e g a n t e . c o m . sv
Incaland, Cusco, Perú, Enero 2002,
2
Introducción
La necesidad de material de estudio para
quienes trabajan en el medio de Alimentos y
Bebidas, es cada día mayor, es importante
señalar como antecedente que en nuestra década
de guerra civil, las empresas
de
Alimentos y Bebidas se desarrollaron
como
fuentes importantes de empleo
para
muchas
personas,
nuevos
establecimientos surgieron como una
necesidad del conflicto mismo, como una
respuesta a la necesidad de esparcimiento que
la guerra misma imponía.
Surgió y pronto se desarrollo la Zona Rosa
a partir del Café Concert, nació la Zona Real
y luego el extremo norte del boulevard Los
Héroes, mucho tiempo ha pasado desde esos
años de fiestas de “toque a toque” en los
Hoteles... Fue un período importante en el
negocio de servicios hosteleros, la guerra
imponía la necesidad de ser muy eficientes en
el aprovechamiento de los recursos para poder
sobrevivir.
Mientras eso sucedía, muchos empresarios se
embarcaron en la idea de que “los negocios de
comida
son
buenos
negocios”,
desafortunadamente en poco tiempo y con un
mal sabor cerraban sin entender que salió mal.
Pues bien, el negocio es noble, más
requiere además de la voluntad y el arrojo de
emprender, el conocimiento de los “detalles”,
el famoso “know how”, este breve manual
busca sentar las bases del conocimiento para
aquellos que deseen incursionar en este
particular é importante mundo de los costos de
A&B.
El manual está basado en las enseñanzas de
José Luis López Hidalgo (Español), como
de los cursos de la American Management
Asociation (U.S.A) la experiencia como Gerente
de A&B en diferentes cadenas de hoteles y
Consultor para hoteles, hospitales y cadenas de
Comida Rápida. Está dirigido a diferentes tipos
de lectores, los empresarios, con el fin de que
conozcan cómo controlar su inversión; a quienes
dirigen este tipo de negocio para que no
sigan a “obscuras”, estudiantes de Hostelería,
y principalmente, a quienesdesarrollan laborde
“Auditoría de Costos”. Es importante
destacar que este tipo de controles difiere en
mucho de los
“costos industriales” que
normalmente se enseñan en las escuelas
contables, tanto a nivel de secundaria, como a
nivel superior universitario, siendo este tipo de
conocimiento una especialidad en sí...
¿QUE ES EL CONTROL ?, ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE?
Con una definición simple de control, enfatizamos su directa relación con la Planeación, entendido de partir de este punto, que este es parte del proceso administrativo. Control es una serie de actividades coordinadas que ayuda al administrador a asegurar que el resultado de las operaciones se acerque a los resultados planeados.
Es importante porque el Administrador debe conocer el resultado de las operaciones, y hasta que punto se acercan a los resultados esperados.
Los procedimientos de control se pueden determinar hasta donde las tareas delegadas se están realizando correctamente. A través de los procedimientos de control se pueden detectar los cambios y los efectos en la economía, mercado y competencia.
Los procedimientos de control pueden identificar problemas en una etapa temprana y pueden ser resueltos antes que se conviertan en problemas mayores. Los procedimientos de control ayudan a identificar errores que conduzcan a tomar acción correctiva.
¿DONDE SE UBICA?
_______ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ___ ______ ____ ____ ____ ____ ____ _____
El control, es uno de los elementos permanentes del
Proceso Administrativo, se enmarca, para efectos
didácticos, en el Control Interno, función de la Auditoría, sea esta de carácter privado ó público, presupone la existencia de re g l a s ó n o rm a s (manual
de Control Interno) sobre las cuales el Auditor ha de verificar cumplimiento y los ejecutores de las acciones han de actuar. Estas reglas establecen procedimientos para la cotización, contratación, adquisición, recibo, almacenaje, distribución, proceso productivo y venta (ó prestación de servicios, según sea el caso), documentando cada parte del proceso con la finalidad de la rendición de cuentas de los ejecutores (Administradores) ante los propietarios ó accionistas y en el sector público, como el caso de los hospitales, los contribuyentes.
Sus acciones y recomendaciones tienen como finalidad señalar hasta que punto un proceso productivo se acerca ó aleja de los presupuestos ó metas, así como si se cumplen durante el mismo los procedimientos que aseguren el aprovechamiento de los recursos para los fines previstos, siendo sus observaciones la base de la acción correctiva.
A nivel institucional (Hospitales) importante destacar que como parte de las dificultades que se encuentran a nivel de Alimentos y Bebidas en los servicios de Alimentación y Dietas, las deficiencias surgen desde la presupuestación de las necesidades, el proceso de licitación, adjudicación y la compra, ya que hay tal dispersión de funciones y responsabilidades que dificultan encontrar un flujo de control que mantenga consistencia hasta el final del proceso mismo,
observándose con frecuencia grandes vacíos
ocasionados y cubiertos por la naturaleza misma de la burocracia, sin embargo es asimismo importante insistir en el mejor aprovechamiento de los recursos, como se hace en los Hospitales privados...
Modernamente las labores de Auditoría, se vincula con la estrategia de la empresa, saliendo de su rol tradicional de la verificación del Control Interno, para ser, en un concepto ampliado, co-partícipe del desarrollo de la empresa, debe evaluar el riesgo de Auditoría y diseñar los procedimientos para asegurar que el riesgo se reduzca a un nivel aceptable. Su responsabilidad es la de llevar a cabo un proceso diseñado para proveer una certeza razonable con respecto al logro de los objetivos en la efectividad y eficiencia de las operaciones, confiabilidad de la información financiera y el cumplimiento de las Leyes y regulaciones aplicables. Dado que la función resumida de la Auditoría es la custodia de los valores de la empresa, para tener un panorama general, su función está enmarcada en:
• La integralidad de los valores éticos
• El compromiso de ser competente
• Las actividades de la Junta Directiva ó
Administración Superior.
• La ideología y estilo de dirección
• La estructura de la organización
• La asignación de autoridad y responsabilidad
• Las políticas y prácticas de Recursos
Alejandro Gómez, B.S, Consultoría,e-mail a l e xgo @ n a v e g a n t e . c o m . sv
Incaland, Cusco, Perú, Enero 2002,
4
EL PROCESO DE CONTROL
Este sigue una serie de pasos básicos. El primer paso es el establecimiento de ESTÁNDARES, luego la información exacta de los resultados actuales, luego los resultados con los estándares. Hay que tomar
acción correctiva. Esta acción puede implicar un cambio en los procedimientos de operación y se evalúan mientras tanto, todas las áreas : mano de obra, volumen de ventas, etc. Veamos el diagrama:
Establecer
si
estándares
Medir los
comparar
resultados
actual con
aceptable
actuales
ESTANDARES
no
revisión de
Cambio de
tomar acción
estándares
procedimientos
correctiva
El primer paso en un proceso de control es el
establecimiento de ESTANDARES, planear de
acuerdo a los resultados esperados de la operación, hay que entender que los estándares no están sujetos
al desempeño individual de los empleados,
consecuentemente la unión de la medida de los estándares está expresada en cambios de una situación a otra.
