Diagnóstico de la situación actual de los recursos humanos en la UEB Maquimotor Centro Sergio Israel Echevarría

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(1)Facultad de Ingeniería Mecánica e Industrial Departamento de Ingeniería Industrial. Trabajo de Diploma TITULO. Diagnóstico de la situación actual de los recursos humanos en la UEB Maquimotor Centro Sergio Israel Echevarría.. Autora: Liane León León Tutora: MsC. Ing. Lamay R. Montero Rojas. Curso 2016 – 2017.

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(3) El hombre debe transformarse al mismo tiempo que la producción progresa; no realizaríamos una tarea adecuada si fuéramos tan sólo productores de artículos, de materias primas y no fuéramos al mismo tiempo productores de hombres. Che..

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(5) Dedicatoria A mis padres queridos, a mi esposo, a mi hija, y a toda mi familia por todo lo que me han apoyado incondicionalmente y estimulado para seguir adelante de manera sostenida hasta alcanzar lo que me propuse..

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(7) Agradecimientos . A mi mamá, mi papá, mi esposo, por su apoyo y comprensión en todo momento.. . A mi tutora Msc. Ing. Lamay Rosa Montero Rojas un especial agradecimiento por mostrarme el camino a seguir y brindarme siempre su ayuda incondicional.. . A Marcilla Castro Domínguez que siempre me ayudo sin importar el tiempo.. . A mis amigos, en especial a Arlis Rodríguez Fernández y Yaisi Pérez Águila por la ayuda que me han ofrecido cuando lo he necesitado.. . A todos los profesores que me trasmitieron sus conocimientos a lo largo de estos 6 años.. . A nuestra Revolución que me ha dado esta oportunidad.. . En fin quiero agradecer a todas aquellas personas que de una forma u otra aportaron su granito de arena en la realización de este trabajo..

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(9) RESUMEN La gestión de recursos humanos (GRH) en la actualidad estipula la clásica regulación del trabajo a los objetivos estratégicos en función de la administración activa del personal desde el punto de vista operativo, jurídico, normativo y psicosocial; a partir de aquí se puede considerar el correcto funcionamiento para organizar y administrar el capital humano desde el desarrollo de las organizaciones. La dirección de la UEB Maquimotor Centro Israel Echevarría perteneciente al Ministerio de Industria (MINDUS) se ha visto afectada por las indisciplinas y la desmotivación de los trabajadores, implicando lo anterior, el no cumplimiento de las metas trazadas en sus respectivas áreas, por eso se hace necesario diagnosticar la GRH sin que exista para ello un procedimiento. El presente trabajo investigativo tuvo como objetivo general desarrollar la aplicación de un procedimiento para el diagnóstico de la GRH en dicha entidad contribuyendo ello al éxito de esta organización, para lo cual se utilizaron diferentes métodos teóricos y empíricos que propiciaron el desarrollo de la misma, se practicaron encuestas y se construyó una matriz DAFO. Con el procedimiento aplicado se lograron determinar las insuficiencias de la GRH, y se propusieron un conjunto de medidas que posibilitarán un mejor desempeño de la UEB objeto de estudio..

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(11) ABSTRACT Human resources management (HRM) currently provides classical regulation of work to strategic objectives based on the active management of personnel from the operational, legal, regulatory and psychosocial view. From here you can be considered correct operation to organize and manage human capital from development organizations. The direction of the UEB Maquimotor Center Israel Echevarria within the ministry of industry (MINDUS) has been affected by the indiscipline and lack of motivation of workers involving the previous noncompliance with the goals outlined in their respective area, so it is necessary to diagnose the GRH without there is a procedure for it. This research work had as general objective to develop the application of a method for the diagnosis of GRH in that entity contributing ensuring the success of this organization, for which reason there are different theoretical and empirical methods that led to the development of it were used, were performed surveys and a SWOT matrix was constructed. With the applied process were achieved identify weaknesses in the GRH, and it proposited a group of measure that posibility the best perfomance of the UEB for study object..

