• No se han encontrado resultados

Universidad de los Andes

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Share "Universidad de los Andes"

Copied!
37
0
0

Texto completo

(1)

Universidad de los Andes

Facultad de Ingeniería

Departamento de Ingeniería Civil y Ambiental

Maestría en ingeniería Civil con Énfasis en Gerencia de Proyectos de Construcción

Proyecto de Grado Maestría en Ingeniería Civil

MODELO PARA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES EN LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN INMOBILIARIA-CASO DE

ESTUDIO PROMOTORA OVIEDO S.A.S INFORME FINAL.

Presentado por:

DAVID MAURICIO CAMARGO BARRERO

Director:

JOSÉ ALBERTO GUEVARA MALDONADO

BOGOTÁ D.C

Julio de 2021

(2)

2

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ... 4

1. REVISIÓN DE LA LITERATURA ... 5

1.1 Funcionamiento interno del ERP. ... 5

1.1.1 Definición ... 5

1.1.2 Arquitectura y funcionamiento de un ERP. ... 5

1.2 Inteligencia de negocios BI ... 6

1.3 Metodología Last Planner System®... 6

1.4 Modelado de escenarios futuros ... 8

2.1 Mapeo del flujo de información emitida por las áreas funcionales al interior de la organización promotora. ... 10

2.1.1 Organigrama Promotora Oviedo S.A.S. ... 10

2.1.2 Flujo de información Promotora Oviedo S.A.S. ... 10

2.2 Diagnóstico actual de procesos en la elaboración de informe gerenciales. ... 12

2.2.1 Flujograma de proceso de elaboración de informes gerenciales para los proyectos de Promotora Oviedo S.A.S. ... 12

2.2.2 Cronograma general proceso de elaboración de informes gerenciales para proyectos de Promotora Oviedo S.A.S. ... 17

2.3 Construcción del modelo para toma de decisiones gerenciales. ... 18

2.3.1 Diseño del Dashboard (tablero de control). ... 18

2.3.2 Estructura del tablero de control-(dashboard)... 19

2.3.2.1 Cronograma general del proyecto. ... 20

2.3.2.2 Módulo de ventas. ... 21

2.3.2.3 Módulo de costos. ... 22

2.3.2.4 Módulo de ingresos y egresos varios. ... 23

2.3.2.5 Módulo de flujo de caja. ... 24

2.3.2.6 Módulo de factibilidad. ... 25

2.3.3 Aplicación de la metodología Last Planner System (LPS) a nivel corporativo en el modelo para toma de decisiones gerenciales. ... 26

2.3.3.1 Planeación por medio de la Pull Sessión (PS)... 26

2.3.3.1 Elaboración de la programación luego de la Pull Sessión ... 27

2.3.3.2 Nuevo flujograma de procesos luego de la Pull Session. ... 29

3. RESULTADOS ... 30

(3)

3 3.1 Investigación del funcionamiento de la empresa anfitriona enfocado a las

herramientas para toma de decisiones gerenciales. ... 30

3.2 El modo de implementación del ERP por la compañía:... 30

3.3 Conceptos financieros evaluados en el modelo de toma de decisiones. ... 30

3.4 Tiempos y reprocesos en la elaboración de informes gerenciales. ... 31

3.5 Aplicación del modelo para toma de decisiones. ... 31

4. ANÁLISIS DE RESULTADOS ... 33

4.1 Análisis de resultados por indicadores. ... 33

4.2 Análisis de resultados por cifras... 34

5. CONCLUSIONES ... 36

(4)

4 INTRODUCCIÓN

En pro de satisfacer los requerimientos de su planeación estratégica, un gran número de empresas colombianas desarrolladoras de proyectos inmobiliarios han implementado el uso de sistemas de planificación de recursos, ERP por sus siglas en inglés, los cuales en su estructura programática están construidos a partir de bases de datos relacionales. De esta forma las compañías logran integrar la información producida por sus áreas funcionales en la ejecución de sus actividades cotidianas, tener un control más preciso de los recursos asignados para sus proyectos y contar con una trazabilidad de sus procesos en tiempo real. Sin embargo, en la práctica la implementación de estas herramientas informáticas, aunque es valiosa para darse una idea del estado actual de los proyectos y de cómo ha transcurrido su historia, queda corta en alguna medida para proyectar el curso futuro de los mismos y por tanto deben ser complementadas por herramientas adicionales en el proceso de toma de decisiones gerenciales que apoyen la estrategia competitiva de la organización y los resultados esperados por los inversionistas.

Las empresas deben invertir esfuerzos adicionales manipulando de forma externa la información contenida en los ERP, que en muchos casos es susceptible errores humanos de criterio y digitación, inoportunidad en el flujo y alimentación de la información y mezquindad por parte de los funcionarios para emitir los informes requeridos. En los procesos de obtención, organización, procesamiento y presentación de los datos y dependiendo de la complejidad de estos, la organización gasta tiempo vital antes de poder formular escenarios futuros y tomar decisiones que avalen el correcto desarrollo de los proyectos. De ahí, la necesidad de contar con una herramienta externa a los EPR que logre la obtención de la información directamente desde las bases de datos que los componen; reduciendo en gran medida los tiempos y errores presentados en la solicitud y emisión de la información que puedan proveer las áreas funcionales de la organización y disminuyendo en parte el volumen de trabajo que tengan estas áreas.

En el presente trabajo se analiza el proceso técnico y organizacional de una promotora real del sector de la construcción inmobiliaria, en el marco del flujo de información que producen en su diario quehacer, y el uso de dicha información como insumo para la preparación de informes de gerencia, herramienta principal para la toma de decisiones estratégicas. A partir de dicho análisis, se propone una simplificación de los tiempos y procesos de la información por medio de un modelo para toma de decisiones gerenciales estratégicas, de fácil construcción, actualización y análisis, el cual tendrá como objetivo la visualización del estado presente y futuro de un proyecto en términos de liquidez y rentabilidad.

La empresa anfitriona del presente trabajo tiene como razón social Promotora Oviedo S.A.S, de tamaño mediano con más de 30 años de experiencia en la construcción, gerencia y ventas de proyectos inmobiliarios VIS, no VIS y comercio. La información de prueba será extraída de un proyecto de vivienda VIS en etapa de construcción desarrollado en la ciudad de Bogotá, cuyo nombre se reservará para este ejercicio académico.

(5)

5 1. REVISIÓN DE LA LITERATURA

1.1 Funcionamiento interno del ERP.

1.1.1 Definición

Se puede definir un sistema ERP como un sistema integrado de software de gestión empresarial, compuesto por un conjunto de módulos funcionales (logística, finanzas, recursos humanos, etc.) susceptibles de ser adaptados a las necesidades de cada cliente.

Un sistema ERP combina la funcionalidad de los distintos programas de gestión en uno solo, basándose en una única base de datos centralizada. Esto permite garantizar la integridad y unicidad de los datos a los que accede cada departamento, evitando que éstos tengan que volver a ser introducidos en cada aplicación o módulo funcional que los requiera (así, por ejemplo, si una factura ha sido registrada en el módulo de compras, no demanda introducirla de nuevo en el módulo de contabilidad y finanzas). Un sistema de estas características debería estar adaptado para funcionar en entornos internacionales, soportando la gestión de varios idiomas, monedas y sistemas de tributación, así como la generación de informes y documentos adaptados a la legislación vigente en cada país.(Suarez Rey Carlos, 2010).