Hay que establecer estándares para cada área clave de resultados (alimentos & bebidas, mano de obra y ventas). En términos generales, establecer estándares implica determinar los montos permisibles de costo de los cursos usados para generar tales ventas
En alimentos & bebidas los estándares se expresan normalmente en porcentajes de las ventas. Por ejemplo los porcentajes de alimentos se fijan en 31%. Esto significa que de la venta total, se requiere el 31% para comprar materias primas necesarias para generar tal venta.
COS TO TO TAL DE ALIMENTOS % = VENTA TOTAL DE ALIMENTOS
La mayor dificultad para establecer los estándares efectivos frente a los cuales medir los resultados es encontrar las fuentes confiables de información, tales fuentes incluyen:
• Promedios obtenidos de operaciones
similares locales.
• Estados financieros de períodos pasados que
revelen los montos permisibles basados en información confiable.
• Presupuestos de operación que fijen los
niveles deseables de ingresos y gastos.
• Los registros internos que consideren costos
potenciales cruzados con ventas proyectadas. De estos las mejores fuentes son: Los presupuestos de operación y los registros internos.
Hay que establecer los estándares de costo para cada empresa, ya que cada uno es un caso especial, usar estados financieros provee una información relevante respecto a una operación determinada, sin embargo asume que la compañía está satisfecha con los
resultados y que estos fueron manejados
adecuadamente; si este no es el caso tienen menos utilidades prácticas aún para ser efectivos. Los estándares deben:
• Reflejar acertadamente los resultados de la
operación de alimentos y bebidas, basados
en las expectativas de sus mercados
objetivos.
• Ser lo suficientemente altos que ofrezcan un
reto y animen la búsqueda de la excelencia, más no tan altos que no sean alcanzables y causen frustración.
• Ser específicos y mensurables. No es lo
mismo decir “los costos de alimentos deberán ser tan bajos como sea posible, sin sacrificar la calidad”, que decir los cosos de alimentos no deberán exceder el 34% (ó los $25,000.00) mensuales, según el volumen de venta.
• Una vez alcanzado el objetivo hay que usar
el ingenio y la creatividad para bajar a un 31% ó a un 30% sin bajas en la calidad.
Alejandro Gómez, B.S, Consultoría,e-mail a l e xgo @ n a v e g a n t e . c o m . sv
Incaland, Cusco, Perú, Enero 2002,
5
sistema de control. Los
involucrados deben saber su desempeño y si
además ellos tienen sugerencias prácticas que puedan mejorar el rendimiento .
LA MEDIDA DE LOS RESULTADOS ACTUALES DE LA OPERACIÓN.
Una vez que se han fijado los estándares la administración debe estar en posición de obtener la información de la operación actual, si por ejemplo el estándar de costo se fija en un 31%, ¿qué tanto se acerca a este costo actual?.
1. La introducción del desempeño actual ha de ser práctica y fácil de obtener, si el sistema es muy exacto pero toma demasiado tiempo para obtener la información, no es práctica. 2. La información actual ha de ser consistente
según los procedimientos usados para fijar los estándares.
3. La información actual ha de ser expresada en el formato usado para fijar los estándares (si se usa porcentajes en uno no se debe usar cantidades en otro) .
4. La información ha de ser compatible con los registros contables ya que las fuentes de
introducción para control y registro
normalmente son las mismas.
5. La información ha de ser tomada
consistentemente para cada auditor, de lo contrario los resultados se dificultan.
LA COMPARACIÓN DE LOS RESULTADOS CONTRA EL ESTANDAR.
Es importante que las comparaciones:
• Sean hechas frecuentemente para que los
problemas que se detecten sean corregidos a brevedad.
• Sean rutinarias, no solo cuando se sospechan
problemas.
• Se hagan con diferentes períodos de tiempo,
por ejemplo costos
• comparativos al mes, a la fecha, diario.
• Se realizan tan pronto se tenga conocimiento
del costo actual, de hecho ha de ser rutinarias.
• Sean analizadas por la administración y por
los mandos medios responsables de tales resultados.
LA ACCION CORRECTIVA
La comparación normalmente revela una balanza significativa que requiere acción correctiva. Es importante reconocer que el control es más que tomar acción correctiva, por lo tanto hay que determinar las razones por las cuales el costo ha tenido tal cambio, ANTES de tomar acción correctiva. Hay casos en los cuales las razones son obvias, sin embargo hay otras causas que requieren análisis especial. Cuando este es el caso, hay que revisar exhaustivamente las prácticas
de operación y procedimientos (compras, almacenaje, distribución, mano de obra, etc.)
Cuando se ha determinado la causa, se toma acción correctiva, la cual puede ser un cambio de los procedimientos ó la revisión del estándar.
Sin embargo la revisión del estándar deberá hacerse
solo DESPUÉS de haberse revisado los
procedimientos de operación.
REVISION DE LA ACCION CORRECTIVA
_______ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ___ ______ ____ ____ ____ ____ ____ _____ Después de haber tomado acción correctiva, hay que
evaluar los efectos y los cambios. Es decir revisar y determinar si tal corrección ha resuelto ó no los problemas, aún más es importante determinar si los cambios realizados no han precedido otros problemas
no previstos. Esto implica tomar otras decisiones y otros problemas que resolver.
Para hacer la revisión se recomienda:
1. Preguntarse “ ¿Cómo sabremos si la acción correctiva tiene éxito ?”, Esta ayuda a definir cómo ha de ser la situación en ausencia del problema.
2. El tiempo y período de la revisión es importante. Defina el período é inicie la revisión tomando en cuenta al lapso de tiempo transcurrido para la evaluación del nuevo resultado. Hay que considerar que las
Alejandro Gómez, B.S, Consultoría,e-mail a l e xgo @ n a v e g a n t e . c o m . sv
Incaland, Cusco, Perú, Enero 2002,
6
modificaciones involucran personas en el proceso y esto puede retardar el impacto de las correcciones al problema original. Una revisión muy apresurada no hará un claro vistazo al nuevo resultado
3. La revisión deberá ser objetiva y racional “ ¿se ha resuelto el problema y es más factible que se alcancen los resultados deseados?”, es una pregunta obvia pero en
ocasiones se enfoca equivocadamente que es lo más fácil y frecuente, buscando satisfacer al gusto personal de quien lo aplica ó de quien lo supervisa.
4. La revisión identifica otros problemas que la acción correctiva no ha sido adecuada. Se puede necesitar una revisión más completa de los procedimientos de control.
CONSIDERACIONES EN EL DISEÑO DEL SISTE MA DE CONTROL
asegurar el control de la facturación ha de ser Para asegurar que el tiempo empleado en las
fundaciones del control es productivo, hay factores que considerar:
• EXACTITUD. Esta consiste en balancearse
con el tiempo empleado en los sistemas de control, debe valer la pena en términos de tiempo, esfuerzo y resultado
• PERIOCIDAD. Deben dar resultados a
brevedad, después de implementarlos,
determinar costos a diario, acumulados y comparativos con el mes pasado, el año pasado. Recuerde que un dato estadístico solo tiene sentido cuando se puede comparar con otro de referencia.
