Trabajo Fin de Grado
RESKILLING: ¿OPORTUNIDAD O NECESIDAD?
Autora
Sandra Benedicto Arbués
Directora
Raquel Ortega Lapiedra
Facultad de Economía y Empresa, 2021
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SUMARIO
I. Introducción………. Página 2
II. Conceptos esenciales………...… Página 4 III. La brecha en las habilidades……… Página 6 IV. Cómo afrontar el reto del reskilling de manera eficaz y eficiente
... Página 9 V. Agentes que deben involucrarse en el cambio de paradigma
... Página 16 VI. El retorno de la inversión………. Página 22 VII. El caso concreto de las pequeñas y medianas empresas
... Página 25 VIII. Estudio de casos
1. Descripción de la muestra……….. Página 30 2. Análisis de datos……… Página 31 3. Limitaciones de la encuesta....………... Página 34 4. Conclusiones……….. Página 34 IX. Tendencias... Página 35
X. Conclusiones... Página 38 XI. Bibliografía... Página 40 XII. Anexo... Página 42
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I. INTRODUCCIÓN
La Cuarta Revolución Industrial, caracterizada por la digitalización, la automatización y la implementación generalizada de la inteligencia artificial (de ahora en adelante, IA), está dando paso a una nueva era y una época de transición en el mercado laboral1. Como consecuencia, casi todos los puestos de trabajo van a ser rediseñados, produciéndose una transformación significativa del entorno laboral.
El McKinsey Global Institute estimaba en 2017 que, para 2030, entre el 3% y el 14% de la fuerza de trabajo a nivel mundial (entre 75 y 275 millones de trabajadores) tendría que cambiar de ocupación o adquirir nuevas habilidades a causa de la automatización y la IA. En una encuesta reciente llevada a cabo por el mismo (2020), el 87% de los ejecutivos declaró que estaba experimentando brechas en las habilidades (skill gaps) en su fuerza laboral o que esperaba experimentarlas en los próximos años.
Sin embargo, menos de la mitad de los mismos dijo tener una idea clara sobre cómo solventar este problema2.
El verdadero desafío reside por tanto en cubrir estas brechas porque, si bien es cierto que en unos 10 o 20 años el 65% de los puestos de trabajo actuales habrá desaparecido a causa de la automatización, los nuevos puestos que esta creará –al incrementar la productividad- superarán en número a los destruidos. Concretamente, se estima que la futura demanda de mano de obra se incrementará en un 5’8% frente a la actual3.
Actualmente, las organizaciones tardan, en promedio, 42 días en cubrir un puesto de trabajo vacante4, pudiendo prolongarse este periodo de tiempo durante meses o años por la falta del talento idóneo. El mercado del talento ya no puede depender únicamente del reclutamiento de nuevos trabajadores. Las empresas deben asumir que es imperativo que desarrollen e inviertan en programas de reskilling para adecuar las habilidades de su personal actual a las características de los nuevos puestos de trabajo que vayan
1 «We stand on the brink of a technological revolution that will fundamentally alter the way we live, work, and relate to one another. In its scale, scope, and complexity, the transformation will be unlike anything humankind has experienced before», SCHWAB, K., 2016. «The Fourth Industrial Revolution: what it means and how to respond» | World Economic Forum. www.weforum.org [en línea].
2 AGRAWAL, S., SMET, A. De, LACROIX, S. y REICH, A., 2020. «To Emerge Stronger from the COVID-19 crisis, companies should start reskilling their workforces now». McKinsey Insights [en línea], n. Mayo, p. 2.
3 HOELL, R., DAUB, M. y WIESINGER, A., 2018. «The skilling challenge». McKinsey & Company [en línea], n. Abril, p 6.
4 CHAKMA, S. y CHAIJINDA, N., 2020. «Importance of reskilling and upskilling the workforce».
Interdisciplinary Sripatum Chonburi Journal [en línea], vol. 6, n. Agosto, p. 2.
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surgiendo. Solo de este modo lograrán configurar un ecosistema que apoye la cultura de aprendizaje continuo (lifelong learning).
En suma, el objetivo de este trabajo es enfatizar la relevancia de afrontar este desafío –la denominada «revolución del reskilling»- con la mayor celeridad y desde una postura proactiva y abierta al cambio. El reskilling puede ser un catalizador para el desempleo, originar mayores desajustes entre la oferta y la demanda de talento, e incrementar la desigualdad entre las personas y regiones con mayores recursos, que tienen acceso a una mejor formación, y aquellas más pobres. Sin embargo, si es percibido como una gran oportunidad, las empresas pueden hacer de él su ventaja competitiva, generando beneficios no solo para sí mismas sino también para la sociedad en su conjunto.
El trabajo se estructura como sigue. En el apartado II se definen los conceptos sobre los que se asienta esta disertación. El III está dedicado a la brecha en las habilidades para poder explicar pormenorizadamente qué habilidades y capacidades serán las más demandadas a futuro. A continuación, en el IV, se extraen una serie de recomendaciones efectuadas por grandes organizaciones que, una vez analizado este complejo asunto, creen haber identificado elementos claves que deben ser tenidos en cuenta para afrontar el reto del reskilling de manera eficaz y eficiente. Uno de esos elementos es la necesaria colaboración entre stakeholders, a la que se dedica el apartado V.
El VI se centra en el retorno de la inversión en reskilling. La opacidad y la falta de transparencia en este punto constituyen un problema. La escasez de datos es debida en parte a una visión empresarial más tradicional –reticente a la compartición de información, sobre todo si se considera origen de una ventaja competitiva- y, por otro lado, influye el hecho de que no ha transcurrido un lapso de tiempo suficientemente extenso desde que estas inversiones fueron implementadas por las organizaciones, de manera que es todavía desconocido el efecto que aquellas tendrán. Pese a todo lo anterior, este trabajo plasma un ejemplo empresarial de claro éxito del que sí se tienen datos objetivos, entendiendo que estos resultados positivos se irán mostrando en un futuro cercano en otras empresas que iniciaron su inversión hace menos tiempo.
Posteriormente, el apartado VII ahonda en el caso de las pequeñas y medianas empresas debido a que son aquellas las que conforman mayoritariamente el tejido empresarial español y europeo.
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Asimismo, se ha llevado a cabo una encuesta en la localidad de Ejea de los Caballeros (Zaragoza), cuyos resultados se muestran en el apartado VIII. Se ha seleccionado una muestra de PYMES a efectos de conocer sus esfuerzos en inversión en formación y comparar estos datos con los analizados en el apartado previo.
Finalmente, el apartado IX recoge las tendencias que se esperan en un futuro cercano, marcadas significativamente por la pandemia mundial por Covid-19 y la consecuente crisis económica por ella generada; y aquellas relativas al largo plazo.
II. CONCEPTOS ESENCIALES
Entendemos por reskilling aquel proceso que busca formar a un empleado para adaptarlo a un nuevo puesto en la empresa, dotarle de nuevas habilidades para hacer un trabajo diferente.