1.1.2 Arquitectura y funcionamiento de un ERP.

De acuerdo con (Suarez Rey Carlos, 2010), la mayoría de los ERP adoptan una estructura modular que soporta los diferentes procesos de una empresa: el módulo de gestión financiera, el módulo de gestión de compras, el módulo de gestión de ventas, el módulo de recursos humanos, etc. Todos estos módulos están interconectados y comparten una base de datos común, garantizando de este modo la coherencia e integración de los datos generados. El hecho de que estos productos sean modulares posibilita la implantación del sistema por etapas, reduciendo el impacto global en la organización al facilitar la

Ilustración 1. Interfase de módulos ERP Multifox 2000.

(6)

6 transición desde los sistemas anteriores. Normalmente, el primer módulo que se pone en marcha es el financiero y, posteriormente, se van integrando los restantes, dependiendo de las características particulares de cada empresa.

El sistema básico del ERP está formado por las aplicaciones técnicas y la arquitectura necesaria para servir de plataforma al resto de los módulos. Proporciona herramientas de administración para controlar tanto el sistema en sí (rendimiento, comunicación con otras aplicaciones y otros sistemas, etc.), como la base de datos que constituye el núcleo del producto.

Las principales plataformas de servidores son los sistemas Windows Server y Linux, mientras que las bases de datos más utilizadas son Oracle, Microsoft SQL Server e IBM DB2. También es importante destacar la proliferación en estos últimos 15 años de ERP de propósito general o verticales, basados en plataformas de software libre, que por lo general suelen utilizar las bases de datos MySQL o Postgress. Por otra parte, las últimas versiones de los ERP incluyen el soporte a las tecnologías derivadas de Internet, como el estándar XML o el lenguaje de programación JAVA.(Suarez Rey Carlos, 2010).

1.2 Inteligencia de negocios BI

Hoy en día, este acrónimo se utiliza como un término genérico para describir los sistemas computarizados de soporte a las decisiones. Basándonos en las características de las definiciones realizadas por diferentes autores, las cuales serán expuestas a continuación, se puede deducir que el término ha sido usado en al menos dos contextos diferentes:

como un proceso y un sistema. Como proceso, BI es definido como el proceso de transformación de datos en información; la información, en conocimiento y planes que impulsan una acción empresarial rentable. Como un sistema, BI se puede comparar y encontrar muchas similitudes con los sistemas de apoyo a las decisiones (DSS) y los sistemas de información ejecutiva (EIS). Adicionalmente, el término ha estado estrechamente asociado con almacenamiento de datos (Data Warehousing) y Procesamiento Analítico en Línea (OLAP) (Cruz Garro & Olin Echavarría, 2013).

1.3 Metodología Last Planner System®.

Last Planner System® (LPS) es una metodología de programación, seguimiento y control de proyectos de construcción que se concentra fundamentalmente en la ejecución de las obras, también posee un componente de planificación inicial, previo al inicio de las obras. El LPS ha surgido como uno de los elementos principales con los que cuenta la filosofía Lean Construction, la cual es una filosofía contemporánea que busca adaptar los principios de producción de industrias como la manufacturera a la industria de la construcción. La filosofía Lean Construction busca cambiar la manera tradicional de diseñar, planificar y ejecutar los proyectos de construcción, mediante la eliminación de todos aquellos procesos, actividades, requisitos, que no generan valor adicional al producto final dentro de un sistema de producción (de los Ángeles Alpízar Ávalos, 2017).

(7)

7 Last planner System (LPS), desarrollado a partir de la década de los noventa por Glenn Ballard y Greg Howell, cuenta con revisiones bibliográficas posteriores que incluyen publicaciones entre 1996 y 2021 que abarcan aspectos teóricos, casos de estudio, herramientas de soporte, integración con otras metodologías e implementación en diseño, otros enfoques también contemplan la identificación de los retos enfrentados por los profesionales de la construcción durante la implementación y el uso del LPS a nivel organizacional y de proyecto; identificación de barreras y factores críticos de éxito en la fase de implementación del sistema, testimonios de la percepción, los beneficios y retos al implementar la metodología en el sector de la construcción y los componentes de la herramienta implementados (Muñoz et al., 2014).

El sistema último planificador (LPS) tiene como resultado tres tipos de programación, dependiendo el detalle y el horizonte que se quiera analizar:

- Main program (programación general): consiste en definir las tareas que deberían ejecutarse, el orden de ejecución, y su duración, generando una línea de actividades con algún tipo de interconexión que llevan a la realización del proyecto (de los Ángeles Alpízar Ávalos, 2017). Esta programación contiene la totalidad del proyecto y asiste el gerente, diseñadores, dirección del proyecto, contratistas y facilitador.

- Look Ahead plan (programación intermedia): se analizan las tareas que, según la programación general, se van desarrollar dentro de un horizonte de 4 a 6 semanas generalmente. Se definen las actividades que pueden ser ejecutadas y se analizan las restricciones (de los Ángeles Alpízar Ávalos, 2017). Tiene la misma asistencia de la anterior, pero sin la necesidad del gerente.

- Weekly Work Plan (Planeación Semanal): esta tiene una frecuencia semanal, siempre en el mismo espacio de tiempo, se revisan las actividades a ejecutar en un plazo de una semana, se mide el porcentaje de actividades completadas (PAC) y se trazan compromisos para la siguiente semana (Plata et al., n.d.). La asistencia es igual a la de la reunión de programación intermedia.

(8)

8 1.4 Modelado de escenarios futuros

En el contexto empresarial actual, la flexibilidad y la innovación son cualidades ineludibles para sobrevivir en un mercado que es cada vez más competitivo y requiere de planes más estructurados y mejor enfocados a las necesidades de los clientes. Es claro que una estrategia estática no es perdurable en el tiempo y no va a lograr un impacto significativo en el largo plazo, por lo que toda planeación estratégica debe estar direccionada a incorporar mejores prácticas y desarrollar continuamente elementos competitivos diferenciadores que le otorguen a la empresa ventaja sobre sus competidores y un mayor éxito en el mercado. Por esta razón, la compañía debe abandonar la idea de que la efectividad operacional es suficiente para sobresalir en el mercado y en lugar de ello enfocar sus esfuerzos en realizar un proceso de planeación estratégica que les permita definir coherentemente las acciones y tácticas a implementar con el fin de lograr los objetivos organizacionales y obtener ventajas competitivas.(Argueta et al., 2016)

De acuerdo con Argueta, la planeación de escenarios financieros es una herramienta que permite hacer frente a la incertidumbre generada por los diferentes actores en la industria de la construcción. A partir del planteamiento de escenarios financieros la empresa se permite, de forma anticipada, hacer un análisis de factores externos e internos que puedan afectar el curso de sus proyectos y proyectar el uso de sus recursos y la aplicación de sus habilidades (Whittington et al., 2020),para lograr éxito en cada escenario. De igual forma, la empresa puede monitorear la materialización de escenarios proyectados ejecutando las estrategias plantadas y formulando nuevas estrategias competitivas.

Ventajas programación pull

•Un grupo de responsables definen los hitos y realizan la planificación en equipo.

•Grupo de trabajo comprometido.

•Intercambio de conocimiento.

•Conversación en tiempo real.

•Mejorar el nivel de detalle.

•Facilita el seguimiento y control.

•Mayor y mejor identificación restricciones.

Desventajas programación Push (metodo de trabajo tradicional).

•Una sola persona planifica y define hitos.

•Una persona comprometida.

•Poco intercambio de conocimiento.

•No hay conversiación.

•Dificil seguimiento y control.

•Dificil identificación de restircciones.

Ilustración 2. Matriz de ventajas programación Pull y desventajas de la programación Push-Tomado de Guía práctica para realiza Pull Session- (Plata et al., n.d.).