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(13) ÍNDICE Introducción Capítulo 1. Marco teórico referencial 1.1 Conceptos y evolución de la Gestión de los Recursos Humanos (GRH) 1.2 Modelos de Gestión de Recursos Humanos y su aplicación práctica. 1.3 Modelos y/o procedimientos para diagnosticar la GRH. 1.4 Tendencias actuales de la GRH. 1.5 La Gestión de los Recursos Humanos en las empresas cubanas. 1.6 Conclusiones Parciales. Capítulo 2. Aplicación del procedimiento para el diagnóstico de la GRH en la UEB Maquimotor Centro. 2.1 Caracterización de la UEB MAQUIMOTOR Centro. 2.2 Aplicación del procedimiento a utilizar para realizar el diagnóstico. 2.3 Resultados del diagnóstico. 2.4 Conclusiones Parciales. CONCLUSIONES RECOMENDACIONES REVISION BIBLIOGRAFICA ANEXOS. 1 5 6 10 15 16 18 20 21 21 24 43 45 47 48 49 51.

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(15) INTRODUCCIÓN Los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas las organizaciones actuales, ha conllevado a adaptar las estructuras anticuadas y rígidas a sistemas avanzados y flexibles en la gestión de recursos humanos (G.R.H) pasando a ser una función eminentemente estratégica y dinámica que proyecta en el factor humano su principal clave de éxito para dirigir, asegurar y facilitar el desarrollo de cada colectivo laboral sobre la base de su motivación, compromiso y conocimiento. Por lo que en los últimos años se está incrementado notablemente el estudio y aplicación de ese enfoque que pretende garantizar un exitoso desempeño laboral. En la búsqueda incesante de métodos para mejorar la gestión de recursos humanos se ha pasado por diferentes etapas desde el considerado padre del estudio del trabajo Frederick Taylor con su teoría de división y especialización hasta la actualidad donde los estudiosos coinciden en que debe existir un balance entre conocimiento, motivación y condiciones de trabajo. Es decir, en la actualidad se ha pasado de la clásica regulación del trabajo a los objetivos estratégicos y de la administración de personal a la gestión activa de las personas desde el punto de vista operativo, jurídico, normativo y psicosocial. En fin, la GRH es mucho más que analizar la plantilla, las nóminas y el fondo de tiempo. La UEB Maquimotor Centro de Santa Clara, provincia Villa Clara, perteneciente al MINDUS, tiene como objeto social: producir y comercializar máquinas herramientas, líneas y equipos tecnológicos industriales, pizarras e instalaciones eléctricas de baja tensión; artículos metalmecánicos, así como sus partes y piezas de repuesto, y no está ajena a esta situación , de ahí que la problemática aquí expuesta justifica la necesidad de desarrollar una herramienta para diagnosticar el estado actual de la GRH en la dirección de la UEB, ya que para enfrentar esta tarea no se dispone de un procedimiento de diagnóstico, sino que actualmente se utilizan un conjunto de técnicas aisladas para analizar un subsistema o una actividad clave de GRH en esta organización, por lo que se manifiesta en la entidad desmotivación de los obreros,. 1.

(16) ausentismo reiterado,. llegadas tardes, indisciplinas y el no cumplimiento de las. metas trazadas en cada área, todo lo cual constituye la situación problemática. Lo anterior conduce al siguiente problema de investigación: la necesidad de aplicar un procedimiento que contribuya a diagnosticar la gestión de recursos humanos y sirva de base para la toma de decisiones en la entidad objeto de estudio. Por lo que se declara como objetivo general: realizar el diagnóstico de la gestión de recursos humanos en la dirección de la UEB Maquimotor Centro de Villa Clara. Para dar cumplimiento a lo anterior se declaran los siguientes objetivos específicos: 1. Confeccionar el marco teórico – referencial a fin de determinar los principios, modelos conceptuales y procedimientos de diagnóstico, acordes a la problemática abordada, derivado de la literatura nacional e internacional actualizada. 2. Aplicar un procedimiento que posibilite el diagnóstico y análisis de la situación actual de la GRH en la UEB Maquimotor Centro. 3. Proponer mejoras a partir de las deficiencias encontradas en la UEB Maquimotor Centro de Villa Clara. En la presente investigación se utilizaron diferentes métodos y técnicas, las cuales se detallan a continuación. Métodos del nivel teórico: . analítico y sintético: se utiliza con el objetivo de procesar la información bibliográfica que aportará el análisis del problema para concretar los fundamentos teóricos sobre el estado del problema,. . inductivo-deductivo: se utiliza con el objetivo de orientar la lógica adoptada en la investigación y la relación, contenido y forma en la propuesta de solución al problema a resolver declarado, y. . enfoque sistémico – estructural: se utiliza para determinar las variables que inciden en el sistema, la descomposición de los elementos que lo forman con sus relaciones y realizar análisis tanto teórico como práctico en el objeto de estudio.. Métodos del nivel empírico: en contacto directo con el objeto de estudio, se recopiló el mayor número de datos que permitió alcanzar el objetivo propuesto. 2.