El informe de Deloitte relativo a las tendencias globales en Recursos Humanos del año 2020 hace referencia a unas estimaciones del Foro Económico Mundial (de ahora en adelante WEF, World Economic Forum), quien alega que «el 42% de las habilidades requeridas de la fuerza laboral mundial cambiarán entre 2018 y 2022, y que para 2022 no menos del 54% de todos los colaboradores requerirán una recapacitación y mejoras significativas»5. En lugar de despedir a los trabajadores, debe invertirse en su formación para usar su talento en un nuevo puesto que surja en la empresa como consecuencia de la integración de la robótica y la IA en los mismos.
Debemos discernir este concepto del upskilling, que busca enseñar a un trabajador nuevas competencias para optimizar su desempeño, enseñarle nuevas habilidades para mejorar o ampliar su rol actual.
En cuanto a la resiliencia, es un vocablo que proviene del término latín resilio y que significa «volver atrás, volver de un salto, resaltar, rebotar». En el campo de la física y la química, designa la capacidad de cualquier material para recuperar su forma inicial después de haber sido ejercida sobre él una fuerza que lo deforma.
Desde la neurociencia, se considera que las personas más resilientes tienen mayor equilibrio emocional frente a las situaciones de estrés, soportando mejor la presión. Esto
5 DELOITTE, 2020. «La Empresa Social en acción: la paradoja como camino hacia adelante». Deloitte Insights [en línea], p. 82.
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les permite una sensación de control frente a los acontecimientos y mayor capacidad para afrontar retos6.
Podría decirse que la resiliencia es la entereza más allá de la resistencia. Según Luthar y Cushing (1999), es la capacidad de sobreponerse a un estímulo adverso, «un proceso dinámico que tiene como resultado la adaptación positiva en un contexto de gran adversidad»7.
Teniendo en cuenta todo lo anteriormente expuesto, cabe hacer una distinción entre los términos «habilidades» y «capacidades». Poseer una habilidad es saber desarrollar cierta competencia de manera satisfactoria. La capacidad, sin embargo, es un término más genérico; no se posee esa habilidad pero sí el potencial para aprenderla.
Una vez definidos los conceptos previos, nos vamos a centrar en el reskilling. En un contexto cambiante como el actual, lo ideal sería desarrollar programas formativos que fueran más allá del objetivo inicial con que se originó la revolución del reskilling. Es imprescindible formar a los empleados para que desarrollen las habilidades necesarias para efectuar las funciones inherentes a su futuro puesto de trabajo. Pero no basta solo con eso. Simultáneamente, debe fomentarse una cultura del aprendizaje continuo que favorezca el desarrollo de capacidades como la resiliencia o la adaptabilidad.
De este modo, los trabajadores no solo poseerán las habilidades que se prevé demandará el entorno laboral en los próximos años sino que, adicionalmente, habrán desarrollado unas capacidades que, ante un eventual cambio en la demanda de habilidades, les permitirán adaptarse y aprenderlas por sí mismos, reinventarse. En palabras de la OCDE8, «One should not only focus on the skills to learn, but also on creating a positive attitude towards learning. Constantly learning and adapting to change is very important to survive in the current times».
A efectos de este trabajo, he considerado una definición más amplia del término reskilling, en la cual se incluye una formación no solo en habilidades sino también en capacidades.
6 Instituto Español de Resiliencia
7 GARCÍA-VESGA, M. y DOMINGUEZ-DE LA OSSA, E., 2013. «Desarrollo teórico de la Resiliencia y su aplicación en situaciones adversas: Una revisión analítica». Revista Latinoamericana en Ciencias Sociales, Niñez y Juventud [en línea], vol. 11, n. 1, p 66.
8 DE VOS, A. y WILLIAMS, I., 2011. «Leveraging training skills development in SMEs: an analysis of East Flanders, Belgium». OECD working paper series [en línea], p. 49.
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III. LA BRECHA EN LAS HABILIDADES
Primeramente, definir la brecha en las habilidades (skills gap) como aquel vacío existente entre las capacidades actuales de la empresa y las habilidades de que realmente requiere para conseguir sus objetivos y satisfacer las necesidades del consumidor.
De los 304 profesionales del talento encuestados por la ATD (Association for Talent Development) (2018), el 83% declaró que en su organización existía dicha brecha, y el 78% que esperaba que existiera una en el futuro. Consideraban que aquella afectaría al servicio de envío de la organización, a los clientes, o al futuro crecimiento empresarial.
Asimismo, consideraban que su compañía no estaba siendo efectiva a la hora de preparar a sus empleados para ocupar posiciones de mando, indicando la mitad de ellos que en su empresa había un vacío de liderazgo.
Gráfico 1. Fuente: elaboración propia en base a los datos de la ATD referenciados infra.
Aunque las empresas quieren cerrar esta brecha, como observamos en el Gráfico 1, no están dedicando el tiempo ni los recursos económicos necesarios para conseguirlo.
De hecho, comparado con 2015, la inversión destinada a solventar la brecha en las habilidades ha disminuido, lo cual es preocupante. Cuando en 2015 se destinaba un 64%
a formación interna con este propósito, ahora el porcentaje cae hasta el 59%. Lo mismo
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Ningún esfuerzo Ayuda externa Cursos online Formación interna
ESFUERZO DESTINADO A CERRAR LA BRECHA EN LAS HABILIDADES
2018 2015
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respecto al fomento de la realización de cursos online (del 36% al 32%) o de envío del personal a una entidad externa para su formación (del 30% al 22%). Un 10% de las compañías no dedica absolutamente ningún recurso a estos efectos9.
El reciente estudio de Deloitte Insights (2020) lo confirma: solo el 17% de los encuestados dijo que sus organizaciones estaban invirtiendo de manera significativa en reskilling10.
Por otro lado, creo interesante hacer un análisis, a través de diversos informes, de cuáles se prevén que van a ser aquellas habilidades y capacidades esenciales en un futuro cercano –si no ya en el inmediato-.
Desde McKinsey (2018)11 se defiende que es esencial el desarrollo de las habilidades digitales; las capacidades cognitivas; las habilidades sociales y emocionales; y las capacidades de adaptabilidad y resiliencia, conformadas por la auto-consciencia, la confianza y seguridad en uno mismo, una buena gestión del tiempo, el aprender a poner límites y el cuidado del bienestar mental. Este enfoque aparece representado en la Figura 1:
Figura 1. Fuente: elaboración propia en base a los datos de McKinsey referenciados supra.
Alegan, por tanto, que las habilidades que se demandarán en un futuro no serán únicamente las digitales sino también las llamadas human y meta skills (que equivalen conjuntamente a las soft skills). Con meta skills se refieren a la flexibilidad y
9 SOUZA, A. y FYFE-MILLS, K., 2018. «Bridging the skills gap: workforce development and the future of work». ASTD DBA Association for Talent Development (ATD), pp. 3, 5 y 30.