(9)

9 En el modelo de toma de decisiones se ofrece la posibilidad de plantear diferentes escenarios futuros que contemplen la situación del entorno, la industria y el mercado inmobiliario. Obedeciendo a la necesidad de tener una planeación estratégica correcta para los proyectos, la formulación de escenarios futuros se realizará con el criterio conjunto de las direcciones de área y la gerencia, favoreciendo nuevamente el trabajo colaborativo y la articulación necesaria de los involucrados.

(10)

10 2. REVISIÓN DE LOS CONCEPTOS A ANALIZAR

2.1 Mapeo del flujo de información emitida por las áreas funcionales al interior de la organización promotora .

Sin importar el tamaño, toda empresa para cumplir con su propósito general de crear valor debería ejecutar las siguientes actividades: fabricar un producto o desarrollar un servicio, comercializarlo, obtener fondos para los procesos operativos, controlar los beneficios obtenidos y administrar la fuerza laboral que emplea en sus procesos(Merino et al., 2018). Dicho esto, se concluye que estas actividades son el motivo de las áreas funcionales de la empresa, las cuales tienen un objetivo en común y es el de optimizar los recursos y maximizar las capacidades de la empresa por medio de un trabajo integrado. En el cumplimiento de ese objetivo las áreas funcionales deben crear una trazabilidad de los movimientos diarios que se ejecutan en cada proceso, lo que les permitirá, dejar trazabilidad de sus propios procesos, dar continuidad a los procesos que ejecuten las demás áreas trabajando de forma mancomunada y cumplir con la creación de valor esperada. El flujo de la información generada es el que permitirá conocer el estado de los proyectos que adelante la empresa y tomar decisiones estratégicas en cualquier punto de la cadena.

2.1.1 Organigrama Promotora Oviedo S.A.S.

De acuerdo con la investigación de campo realizada en Promotora Oviedo S.A.S, se evidencia que su funcionamiento en cuanto a sus áreas funcionales no dista de la descripción anterior, en detalle esta es la distribución de las áreas funcionales en términos del organigrama.

Ilustración 3 Organigrama Promotora Oviedo S.A.S

2.1.2 Flujo de información Promotora Oviedo S.A.S .

El flujo de información de la empresa en cuestión se efectúa de forma centralizada en la que todas las áreas funcionales registran la información cuantitativa y numérica de sus

(11)

11 procesos en un software de planificación de recursos ERP llamado MULTIFOX 2000.

Cabe mencionar que en el mercado se pueden encontrar diferentes softwares de planificación de recursos como SINCO ERP, COSTRUCONTROL, entre otros, pero todos tienen la función de integrar la información registrada por las dependencias o áreas funcionales de la empresa.

Ilustración 4 Esquema del flujo de información Promotora Oviedo S.A.S

Toda la información consignada aquí tiene la función de dar reportes para el control de los recursos, los procesos y la toma de decisiones. Sin embargo, en la práctica los informes que ofrece el ERP no son presentados de forma integral, es decir, el funcionamiento del software se acopla a la estructura organizacional de la empresa relacionando la información registrada de un área a otra en forma de módulos que semejan dichas áreas, pero esta información no se muestra en un informe único sino en los informes dispuestos para cada módulo.

Con lo anterior no se pretende desmeritar la funcionalidad del ERP para la gestión financiera y de recursos de la empresa, ya que permite la automatización en procesos en todas los eslabones de la cadena de valor, la toma de decisiones que den mejoría aislada a cada área funcional, reducir el tiempo requerido para producir informes de gestión, optimización de los recursos y la contención de la información general de la empresa en un solo sitio relacionada entre sí para un flujo de información efectivo (Guerrero Luzuriaga et al., 2018). Lo que se busca es mencionar la inflexibilidad de estos a la hora de obtener informes integrales que muestren el estado financiero de un proyecto en tiempo real y den herramientas a la gerencia para tomar decisiones estratégicas que aseguren un porvenir deseado.

(12)

12 2.2 Diagnóstico actual de procesos en la elaboración de informe

gerenciales.

Entendiendo el flujo de información de Promotora Oviedo S.A.S y el funcionamiento del ERP implementado, se evidencia que la empresa cuenta con un gran volumen de información y reportes que son de gran utilidad para la organización. Sin embargo, en la práctica de elaboración de informes gerenciales que reúnen la información financiera proveniente de los ingresos, los costos presupuestales, los tramites, los balances contables, el estado de caja etc. para formular flujos de caja proyectados y evaluar la rentabilidad de un proyecto, se evidenció una gran problemática: la empresa depende únicamente de quien elabora estos informes, él es quien debe solicitar y conciliar la información filtrándola y eliminando cualquier posible error, inconsistencia y discontinuidad y producir el informe de gerencia.

El responsable (director de planeación estratégica) debe reunirse con cada dirección de área y buscar las soluciones a los posibles errores de información que surgen por equivocación humana, aversiones en el criterio de la operatividad, inoportunidad en la generación de los registros en el ERP e incluso mezquindad de los funcionarios; con el objetivo de que el informe entregable sirva como herramienta para la toma de decisiones gerenciales.

En este proceso el director de planeación estratégica puede demorarse de cuatro a cinco semanas hábiles en generar un solo informe para un proyecto, si la sociedad en estudio tiene tres proyectos en ejecución significa que la oportunidad para que el gerente pueda revisar el estado del proyecto integralmente se da cada tres meses aproximadamente, esto es una pérdida de tiempo considerable en la gestión integral de cada proyecto.

El informe gerencial actual con el que el gerente, directivos y socios toman decisiones está montado en un Microsoft Excel, cuenta con más de 20 hojas de trabajo y en su mayoría es manipulado por el director de planeación estratégica. Los trabajos manuales que debe realizar para incluir la información contenida en el ERP, las proyecciones que le proporcionan las áreas funcionales y los datos que necesita, son extensos. Esto es una de las causas en las demoras en la presentación, adicionalmente de la desigualdad y desarticulación que presentan las áreas funcionales en el proceso.

2.2.1 Flujograma de proceso de elaboración de informes gerenciales para los proyectos de Promotora Oviedo S.A.S .

Actualmente Promotora Oviedo S.A.S tiene el siguiente flujograma de procesos para la elaboración de informes gerenciales.

(13)

13

Ilustración 5. Flujograma de procesos elaboración informes gerenciales.

Para poner en contexto al lector, a continuación, se explica en que consiste cada actividad que compone en anterior flujograma y en cuales se evidencian demoras o reprocesos.

- Estados financieros con el corte mensual más reciente posible: Aquí empieza el proceso, la información contable es la base para conocer el estado presente del proyecto; el encargado de realizar los informes gerenciales envía una solicitud a la dirección contable para que genere los estados financieros con el corte más reciente posible, esto es el último mes con cierre contable que será el corte del informe gerencial, dichos estados financieros deben ser revisados y aprobados por la gerencia luego de su generación. En la auditoría realizada en campo el equipo de trabajo manifestó dificultades para la generación de estados financieros con menos de 30 días de vencimiento y en menos de una semana, esto obedece a inoportunidad por parte de los bancos y fiduciaria para el envío de extractos bancarios, no obstante, también se evidencian demoras por parte del personal operativo en la alimentación de los registros contables y desorientación en la prioridad de las labores, no tienen claro cuando deben entregar información al área de planeación estratégica.

- Conciliación interna por parte de consultoría de ERP Multifox de los módulos internos: Luego de tener los estados financieros revisados por la gerencia, se solicita a un auditor externo que encuentre y corrija posibles inconsistencias en la información interrelacionada de los diferentes módulos del ERP, teniendo como

(14)

14 referencia el módulo contable. Esta labor puede tardar entre dos y cuatro días laborales dependiendo la cantidad y magnitud de errores encontrados.