(17)  análisis de documentos: se realizó con el objetivo de realizar la revisión, análisis y síntesis de los documentos que rigen la organización del trabajo y específicamente los estudios de la gestión de los recursos humano como bibliografía. básica,. resoluciones,. procedimientos. para. conocer. las. problemáticas al respecto,  criterio de especialistas: se empleó con el objetivo de evaluar la medición del trabajo a partir de sus competencias y su disposición a participar en la actividad, y de los resultados científicos respecto al tema, y  diagrama causa-efecto: se empleó con el objetivo de mostrar el diagnóstico de las causas que estaban incidiendo en el problema a resolver de manera más clara, precisa y eficiente. Esta investigación no requiere de gastos y sin embargo aporta grandes beneficios, fruto de un mejor aprovechamiento de los recursos materiales y humanos, lo que favorece la viabilidad de su ejecución. Además se cuenta con el apoyo de los directivos de la empresa y el total interés de éstos por su realización. En aras de lograr la viabilidad de la investigación, la dirección de la empresa y en especial la dirección de capital humano están comprometidas a brindar todo el apoyo material disponible en el centro en términos de computadora y documentación. En relación con los recursos humanos, el centro cuenta con un personal conocedor de la organización y normación del trabajo, además todo el personal implicado está dispuesto a cooperar y brindar su apoyo incondicional ya que reconocen la importancia, las ventajas, facilidades y seguridad que le proporcionaría dicho trabajo. En otros términos, todo se traduce en mayores beneficios que lograrían una elevación de la productividad del trabajo y de la eficiencia de la empresa. Los principales impactos de la investigación se encuentran asociados a:  impacto metodológico: el resultado obtenido, puede ser generalizado a las demás organizaciones del sistema empresarial, asociadas a la sideromecánica, debido a que su configuración y diseño, permiten adecuarse a todas las alternativas de organización y normación del trabajo que pueden estar presentes en estas entidades,. 3.

(18)  impacto económico: la nueva norma le proporcionará a la entidad un mejor funcionamiento del proceso de fundición y más específicamente del de acabado, trayendo consigo un mejor aprovechamiento de la jornada laboral, además de aumentar la productividad y la eficiencia que darán como resultado simplemente mayores ganancias, e  impacto social: radica en que la elevación de los niveles de productividad traerá una mejora en los indicadores de eficiencia de la empresa repercutiendo en el aumento de los ingresos, los que serán utilizados en beneficio de la sociedad. Por todo lo anteriormente expuesto la investigación que se proyecta posee valores metodológicos y prácticos: Valor metodológico: se manifiesta en el trabajo a través de la aplicación del procedimiento para diagnosticar integralmente la GRH. Valor práctico: la aplicación de un procedimiento para diagnosticar integralmente la GRH facilitará la reducción de los posibles problemas detectados en el diagnóstico a realizar, logrando su implementación en todos las demás UEB perteneciente a MAQUIMOTOR. La tesis se organizó con la estructura siguiente: introducción, que recoge la situación problemática, el problema a resolver, el sistema de objetivos; capítulo I que contiene el marco teórico referencial de la misma; capítulo II donde se realiza la aplicación del procedimiento para el diagnóstico de la GRH en la UEB Maquimotor Centro así como un grupo de conclusiones; recomendaciones; referencias bibliográficas y anexos.. 4.