• OBJETIVIDAD. La unidad de medida de
los niveles de desarrollo debe reflejar con exactitud los resultados deseados. Algunas veces las ganancias se definen como un porcentaje de las ventas, más que como la rentabilidad que se pretende de la inversión hecha.
• CONSISTENCIA. Hay una serie de
elementos que pueden ó no ser incluidos en la determinación de un estándar en particular. Es importante determinar cual ha de ser el estándar y evaluarlo de la misma manera cada vez.
• PRIORIDAD. Los sistemas de control han
de ser prioritarios en aquellos aspectos que son más relevantes en las metas, así como
implementado antes que el de
aprovisionamiento .
• COSTOS. Un buen sistema de costos se
paga solo , la comparación que hay que hacer en relación al costo de implementación, contra las relaciones logradas al usar el sistema.
• REALISTA. Ante todo debe ser práctico.
• APROPIADO. El sistema de control debe
adaptarse al flujo de trabajo.
• FLEXIBLE. El trabajo en Alimentos y
Bebidas es siempre cambiante y las nuevas formas de hacer el trabajo afectarán siempre los procedimientos de control, por lo que debe ser flexible y adaptarse al cambio.
• ESPECIFICO. Un sistema de control
adecuado provee información específica. Hay una gran diferencia en decir “el costo de mano de obra está demasiado alto”, que decir: “ en el turno del almuerzo el costo de mano de obra del puesto de lavaplatos está
15% arriba del presupuesto”.
• ACEPTACIÓN. El sistema ha de tener
aceptación por parte de aquellos que han de hacerlo efectivo. Se recomienda que aquellos directamente involucrados participen en su discusión.
Además de las consideraciones que hemos revisado está otra que es la línea de mando y la motivación al desempeño.
LA RESPONSABILIDAD DEL CONTROL
En muchas operaciones de Alimentos y Bebidas, es Contabilidad quien ha de determinar cómo se ha de controlar el costo, implica elementos, reportes y formatos que se han de usar para vaciar tal información en los estados financieros y otros informes extra contables. Además de esto, el Analista de Operaciones (que así se llama el puesto de control de costos) puede hacer observaciones acerca del significado de las cifras, así como recomendaciones para estabilizar las varianzas respecto al presupuesto y el estándar, lo cual es útil para manejar el problema,
convirtiéndose tales recomendaciones en un consejo oportuno de lo que se puede hacer. No hay que perder
Alejandro Gómez, B.S, Consultoría,e-mail a l e xgo @ n a v e g a n t e . c o m . sv
Incaland, Cusco, Perú, Enero 2002,
7
de vista que la responsabilidad de la operación en general siempre recaerá en el Director, sea el Gerente ó el propietario mismo. En cada organización se delega la responsabilidad de los controles a un puesto: el Analista de Operaciones.
A nivel institucional, se pierde la función ya que la
responsabilidad está más relacionada con la
adquisición “transparente” de los insumos, más que en su aprovechamiento ó destino, asimismo , dado que los fondos públicos son eso, públicos, llenar las formalidades del proceso de licitación basta, la responsabilidad de los auditores de Corte de Cuentas
no llega más allá, y la responsabilidad sobre el uso de las mercaderías por las personas que dirigen los Departamentos de Alimentación y Dietas en los
Hospitales del sistema, distan mucho de las
responsabilidades que se manejan en los Hospitales privados, donde el resultado final es la principal
responsabilidad, más que llenar formalidades de
proceso.
La responsabilidad del Auditor de Costos ó Analista de Operaciones se resume en:
a) Desarrollar el estándar de Alimentos y
Bebidas.
b) Supervisar el ingreso de mercadería,
proceso de las materias primas,
supervisión de los puestos de venta
(POS.), control de desperdicios y
consumo de empleados, evaluar el
resultado de fin de mes, índices de rotación, etc.
c) Implementar las herramientas de control
más usadas (descritas a continuación).
d) Elaborar reportes y hacer
recomendaciones.
e) e) Proveer asistencia y asesoría para la
toma de decisiones
DETERMINANDO LOS ESTANDARES
La utilidad de la información es mayor cuando se establece estándares para cada centro de explotación (ó centro de costo). Cabe recordar que las cadenas y franquicias se basan en la estandarización de sus procesos (sistema)
El tiempo es importante y hay que lograr un balance con el tiempo administrativo y el tiempo para desarrollar un sistema de control, así como lo específico y lo útil de los resultados los provee el sistema.
LAS CINCO HERRAMIENTAS BASICAS DEL CONTROL
El sistema empieza con el menú, esta es la más básica é importante herramienta del control, una vez esté establecido ya sabemos que vamos a controlar. Así: 1- ESPECIFICACIONES ESTANDAR DE
COMPRAS. Esta es una descripción concisa de
calidad, tamaño, peso, cantidad y otros factores deseables en cada artículo ó suministro.
Estas han de ser la guía para quienes compran reciben el suministro, como para quienes los proveen. Tiene que especificarse por escrito .
Ventajas:
• Reduce la cantidad de productos requeridos
para surtir el menú.
• Se reducen los costos de compras cuando se
inicia el procedimiento de compra según especificaciones y no se paga precios más altos por productos que no se necesitan.
• Si se establecen especificaciones aumenta el
universo de proveedores para un producto cualquiera.
Desventajas:
• Implica tiempo para iniciar el sistema de
especificaciones estándar.
• Implica más cuidado del recibidor del
almacén para revisar si el suministro que
Si saca el balance de Ventajas vrs. Desventajas se da
cuenta que es más conveniente emplear la
estandarización por especificaciones.
Una ventaja adicional es que asegura la calidad de los suministros que se compran.
2- FORMULACION DE RECETAS ESTANDAR. Una
receta estándar es una fórmula para producir alimentos ó bebidas, indica un sumario de los ingredientes, las cantidades que se necesitan de cada uno, procedimiento ó método de elaboración, tamaño de la porción y equipo usado para la presentación.
La principal ventaja es que independientemente quien la prepare, cuando se prepare ó quien la sirva, lucirá, costará y sabrá lo mismo. La consistencia en las operaciones se basa en la receta estándar, es EL CORAZON DEL CONTROL. Además de las ventajas señaladas agregamos otras:
• Se puede predecir la producción y evitar
producir muy poco ó demasiado de una preparación.
• Se requiere de menos supervisión , ya que
cada receta estándar le indica al empleado las cantidades y método de preparación de cada artículo , el personal solo necesita seguir el procedimiento .
• La programación de la producción es más
como el tiempo que cada procedimiento necesita.
• Si el Chef ó el Barman no llegan, siempre se
puede producir u plato ó trago, si está
disponible un recetario. Un empleado
inexperto puede ser lento y cometer errores; pero siempre será más adecuado con la receta, que si el Chef ó el Barman lo tiene en la cabeza.