- Descarga, revisión y edición de informes de inversión, control de costos (egresos) y recaudo actual y proyectado (egresos): en este punto el responsable del informe gerencial debe descargar la información inicial necesaria (egresos e ingresos acumulados) del ERP Multifox, revisarla, analizarla, comprobarla y editarla para posterior envío e inclusión al informe gerencial. Este proceso puede durar un día hábil siempre y cuando no se deba reprocesar por algún error encontrado, en ese caso hará la solicitud de corrección al auditor interno de Multifox.

- Elaboración y actualización del cronograma general del proyecto: a partir de la información de ventas al corte y del ritmo de ventas proyectado se elabora un cronograma general del proyecto que incluye el ritmo de ventas definido previamente por área de mercadeo, el inicio de obra de cada etapa (puntos de equilibrio, los momentos de escrituración y entregas, los plazos para recaudo por ventas y demás hitos cruciales para el proyecto inmobiliario. Este cronograma servirá como base para proyectar ingresos y egresos y su elaboración tarda menos de un día.

- Solicitud a los ordenadores de gasto para generación de presupuesto y flujo proyectado de costos directos e indirectos: el director de planeación estratégica, envía solicitud, junto con el informe de inversión y control de costos previamente descargado del ERP Multifox y el cronograma general del proyecto a los ordenadores de gasto (quienes ejecutan el presupuesto de costos directos y algunos indirectos), para que realicen o actualicen el presupuesto e implanten en un flujo proyectado de inversión acorde con las necesidades y tiempos del proyecto. En la auditoría realizada se evidencia renuencia de los ordenadores de gasto responsables de esta labor, demorándose en esta actividad hasta una semana en dar respuesta y en muchas ocasiones lo envían con errores varios, lo que causa un marcado reproceso.

- Introducción de la información previamente revisada de ingresos y egresos al informe principal: en esta actividad se ingresan los datos actualizados y descargados del ERP, principalmente de inversión y de recaudo al corte y cartera por recaudar, esta información empezará a dar forma al informe gerencial en el entregable del flujo de caja y su duración es de un día.

- Preparación del informe principal para conciliación de caja teórica vs extractos bancarios y saldos contables: luego de ingresar la información base de ingresos y egresos, se revisan e ingresan los saldos bancarios reales, se ajusta la formulación ajustan formatos, de ingreso de datos y se concierta una reunión con el área contable para el proceso de cuadre de caja. Esta actividad tiene una duración medio día.

- Conciliación de caja, revisión de rubros no operacionales y préstamos: esta actividad se ejecuta en conjunto con el director contable y el director de planeación estratégica. Se hace una inclusión al informe gerencial de los ingresos no operacionales, saldos cancelados a capital de crédito constructor (los intereses están pagados en el costo), prestamos de terceros, pagos proyectados de impuestos y los factores necesarios para que la caja teórica reflejada en el informe al corte de los estados financieros sea lo más idéntica posible a los saldos bancarios. Esta actividad

(15)

15 tiene una duración de 1 a 2 días dependiendo el estado la información contable y del nivel de detalle aj que haya que llegar para lograr el cuadre.

- Proyección de ventas y recaudo de acuerdo con el cronograma general del proyecto: las ventas y el recaudo proyectado se dividen en dos partes, lo vendido y recaudado y por recaudar al corte que esta previamente ingresado al informe y lo por vender. En lo por vender se hace la proyección de recaudo acorde con cronograma general del proyecto, en el ritmo de ventas, punto de equilibrio, etapas de preventas, formas de pago predefinidas y plazos. Depende el volumen de inmuebles por vender, esta actividad tiene una duración de un día.

- Revisión, inclusión e indexación de flujo de costos directos proyectados de acuerdo con indicadores económicos y cronograma general del proyecto: los presupuestos y flujos de costos directos proyectado son enviados por el responsable en obra, estos son revisados e indexados por el director de planeación estratégica de acuerdo con los tiempos de ejecución de obra e indicadores económicos como el IPC para proyectar los precios a futuro.

- Revisión, inclusión e indexación de flujo de costos indirectos proyectados de acuerdo con indicadores económicos y cronograma general del proyecto: se repite el proceso anterior, pero con la información enviada por los ordenadores de gasto de los costos indirectos (director de proyectos, contabilidad, tesorería, gestión humana, comercial, tramites y gerencia). En este proceso se evidencian pérdidas de tiempo porque la información entregada por los responsables en la mayoría de los casos está incompleta, mal calculada o no se entrega, por lo tanto, puede durar hasta 3 días por los reprocesos en el ajuste de la información.

- Elaboración de cronograma de pagos de honorarios de gerencia, construcción y ventas pactados: teniendo como base la programación general del proyecto, la inversión generada y el pacto de honorarios para los socios ejecutores se elabora una programación de los pagos futuros por este concepto y se incluyen el flujo de caja. Esta actividad tiene una duración menor a un día.

- Elaboración de programación de escrituración y pago de crédito constructor: en conjunto con el equipo de trámites, el director de planeación estratégica elabora una programación de escrituración con el fin de calcular los requerimientos de caja para poder pagar el crédito constructor de determinada etapa, esto incluye pagos de prorratas, subrogaciones y abonos a capital cuidando el índice de cobertura definido por el banco. Esta labor tiene una duración de 2 a 3 días teniendo en cuenta que se debe analizar el plan de pagos de cada inmueble vendido.

- Montaje de flujo de caja preliminar integrando de acuerdo con la caja actual, ingresos y egresos: en este punto se integra la información de ingresos y egresos previamente proyectada, armando el flujo de caja proyectado antes de costos financieros, en esto el director de planeación estratégica tarde menos de un día.

- Programación de desembolsos de crédito constructor de acuerdo con las necesidades de caja: el flujo de caja preliminar permite mostrar las necesidades

(16)

16 que deben ser financiadas por el crédito constructor y en qué momento, por lo tanto, se programan una serie de desembolsos para cubrir dichas necesidades y se incluyen en la proyección del flujo de caja. La duración de esta tarea es menor a un día.

- Calculo e inclusión de costos financieros: luego de conocer la dinámica de desembolsos del crédito constructor, se calculan los costos financieros (intereses) resultantes del apalancamiento a solicitar. La duración de esta tarea es menor a un día.

- Reajuste de caja proyectado, asegurando la liquidez futura del proyecto:

luego de incluir los costos financieros puede que el flujo de caja proyectado en algunos meses quede ilíquido, por lo tanto, se debe realizar un ajuste iterado de los desembolsos del crédito constructor y los intereses con el fin de que la liquidez sea positiva. La duración de esta tarea es menor a un día.

- Comprobación de cierre de caja vs costos y e ingresos proyectados: la dinámica entre la caja proyectada y la caja actual hasta la fecha de cierre debe coincidir con los ingresos y egresos totales del proyecto. Es decir, al terminar el proyecto el resultado de la utilidad por devolver debe ser el mismo valor de la resta entre ingresos y egresos proyectados. La actividad tiene una duración menor a un día.

- Elaboración de factibilidad y análisis sobre las ventas: a partir de los ingresos y egresos proyectados se identifican los ingresos y egresos que aportan directamente a la utilidad del proyecto, generando una factibilidad y presentándola de forma resumida y acumulada en un entregable que muestra estos rubros en relación al valor total de las ventas. Esta labor tiene una duración menor a un día.

- Comprobación del cierre de caja vs factibilidad: luego de la generación de la factibilidad del proyecto es posible comprobarla contra los saldos del flujo de caja en el momento de su cierre, la utilidad proyectada debe ser igual en los dos entregables. Esta labor tiene una duración menor a un día.

- Análisis de resultados: aquí se hace una breve comparación de los resultados arrojados en el presente informe contra el último o más informes entregados históricamente, con el fin de revisar las desviaciones más importantes y justificar su ocurrencia. En esto el director de planeación estratégica puede tardar un día.