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(20) Capítulo I. Marco teórico referencial Introducción La situación actual hace imprescindible la aplicación de nuevos enfoques en la Gestión de Recursos Humanos (GRH), lo que debe ser preocupación y ocupación priorizada en las organizaciones cubanas, máxime en aquellas que prestan servicio en la sociedad en general. Este capítulo recoge de forma sintetizada el criterio de diversos autores, se realiza un análisis de la bibliografía relacionada con el tema objeto de estudio y se sistematizan aquellos criterios a los que se adscribe el trabajo, lo que es la base fundamental para la realización del diagnóstico y el establecimiento de relaciones directa o indirectamente proporcionales de la realidad y el estado deseado. El hilo conductor que se muestra en la figura 1 define una secuencia de pasos para la caracterización teórica del problema objeto de estudio. Concepto y evolución de la Gestión de los Recursos Humanos (GRH) Tendencias actuales de la Gestión de los Recursos Humanos. Modelos de Gestión de Recursos Humanos y su aplicación práctica.. La Gestión de los Recursos Humanos en las empresas cubanas.. Modelos y/o procedimientos de diagnóstico. Diagnóstico de la situación actual de la Gestión de los Recursos Humanos en la UEB Maquimotor Centro de Villa Clara. Figura 1: Hilo conductor. (Fuente: elaboración propia).. 5.

(21) 1.1. Conceptos y evolución de la Gestión de los Recursos Humanos (GRH) Gestionar a las personas que trabajan, como ciencia, buscando la manera en que colaboran en aras de los objetivos principales de su organización laboral, es tarea que. exige. estudio,. dedicación,. persistencia. y. sensibilidad.. De. la. mayor. contemporaneidad será siempre ese afán de ciencia demandada por la gestión de los trabajadores. Y lo será junto a un humanismo, cuya sensibilidad jamás podrá perder de vista lo que pudo advertir y aleccionar con profundidad para todos los tiempos ese educador mayor, José Martí: «Donde yo encuentro poesía mayor es en los libros de ciencia, en la vida del mundo, en el orden del mundo (…) y en la unidad del universo, que encierra tantas cosas diferentes, y es todo uno. Cuesta (2010) así mismo, plantea que la gestión de recursos humanos y del conocimiento, es gestión de las personas que trabajan en la organización laboral con proyección estratégica. Gestión del conocimiento en la actividad empresarial es hoy, esencialmente, análisis y proyección estratégica de los recursos humanos. En la evolución de la GRH se hace referencia al término Gestión de Capital Humano (GCH) el cual está referido a la definición de estrategias, políticas, procedimientos de ejecución de las prácticas de recursos humanos, indicadores de efectividad y principios que tengan como objetivo lograr la identificación plena de los individuos con la organización, logrando establecer nexos favorables entre ellos, siguiendo siempre un enfoque participativo y de completa comunicación. La gestión de dicho activo será más efectiva mientras más alto sea el nivel de compromiso y de motivación que tenga el trabajador, lo que constituye tarea primordial para lograr el éxito organizacional y un alto nivel de competitividad.. (NC3000:2007, 2007). (NC3001:2007, 2007) (NC3002:2007, 2007) Se hace necesario mencionar la evolución que ha tenido el concepto acerca del tratamiento a los recursos humanos en las organizaciones; inicialmente surgido como primera función a partir de que surge la organización científica del trabajo, cuyo padre fue Frederick W. Taylor, aparece entonces la denominada ―Administración de personal‖, concepto citado por varios autores (ver Tabla 1).. 6.