10 DELOITTE, 2020. «La Empresa Social…», cit., p 54.
11 HOELL, R., DAUB, M. y WIESINGER, A., 2018. «The skilling…», cit., pp. 8 y 9.
Capacidades cognitivas
Pensamiento crítico Resolución de problemas Creatividad
Innovación Habilidades
digitales
Habilidades sociales y emocionales Comunicación
Liderazgo Iniciativa Trabajo en equipo Responsabilidad
Capacidades de adaptabilidad
y resiliencia
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adaptabilidad al cambio; la demostración de iniciativa, independencia y autonomía gestionando objetivos y tiempos y auto-orientándose hacia el aprendizaje continuo; así como el liderazgo y la responsabilidad individual y colectiva. Por su parte, las human skills harían referencia al modo de pensar y trabajar de manera creativa, crítica e innovadora –también en equipo-; tomar decisiones de manera razonada y solventar problemas con efectividad; poseer inteligencia social –comunicación, colaboración, empatía-; y ser productivo y de confianza, pudiendo gestionar proyectos con buenos resultados.
Serían las meta skills, según McKinsey (2018), aquellas que favorecerían una mayor empleabilidad en el largo plazo por ser asimilables a las capacidades, que ya hemos comentado previamente que facilitan el aprendizaje continuo de aquellas habilidades que se van demostrando necesarias.
El WEF12 (2019) identifica como habilidades clave para el año 2022 el diseño tecnológico, la programación, el análisis y evaluación de sistemas, y todas las habilidades y capacidades humanas que ya hemos comentado. A fin de cuentas, en un mundo laboral cada vez más automatizado y digitalizado, aquello que aporta valor a la empresa es precisamente el elemento humano que nos distingue de las máquinas.
A estos efectos creo relevante destacar la advertencia de la ATD (2018)13, quien alerta de que son precisamente aquellos que conformarán la futura fuerza de trabajo, los nativos digitales, quienes tienden a no poseerlas por no ser enseñadas en el ámbito educativo.
Concluyo aludiendo de nuevo al informe de la ATD (2018) para dejar claro que este es un grave problema que requiere ser solventado con la mayor urgencia. En el mismo se estima que esta brecha de habilidades originará un desajuste entre demanda y oferta de talento de hasta dos millones de puestos de trabajo en el sector manufacturero. Otros sectores, como la enfermería, la ciberseguridad o aquellos puestos de acceso a través de un grado de formación profesional (los llamados middle-skills jobs), adolecerán del mismo problema a no ser que se trabaje para cerrar esta brecha.
Iniciativas como la Middle Skills Gap Iniciative, desarrollada conjuntamente por la Harvard Graduate School of Education y la Harvard Business School, pretenden ayudar a empleadores y educadores a construir recorridos profesionales que fomenten
12 WORLD ECONOMIC FORUM (WEF), 2019. Towards a Reskilling Revolution: Industry-Led Action for the Future of Work [en línea], p. 4.
13 SOUZA, A. y FYFE-MILLS, K., 2018. «Bridging…», cit., p. 11.
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que la gente joven adquiera aquellas habilidades y credenciales necesarias para cubrir aquellos puestos en que se prevé que la demanda excederá la oferta de talento14.
IV. CÓMO AFRONTAR EL RETO DEL RESKILLING DE MANERA EFICAZ Y EFICIENTE
En base a un estudio llevado a cabo por el US Bureau of Labor Statistics, y al que hace referencia el informe del WEF (2019)15, la transición de un puesto de trabajo a otro será «viable y deseable» para el 95’3% de los individuos cuyos empleos actuales se están viendo alterados. «Viable» en el sentido de que el puesto previo y el nuevo serán similares, y «deseable» desde el punto de vista del trabajador, que valorará la estabilidad del empleo a largo plazo y la posibilidad de mantener o incluso mejorar su capacidad adquisitiva del momento presente.
Sin embargo, para lograr que esta transición sea exitosa, se calcula que son necesarios dos años para conseguir experiencia laboral y formación adicionales. El WEF (2019), en el informe al que acabo de aludir, demuestra que invertir en reskilling merece la pena tanto para las empresas como para los gobiernos y la sociedad en general.
Para demostrarlo, evalúa cuantitativamente los costes y beneficios de una potencial transición laboral –desde la perspectiva de la empresa y del gobierno-, y esboza una guía holística para tomar decisiones respecto al reskilling y al upskilling. Haré referencia de nuevo a este informe en el apartado V respecto a los agentes que deben involucrarse en este cambio de paradigma.
Desde un enfoque práctico, el informe de McKinsey & Company16 (2020) propone el seguimiento de seis pasos consecutivos como forma de proceder, reflejados esquemáticamente en la Figura 2 para mayor claridad expositiva.
14 SOUZA, A. y FYFE-MILLS, K., 2018. «Bridging…», cit., p. 10.
15 WEF, 2019. Towards… cit., p. 15.
16 AGRAWAL, S., SMET, A. De, LACROIX, S. y REICH, A., 2020. «To Emerge…», cit., pp. 4-7.
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Figura 2. Fuente: elaboración propia en base a los datos de McKinsey & Company referenciados supra.
El primer paso consiste en identificar rápidamente aquellas habilidades de que dependerá el modelo de negocio –en constante adaptación a los continuos cambios- y que no están cubiertas por la fuerza laboral actual. Para ello, la empresa debe identificar qué recursos y capacidades del modelo de negocio crean valor actualmente, y cómo contribuye cada grupo de empleados a ello. A continuación, debe analizar cómo cree que va a cambiar su propuesta de valor en el futuro próximo con el objetivo de identificar qué actividades, comportamientos y habilidades serán necesarias, y qué cantidad y tipo de perfil profesional se requerirá para satisfacerlas.
Me parece pertinente añadir en este punto una recomendación de Deloitte (2020)17: Debe prepararse a la fuerza laboral contemplando no solo el beneficio para la organización sino aquel originado para la sociedad en su conjunto. Las empresas forman parte de un ecosistema más amplio y, para ser realmente efectivas, deben formar a sus trabajadores en aquellas habilidades y capacidades que sean necesarias para su negocio, pero también en aquellas que la sociedad demande.
En base al nuevo modelo de negocio (y a las necesidades del resto de stakeholders), debe formarse a los empleados en las habilidades y capacidades consideradas críticas para la creación de valor. Es clave construir un set de habilidades y capacidades, un kit que será útil sin importar cómo evolucione el rol de cada trabajador. Este set debe estar constituido por los cuatro tipos de habilidades y capacidades consideradas esenciales y ya expuestas en el apartado anterior. Para que cada empleado adquiera estas habilidades a su propio ritmo, se recomienda conformarlo de manera digital.
17 DELOITTE, 2020. «La Empresa Social…», cit., p. 76.
Identificar habilidades y
capacidades necesarias a futuro
Crear un set formativo básico,
esencial y digital
Complementarlo con mecanismos de
aprendizaje a medida
Aplicar ya el proceso de reskilling
y aprender de los errores (retroalimentación) Actuar como una
pequeña compañía Invertir en
reskilling, NUNCA desinvertir
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Asimismo, para cerrar la brecha de habilidades, este kit debe complementarse mediante jornadas de aprendizaje a medida. Los líderes deben identificar qué habilidades necesitará cada grupo para que sean desarrolladas en estas jornadas, atendiendo al rol de cada uno y pudiendo hacer uso de la modalidad digital para aprovechar los efectos de las economías de escala. Estas jornadas pueden ser complementadas por herramientas digitales que ayuden a desarrollar habilidades como la empatía, que suelen depender del aprendizaje individual.