• Las recetas estándar rinden porciones
estándar, las cuales se integran al sistema de control de A&B y ayudan a establecer costos estándar.
Usar las recetas no significa que estas deben estar físicamente en el área de producción. El personal a medida que las hace las aprende y recordará las cantidades y procedimientos. No será práctico recordar las recetas cada vez que haya que preparar un artículo, sin embargo DEBE ES TAR DISPONIBLE Y CUMPLIDA, MAS NO SIEMPRE LEIDA.
La principal desventaja que se afronta es que cuando el personal no aprendió desde el principio a usar el sistema de la receta estándar, puede tener actitudes negativas y además pensar y decir que su creatividad se está coartando. Otra dificultad es que resienten el tener que hacer apuntes; la dificultad mayor es el tiempo que toma estandarizar las recetas existentes y el tiempo que toma entrenar al personal para que las cumpla.
Nótese que no se habla de nuevas recetas, sino de estandarizar las existentes. Una vez que se ha
explicado al personal las ventajas de la
estandarización se puede:
• Establecer horarios para entrenar y enseñar
recetas estándar (una ó más horas con Cocineros y una vez por semana con Bartenders)
• Unificar criterios con Cocineros y Bartenders
respecto a los detalles de las preparaciones y sus “secretos”.
• Observar las preparaciones de
diferentes Cocineros y Bartenders para uniformar las preparaciones y presentaciones.
• Escriba todos los pasos en la tarjeta de receta
estándar, comparta la receta con quienes la preparan.
• Pruebe la receta y haga los ajustes
necesarios.
• Cuando haya terminado con las pruebas y
ajustes, distribuya copias de la receta, entrene en su preparación y supervise para asegurar su cumplimiento .
3- EL RENDIMIENTO ESTANDAR.
Rendimiento significa el peso neto ó volumen de un producto después de procesado y que está listo para la venta al cliente. La diferencia entre peso primo y preparado es el desperdicio ó pérdida.
En la cocina general hay 3 pasos básicos en el proceso. El primero es la preparación y limpieza de los vegetales. El segundo es la cocción y el tercero es el porcionado (cuando no se ha pre-porcionado).Una pérdida puede darse en cualquiera de estos pasos ó proceso.
El rendimiento estándar es el resultado cuando un producto ha sido producido de acuerdo a u proceso estándar de producción según receta. Sirven de base para comprar con el rendimiento estándar esperado, cuando se han cumplido las especificaciones de compra, se han limpiado y cortado según los estándares, se ha cocinado y porcionado según lo establecido, el rendimiento real ó actual deberá ser muy aproximado al rendimiento estándar.
Esto se determina haciendo PRUEBAS DE
RENDIMIENTO. En general todos los productos que NO tienen el 100% de rendimiento, deberán ser vueltos a probar; sin embargo, para fines prácticos esto se hace con productos de alto costo ó productos de bajo costo servidos en cantidades (es decir cuando hay un valor económico alto en juego).
Ejemplo de una prueba de rendimiento es la preparación de una pieza de Barón de Res, muy usada para los Buffets, donde se pesa la pieza en crudo (20.25 Lbs.), luego se pesa después de horneado, se pesa después de recortado cuando está listo para servirse, la pérdida de peso durante el proceso es significativa, se determina deduciendo el peso final antes de servirse del peso original, hasta llegar al peso útil, en nuestro caso 11.18 onz. Para establecer el costo por libra útil se necesita establecer primero el
porcentaje de rendimiento . Este se establece
dividiendo el PESO UTIL ó rendimiento sobre el PESO ORIGINAL y multiplicándolo por 100:
REN DIMIE NTO 11.1 8 LBS
= X 100 = 55.2 0 % P ES O D E L A 20.25 LBS
P IEZA E N CRU D O L ueg o el co sto por libra ú til P R ECIO D E.
COMPR A X LB ¢18.00
= COSTO X = = ¢32.60 % RE N DIMIE NTO LIBRA UTIL 0.55 2
0 (decimal)
El costo por libra útil es el que se necesita para calcular el costo estándar por porción. De la misma forma se puede determinar la cantidad de materia prima en crudo cuando se sabe el porcentaje de rendimiento.
Supongamos que hay un evento para 50 personas y el menú vendido es de 8 onzas de carne y que tenemos un porcentaje de rendimiento de 55.20. ¿Qué cantidad de carne se necesitará?
CANTIDAD NECESARIA
D E P O R C ION ES U T I L ES 400 onzas (8 X 50)
PORCENTAJE DE = CANTIDAD A = = 724 onz.
RENDIMIENTO (decimal) COMPRAR 0 .5520
La cantidad de onzas las reducimos a libras = 724/ 16 = 45.25 Lbs.
La preparación entonces es de 45.25 lbs (45.4 onzas) para obtener 25 libras útiles, que es la cantidad solicitada para el evento.
EL FACTOR COSTO. Otra cifra importante a determinar es el Factor Costo , este es un valor constante que se puede usar para convertir los nuevos precios de compra en costos revisados por libra útil, asumiendo que hay procedimientos estándar de
compra, receta estándar y el rendimiento estándar se mantiene. El factor costo se obtiene de dividir el costo por libra útil calculado como parte de la prueba de rendimiento, por el costo de compra por libra:
COS TO POR LIBRA UTIL
PRECIO DE COMPRA = FAC TOR COS TO
Usando los valores que ya conocemos: Costo x lb . Útil ¢32 .
60
Costo por libra ¢18.00
= ¢1.81
Cuando haya cambios en los precios de compra del producto, se puede calcular rápidamente multiplicando el factor costo por el nuevo precio.
En nuestro ejemplo, la libra subió a ¢19.25 , el nuevo costo por libra útil es de: ¢19.25 x ¢1.81 = ¢34 .84
.
Compare el rendimiento. Este depende de varios
suministros de menor costo , que tengan un alto
rendimiento SIN COMPROMETER EL
ESTANDAR DE CALIDAD.
EL FACTOR DE AJUSTE. Este se usa para aumentar ó disminuir la producción de una receta
estándar. Es muy útil cuando se trabaja con volúmenes grandes, como banquetes. Se determina dividiendo el rendimiento deseado por el rendimiento de la receta original. Si una receta rinde 100 porciones y se necesitan 225 porciones, el factor de ajuste será:
RENDIMIENTO DESEADO 225
= FAC TOR DE AJUS TE = = 2 .25
RENDIMIENTO ORIGINAL 100
Cada ingrediente en la receta se multiplica por este factor para determinar la cantidad necesaria para el rendimiento deseado. Se usa un procedimiento similar para alterar el tamaño de las porciones. Si una receta rinde 40 porciones de ¾ de libra y desea 40 porciones de ½ libra, el factor de ajuste sería:
RENDIMIENTO DESEADO ½ lb .
= FAC TOR DE AJUS TE = =0 .67
RENDIMIENTO ORIGINAL ¼ lb .