(22) Tabla 1. Conceptos de administración del personal Fuente: Pérez Contino (2003) Autor y año Concepto Ortueta (1987) Tramitaciones de altas y bajas bien llevadas, expedientes pulcramente recogidos y legislación laboral correctamente aplicada. Martínez Martínez (1995). Pago de la nómina y cumplimiento de una serie de trámites burocráticos en relación con el personal.. Ferriol Molina (1996). Gestionar la confección y pago de nóminas, el control de asistencia, realizar los trámites legales en relación con las contrataciones como actividades más importantes.. Realizando una valoración de los conceptos anteriores puede destacarse que este forma parte de las primeras prácticas que se manifestaron en los orígenes de la gestión de recursos humanos en las organizaciones por aquellos tiempos donde la administración de personal constituyó el primer estadío por el que pasa la función de recursos humanos. Los elementos referidos en los conceptos consultados carecen de enfoque sistémico y se centran en tareas por separado o funciones de carácter rutinario y burocrático relacionada con la remuneración de los trabajadores, el control de la disciplina laboral, el ausentismo y otras. Esta función podía ser desempeñada por un órgano específico especializado o ser asumida por otro aparato de la empresa. Seguidamente a este concepto aparece otro denominado ―administración de recursos humanos‖, el que surge a medida que las organizaciones progresan y asimilan los adelantos científicos técnicos, lo que constituye una modernización de la función del personal, materializándose en la evolución del concepto antiguo al actual. Este concepto es tratado por varios autores definiéndolos de la forma en que se muestra en el anexo 1. Los conceptos aportados por los autores consultados acerca de la administración de recursos humanos coinciden en algunos puntos tales como: se considera como una función. empresarial. o. administrativa,. apareciendo. 7. elementos. perfectamente.

(23) identificados con el ingreso y mantenimiento de los individuos en las organizaciones, se observa un primer paso en la conciliación de los objetivos individuales y organizacionales por lo que comienza a observarse la influencia del enfoque estratégico. Aparecen ya los primeros pasos en el carácter preventivo de las funciones de recursos humanos, cosa que no ocurría con el concepto anterior, se comienza a pensar en la persona como ente activo dentro de la organización, con necesidades y aspiraciones personales que la organización debe contribuir a satisfacer. Aparece, por último, el concepto relacionado con las funciones de recursos humanos, el cual todavía se pone de manifiesto en la práctica empresarial diaria en las organizaciones, sobre el que varios autores han realizado sus valoraciones y aportes teóricos importantes sobre el concepto de ―gestión de recursos humanos‖. Ver anexo 2. En cuanto al análisis de la gestión de recursos humanos como concepto más avanzado y abarcador de dicha función en una organización de éxito, y habiendo interpretado los conceptos ofrecidos por varios especialistas en la rama se hace imprescindible destacar el carácter estratégico que posee, se le da un enfoque mucho más organizado al proceso de formación del personal, se consolida como elemento importante el carácter proactivo de la GRH, actuando como previsora de las deficiencias y posibles dificultades que puedan surgir, además de tener como centro de referencia las expectativas y necesidades del personal, su nivel de satisfacción, los elementos motivadores que juegan un papel decisivo para una buena gestión. La GRH es el manejo del recurso más preciado de la organización, descartando la posibilidad de sacrificar los valores humanos a las necesidades administrativas. (W. Werther, 1992) La gestión de recursos humanos no es lo que generalmente se conoce en la mayoría de las empresas cubanas bajo la denominación de dirección de personal, la gestión de recursos humanos se proyecta desde perspectivas más amplias e incorpora ideas con el desarrollo de la organización y la calidad de vida en el trabajo, es decir, en la actualidad se ha pasado de la clásica regulación del trabajo a los objetivos estratégicos y de la administración del personal a la gestión activa de las personas 8.

(24) desde un punto de vista operativo, jurídico, normativo y psicosocial. En fin, la GRH es mucho más que analizar la plantilla las nóminas y el fondo de tiempo. La gestión de recursos humanos, estrategia empresarial que subraya la importancia de la relación individual frente a las relaciones colectivas entre gestores o directivos y trabajadores. La GRH se refiere a una actividad que depende menos de las jerarquías, órdenes y mandatos, y señala la importancia de una participación activa de todos los trabajadores de la empresa. El objetivo es fomentar una relación de cooperación entre los directivos y los trabajadores para evitar los frecuentes enfrentamientos derivados de una relación jerárquica tradicional, (Ortueta, 1991) Cuando la GRH funciona correctamente, los empleados se comprometen con los objetivos a largo plazo de la organización, lo que permite que ésta se adapte mejor a los cambios en los mercados. La GRH implica tomar una serie de medidas, entre las que cabe destacar: el compromiso de los trabajadores con los objetivos empresariales, el pago de salarios en función de la productividad de cada trabajador, un trato justo a éstos, una formación profesional continuada y vincular la política de contratación a otros aspectos relativos a la organización de la actividad como la producción, el marketing y las ventas. Algunas empresas llevan a cabo parte de estas medidas, pero son pocas las que las aplican todas de forma simultánea. La aplicación de estas medidas es independiente del sector industrial al que pertenezca la empresa. (Chiavenato, Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones. Octava edición, 2007); (Chiavenato, Administración de Recursos Humanos. Desempeño y evaluación, 1998). Sin la selección adecuada del personal, su motivación, estimulación, formación y evaluación y control no se alcanzara el éxito en este entorno actual. De manera que la gestión de recursos humanos como función social tiene que jugar un papel más activo en la estrategia de la empresa que el desempeñado anteriormente, un papel práctico y no reactivo ante las decisiones trascendentes que la empresa tiene que tomar en función de su desarrollo futuro. (Lynch, 1992). 9.