Tanto si los programas de reskilling funcionan como si no, las compañías que ya han experimentado este proceso indican que ello ha revertido positivamente en ellas al estar más preparadas para afrontar futuras brechas de habilidades, disrupciones tecnológicas, o cambios en las estrategias o los modelos de negocio. Por consiguiente, se recomienda dar comienzo a este proceso cuanto antes.
Otra clave del proceso consiste en actuar como una compañía pequeña para tener mayor impacto, ya que se ha demostrado que los programas de reskilling de organizaciones de menos de 1.000 empleados son más exitosos. La razón reside en que son más ágiles, hay menos trámites que seguir, y tienen una visión más clara de cuáles son sus deficiencias en términos de habilidades.
Finalmente, es esencial proteger la partida presupuestaria dedicada a formación porque, recortándola, solo se retrasa una inversión inevitable. Toda organización debe empezar a incluir ya en su modelo de negocio una estrategia clara y ambiciosa sobre reskilling para fomentar una cultura de aprendizaje continuo con la eficiencia y la resiliencia como pilares. Además de finalmente no acabar ahorrando nada, la organización en cuestión estará desaprovechando una gran oportunidad que podría convertirse en una ventaja competitiva clave en su negocio18.
En otro de sus informes19, McKinsey (2018) expone seis imperativos:
18 «We know from past crises that companies must act quickly to build up critical workforce capabilities.
Companies can’t be resilient if their workforces aren’t. Building your reskilling muscle now is the first step to ensuring that your organization’s recovery business model is a success», AGRAWAL, S., SMET, A. De, LACROIX, S. y REICH, A., 2020. «To Emerge…», cit., p. 7.
19 HOELL, R., DAUB, M. y WIESINGER, A., 2018. «The skilling…», cit., pp. 10-18.
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Figura 3. Fuente: elaboración propia en base a los datos de McKinsey referenciados supra.
1. Usa la inteligencia colectiva para unir la agenda formativa con la estrategia empresarial. Solo un 4% de las empresas ha preguntado a sus empleados cómo diseñarían ellos el futuro modelo de liderazgo de la compañía para adaptar de un modo holístico las disrupciones del mundo digital.
2. Ve más allá del upskilling, forma a tus empleados en meta skills para que sean conscientes de la importancia del aprendizaje continuo, y permíteles que sean ellos mismos quienes dirijan su recorrido formativo, creando una cultura empresarial que esté basada en la agilidad, la flexibilidad y el aprendizaje continuo.
3. Empodera a tus trabajadores para que se gestionen a sí mismos, para que sean proactivos en su propia evolución. Permite que descubran sus fortalezas y las potencien y desarrollen para que, cuando aparezca un cambio de paradigma, se adapten a él haciendo uso de su potencial, evitando quedar obsoletos.
4. Forma a todos los empleados a través de programas formativos a gran escala –a la vez que personalizados-.
5. No inviertas grandes sumas de dinero en expertos externos cuando otro tipo de formación, más económica, puede ser igualmente eficaz.
USA LA INTELIGENCIA
COLECTIVA
FORMA EN META SKILLS
EMPODERA A TUS TRABAJADORES
DESARROLLA PROGRAMAS FORMATIVOS EFICIENTES NO
MALGASTES DINERO FIJA OBJETIVOS
CONCRETOS Y CUANTIFICABLES
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6. Fija unos programas de reskilling con objetivos concretos y susceptibles de ser cuantificados en términos de retorno de la inversión.
Por su parte, el WEF (2019) propone considerar tres áreas críticas20:
Figura 4. Fuente: elaboración propia en base a los datos del WEF referenciados supra.
1) Al planificar la estrategia relativa a la fuerza de trabajo y trazar un mapa de aquellas habilidades estratégicas de que los empleados carecen, la empresa no debe olvidar a los directivos, quienes suelen presentar deficiencias en conocimientos relativos a las nuevas tecnologías y sus usos potenciales.
2) Optimizar la estructura organizativa de la empresa para convertir los tradicionales modelos jerárquicos en otros más planos, conformados por redes de equipos multidisciplinares y multifuncionales. Deben favorecerse iniciativas como los programas de intercambio entre compañías o la colaboración con start- ups. Todo ello para favorecer una cultura de aprendizaje continuo que, como he comentado en la introducción, debe estar en el centro del ecosistema empresarial para estimular la diversidad y atraer talento multidisciplinar.
3) Para que los programas formativos a gran escala y personalizados sean efectivos, conviene no limitarse únicamente a la modalidad de aprendizaje online sino que
20 WEF, 2019. Towards… cit., pp. 19-27.
Combinar modalidades de
aprendizaje y homogeneizar
credenciales Cambios
organizativos y flexibilidad
Formar a los directivos
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debería ser combinada con módulos presenciales, formación en el puesto de trabajo y programas de mentores para incrementar de este modo la asimilación del conocimiento.
Asimismo, convendría homogeneizar el campo relativo a las certificaciones y cursos para que los empleados supieran por qué cursos o grados optar y, los empleadores, conocieran el valor a atribuir a cada tipo de enseñanza.
El sistema educativo no debe ser ajeno a esto, siendo necesaria la modificación de los programas y planes de estudio para alinearlos con las habilidades que actualmente demandan las empresas. Una buena idea sería la propuesta de Reino Unido21, que consiste en crear una plataforma online a nivel nacional que indique, por áreas geográficas, qué habilidades son las más demandadas. A su vez se generarían, a nivel individual, unos pasaportes o documentos en que constaría la formación de cada uno, para que las empresas accedieran al talento requerido según sus necesidades y, los individuos, pudieran identificar sus lagunas formativas y trabajar en ellas.
Debe invertirse en reskilling, sí, pero no de cualquier manera. Es relevante, como se ha mencionado, optar por aquel método de aprendizaje que mejor se adapte a tu actividad empresarial y a tus trabajadores, teniendo en cuenta su nivel formativo previo, sus carencias, y las habilidades y capacidades que deben desarrollar para seguir creando valor para la empresa en un ecosistema de habilidades siempre cambiantes. Es clave por tanto la personalización y contextualización del aprendizaje22, favorecidas por la IA y la modalidad de enseñanza online.
Hay que diseñar programas formativos que sean atractivos, innovadores e interesantes a la vez que efectivos, minimizando las barreras de entrada para los empleados. Algunos ejemplos de métodos que se han demostrado muy útiles son el micro-aprendizaje, los pequeños empujones, las insignias y la gamificación23.
21 RICHARDSON, E., 2020. «Learning for life: funding a world-class adult education system». London, England: Confederation of British Industry (CBI) [en línea], p. 27.
22 «In learning and development (L&D), contextualization is the art and science of delivering the right content in the right format for learning, development, and performance improvement at the right time», CHAKMA, S. y CHAIJINDA, N., 2020. «Importance of…», cit., p. 3.
23 WEF, 2019. Towards… cit., p. 23.
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Adicionalmente, Deloitte destaca la eficacia demostrada por el aprendizaje en el flujo de trabajo, es decir, aquel adquirido mediante la experiencia24.