De igual manera cada ingrediente se multiplica por este factor para determinar la cantidad necesaria de cada uno.
4- LA ESTANDARIZACION DE PORCIONES.
Cada receta estándar indica una porción estándar (tamaño). Esta es la cuarta herramienta que asegura consistencia en las operaciones, ya que cualquier artículo en el menú tendrá el mismo tamaño ó cantidad una vez que sea porcionado. Ningún cliente recibirá una porción más pequeña ó más grande, ó un trago más fuerte ó muy suave. La consistencia es determinante y el cliente siempre recibirá el mismo
va l o r
.
El valor es la relación de precio/ calidad, lo que se llama un precio justo para el cliente. Si no hay control de porciones el cliente recibe un artículo más pequeño ( “pobre”) por el miso precio. Nótese que cuando hablamos de “normal” automáticamente hablamos de estándar.
PRECIO DE
COMPRA ¢32.00
EL COSTO ESTANDAR DE LAS BEBIDAS.
Desarrollar el costo en mención es mucho más fácil ya que son pocos los ingredientes y cada uno tiene sus precios individuales, por lo tanto no es necesario reparar hojas de trabajo como en el caso de los alimentos, y basta la hoja de receta.
Cada botella ha de ser estandarizada en su costo por onza. Hay que considerar que hay botellas, litros, cuartos, etc. En cada caso hay que conocer la capacidad en onzas ó centilitros para hacer las relaciones.
El costo por onza se calcula dividiendo el precio de compra de la botella por el número de onza de capacidad estimada. Ejemplo botella de 25 onzas de Vodka Smirnoff:
= COS TO X = = ¢1.60 x onz.
CAPACIDAD ONZ 20 Onz
ESTIMADA
NOTA a) : la medida es 1 ¼ de onza por trago mezclado (combinación) de igual manera que en la hoja de recetas, se listan los ingredientes, sus costos unitarios y la suma de estos.
Dependiendo de las cantidades usadas, se considera costo neto. Este sirve de base para determinar el porcentaje de costo estándar de la bebida, así.
COS TO DE LA BEBIDA ¢1.60
X 100 = PORCENTAJE = = 10 .6 %
OTRAS HERRAMIENTAS PARA ESTANDARIZAR EL COSTO DE BEBIDAS
Cristalería estándar. Esta afecta en forma directa el
tamaño de la porción ó trago, así como la presentación y valor percibido por el cliente. En un vaso muy pequeño al no poder mezclar con suficiente mezclador (soda, jugo , etc.), el trago queda muy fuerte; si es el caso contrario (un vaso muy grande) el trago queda muy suave (“flojo”). La receta estándar debe especificar el tipo de vaso. Esto tiene sus implicaciones, una de ellas es la disciplina de trabajo para cumplir con el estándar y otra es la disponibilidad de cristalería (suficiente), para que cada vez que se sirve un trago se sirva de la manera especificada en el estándar. La cristalería influye en la venta, ya que es parte de la atmósfera creada, la elegancia y su presentación.
Hielo: Este no parece importante; pero es
determinante, el hielo debe también ser estandarizado en cubos ó “chips”, influye en la
presentación, calidad y costo, de preferencia hay que evitar el hielo a granel (marqueta).
5- EL COSTO ESTANDAR POR AREA OPERADA. Hasta donde vemos, sabemos que
nuestra operación de A&B tiene un costo que debe determinarse a diario; pero que no es consistente en ese sentido. Este costo normalmente resume el costo global del servicio a la carta y de banquetes, más no refleja el costo de cada sección.
A este efecto se procede a establecer partiendo de un registro diario de ventas por productos del menú, un cuadro resumen que se usa para fines diversos y que permite la recapitulación de ventas del período de un período, permite establecer un costo estándar de un departamento (se hace para cada área operada), asimismo se puede hacer por tiempo de comida, ya que cada menú es diferente (desayuno, almuerzo y cena). El costo estándar por tanto, se vuelve el costo –presupuesto ó costo meta- contra el cual se compara el costo actual de cada período.
EL CALCULO DEL COSTO ESTÁNDAR DE BEBIDAS
Cuando hemos hablado de la hoja de trabajo, esta se
basa en un período de observación (semana ó mes), las observaciones se anotan a diario para efectos comparativos.
VALOR DEL INVENTARIO INICIAL
+ VALOR DE LAS MERCADERIAS RECIBIDAS - REQUISICIONES (SALIDAS)
- VALOR DEL INVENTARIO FINAL = CONSUMO (COMO PORCENTAJE)
Este consumo se cruza contra el total de ventas del período observado para determinar si el costo se acerca ó se
aleja (y cuánto) al porcentaje de costo establecido como estándar (20%, 25%, 30%, etc)
LOS RESTAURANTES DE COMIDA RAPIDA.
_______ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ___ ______ ____ ____ ____ ____ ____ _____
A diferencia de otros tipos de restaurantes, la principal fortaleza de las cadenas de comida rápida (QSR) es la
estandarización de porciones, presentaciones,
procedimientos, reportes, etc. El “sistema” de
franquicias se basa en la estandarización,
principalmente porque los sistemas están diseñados para que las personas con un entrenamiento simple puedan formar parte de una LINEA DE MONTAJE de alimentos, sean hamburguesas, pollo , pizza, etc. La
preparan alimentos sean e xp e r t @ s en cocina, sino les demanda que sepan seguir instrucciones, y a quienes les dirigen, que sepan mantener de manera consistente
los estándares. Todo está ya establecido y
determinado.
La estandarización asegura la calidad, que el cliente reciba cada vez la misma calidad y cantidad y servicio por lo que paga, independiente de la hora ó locación de un establecimiento, eso es el ES TANDAR...
COMPRA DE RECIBO DE ALMA
MERCADE MERCA CENA
RIAS DERIA MIENTO
EL MENU, FUNDAMENTO DEL CONTROL
_______ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ___ ______ ____ ____ ____ ____ ____ ____ Los puntos básicos del proceso de control que se
indican en el diagrama de flujo son cada uno de ellos un sub-sistema de control , y aquellos que son parte de la fase de transformación. Están agrupados por separado y se realizan en la cocina. Cuando cada una de estas fases está claramente identificada, las
funciones de control son más fáciles de monitorear. Este tipo de enfoque permite administrar de manera preventiva, en lugar de recurrir a la fase curativa, cuando el problema ya ha sucedido y se afronta las consecuencias del mismo.
Veamos el diagrama siguiente :
PLANIFI CACION DEL MENU DISTRIBU BUCION DE SUMI NISTROS
REVISIÓN LOS NUEVE PUNTOS PREPA
DEL CONTROL RACION
COCCION (COCINA) SATIS
FACCIÓN/
INSATISFA SERVICIO AL TERMINADO
CCION DEL CLIENTE Y DECORA
CLIENTE CION
Como puede observarse, el proceso es un ciclo cerrado que no tiene fin, ya que cualquiera sea el resultado que se tenga del cliente (satisfacción / insatisfacción) la REVISIÓN ES OBLIGADA.