- Elaboración de escenarios, si son necesarios: con la certeza de que el informe principal está terminado, se hacen los escenarios necesarios cambiando las variables de ingresos, egresos, programación, ritmo de ventas o lo que sea necesario para formular o actualizar la estrategia competitiva del negocio. La duración de esta tarea es incierta, ya que depende directamente de la complejidad de las variables a modificar, sin embargo, en promedio se una semana adicional formulando dichos escenarios.

- Presentación de informe a la gerencia: el informe principal y sus variantes en escenarios, se presentan a la gerencia y junta de accionistas para que se permitan tomar las decisiones que avalen el mejor futuro posible para el proyecto.

(17)

17 2.2.2 Cronograma general proceso de elaboración de informes

gerenciales para proyectos de Promotora Oviedo S.A.S.

Partiendo de la investigación y auditoria realizadas en Promotora Oviedo S.A.S se obtuvo el siguiente cronograma donde se evidencia que el proceso de elaboración de informes gerenciales supera las cuatro semanas hábiles de trabajo, involucrando en alguna medida a todas las áreas funcionales de la compañía. En consecuencia, se tiene un proceso largo, demorado, efectivo, pero no eficiente que consume excesivamente el tiempo de las direcciones y subordinados de las áreas.

Ilustración 6. Programación actual del proceso de elaboración de informes gerenciales.

(18)

18 2.3 Construcción del modelo para toma de decisione s gerenciales.

El modelo para toma de decisiones concebido como solución para la problemática presentada en los numerales 2.1 y 2.2 presenta dos partes principales. La primera, es el diseño del dashboard (tablero de control) a partir del uso de inteligencia de negocios (BI) con el que se pretende dar un manejo lógico por parte de las áreas funcionales a los datos contenidos y alimentados en el ERP y una presentación grafica más amigable con los tomadores de decisiones estratégicas de la compañía (socios y accionistas). La segunda parte es la adaptación de la metodología Last Planner System como herramienta para el cambio en la gestión organizacional que necesita el proceso de elaboración de informes gerenciales de los proyectos de la compañía. Este modelo reemplazaría el informe gerencial tradicional que ha usado la compañía durante años con el mencionado objetivo.

Para el desarrollo de este modelo se usaron datos de prueba de un proyecto tipo VIS real en ejecución en la ciudad de Bogotá, en el barrio Timiza; el proyecto cuenta con 950 unidades de vivienda, dos plataformas de parqueaderos, cubiertas transitables, club house de 10 pisos, urbanismo interno y externo, para un total de 57.362 m2 de construcción. Las características de este proyecto permitieron abarcar en su mayoría las variables que puede presentar un proyecto inmobiliario en general por lo que la adaptación del modelo para los demás proyectos de la constructora anfitriona o de cualquier otra constructora, sería un proceso sencillo con ajustes mínimos necesarios.

2.3.1 Diseño del Dashboard (tablero de control) .

Se justifica la necesidad de elaborar una herramienta de Business Intelligence, también basada en la información emitida por las áreas funcionales pero que transfiera y nivele la responsabilidad a toda la organización desde la persona que realiza el trabajo operativo de los registros, pasando por el filtro de cada cabeza de área y llegando depurada al responsable de la presentación integrada a la gerencia y a los inversionistas, produciendo una nueva forma de informe de gerencial para la empresa.

En cuanto a la mecánica de funcionamiento del dashboard, este se diseñó de tal forma que cada director de área, o quien el disponga, deberá actualizar máximo tres hojas de Microsoft Excel (plantillas prediseñadas) generalmente con la información actual ya contenida en el ERP o información proyectada a criterio del director en conjunto con la gerencia y las características del proyecto. Lo anterior, cada vez que se prepare un nuevo informe o una modificación para formulación de escenarios futuro. Como se entiende, el proceso de actualización y flujo de información ahora será mucho más simple y rápido, basta con tener una información consignada en el ERP fidedigna y el criterio necesario para hacer las proyecciones deseadas acorde con la estrategia de la empresa.

En la plantación inicial del presente proyecto se propuso obtener la información directamente desde las bases de datos relacionales que construyen la arquitectura del ERP, no obstante, esta propuesta debió ser replanteada por dos importantes razones: 1.

El proveedor del software ERP dificulto el proceso de dicha extracción ya que debe

(19)

19 informar detalladamente a que corresponde el nombre de cada campo que contienen las bases de datos en el sistema, esto es, dar información privada acerca del funcionamiento esencial del software por lo que demostró cierta indisposición. 2. El extraer la información directamente del sistema ERP, no se satisface la necesidad que tiene el director de planeación de recibir una información legitima y revisada previamente por los responsables de cada área, entonces no se eliminaría gran parte de los reprocesos que se tienen antes de la presentación a la gerencia.

El diseño del dashboard se realiza, como se mencionó previamente, a partir de plantillas editables en Microsoft Excel y relacionadas entre sí en Microsoft Power BI. Toda la información que se descargue o actualice estará revisada por cada director de área de acuerdo con una planeación estratégica de presentación de informes preestablecida con los requerimientos gerenciales y de conocimiento general, es decir cuando se inicie la actualización del modelo de toma de decisiones, la información que servirá como insumo estará lista evitando reprocesos y aumentos en la carga laboral de todas las dependencias involucradas. Con esto se logra la inclusión y el trabajo colaborativo de gran parte del organigrama de la empresa en pro de garantizar la oportuna toma de decisiones estratégicas que avalen la competitividad de los proyectos y el retorno esperado por los accionistas. Las dos partes descritas estarán destinadas en conjunto a la reducción de tiempos y recursos usados en la elaboración de los informes para toma de decisiones y el aumento en la calidad de decisiones tomadas por la junta directiva.

2.3.2 Estructura del tablero de control-(dashboard).

La estructura del tablero de control está conformada por seis módulos básicos que refieren a las dependencias de la empresa que más influyen en el proceso, de esta forma se segmenta claramente cada subproceso acotando la responsabilidad que tienen dichas dependencias dentro de la actualización y alimentación del dashboard. Adicionalmente el dashboard estará centrado en dos módulos principales, módulos de decisión, que permiten en principio, leer los indicadores principales del proyecto, revisar la utilidad proyectada y obtener un flujo de caja detallado por mes que informará la liquidez venidera. Sin embargo, los demás módulos operativos tienen como función proveer información a los módulos principales, pero también presentar una información útil desde su visualización. Por ejemplo, el módulo de ventas presenta información sobre el recaudo proyectado y adicionalmente muestra cantidad de unidades vendidas, por vender (unidades y valor), ritmo histórico de ventas entre otros.

(20)

20

Ilustración 7. Estructuración Dashboard-modelo para toma de decisiones.

A continuación, se muestran y explican los módulos que componen el tablero de control para toma de decisiones.

2.3.2.1 Cronograma general del proyecto.

El cronograma contiene la información básica para la programación general de proyecto, indica el tiempo transcurrido y por transcurrir de las ventas, la construcción, la escrituración y liquidación del proyecto. Se formula a partir de la información de ventas la cual cita el punto de equilibrio proyectado en porcentaje, ya que, en ese momento la constructora podrá empezar la construcción con los recursos acumulados en la fiduciaria durante la etapa de preventas y del tiempo de construcción depende el inicio de la etapa de escrituración.

La elaboración del cronograma es el primer paso para generar el informe ya que los hitos que se modelen en este servirán como referencia para proyectar el recaudo, los costos y los ingresos y egresos varios. Este es actualizado por el director de planeación estratégica y revisado por la gerencia.

Entrada de la información.

•Información obtenida del ERP o proyectada a criterio del profesional asignado y adaptada a plantillas prediseñadas que actualizan el modelo.

Generación de módulos operativos.