Es llamativo el caso del micro-aprendizaje, que es considerablemente más efectivo que cualquier aproximación tradicional al lograr transmitir las habilidades inherentes al nuevo rol con un menor consumo de tiempo. Por su parte, los pequeños empujones buscan favorecer el aprendizaje a través de refuerzos positivos e indirectas. Las insignias consisten en indicadores validados de las habilidades adquiridas. Y, la gamificación, introduce el uso de juegos como modalidad de aprendizaje.
Es además necesario comunicar con claridad a los trabajadores el por qué es urgente invertir tiempo en su formación y qué ventajas concretas puede reportarles. Solo así se logrará generar una cultura de aprendizaje continuo.
En resumen, por tanto, el desafío reside en la ejecución: clasificar cuánto debe invertirse en cada grupo y cómo hacerlo de manera efectiva, ya que de ello dependerá que la productividad crezca en más de un 40%, o absolutamente nada25.
Relacionado con lo anterior, «uno de los desafíos emergentes en los sistemas universitarios, tanto europeos como de otros países, coincide con el apoyo a la activación y difusión dentro de la universidad de actividades de capacitación, capaces de apoyar la adquisición de aquellas competencias transversales consideradas estratégicas para aumentar la empleabilidad de los estudiantes» (Cleary, Flynn y Thomasson, 2006)26.
El Sistema Europeo de Créditos para la Educación y Formación Profesional (ECVET) propone enfocar el sistema educativo desde una perspectiva output-oriented, es decir, centrado en las competencias o los resultados del aprendizaje. «Al adoptar esta perspectiva, la capacitación en habilidades es más capaz de proporcionar a los profesionales una capacidad "crítica" que es cada vez más necesaria para enfrentar los desafíos indicados». [...] «Un enfoque pedagógico "innovador" en la forma de concebir, describir y certificar el aprendizaje, y por lo tanto en repensar la misma educación y formación» (Orefice, 2019). Una de sus proposición sería, a modo de ejemplo, reconocer las habilidades transferidas a los individuos gracias al aprendizaje experimental.
La adopción efectiva y generalizada de este sistema es recomendable.
24 DELOITTE, 2020. «La Empresa Social…», cit.,p. 75.
25 RICHARDSON, E., 2020. «Learning for…», cit., p. 10.
26 OREFICE, C. y GURIAZU, E., 2020. «Promover en los contextos de trabajo procesos de “Re-Skilling”
y “Up-Skilling”: el instrumento Ecvet». Revista UCV-Scientia [en línea], vol. 11, n. Septiembre, p. 2.
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V. AGENTES QUE DEBEN INVOLUCRARSE EN EL CAMBIO DE PARADIGMA
La revolución con causa en el reskilling no puede ser llevada a cabo por un único agente. Es necesario –y conveniente- un esfuerzo conjunto de todos los stakeholders; el sector público, el privado y los propios individuos deben colaborar activamente en esta transición para cerrar la brecha en las habilidades de manera eficaz y eficiente.
Figura 5. Fuente: elaboración propia.
Respecto al sector público, es su responsabilidad adecuar el sistema normativo al contexto actual, legislando para incentivar la inversión en programas de reskilling y modificar el actual sistema educativo. Además, él mismo debe invertir en formar a la población desempleada, para adecuar la oferta a la demanda, ayudando a solventar el problema de la brecha en las habilidades.
En el apartado anterior hacía referencia al caso británico, precisamente por estar tomando ya medidas su gobierno en este sentido. Ha elaborado un «Plan Nacional de Acción para el Reskilling», que tiene como objetivo fomentar un cambio cultural hacia el aprendizaje de por vida. Asimismo, es su pretensión consolidar el llamado «Right to Retrain», el derecho de los individuos a ser reciclados a nivel formativo. Todo ello
PROCESO RESKILLING EFICAZ Y EFICIENTE
INDIVIDUOS ESTADO
EMPRESAS
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contrasta, no obstante, con la menor inversión efectuada en la formación para adultos, la cual ha sufrido una merma de un 47% entre los años 2009/10 y 2018/1927.
Retomando el tema de la reforma del sistema educativo, Bauman (2011): «El contexto cada vez más "líquido” del mercado laboral, caracterizado por una dimensión global e interconexiones cada vez más diversificadas y complejas, ha dado un golpe a las teorías y prácticas educativas en las que, hasta hace unas décadas, se habían construido los principales modelos fundamentales de la pedagogía del trabajo en Europa, dirigiendo la acción hacia políticas laborales que se centran en la persona, consideradas en su singularidad y con necesidades no atribuibles a esquemas predeterminados por parte de la economía y del mercado»28. Es clave por tanto que las meta y human skills sean incluidas en los planes de estudio por ser esenciales en el panorama actual.
Los profesores, por su parte, deben ser incentivados para actualizar sus conocimientos y habilidades porque algunas de las habilidades consideradas básicas durante décadas, ahora carecen de valor. Desde el momento en que está desactualizado, un profesor deja de ser relevante y no logra conectar con sus estudiantes. Debe por tanto trabajar en sí mismo y en su forma de enseñar, para proveer así a los estudiantes de aquellas habilidades que realmente necesitan29.
En cuanto al sector privado, es necesario que el departamento de Talento se ponga manos a la obra, pero no exclusivamente, siendo fundamental que los propietarios de la empresa y los directivos colaboren con él. Las medidas propuestas son:
Crear recorridos profesionales para adecuar demanda y oferta, destacando cuál es la educación formal que las empresas más valoran. En contra de lo que se piensa, actualmente las empresas valoran más a aquellos solicitantes de empleo en posesión de un grado de formación profesional que de uno universitario.
Homogeneizar las credenciales para que los empleadores sepan qué conocimientos reflejan las mismas y, los trabajadores, conozcan en qué tipo de formación invertir según el valor asignado a cada una y cuánto incrementen las posibilidades de ser promocionado.
27 RICHARDSON, E., 2020. «Learning for…», cit., p.16.
28 OREFICE, C. y GURIAZU, E., 2020. «Promover…», cit., p. 4.
29 CHAKMA, S. y CHAIJINDA, N., 2020. «Importance of…», cit., p. 6.
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Una posibilidad sería crear programas de certificación dentro de la empresa con el objetivo de que la formación adquirida internamente fuera también valorada externamente, para lo que sería necesario labrarse una buena reputación.
Fomentar programas de aprendices por ser más baratos y constituir una gran oportunidad para aquel estrato de la fuerza laboral más joven. En ellos se suele ofrecer experiencia laboral, formación en el puesto de trabajo, y un refuerzo formativo externo –en un instituto o universidad-. Suelen llevar asociados la adquisición de una credencial para demostrar lo aprendido.
Colaborar con instituciones educativas más allá de los programas de pago de una parte del coste de matriculación.
Respecto a los individuos, deben ser proactivos, estar orientados al cambio, y asumir que nunca van a terminar de formarse (formación de por vida).
Los principales problemas de que adolece este grupo actualmente son: muchos creen que sus puestos de trabajo no se van a ver afectados por la tecnología; no tienen claro qué habilidades les ayudarán a tener éxito en el futuro; o desconfían de su capacidad para aprender. Se estima que el 68% de los empleados que ocupa un puesto con alto riesgo de ser automatizado considera improbable que su actual empleo vaya a desaparecer en los próximos diez años. Es necesario concienciar a los trabajadores de la urgencia de la situación, así como promover un aprendizaje continuo y fomentar que confíen en los beneficios específicos que les reportará participar en él30.