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL MENU.
_______ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ___ ______ ____ ____ ____ ____ ____ ____
PERSONAL. La cantidad de empleados necesaria
El objeto de esta sección es la revisión de técnicas objetivas para planificar el menú, establecer precios de venta, así como evaluación de los items del menú:
PRODUCTOS. El menú decide los productos y
calidades a comprar, según lo que se ofrece al cliente, y tales productos siguen el proceso de compra, recibo,
almacenaje, distribución, preparación, cocción
(cocina) y servicio.
E QUIPO. El menú también implica el equipo
necesario para producir los platos que se surtan.
ESPACIO Y AREA DE TRABAJO. El menú
también influye en la idea de la operación que se necesita (restaurante, cafetería, comida rápida, comida para llevar, formal, informal, etc).
para producirlo y servirlo, cuanto más complejo, más personal se necesitará.
PRODUCCIÓN. Los productos que ofrece han de ser
producidos consistentemente (estándar), en todas las fases del proceso, de compra a servicio.
SERVICIO. El menú también influye en el
entrenamiento del personal, las técnicas específicas de servicio a implementar, equipo y habilidades.
ASPECTOS DIETETICO – NUTRICIONAL. El
menú normalmente tiene un impacto en la salud de las personas a quien se ofrece. Hay que cuidar el aspecto nutricional ofrecer una variedad que permita un balance de los cinco nutrientes esenciales.
CONTROL DE INGRESOS. El menú influye en
los controles y procedimientos de control. El menú de una cafetería de comida rápida es más fácil de controlar que un restaurante de servicio a la carta.
CONTROL SANITARIO. El menú, dependiendo
de su complejidad, también señala las necesidades de control sanitario, asimismo los productos determinan el potencial de riesgo de contaminación y las medidas para minimizar tales riesgos.
CONTROL DE COSTOS. El menú también indica
los productos de alto costo y sobre los cuales hay que
establecer un control más cercano, así como aquellos de bajo costo que se usan en volumen significativo. Como puede verse, la planificación del menú tiene varias implicaciones y consideraciones en cada fase del control.
EL menú determina si vendemos toda una experiencia ó si solo vendemos “comida”... Por otro lado el menú no es solo una herramienta importante en el control, sino también de Mercadeo y Ventas.
EL CALCULO DEL PRECIO DE VENTA.
Precios objetivos vrs. Precios subjetivos. La mayor
parte de las personas que establecen precios de venta de Alimentos y Bebidas lo hacen subjetivamente, sin el conocimiento exacto de las cifras. Esto significa
que no están relacionados directamente con los
requerimientos de utilidades previstos en
presupuestos y en muchos casos, tampoco en relación
con los costos. Los precios
objetivos están
directamente relacionados con los requerimientos de
utilidades que establecen los presupuestos de
operación, así como la percepción de “valor” de los clientes con sus compras, la cual incluye el servicio, la limpieza y ambiente. El precio de venta incorpora por lo tanto los costos directos, indirectos, así como la utilidad que se pretende en cada artículo .
ALGUNAS PRACTICAS COMUNES.
El método del precio razonable. Este método lo usa
el Administrador que piensa en un “valor razonable” a pagar por el cliente. Aquí se presume que se “sabe” la reacción del cliente ante un precio “ justo”. Aquí se usa la pregunta “¿y si yo fuera el cliente, cuánto me parecería justo pagar por el servicio ?”, y este se convierte en el precio de venta.
El método del precio más alto. Aquí el precio se
establece un poco más alto que lo que parece “justo”
con el propósito de cubrir cualquier “error” que
puede haber en el alto costo de algún producto, se “ compensa”.
El método del descuento. Aquí el precio se rebaja a
algunos productos para hacerlo parecer atractivos al cliente, presumiendo que una vez en el punto de venta, el cliente comparará algo más que deja mayor utilidad.
El método del precio intuitivo. Si uno no funciona,
se prueba con otro, se depende de la habilidad de “ adivinar” el precio correcto.
En la administración moderna, estos métodos no tienen cabida, ya que se necesita de conocimiento para fijar precios (relación costo/ utilidad).
EL PRECIO ADECUADO. Este debe cubrir el
costo de los productos, así como los gastos de operación y rendir la utilidad deseada, así:
• Determine los costos de los ingredientes (use
la receta estándar)
• Determine el múltiplo de ganancia que busca
respecto al costo.
• Multiplique el costo de los ingredientes por
el múltiplo para obtener el precio deseado.
• Considere si el precio potencial de venta se
ajusta razonablemente a la competencia (Mercado).
1
MÚLTIPLO=
Es importante hacer la reflexión que modernamente el precio lo decide el mercado, siendo el costo una referencia importante sobre la cual se deben tomar medidas de ajuste, sea en la compra ó en la reducción de costos del proceso a fin de maximizar el aprovechamiento de cada recurso, es decir cada día más, ser competitivo en la plaza implica pelear contra el costo y ofrecer una mejora calidad, por cada vez más, un mejor precio que la competencia.
El múltiplo que se determina para cálculos de precios, se basa en un porcentaje del costo y se calcula:
Por ejemplo si el % de costo de un producto se desea al 30%, el múltiplo sería 3 .33: 1
MÚLTIPLO = = 3 .3
0.30
Supongamos que tenemos un menú basado en carne, que tiene un costo estándar (receta estándar, el total de todos los ingredientes) de ¢17.50 , el precio del menú se determina:
PRECIO= Costo de los ingredientes x el múltiplo = PRECIO POTENCIAL. 1
PRECIO= ¢17.50 x = ¢17.50 x 3.3 = ¢57 .75
0.30
El resultado ¿es razonable?, ¿se ajusta a un precio comercial?, este precio potencial debe ahora ajustarse a la idea de “ valor” como lo percibe el cliente, y a los precios que la competencia maneja. El precio de venta puede ser:
COSTO ESTANDAR
a) a ¢55.00 = = % DE COS TO P RECIO DE VENTA ¢17.50 = = 31% ¢55.00 ¢17.50 b) a ¢52.00 = = 33 % ¢52.00En los tres casos se puede determinar el precio de venta basado en el conocimiento del costo y su relación con la utilidad esperada.
EL FACTOR DE UTILIDAD
Este indica el momento en el cual el costo de A&B debe incrementarse para cubrir costos directos y margen de utilidad que se ajusta a las necesidades de la empresa. En primer lugar definimos centros de utilidad de los rubros de explotación.
Un centro de utilidad es un departamento que genera ventas ó ingreso é incurre en gastos. En un caso típico de un restaurante independiente solo podríamos hablar de departamentos de Alimentos, Bebidas y otros ingresos; en el caso de un hotel, dependiendo de tamaño y complejidad, se cuenta con Cafetería, Restaurante, Bar, Banquetes, Servicio a cuartos, etc. Y estos a su vez se pueden también subdividir por tiempos de servicio (Desayuno, Almuerzo y Cena), en cada caso se debe estructurar un presupuesto de ingresos por área ó centro de costo, estableciendo así
un porcentaje de participación en el ingreso (los presupuestos son un área separada a tratar), donde se establece un costo permisible de operación, así podemos establecer que el presupuesto de Banquetes, por sus volúmenes trabaja con un costo más bajo que el Restaurante, por ejemplo .