(25) La clave de la GRH reside en que la comunicación fluya del nivel superior al nivel inferior y viceversa. De esta forma, se fomenta, en ciertos casos, una relación de confianza entre el empresario y sus subordinados. 1.2. Modelos de gestión de recursos humanos y su aplicación práctica La aplicación práctica de los sistemas de administración de recursos humanos se realiza sobre la concepción de diferentes modelos. Diversos autores han hecho propuesta de modelo de GRH, a través de los cuales es posible diagnosticar y/o proyectar la situación existente en esta área de vital importancia para la empresa. A continuación se hace referencia a algunos de los modelos de mayor aceptación en el mundo empresarial actual. El modelo de (Chiavenato, Administración de recursos humanos, 1998), considera que la administración de recursos humanos está constituida por subsistema de interdependientes (ver Anexo 3). La iteración existente entre estos subsistemas hace cualquier modificación ocurrida en uno, provoque influencias en otros y así sucesivamente. El modelo de Werther y Davis (1992), (ver Anexo 4), concibe la administración personas como un sistema de muchas actividades interdependientes, pero a diferencia del modelo propuesto por Chiavenato, estas actividades tienen, a su vez una marcha marcada relación con el entorno. El modelo del grupo consultor Harper y Lynch (1992), (ver Anexo 5), parte de que la organización requiere de recursos humanos en determinada cantidad y calidad. La administración de recursos humanos permite satisfacer esta demanda, mediante la realización de un conjunto de actividades que se inician con el inventario de personal y a partir de este del conocimiento de los recursos humanos con que se cuenta, se desarrollan las restantes actividades. Otros de los modelos más actuales es el desarrollado por el centro de Investigación y documentación sobre problemas de la economía, el empleo y las calificaciones profesionales de Donostia-San Sebastián, (CIDEC, 1994), (ver Anexo 6); este plantea que las políticas y objetivos de la GRH se establecen sobre la base del plan estratégico y de la cultura o filosofía de la empresa, para de esta forma llevar a cabo las diferente funciones relacionadas con los recursos humanos. 10.

(26) Otros autores contemporáneos plantean modelos de recursos humanos centrados en el puesto de trabajo, como es el caso de Bustillo (1994), con este modelo, el autor se propone lograr eficiente administración de los recursos humanos y la motivación de las personas, centrándose en el puesto de trabajo (ver Anexo 7 ). Existen otros modelos de administración de recursos humanos, entre ellos el de la Corporación Andina de Fomento (1991), (ver Anexo 8), el modelo citado por Ruiz González (1994), (ver Anexo 9 ), y el planteado por Ivancevich & Lorenzi (1996), (ver Anexo 10 ), donde también se pudo comprobar que su esencia es la misma, siempre se centran en el desarrollo de los recursos humanos como fuerza fundamental para lograr los objetivos deseados por las empresas. Otro modelo citado en la literatura, es el desarrollado por (Beer, 1992) de la Harvard Business School (ver Anexo 11 ), el cual, además de brindar la posibilidad de realizar diagnóstico de la situación actual de la GRH en una organización, es superior, desde el punto de vista funcional, respecto a otros modelos conocidos, porque considera la estrategia y la filosofía empresarial como rectoras del sistema de GRH, debido al peso que le confiere a los factores de la situación y en particular, a la tecnología de las tareas, así como en su atención a las interacciones con el entorno. El modelo de GRH de Beer y colaboradores se concentran en cuatro políticas que comprenden, a su vez a cuatro áreas con denominaciones homónimas, abarcando en esta todas las actividades claves de GRH, como las indicadas en el modelo del Grupo Consultor Harper y Lynch. En el modelo de Beer y colaboradores las influencias de los empleados es considerada central, actuando sobre las restantes políticas de recursos humanos. A continuación se ofrece un análisis de estas políticas a partir de las diferentes preguntas claves propuesta por sus autores. Influencia de los empleados Las políticas en estas áreas proporcionan la piedra angular para el desarrollo de otras políticas respecto al flujo de personal, recompensa y a sistema de trabajo. Esta política deberá responder a la pregunta clave siguiente: ¿cuánta responsabilidad, autoridad y poder deberá la organización delegar voluntariamente y a quiénes? flujo de recursos humanos. 11.