No obstante, estos problemas no parecen constituir una gran preocupación para las empresas. El estudio de Deloitte (2020) «destaca claramente el deseo de los trabajadores de aprender y crecer», considerando el 54% de sus encuestados «que las personas son responsables de su propio desarrollo laboral» e identificando la falta de interés de la fuerza laboral como un problema menor (preocupa únicamente al 19% de ellos)31.
Veamos ahora qué ventajas pueden generar las eventuales colaboraciones entre empresas y sector público, atendiendo al informe del WEF de 201932:
30 RICHARDSON, E., 2020. «Learning for…», cit., p. 25.
31 DELOITTE, 2020. «La Empresa Social…», cit., p. 75.
32 WEF, 2019. Towards a…, cit., pp. 15-18.
19
Gráfico 2. Fuente: elaboración propia en base a los datos del WEF referenciados supra.
En este estudio (2019), circunscrito a territorio norteamericano, se estimó que sería ventajoso para las empresas reciclar las habilidades del 25% del total de los trabajadores en riesgo de ser reemplazados. Ello supondría una inversión de 4’7 billones de dólares americanos. Por el contrario, para el gobierno estadounidense sería conveniente invertir en reciclar al 77% de ellos, invirtiendo 19’9 billones.
Se preguntaron qué sucedería si sector privado y público aunaran esfuerzos y recursos. Pues bien, lograrían alcanzar economías de escala, de manera que habría un impacto muy significativo en el número de trabajadores que podrían ser reciclados con un balance positivo en términos de costes y beneficios. Si los efectos de las economías de escala redujeran un 10% los costes y tiempos, el porcentaje de empleados que sería reciclado de manera ventajosa dentro de la empresa sería el 30% y, respecto al gobierno, el 81%. Y, si se redujeran en un 30%, estaríamos hablando de que el 45% de los trabajadores en riesgo de perder su empleo podría ser formado de manera ventajosa para la empresa en sus propias instalaciones, y el 90% desde la perspectiva gubernamental.
Relacionado con lo anterior, el Gráfico 3 muestra cómo una estrecha colaboración entre stakeholders propicia que más trabajadores puedan cambiar su puesto de trabajo actual por uno bastante similar en cuanto a sus tareas y responsabilidades, obteniendo
25% 77%
30% 81%
45% 90%
E M P R E S A S E C T O R P Ú B L I C O
PORCENTAJE DE TRABAJADORES QUE CONVIENE RECICLAR
En solitario Colaborar y reducir 10% costes Colaborar y reducir 30% costes
20
mayor estabilidad laboral a largo plazo y manteniendo o aumentando su capacidad adquisitiva.
Gráfico 3. Fuente: elaboración propia en base a los datos del WEF referenciados supra.
Es más beneficioso para el Estado que para las compañías llevar a cabo esta colaboración porque es aquel quien soporta mayores inconvenientes si el proceso de reskilling no se lleva a cabo. No olvidemos que si los trabajadores no son reciclados sino despedidos, es el Estado quien debe asumir el pago de mayor número de prestaciones sociales y quien recauda menos dinero a través de los impuestos.
Como queda reflejado en la Figura 6, si bien dedicar recursos económicos a formación supone una inversión para las empresas o el sector público dado que se espera que aquellos generarán futuros rendimientos, en el momento en el cual se lleva a cabo el desembolso inicial de fondos económicos para sufragar actividades formativas, las empresas o el sector público asumen un gasto. Es desde esta perspectiva desde la cual se elabora la siguiente figura. En ella, se muestra cómo el inicial gasto en formación quedaría compensado por el incremento de la recaudación fiscal, el menor gasto en prestaciones sociales, y otros beneficios más difíciles de cuantificar, como evitar el daño que sufriría la familia del trabajador despedido.
11% 60%
15% 70%
28% 87%
E M P R E S A S E C T O R P Ú B L IC O
PORCENTAJE DE TRANSICIONES «VIABLES Y DESEABLES» LOGRADAS
En solitario Colaborar y reducir 10% costes Colaborar y reducir 30% costes
21
Figura 6. Fuente: elaboración propia. Desde el punto de vista de las empresas:
Figura 7. Fuente: elaboración propia.
Supondría un gasto por el propio proceso de reskilling y la productividad perdida – al tener a los empleados dividiendo su tiempo entre formación y trabajo-. Los efectos positivos serían: evitar los costes de despido, incrementar la productividad, mejorar la
Inconvenientes Ventajas
Inconvenientes Ventajas
22
imagen pública de la compañía, atraer talento, y tener empleados más motivados y mejor formados.
Me gustaría llamar la atención respecto al hecho de que el estudio se basara en el caso norteamericano porque, de trasladar estos resultados al caso español, sería todavía más conveniente invertir en formación que despedir a los trabajadores existentes dado que el despido está extensamente regulado en nuestro país y conlleva unos costes muy superiores. Asimismo, en este estudio no se valoraba el ya mencionado –y grave- problema de la brecha en las habilidades, que origina una escasez de la oferta del talento que requieren las empresas.
A modo de conclusión, destacar la relevancia de que esta colaboración entre stakeholders sea inclusiva. No debe perderse de vista que serán precisamente los estratos de clases sociales más bajas (con una menor formación promedio y en puestos de trabajo con mayor probabilidad de ser sustituidos por máquinas) quienes seguramente pierdan su empleo en los próximos tres años. De hecho, los empleadores suelen invertir más en formar a aquellos trabajadores más cualificados, quienes a su vez pueden contribuir a su propia formación apuntándose a cursos o grados por su cuenta.
Esto no hace sino agrandar la ya existente brecha en las habilidades entre gente con mayores y menores recursos33.
Por todo lo anterior, gobierno y empresas deben afrontar este desafío con el principio de igualdad como guía.
VI. EL RETORNO DE LA INVERSIÓN
Son múltiples las ventajas ofrecidas por el reskilling, superando con creces la inversión inicial efectuada34.
En primer lugar, respecto al valor creado, se genera un considerable ahorro en costes y, en cuanto a aquellos trabajadores que participan en programas de reskilling, se benefician de incrementos salariales y más oportunidades profesionales. Un ejemplo sería el caso de la empresa Discover Financial Services, que desarrolló un programa de
33 RICHARDSON, E., 2020. «Learning for…», cit., p. 16.
34 FOUNDATION, L., 2012. Talent Investments Pay Off: Discover Financial Services realizes returns for investments in Tuition Reimbursement [en línea].
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incentivos del reskilling35 y no solo recuperó cada dólar invertido sino que además, por cada uno de esos dólares, se ahorró 1’44 en costes de gestión del talento. Asimismo, los trabajadores que participaron en él vieron su salario incrementado, de media, un 50%, y las promociones crecieron un 21%36. Como conclusión, Discover logró aumentar un 144% su ROI a través de una inversión de 7’4 millones de dólares en estos programas.
Figura 8. Fuente: elaboración propia en base a los datos de Discover referenciados supra.