•Cronograma.

•Ventas.

•Costos (directos e indirectos).

•Ingresos y egresos varios.

Generación de

módulos de decisición.

•Fujo de caja.

•Factibilidad.

(21)

21

Ilustración 8. Dashboard-Módulo de cronograma general del proyecto.

2.3.2.2 Módulo de ventas.

El módulo de ventas está compuesto por la información de las ventas y recaudo al corte del informe y por la información proyectada de ventas y recaudo al mismo corte. La primera es extraída del ERP y editada en cuanto a formato para incluirla en la plantilla prediseñada que alimenta el modelo; la segunda, es incluida en la plantilla prediseñada de acuerdo a criterios dados por el cronograma general del proyecto y por los equipos de planeación y comercial. En los dos casos esta información debe ser alimentada por el director comercial y la revisa el director de planeación.

En cuanto a visualización en la parte izquierda el módulo presenta las ventas al corte por etapa (torre), por año en pesos y cantidades, el módulo permite expandir el detalle deseado según el criterio que prime (etapa o año). También, el módulo presenta un ritmo histórico de ventas desde la apertura del proyecto hasta la fecha, igualmente escalable en año o etapa, junto con la línea promedio de ventas. Cabe destacar la importancia del ritmo de ventas histórico ya que este confirma el criterio del ritmo con el que se proyectan las unidades por vender.

En la parte derecha del módulo se visualiza la información del recaudo y por recaudar tanto de las ventas efectuadas al corte como de las proyectadas, esto da como resultado un flujo de ingreso por ventas que será utilizado para el flujo de caja general del proyecto;

los valores totales de ventas son los que alimentaran el módulo de factibilidad. En esta parte la información también puede segmentarse por etapa o por año según convenga.

(22)

22

Ilustración 9. Dashboard-Módulo de ventas.

2.3.2.3 Módulo de costos.

El módulo de costos está construido partir de la información contenida en el sistema de la inversión ejecutada a la fecha, dicha información es descargada y editada en sus formatos para que pueda ser leída por Microsoft Power BI. El módulo se divide en dos partes: costos directos, presentados en un nivel de detalle por centro de costo, y costos indirectos presentados por capítulos.

Tanto en los costos directos como en los indirectos, el director encargado de las obras junto con el director de planeación debe actualizar el flujo de costos por invertir con la indexación que se defina, dicho flujo de costos también será usado para alimentar el módulo de flujo de caja y sumado a la inversión dará el total de costos que alimentarán el módulo de factibilidad.

En el módulo se puede visualizar de forma clara la curva de inversión proyectada mes a mes y cuenta con la permisividad de entrar a detalle por tiempo o por concepto, de esta forma el tomador de decisiones podrá enfocarse e indagar en el criterio que más le interese.

(23)

23

Ilustración 10. Dashboard-Módulo de costos.

2.3.2.4 Módulo de ingresos y egresos varios.

Adicional a las ventas y los costos, los proyectos presentan otras fuentes de ingresos y egresos, en el dashboard se acotan estas fuentes adicionales en el módulo de ingresos y egresos varios. Aquí están contenidos ingresos por financiación, pago de préstamos que se realizaron a terceros o prestamos provenientes de terceros, devoluciones de IVA VIS, aportes sociales, valores adicionales consignados por clientes, arras, desistimientos y rendimientos financieros, convenios con entidades públicas, entre otros; además los egresos por pago de financiación, pago de préstamos a terceros o prestamos realizados a terceros, devolución de aportes sociales, devolución de valores adicionales consignados por clientes, devolución de desistimientos y devolución de utilidad.

Al igual que los costos y ventas, los ingresos y egresos varios están totalizados al corte del informe y proyectados, en este caso, por la dirección de tesorería y contable, con posterior revisión del director de planeación estratégica. El flujo proyectado de los ingresos y egresos varios servirá también en la construcción del módulo de flujo de caja y el neto de los totales se verá reflejado en la factibilidad.

En cuanto a la visualización los ingresos y egresos varios en el módulo se presentan por concepto en totales a la fecha del corte y totales proyectados, todos estos por concepto.

Así mismo la información proyectada se presenta detalladamente por mes, año y por concepto.

(24)

24

Ilustración 11. Dashboard-Módulo de ingresos y egresos varios.

2.3.2.5 Módulo de flujo de caja.

El flujo de caja es en su mayoría un resultado de la interacción entre los módulos de ingresos y egresos explicados anteriormente. En la parte izquierda el módulo presenta el neto actual de la caja al corte, es decir, el disponible en bancos y en caja, esta información coincide con lo registrado en los estados financieros de la compañía por lo que es revisada por el director contable. También, en el mismo cuadrante se presenta el total de ingresos y egresos proyectados mostrando una visualización rápida de los sería la utilidad del proyecto.

En el cuadrante derecho, de forma gráfica, se muestra el flujo acumulado de caja, este resulta del neto mensual entre ingresos y egresos sumado al resultado de caja del mes anterior (acumulándose), también se visualizan los ingresos y egresos más representativos en un detalle menor que como se muestra en los módulos operativos, con el fin de poner el contexto a al gerente del resultado del flujo de caja acumulado.

Con esta información el gerente podrá revisar en que periodos la liquidez del proyecto presenta problemas y tomar las medidas necesarias con anticipación para disminuir o evitar ese riesgo.

(25)

25

Ilustración 12. Dashboard-Módulo de flujo de caja.

2.3.2.6 Módulo de factibilidad.

El módulo de factibilidad tiene como finalidad informar al gerente sobre el estado de la utilidad proyectada al corte del informe y compararla con la utilidad de la factibilidad inicial y las anteriores, permitiéndose así tener una idea del curso general del proyecto y tomar las decisiones necesarias garantizar los retornos esperados para los inversionistas.

En la práctica, la utilidad es el resultado neto de los ingresos totales menos los egresos totales proyectados, al cierre del proyecto este debería ser el retorno de la inversión inicial.

En la visualización el módulo presenta un porcentaje de incidencia de cada rubro sobre las ventas, y los totales en pesos por cada uno. También muestra una información relevante en términos de áreas e indicadores de construcción y costo necesarios para tener una idea clara de la magnitud del proyecto y su alcance.

(26)

26

Ilustración 13. Dashboard-Módulo de factibilidad.

2.3.3 Aplicación de la metodología Last Planner System (LPS) a nivel corporativo en el modelo para toma de decisiones gerenciales.

Para la modificación del flujo de trabajo actual se propone al grupo de trabajo la migración de su metodología de acción tradicional (push) a la comprensión básica y adaptación de la metodología LPS. Esto es, pasar de un flujo de trabajo centrado en la elaboración de informes gerenciales por una persona con apoyo tangencial de las áreas organizacionales, a un flujo de trabajo colaborativo en donde cada director de área se responsabiliza del aporte necesario desde su competencia al informe para toma de decisiones gerenciales. Como se menciona anteriormente la herramienta informática (dashboard en Power Bi) es de fácil actualización y entendimiento para los involucrados, lo que motiva al equipo de trabajo a participar de forma activa en el proceso. Para lograr la implementación integral del modelo bajo las buenas prácticas de la metodología LPS se tiene el siguiente procedimiento, apoyado por la guía publicada por (Plata et al., n.d.) para la implementación del LPS.

2.3.3.1 Planeación por medio de la Pull Sessión (PS)

La literatura encontrada sobre la metodología LPS está enfocada en su mayoría en la aplicación de la misma a proceso directamente en obra o cadenas productivas, por lo que los roles, en este caso, cambian levemente así: los involucrados (contratistas) será grupo de los directores de las áreas funcionales, el director de calidad será el moderador y el jefe del proyecto será el gerente.