Para efectos de ejemplificar, vamos a tomar la siguiente distribución porcentual de ingresos de un hotel tipo de la ciudad:
Coffee Shop 45%
Restaurante a la carta 31%
Bar 26%
Banquetes 30%
El cálculo del factor de utilidad implica la revisión d la información financiera (estado de resultados) del cual tomamos la participación de cada centro de costo:
1- CALCULO DE LA UTILIDAD DE LA VENTA DE ALIMENTOS
VENTA
GASTOS
% DE PARTI
COSTO
UTILIDAD
DE ALI
DE OPERA X CIPACION
+ DE ALI
= DE LA
MENTOS
CION
DE ALIM. EN
MENTOS
VENTA DE
LA VENTA TTL
ALIMENTOS
Ejm: ¢810,533.93 – ((¢464,861.00 X 77.4%) + ¢264,115.15) = ¢186,616.36
2- CALCULO DEL MULTIPLICADOR DE PRECIO VENTAS PRESUPUES TADAS
COS TOS PRESUPUES TADOS ¢555.400.00 ¢181,100.00
= MULTIPLICADOR DE PRECIOS = 3 .06
3- CALCULO DEL PRECIO BASE DE VENTA
MULTIPLI COS TO P RECIO
CADOR DE X ES TANDAR DE = BASE DE
PRECIO ALIMENTOS VENTA
Ejm.= (3 .06 X ¢17.50) = ¢53 .55 (Ver precio potencial) Este ejemplo nos permite ilustrar sobre otra forma de establecer un precio de venta. Un presupuesto de Alimentos estima, para el caso, un 32.6%, el cual puede ser alto para efectos de presupuestos.
Los presupuestos de operación tienden a cubrir altibajos en la operación, sin embargo tomamos para
efectos prácticos tomamos el método del múltiplo, el cual puede mejorar la utilidad al final de un período y
llevarnos a un mejor rendimiento contra el
presupuesto.
Otra manera de mejorar el rendimiento es usar el porcentaje del múltiplo para elaborar el presupuesto .
LA EVALUACIÓN DE LOS PLATOS DEL MENU.
Otra de las funciones del Análisis de Operaciones es la evaluación, separando ó definiendo el criterio de
popularidad y rentabilidad de los platos del menú.
Los platos rentables generan un margen mayor de contribución, aquí se clasifican en tres ó cuatro categorías (los criterios ó nombres pueden cambiar) :
*** AAA ESTRELLA
** AA MUY BUENO
* A BUENO B
REGULAR
Estos se usan cruzando la información del costo estándar y su frecuencia de venta. Para esto se toma
un período de observación (semanal, quincenal, mensual).
El análisis muestra la frecuencia de venta del un producto y su costo de producción, para determinar la rentabilidad de cada producto, asimismo se determina la participación por producto en el volumen de ventas.
Para efectos de clasificación (y asesoría), se establecen
los de mayor popularidad, cruzados con su
rentabilidad (ejem. platos de camarones).
EL MARGEN DE CONTRIBUCIÓN PROMEDIO
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN = INGRESO TOTAL – COS TO DE ALIMENTOS MARGEN TOTAL DE CONTRIBUCION
PROMEDIO =
NUMERO TOTAL DE PLATOS VENDIDOS
LOS CONTROLES EN COMPRAS Y RECIBO DE MERCADERIAS.
El menú determina, como ya vimos antes, el inventario necesario para mantener la operación. Debe haber especial cuidado en su manejo, ya que si el menú requiere de productos fuera de estación, como frutas y vegetales, entonces impactará de manera importante los costos. El costo depende en gran medida de la habilidad ó interés de las personas involucradas en comprar los suministros necesarios. Aunque el proceso de control es afectado por las decisiones que se toman en l complejo sistma de Alimentos y Bebidas, s conveniente iniciar la revisión donde físicamente inicia el ciclo de las operaciones, los puntos de compra y recibo de mercadería; sin embargo el control de costos empieza
cuando se fijan metas a cumplir en estos dos puntos de control, debe existir ya una planificación de la compra ANTES que esta suceda.
CONTROL DE COMPRAS. Cada colón que se
ahorra en la compra de Alimentos y Bebidas, va directamente a sumarse a la última línea del estado de resultados : lautilidad.
¿ QUE ES COMPRAR?. Es una serie de actividades
diseñadas para obtener productos de la calidad y cantidad exacta al precio correcto y en el momento oportuno, del proveedor que mejores condiciones ó ventajas ofrece. La complejidad del proceso se ilustra. REQUISICIÓN
DE LOS DEP TOS ALMACEN REQUISICIÓN DP TO.
QUE USAN LOS GENERAL DE COMPRA DE COMPRAS
INSUMOS
E
ste ciclo se repite cada vez que se necesitan productos.LAS ESPECIFICACIONES DEFINEN LA CALIDAD.
La calidad se ha dado en definir como: “las cualidades y características que satisfacen las expectativas del cliente” ó “las características de un producto que se adecuan a su uso”, y se puede listar muchas otras más, sin embargo, para fines prácticos nos quedamos con estas y agregamos que en los procesos modernos de aseguramiento de la calidad, el cuidado del proceso en sí es lo que al final del mismo es la garantía misma de calidad, por lo tanto la calidad final empieza con la especificación de los
insumos, para lo cual tomamos el segundo concepto. Buscar la óptima calidad siempre tiene sentido, por
ejemplo en el caso de tomate para una salsa, comprar el mejor tomate de jugo para una salsa sería un desperdicio.
Las decisiones sobre los productos ó suministros a comprar parten de establecer un estándar, los cuales definen de hecho la calidad. Luego se documentan las especificaciones estándar por producto para cada necesidad. Ya que no es posible generalmente separar precio de calidad me refiero a esta relación en adelante como “valor”, el cual ya hemos definido antes.
Para poder comprar productos de óptimo valor en la operación de A&B el Agente de Compras debe evaluar cuidadosamente la calidad de cada producto en
relación a su costo . La hoja ó tarjeta de
especificaciones estándar de cada insumo debe,
además de contener las especificaciones, el uso del mismo. Estos deben ser trabajados en conjunto con los involucrados, el Comprador, el Receptor de mercadería y por supuesto el proveedor, quien tiene que cumplir las especificaciones (en las instituciones son las bases de licitación que se elaboran en conjunto los solicitantes con la UACI, para los carteles) estas deberán hacerse para cada producto que
1 - S e s ob r e or d e n a l a c o m p r a .
a. Exceso de dinero en inventario, con la consecuente iliquidez (flujo de efectivo).
b. Aumento de los costos de
almacenaje
c. Deterioro de la calidad ó daño directo de los productos
d. Aumento de los riesgos (pérdida, vida útil, robo, desperdicio)
1 - S e s u b or d e n a l a c o m p r a .
a. La falta de productos ocasiona disgusto al Cliente (no hay)
b. Compras de emergencia a precio mayor y con costos indirectos mayores (combustible, tiempo)
c. Pérdida de descuentos y/o
bonificaciones por compras al por mayor.