Me gustaría destacar la importancia de que los trabajadores vean recompensados sus esfuerzos en formarse de modo continuo y adaptarse a los rápidos cambios. A través de estos incentivos, los objetivos de empresas y trabajadores se alinean, logrando situar la reinvención y aprendizaje continuos en el centro de la estrategia empresarial.
En segundo lugar, disminuye la tasa de rotación de personal, que constituye en sí mismo un problema nada desdeñable para las empresas, que ven cómo pierden a aquellos empleados en cuya formación han invertido tiempo y dinero, y que deben afrontar de nuevo un proceso de reclutamiento, selección y formación. En el caso de Discover, disminuye un 0’5% o, lo que es lo mismo, la retención de personal aumenta un 0’5%.
35 Un Tuition Reimbursement Program (TRP) por el que la empresa Discover pagaba a sus trabajadores una parte del gasto de matriculación en que aquellos incurrían por seguir formándose a un nivel más alto.
36 FOUNDATION, L., 2012. Talent Investments…, cit., p. 3.
Inversión $7'6M en TRP (reskilling)
$10'9M de ahorro neto + 50% salario
medio
participantes + 21% promociones
+ 0'5% retención personal
- 0'4 días absentismo
laboral
+ 144% ROI
24
Este aspecto merece la pena ser destacado porque se cree, erróneamente, que aquellos trabajadores que adquieren una mayor formación en su puesto de trabajo tienden a abandonarlo con mayor probabilidad que aquellos que no lo hacen. Queda así comprobada la falsedad de esta idea tan generalizada.
En tercer lugar, al mostrar la organización su preocupación por las carreras y el futuro de sus empleados, e invertir en ellos, aquellos se sienten valorados, apoyados, motivados y seguros de sí mismos, y comprenden mejor las responsabilidades que conlleva su rol. De hecho, según el estudio llevado a cabo por el WEF37, los trabajadores valoran más las oportunidades de aprendizaje y formación y las opciones de desarrollo profesional que la seguridad laboral o la compensación económica. Queda así reflejado en la Tabla 1:
PREFERENCIAS DE TRABAJADORES Y BUSCADORES DE EMPLEO RESPECTO AL TRABAJO
1º Buenas relaciones con los compañeros de trabajo 2º Poder compatibilizar vida laboral y familiar 3º Buena relación con el jefe
4º Oportunidades de aprendizaje y formación 5º Opciones de desarrollo profesional
6º Seguridad financiera del empleador 7º Seguridad laboral
8º Compensación económica (salario)
9º Ser apreciado en el trabajo; sentirse realizado y valorado 10º Que el trabajo sea interesante
Tabla 1. Fuente: informe del WEF referenciados supra,p. 4.
Como consecuencia de esta mayor satisfacción de los trabajadores, disminuye la ratio de absentismo (en el caso de Discover, en 0’4 días menos) y los trabajadores son más productivos.
37 WEF, 2019. Towards a…, cit., p. 4.
25
En último lugar, se genera un beneficio para la sociedad en su conjunto. En términos económicos, aumenta el PIB de aquel país que apuesta por el reskilling38, se incrementa la recaudación a través de los impuestos y disminuye el gasto público por el menor pago de prestaciones sociales. En términos sociales, se provee al país –o a la región o industria- del talento que demanda y se produce una mejora de la calidad de vida al aumentar el nivel medio de los salarios y favorecerse la conciliación de la vida laboral y familiar39.
Como se ha comentado en la introducción, es escasa la información de confianza que hay sobre los retornos de este tipo de inversión, de manera que nos encontramos ante un desafío para empresas y trabajadores: las primeras, por no conocer con exactitud los beneficios que les puede reportar invertir en formar y reciclar a sus trabajadores; los segundos, por no saber cuánto deben invertir ellos mismos en su formación.
En base a un estudio llevado a cabo en 2010 por el ROI Institute40, de 96 CEOs de las Fortune 500, 92 querrían conocer el impacto de los esfuerzos e inversiones de sus compañías en iniciativas de reskilling. Sin embargo, solo un 2’5% de las organizaciones lo hace (y menos todavía publican los resultados).
VII. EL CASO CONCRETO DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
En este apartado pretendo analizar con mayor detalle el caso de las pequeñas y medianas empresas (de ahora en adelante, PYMES) basándome mayormente en un estudio internacional41 desarrollado por la OCDE (2011, LEED -Local Economic and Employment Development Program-) circunscrito a East Flanders, Bélgica. Este estudio ha sido elegido por la rigurosidad de su análisis y la posibilidad de extrapolar sus resultados al caso español, considerándose que estas virtudes –sumadas a la lentitud con que las PYMES adoptan cambios de esfuerzo económico tan relevante como el aquí presentado- sobrepasan con creces las eventuales modificaciones que hayan podido producirse desde 2011.
38 Se calcula que, en Reino Unido, apostar por programas de reskilling generaría para 2030 un incremento del PIB de entre 150 y 190 billones de libras; RICHARDSON, E., 2020. «Learning for…», cit., p. 4.
39 «Investing in our employees helps our customers, helps the community, and provides significant business value», KAPLAN, J., Chief Learning Officer, Discover.
40 FOUNDATION, L., 2012. Talent Investments…, cit., p. 3.
41 DE VOS, A. y WILLIAMS, I., 2011. «Leveraging training…», cit., pp. 1-92.
26
Las PYMES afrontan un desafío de mayor envergadura que las grandes empresas al participar en programas de reskilling, dada su limitada escala y capacidad. Más concretamente, el mencionado estudio de la OCDE (2011) demuestra que las PYMES participan un 50% menos que las grandes compañías en este tipo de programas.
Atendiendo a datos del Nationale Bank van België (2010), nueve de cada diez grandes empresas apoyan actividades formativas, mientras que en el caso de las PYMES esta proporción cae hasta uno de cada diez42. Es cierto que influye también la creencia que cada propietario tenga sobre la importancia de invertir en formación, el sector empresarial, el número de empleados con estudios superiores, y el porcentaje de personal con contrato indefinido.
Son dos los caminos a emprender
En el estudio llevado a cabo por la OCDE (2011), solo un 43% de las PYMES declaró tener un programa de reskilling, y únicamente un 32% dijo tener una partida presupuestaria destinada a formación, la cual consistía en únicamente un 1-4% del coste total43.
La causa de estos porcentajes tan bajos reside en dos pilares fundamentales: los altos costes y, lo más importante, la dificultad práctica de interrumpir la producción al tener que dedicar los empleados parte de su jornada laboral a formación. En un plano secundario, también afrontan un problema de asimetría informativa, al desconocer las posibilidades formativas ya que falta una estructura que aglutine el total de la oferta formativa; y otro relativo a la escasa flexibilidad del sistema educativo, que no da una respuesta adecuada a sus necesidades formativas específicas44.
Haciendo una distinción entre empleados más y menos formados (72% y 28% de la muestra respectivamente), respecto a los primeros es complicado conocer cuáles son las
42 DE VOS, A. y WILLIAMS, I., 2011. «Leveraging training…», cit., p. 15.
43 DE VOS, A. y WILLIAMS, I., 2011. «Leveraging training…», cit., p. 27.
44 DE VOS, A. y WILLIAMS, I., 2011. «Leveraging training…», cit., pp. 46-47.
Concienciar a las PYMES de la importancia de la formación para
el éxito de su negocio
Desarrollar los mecanismos adecuados para apoyarlas y
motivarlas
27
necesidades de la empresa a cubrir por ellos y, respecto a los segundos, el problema reside en la accesibilidad a la formación45.