(27) La finalidad de esta política es atender, tanto a las necesidades de personal presente y futura de la empresa como a las pretensiones de los empleados en cuanto a su carrera profesional. Esta política deberá responder a la pregunta clave siguiente: ¿Cómo garantizar que el flujo de personal (selección, colocación, formación, promoción y recolección), cumpla las necesidades estratégicas de la cantidad adecuada de personas y la proporción de cada tipo de competencia? sistema de trabajo Esta política hace referencia a una combinación concreta de tareas, tecnologías, percia, estilo de dirección, políticas y procedimientos relativos al personal. Esta política deberá responder a la pregunta clave siguiente: ¿cómo organizar el trabajo y la producción o los servicios? Sistema de recompensas Las recompensas, tanto financieras como de otra clase, emiten un mensaje poderoso a los empleados de la organización, respecto a qué tipo de organización desea crear y mantener la gerencia y que tipo de comportamiento y actitudes busca la gerencia en sus empleados. Esta política deberá responder a la pregunta clave siguiente: ¿se desea una organización que recompense el comportamiento individual o el del grupo? El modelo de Beer y colaboradores incluye también un mapa de GRH que es una extensión metodológica del mismo, en aras de su mejor comprensión y funcionalidad. Este mapa destaca la influencia de los grupos de interés y los factores de situación en la política de recursos humanos. Para caracterizar cada uno de los aspectos comprendidos en cada cuadro del mapa (un instrumento muy efectivo, aunque no especifican que técnicas emplear para obtener respuestas útiles a dichas preguntas claves). De acuerdo con lo expresado anteriormente, a continuación se ofrece una descripción de estos aspectos. grupo de interés Para el análisis de estos grupos se deben tener en cuenta dos preguntas claves: ¿Cuáles son las necesidades, motivaciones, actitudes y aspiraciones, expectativas o perspectivas de cada uno de estos grupos? y ¿cómo anticipar los probables conflictos y alcanzar la armonización entre los diferentes grupos? 12.

(28) factores de situación Los principales factores de situación son los siguientes: característica de la fuerza de trabajo: ¿cuál es la naturaleza de las personas en el trabajo y cuáles son sus motivaciones, capacidades, aptitudes, potencial y deseos de progreso personal? estrategia empresarial: ¿cuáles son los propósitos u objetivos principales de la empresa? (objetivos estratégicos a corto plazo, mediano y largo plazo), filosofía de dirección: ¿cuáles son las creencias (implícitas o explicitas), claves de los directivos acerca de la naturaleza de la empresa y su papel en la sociedad?; ¿cómo deben tratarse y utilizarse sus empleados?, mercado de trabajo: ¿qué capacidad de atractivo posee la empresa para los empleados actuales y futuros?: ¿cómo se anticipa a la tendencias del mercado del cual obtiene su personal? , tecnología de la tareas: ¿qué formas de organización del trabajo y la producción se adoptan en la empresa? (incluye los sistemas de trabajo y los sistemas logísticos), y leyes y valores de la sociedad: ¿cuáles son las características de la ideología y cultura imperante? para la evaluación inmediata de los resultados alcanzados a partir de la aplicación de las políticas de recursos humanos se utilizan la denominada 4 c: compromiso, competencia, congruencia, costos eficaces. Resultados Compromiso: ¿hasta qué punto sirven las políticas de GRH para aumentar el compromiso de las personas con su trabajo y con la organización? Competencia: ¿hasta qué punto sirven las políticas de GRH para atraer, conservar y/o desarrollar a personas con las habilidades y conocimientos requeridos por las organizaciones en el momento actual y futuro? Congruencia: ¿qué niveles de congruencia genera o mantienen las políticas de GRH entre la gerencia y los empleados, los distintos grupos de empleados, la organización y los empleados y sus familias? Costos eficaces: ¿cuál es la eficacia de costo de una política dada en términos de salarios, beneficios, rotación del personal, ausentismo, etc.? Por último, el mapa de GRH establece una auditoría que permite retroalimentar su comportamiento en una organización. 13.