(27)

27 En la fase de planeación se hace una primera reunión (Pull Session), en donde se esclarecen las mejoras al proceso anterior, se socializa el esquema de trabajo y se capacita al equipo sobre las nuevas pautas de flujo de información. Seguidamente, se entabla una programación en la que se proponen tiempos máximos de presentación para el ciclo de informes de los tres proyectos activos en la constructora, para este caso el gerente propone 6 semanas, es decir una reducción de 50% de tiempo respecto al punto inicial.

Según el dashboard presentado, entre todo el equipo se define el flujograma de procesos, cada director de área calcula según su experiencia y alcance el tiempo y los recursos que necesitará para hacer su aporte al informe. Teniendo esto, se inicia el proceso de planificación desde la última actividad a la primera.

El siguiente es un ejemplo del formato utilizado por cada uno de los expertos y profesionales participantes en la sesión, estos sirvieron como base inmediata para elaborar en equipo y de forma consensuada la programación resultante.

Ilustración 14.. Ejemplo formato usado para implementación PS.

2.3.3.1 Elaboración de la programación luego de la Pull Sessión

Dada la complejidad reducida gracias también a la implementación del dashboard, la duración del ciclo de elaboración informes gerenciales para los tres proyectos fue de cinco semanas (superando las expectativas de la gerencia), pudiéndose trabajar como una programación intermedia (Look Ahead Plan) con un control semanal aplicable. Está reunión además de incentivar el trabajo colaborativo de los profesionales involucrados también sirvió para que se comprometieran con tiempos más reducidos en las actividades que desarrollan dentro del modelo para toma de decisiones y para eliminar tareas o reprocesos innecesarios.

En la programación se identifican las actividades que construyen la ruta crítica analizadas por informe para cada proyecto y en conjunto, lo que da espacio a holguras y actividades no críticas.

(28)

28

Ilustración 15. Nueva programación para los tres proyectos activos después de la PS.

(29)

29 2.3.3.2 Nuevo flujograma de procesos luego de la Pull Session.

Por último, se revisó el flujograma de procesos ajustándolo a las nuevas tareas, eliminando las tareas que ya no se necesitan reduciendo el total de 23 actividades a 14.

Ilustración 16 Nuevo Flujograma de procesos después de la PS.

Cabe mencionar que, con el ánimo de ir modificando la filosofía de trabajo de la constructora en forma gradual, se adoptan herramientas de manejo de datos de forma centralizada como lo recomienda la filosofía Lean Construction. Es decir, el dashboard, las bases de datos que los componen y las programaciones de equipo se trabajarán en una nube informática que restrinja o permita, según el perfil, la modificación de la información.

(30)

30 3. RESULTADOS

Los resultados obtenidos están basados a la luz de la investigación realizada y de las mejoras propuestas en este documento. Todo esto dentro del marco de la metodología de trabajo definida y con una explicación a detalle en cada numeral desarrollado. Los resultados en síntesis son:

3.1 Investigación del funcionamiento de la empresa anfitriona enfocado a las herramientas para toma de decisiones gerenciales . Se estudió de forma clara y detallada el funcionamiento organizacional que da origen al flujo de información y la operatividad desde cada área funcional, encontrando que el flujo de información funciona de forma centralizada e interrelacionada en un ERP, lo que remarca la importancia de este software de gestión de recursos. La información allí consignada es el insumo mas importante junto con el criterio de un profesional apoyado, con dificultad, por las pareas funcionales en la elaboración de la herramienta actual para toma de decisiones gerenciales, llamada informe gerencial.

3.2 El modo de implementación del ERP por la compañía:

En este apartado, se afirma una implementación correcta del ERP en la compañía, de acuerdo con la bibliografía consultada, sin embargo, en el proceso de auditorías los problemas estaban enfocados hacia los siguientes aspectos:

- La información no se carga y actualiza en el ERP oportunamente.

- Es difícil obtener, procesar y consolidar la información.

- Se encuentran reportes sin utilizar o que no tienen ningún valor informático.

- Se evidencia renuencia y falta de capacitación tanto en el manejo del ERP como en el funcionamiento de la compañía en sí por parte de los colaboradores.

- No hay unificación de criterios entre áreas y estandarización de reportes entre proyectos.

En cuanto a esto, se recomendó hacer mejoras a nivel organizacional, capacitaciones y planeación del trabajo al interior de las áreas funcionales que incluya un modelo de calificación y seguimiento con indicadores para el cumplimiento de las tareas. Lo que favorece la implementación de un nuevo modelo para toma de decisiones gerenciales el cual depende, como se menciona anteriormente, de la información contenida en el ERP.

3.3 Conceptos financieros evaluados en el modelo de toma de decisiones . En esta parte de la investigación se trabajó conjuntamente con el gerente de la compañía para identificar, partiendo de su experiencia, qué información financiera, consignada en el modelo para toma de decisiones, se necesita para que tome decisiones de calidad y oportunas. Concluyendo que el flujo de caja acumulado junto con la factibilidad y

(31)

31 análisis sobre las ventas, con flexibilidad para formulación de escenarios futuros, son las herramientas mas importantes en su proceso de toma de decisiones.

3.4 Tiempos y reprocesos en la elaboración de informes gerenciales.

Como se explica mas a detalle en los numerales 2.1 y 2.2, la compañía cuenta con tres proyectos activos en donde la elaboración de un informe gerencial tarda aproximadamente un mes, por lo que el gerente tiene oportunidad de tomar decisiones con información actualizada cada 3 meses por proyecto. Lo anterior tiene fundamento en dos aspectos: el primero, la metodología de trabajo (tipo “push”) y desarticulación de responsabilidades por las direcciones de área dentro del proceso de elaboración de informes gerenciales no permite la fluidez optima para reducir los tiempos. Y por otro lado los informes gerenciales son elaborados en Microsof Excel con exceso de archivos tediosos de manipular y muchas veces de entender.

En la investigación también se evidenció una cantidad de procesos extensa para la elaboración de informes gerenciales (ver Ilustración 5. Flujograma de procesos elaboración informes gerenciales), que en su mayoría se enfocan en revisar y reajustar la información para ejecutar el proceso contiguo.

Para lo anterior se propone, como mejora absoluta, la implementación del modelo para toma de decisiones gerenciales, foco de este trabajo.

3.5 Aplicación del modelo para toma de decisiones.

Como se explica en el numeral 2.3, se desarrolló un modelo para toma de decisiones gerenciales basado principalmente en la investigación de las necesidades que presenta la constructora Promotora Oviedo S.A.S en su proceso de toma de decisiones integrales para los proyectos inmobiliarios activos; que reemplaza al informe gerencial empelado actualmente y el flujo de trabajo con el que se realiza. Este modelo está compuesto por dos partes: el dashboard como herramienta para la visualización de los datos del proyecto que permiten tener una visión periférica del proyecto en cuanto a alcance técnico, comercial y financiero, con opción de elaborar escenarios futuros. Y la segunda parte, la implementación de la metodología Last Planner System para dar fluidez al flujo de información que se presenta en el dashborad, a partir del trabajo colaborativo, comunicado y controlado que propone la metodología.

El dashboard en detalle se encuentra explicado en el numeral 2.3.1 y la aplicación de la metodología LPS en el numeral 2.3.2. La siguiente matriz resulta del proceso y flujo de información y trabajo estudiado, diseñado y propuesto en el presente documento y da soporte practico de la implementación por parte de la empresa.

(32)

32

Ilustración 17. Matriz de implementación del modelo para toma de decisiones gerenciales.