La cantidad adecuada de compras depende de varios factores:
1. L a pop u l a r i da d d e l o s p l a t o s d e l m e nú . Cuanto más se vende según se vió antes en el margen de contribución, más de esos ingredientes en especial se necesitarán. 2. L o s p r odu c t o s d e a l t o c o s t o . En donde por
su alto precio donde el responsable de la compra debe tomar la decisión sobre si se compra ó no con un precio que pueda considerarse “de oportunidad”, dado que
estos pueden subir de precio fácilmente,
como el caso de la compra especulativa (ejemplo Pavos previo a navidad).
3. L a d i s po n i b i l i da d d e l e s p a c i o d e a l ma ce n a m i e n t o . Sea en bodega seca ó cuarto frío.
4. El d i f e r e n c i a l e n t re e l pu n t o d e r e - p e d i d o e l ma
r g e n d e p r o t e c c i ó n . (grupos repentinos, aumentos de garantía en grupos).
5. L a s c ond i c i on e s y c an t i dad e s m í n i ma s d e e n t r e g a que especifica el proveedor
para ciertos productos, lo
cual influye directamente
se compra, excepto para aquellos sin mayor importancia (sal gruesa, pimienta negra molida, etc.), aunque se describe el tipo
de empaque. L puesto de Agente de
Compras dá asesoría sobre
las conveniencias/ inconveniencias de tal ó cual compra a quien toma decisión de la compra.
¿CÓMO SE COMPRA LAS CANTIDADES ADECUADAS?
La compra de la cantidad adecuada es tan importante como la calidad, algunos problemas surgen cuando:
6. L a p o lít i c a d e r o t a c i ó n d e i n v e n t a r i o s , a
fin de mantener un
índice de liquidez
conveniente y evitar así la fosilización del mismo.
Los productos se dividen en dos grandes grupos:
Perecederos. Este incluye los vegetales, frutas,
lácteos y otros de corta vida útil, son alimentos frescos no procesados que necesitan surtirse con base semanal de compra (una, dos ó tres veces por semana). Estos se manejan a partir de:
• determinar los consumos por períodos de 2
ó 4 días
• determinar las
existencias
• deducir la necesidad por
diferencia
• ajustar- en caso de menús de grupos-
según la orden de evento
Así: Cant. necesaria – Cant. disponible = Cant. a
Comprar de
inmediato
No perecederos. Estos incluyen abarrotes,
enlatados, envasados en vidrio, “ tetra brick”, licores y todo tipo de alimentos procesados que prolongan la vida útil por períodos de tiempo que permiten compra con base quincenal ó mensual. Aquí el método a usar es el de MINIMOS Y MÁXIMOS, se recomiendan para 2 ó 3 períodos anuales.
MINIMOS Y MÁXIMOS. Este sistema permite
al Administrador determinar cuándo y cuánto hay que comprar, esto es conocer oportunamente las existencias que nos permita un nivel mínimo para operar sin que falten los suministros. El
máximo es l que permite la capacidad de compra, almacenamiento ó presupuesto, según sea el criterio
que se use para establecer el
máximo .
El índice de uso. Es la cantidad de unidades de un
producto que se usan durante el tiempo que transcurre entre la colocación de la orden y el surtido en bodega.
Este es diferente que el llamado “stock”, ya que
considera un margen de protección razonable en caso de haber atraso por parte del proveedor para surtir la orden. Es importante delimitar que el Almacén trabaja con un
“ stock” mínimo; pero el Agente de Compra debe trabajar con el margen de protección adicional.
El punto de Re- Pedido. Es el número de unidades en
“ stock” cuando se coloca una órden al proveedor. El
punto de re-pedido es el número de unidades en “stock”, es igual al índice de uso más el número de unidades en
margen de seguridad ó reserva.
Punto de
Unidades en Unidades en
Re- Pedido = índice de uso + nivel de seguridad.
Si los productos se ordenan en el punto de re-pedido, lacantidad del inventario se habrá reducido al punto de reserva ó margen de seguridad, para cuando se reciba el suministro
La elección de los proveedores. Se han de escoger
proveedores con mucho cuidado, modernamente los proveedores se consideran “socios de negocios”, con quienes se habla claro, con conocimiento de los márgenes en los cuales se mueve el negocio, y con quienes se habla de las especificaciones de los productos a comprar, se espera se establezcan relaciones estables, donde ambas partes entiendan que cada uno debe ganar de la relación y en donde la baja de los precios de compra mantendrá racionalidad, ya que en el momento que uno de los dos lesiona los intereses del otro, la relación no durará.
Las consideraciones para buscar proveedores se basan en:
• Calidad adecuada
• Precio razonable (no necesariamente el más bajo)
• Pronta entrega
• Servicio
De preferencia, se ha de “entrenar” ó capacitar a los proveedores en relación a las especificaciones de los
productos que nos sirven, tiempos de entrega y otros servicios.
Otras consideraciones:
Ubicación. Tiempo de entrega, costo del
transporte y atrasos inesperados se reducen si el proveedor tiene su base ó planta cerca de nuestra empresa.
Calidad de la operación del proveedor.
Procesos higiénicos y certificados n su planta, manejo de ordenes, cantidad y calidad de items para la producción.
Preparación técnica. El representante de ventas
no es un “toma ordenes”, sino alguien que conoce el producto y puede optimizar su uso. Valor. Ya vimos anteriormente las ideas sobre el
valor.
Actitudes compatibles. Etica y respeto son
determinantes para una buena relación con el proveedor y l Agente de compras de la empresa. Honestidad. Sobre este concepto basamos
nuestra reputación, se espera lo mismo del proveedor.
Personal de entrega. La apariencia, cortesía y
actitud son también factores a considerar.
EJEMPLO PARA DETERMINAR MINIMOS Y MÁXIMOS.
Unidad = caja
Indice de uso = 2 cajas/ día
Período de entrega = 30 días
Indice de uso mensual = 2 caja/ día x 30 días = 60 cajas
T iempo de entrega = 4 días
Indice de uso de tiempo de entrega = 4 días x 2 caja/ día = 8 cajas
Punto de re-pedido = tiempo de entrega + margen de Seguridad = 8 cajas + 8 cajas =16
Nivel máximo = índice de uso + margen de seguridad = 60 cajas + 8 cajas = 68 cajas
Cuando se ordena al punto de re- pedido, la cantidad que se ordena puede ser el índice de usos mensual ó el índice de usos mensual ó el índice de uso quincenal:
Punto de re- pedido = 16 cajas
lndice de uso mensual = 6 0 c a j a s .
Total de cajas disponible= 76 cajas