En cuanto a la modalidad de aprendizaje, las PYMES prefieren la formación informal frente a la formal, al requerir menos tiempo y dinero y ser igual de efectivo.
Un ejemplo serían los programas de mentores o tutores, en que los trabajadores senior con mucha experiencia enseñan a los junior. Puede ser que a veces consuman demasiado tiempo, pero son muy útiles, sobre todo para aquellos trabajadores con menor formación46.
El aprendizaje informal aporta mejores habilidades técnicas, sociales y organizativas al personal con mayor formación y, el menos formado, adquiere aquellas más genéricas (como las relativas a prevención de riesgos laborales), además de las técnicas específicas de su puesto de trabajo. En ambos casos, una mayor formación equivale a una mejoría en la carrera profesional.
Concretamente, los encuestados en este estudio de la OCDE (2011) indicaron como principales beneficios de la formación informal para su empresa el incremento en el nivel de habilidades (66% de los encuestados), la productividad (54%) y la innovación (39%), y la mejoría en la posición ocupada en el mercado (33%)47.
Gráfico 4. Fuente: elaboración propia en base a los datos de la OCDE referenciados supra.
45 DE VOS, A. y WILLIAMS, I., 2011. «Leveraging training…», cit., p. 34.
46 DE VOS, A. y WILLIAMS, I., 2011. «Leveraging training…», cit., pp. 45-46.
47 DE VOS, A. y WILLIAMS, I., 2011. «Leveraging training…», cit., pp. 33 y 39.
27 28
36 43
59
73
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Competitividad Nivel educativo Posición en el mercado Innovación Productividad Nivel de habilidades
BENEFICIOS DE LA FORMACIÓN INFORMAL PARA
LA EMPRESA
28
El aprendizaje formal, dado su mayor coste, estaría más enfocado a aquellos empleados con altas habilidades, quienes quizá no tengan un referente dentro de la propia empresa para aprender las funciones específicas de su rol y requieran por tanto de un apoyo externo. Son además estos empleados quienes tienen mayor interés en continuar siendo formados porque les supone un menor esfuerzo que a aquellos con menor formación. Como resultado de este tipo de formación, los encuestados identificaron que se producía un incremento en el nivel de habilidades (71% de ellos), seguido de un mayor nivel educativo (55%) y un incremento en la productividad (54%).
Gráfico 5. Fuente: elaboración propia en base a los datos de la OCDE referenciados supra.
Como comentamos en el apartado previo, conviene que se produzcan sinergias entre stakeholders para que el esfuerzo en reskilling sea más eficiente. En el caso de las PYMES, el estudio recomienda su asociación con institutos de tecnología y organizaciones empresariales respecto a la formación formal y, en cuanto a la informal, sugiere que se asocien con cámaras de comercio. No debemos olvidar tampoco que existen instituciones que se dedican, de manera gratuita, al asesoramiento a las PYMES y a proveerles de cursos básicos, como aquellos relativos a prevención de riesgos laborales. Asimismo, surgen uniones de empresarios dentro de los diferentes sectores
49 55
65
84 86
112
0 20 40 60 80 100 120
Competitividad Posición en el mercado Innovación Productividad Nivel educativo Nivel de habilidades
BENEFICIOS DE LA FORMACIÓN FORMAL PARA LA
EMPRESA
29
económicos, los cuales se juntan para compartir experiencias y aprender los unos de los otros.
A modo de conclusión, y debido a que el estudio (2011) lo resalta en varias ocasiones, cabe mencionar que un 21% de la muestra cree necesario desarrollar habilidades green-specific (relativas al medioambiente) dada la nueva regulación medioambiental, pero solo un 3% ha hecho alguna innovación al respecto. En cambio, un 27% habría innovado en el producto, un 26% en la gestión, y un 22% en tecnología.
Gráfico 6. Fuente: elaboración propia en base a los datos de la OCDE referenciados supra.
Hay que cambiar esta concepción para que se invierta más en formación y educación «verdes», sobre todo porque hay una falsa creencia de que son requeridas grandes inversiones para ello y no es así; se trata simplemente de incorporar ciertas prácticas diarias.
0 10 20 30 40 50
Producto Operación Gestión Tecnología Cambio
climático
INNOVACIÓN EN LAS PYMES EN LOS 12 MESES PREVIOS
Total Incremental Radical No comenzada
30
VIII. ESTUDIO DE CASOS
1. Descripción de la muestra
Este apartado tiene como objetivo comparar las conclusiones obtenidas en el previo estudio de la OCDE (2011) con lo que acontece actualmente en la realidad de las PYMES de la localidad aragonesa de Ejea de los Caballeros (Zaragoza).
Para ello, se ha efectuado una encuesta48 dirigida a los gerentes de 100 empresas de tamaño pequeño y mediano (PYMES), que constituyen la muestra elegida. Dichas empresas se enmarcan en diversos sectores: agricultura, ganadería, construcción, automoción, industria, hostelería, actividades deportivas, salud, suministros, venta al por menor, energía, servicios, TIC y transportes. El Gráfico 7 muestra la segregación por tamaños de las empresas encuestadas:
Gráfico 7. Fuente: elaboración propia.
La muestra se considera representativa dado el entorno económico-laboral de las empresas de la zona. La tasa de respuesta ha sido del 21%.
Comentado lo anterior, pasamos a analizar los datos obtenidos en la encuesta.
48 La encuesta se encuentra transcrita al final del anexo
TRABAJADORES A CARGO
0-3 personas 4 personas 6-10 personas 11-14 personas 20-25 personas 34-43 personas
31
2. Análisis de datos
a. Objetivos de invertir en formación.
Todos los gerentes encuestados dijeron haber invertido alguna vez en formación. Al preguntarles con qué objetivo u objetivos llevaron a cabo dicha inversión, respondieron en primer lugar que para adecuar los conocimientos del trabajador a las nuevas características del puesto, lo que conocemos como upskilling. En segundo lugar, para formar a un trabajador recién incorporado a la empresa y, en tercero, para convertirlo en polivalente. Paradójicamente, solo 4 de los encuestados (un 19%) lo hizo con el propósito de formarlo para un puesto completamente nuevo, esto es, llevó a cabo una inversión en reskilling; término del que, por otro lado, solo ha oído hablar un 19% de los encuestados (2 de esos 4 son precisamente aquellos que lo han llevado a cabo). El Gráfico 8 muestra las respuestas de los gerentes a los objetivos de invertir en formación:
Gráfico 8. Fuente: elaboración propia.
b. Consideración de la formación en el presupuesto.
Solo 8 empresarios, el 38’1% (porcentaje levemente superior al 32% del estudio de la OCDE), declaró tener una partida presupuestaria dedicada exclusivamente a
4
8
13 14
0 2 4 6 8 10 12 14
Reskilling Polivalente Nuevo trabajador Upskilling