(33)

33 4. ANÁLISIS DE RESULTADOS

El análisis de resultados se realiza a la luz de la comparación entre el estado actual del proceso de toma de decisiones gerenciales en promotora Oviedo S.A.S con los informes gerenciales tradicionales y el estado al que se pretende llegar en dicho proceso con la implementación del modelo para toma de decisiones que se propone, para esto se han definido una serie de indicadores que facilitan dicho análisis.

Es importante mencionar que el modelo propuesto en este documento en su fecha de presentación no ha podido ser implementado, esto obedece a que la empresa debió hacer una previa reestructuración al interior de las áreas funcionales donde aplique un sistema de indicadores de cumplimiento y calidad de las labores asignadas, así como un plan de capacitación para los colaboradores. Dicha reestructuración es llevada a cabo por la dirección de calidad, pero sobre pasa el alcance trazado en este proyecto.

4.1 Análisis de resultados por indicadores.

Como se mencionó a lo largo del documento Promotora Oviedo S.A.S cuenta con una herramienta valiosa para la gestión de recursos ERP y sobre la información contenida en dicha herramienta, adicionada a la proyección de variables que impactan el futuro de los proyectos; está montado el informe gerencial usado hoy en día. En la práctica, el modelo para toma de decisiones funciona de la misma forma y dando resultados finales semejantes, pero soluciona la problemática de gestión, responsabilidades y dificultad para realizar el informe gerencial. En el siguiente diagrama se muestra de forma grafica y comparativa el alcance y ventajas que propone el nuevo modelo.

(34)

34

Ilustración 18. Análisis de resultados por indicadores.

4.2 Análisis de resultados por cifr as.

Al revisar en detalle las programaciones y flujograma de procesos tanto del proceso de elaboración de informes gerenciales, como del modelo para toma de decisiones se obtienen las siguientes cifras:

(35)

35

Ilustración 19. % de mejoras en tiempo, uso de recursos y flujo de procesos.

% de mejora en tiempos:

58%

Tiempo de elaboración informes gerenciales

para 3 proyectos (tradicional): 12

semanas.

Tiempo de elaboración modelo para toam de decisiones gerenciales

para 3 proyectos (propuesto): 5

semanas.

% de mejora en uso recursos: 58%

Recursos en función del tiempo de elaboración informes

gerenciales para 3 proyectos (tradicional):

12 semanas.

Tiempo de elaboración modelo para toam de decisiones gerenciales

para 3 proyectos (propuesto): 5

semanas.

% de mejora en flujo de procesos: 39%

Actividades en flujograma de procesos para elaboración informes

gerenciales (tradicional): 23

actividades.

Actividades en flujograma de procesos para elaboración de informes gerenciales

(propuesto): 14 actividades.

(36)

36 5. CONCLUSIONES

 La empresa anfitriona, aunque cuenta con una correcta estructura organizacional debe implementar modelos de trabajo colaborativo en donde las áreas adquieran conciencia de la interrelación y el impacto que tiene su trabajo en las demás áreas cumpliendo con la visión integral que requiere la empresa.

 Luego de realizar la respectiva investigación y auditoria a la empresa promotora Oviedo S.A.S, se confirma la necesidad de un modelo para la toma de decisiones que logre integrar toda la información producida por la operatividad de la empresa y sirva como insumo para elaboración de escenarios futuros y por ende toma de decisiones que respalden la estrategia corporativa.

 El modelo para toma de decisiones propuesto en el presente trabajo confirma una opción de mejora importante en el proceso de toma de decisiones gerenciales en la empresa anfitriona, porque adopta una herramienta (dashboard) basada en business intelligence (BI) que automatiza procesos que hoy en día son manuales y aumenta la facilidad en su elaboración, visualización e implementación.

 La adaptación de la metodología Last Planner System a nivel organizacional garantiza el cumplimiento y soporte de las áreas funcionales de la empresa en la elaboración del modelo para toma de decisiones.

 Con la implementación integral del modelo para toma de decisiones desarrollado en este proyecto se logran importantes reducciones de tiempo, uso de recursos y volumen de procesos y trabajo para el área que coordina el desarrollo y la presentación del modelo a la gerencia, al igual que para el resto de las áreas participantes.

 El modelo para toma de decisiones desarrollado logra satisfacer las necesidades de la empresa anfitriona en cuanto a adoptar una herramienta eficiente que muestre el estado actual los proyectos en una visión integral que incluye la rentabilidad y liquidez futura, permitiendo al gerente modificar tomar decisiones oportunas y de calidad que optimicen la estrategia competitiva en los proyectos.

(37)

37 6. BIBLIOGRAFIA

Argueta, C. M., Agudelo, I., & Cardona, O. C. S. (2016). Scenario planning: A case study in a Colombian logistics consulting firm. Estudios Gerenciales, 32(138), 96–107.

https://doi.org/10.1016/j.estger.2015.12.004

Cruz Garro, M., & Olin Echavarría, A. (2013). Implementación de un Proyecto de Inteligencia de Negocios en la Empresa Constructora GyM S.A.

de los Ángeles Alpízar Ávalos, G. (2017). Aplicación de Lean Construcción a través de la metodología Last Planner a proyectos de vivienda social de FUPROVI.

Guerrero Luzuriaga, A., Marín Guamán, M., & Bonilla Jurado, D. (2018). ERP como alternativa de eficiencia en la gestión financiera de las empresas. Revista Lasallista de Investigación, 15(2), 182–193. https://doi.org/10.22507/rli.v15n2a14

Merino, D. P., Robledo, J., Puebla, G., Gráfico, D., & Escobar, J. (2018). Guía de aprendizaje Áreas funcionales de la empresa. www.inacap.cl

Muñoz, P. A., Imbachí, S. C., & Flórez, J. F. (2014). Evolución e impacto mundial del Last Planner System: una revisión de la literatura. Ingeniería y Desarrollo, 32(2), 200–217.

https://doi.org/10.14482/inde.32.2.5406

Plata, M., Guevara Ramírez, C., & Novoa, J. M. (n.d.). Guía práctica para realizar una Pull Session.

http://www.imagui.com/a/tarjetas-png-iEXGkrrpx;

Suarez Rey Carlos. (2010). SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN (ERP) LA NECESIDAD DE UN SOFTWARE DE GESTIÓN INTEGRAL La evolución de los Sistemas Informáticos de Gestión.

Whittington, R., Regnér, P., Angwin, D., Johnson, G., & Scholes, K. (2020). TEXT AND CASES EXPLORING STRATEGY.

Referencias

Documento similar

"No porque las dos, que vinieron de Valencia, no merecieran ese favor, pues eran entrambas de tan grande espíritu […] La razón porque no vió Coronas para ellas, sería

Cedulario se inicia a mediados del siglo XVIL, por sus propias cédulas puede advertirse que no estaba totalmente conquistada la Nueva Gali- cia, ya que a fines del siglo xvn y en

Tome el MacRm media libra de Manecca de puerca ,media Je Manmca de Bac media de A- yre Rolado ,media de Azeyre Violado, y re poMc'tn holla vi- driadaafuegommfo,paza que

The part I assessment is coordinated involving all MSCs and led by the RMS who prepares a draft assessment report, sends the request for information (RFI) with considerations,

Volviendo a la jurisprudencia del Tribunal de Justicia, conviene recor- dar que, con el tiempo, este órgano se vio en la necesidad de determinar si los actos de los Estados

Ciaurriz quien, durante su primer arlo de estancia en Loyola 40 , catalogó sus fondos siguiendo la división previa a la que nos hemos referido; y si esta labor fue de

A medida que las organizaciones evolucionan para responder a los cambios del ambiente tanto para sobrevivir como para crecer a partir de la innovación (Stacey, 1996), los

En cuarto lugar, se establecen unos medios para la actuación de re- fuerzo de la Cohesión (conducción y coordinación de las políticas eco- nómicas nacionales, políticas y acciones