(29) Los modelos expuestos anteriormente, al valorarlos integralmente aportan elementos para el diseño propuesto en este trabajo, entre los que se destacan los siguientes:  carácter sistémico,  se conciben desde el punto de vista general,  incluyen dos grandes momentos en el tratamiento del recurso humano: la obtención, el desarrollo y mantenimiento en la organización,  existen varios puntos comunes en los subsistemas que integran los modelos analizados,  desarrollo y uso de la inteligencia del trabajador,  primero el hombre en su relación con las máquinas,  entrenamiento y desarrollo para todos,  interés por la empresa, y  la calidad y productividad dependen de varios factores, no solo del recurso humano. Estos modelos también, aparte de presentar ventajas para su aplicación tienen serias limitaciones, por las que hay que introducir variaciones en los mismos. Se reconocen dichos modelos como los motores impulsores en la evolución necesaria de la gestión de recursos humanos, pero su desventaja consiste en que a los efectos de su aplicación en los enfoques sistémicos, situacional, estratégico y participativo presentan dificultades, entre las que se señalan:  su concentración principal en el nivel táctico y operativo,  consideran supuestos generales no necesariamente aplicables a todo tipo de organizaciones,  no tienen procedimientos para la operacionalización de los subsistemas que integran los modelos, y  La influencia de las organizaciones de masa existentes en las entidades y que son de marcada importancia no se reconocen en la mayoría de los modelos. 1.3. Modelos y/o procedimientos para diagnosticar la GRH En la bibliografía consultada se encontraron varios trabajos relacionados con diferentes modelos y procedimientos para realizar la GRH en las organizaciones. 14.

(30) donde unos se complementan con los otros pero todos constituyen antecedentes o complementos teórico – prácticos de esta investigación. Entre los trabajos consultados se encuentran los desarrollados por Cuesta Santos (1997), Aguilera Martínez (2001), Velázquez Zaldívar (2001), Marrero Fonaris (2002), Mejías Herrera (2003), Sotolongo Sánchez (2005) e Iturria Brito (2006) que establecen la forma de actuar para desarrollar diagnósticos de esta actividad en diferentes empresas u organizaciones. Cuesta Santos (1997) adaptó el modelo de Beer y colaboradores a la práctica empresarial cubana ofreciendo una lista de preguntas claves para diagnosticar el estado de la GRH. Otros autores como Aguilera Martínez (2001), Velázquez Zaldívar (2001), Marrero Fonaris (2002) y Mejías Herrera (2003) abordan diferentes subsistemas de la GRH, tales como la planeación de recursos humanos, la seguridad e higiene ocupacional, la formación y los sistemas de trabajo. Por otra parte, específicamente dirigido a la auditoría del sistema de GRH, (Sánchez M. S., 2005) elaboró un procedimiento donde se incluyen algunas técnicas y métodos que permiten diagnosticar el estado actual de la GRH. Iturria Brito (2006) propuso un procedimiento general para el diagnóstico de la GRH en empresas del Grupo Empresarial VICLAR donde se incluyen algunas técnicas y métodos que permiten diagnosticar el estado actual de la GRH teniendo en cuenta las particularidades propias de estas empresas. Éste por la facilidad de su aplicación, por ser flexible y adaptable a las circunstancias y las necesidades de la dirección de la UEB MAQUIMOTOR Centro de Villa Clara, es el que se seleccionó para diagnosticar la GRH en dicha entidad. Sin dudas, en el sector empresarial cubano se diagnostican algunos aspectos relacionados con la GRH, de forma independiente pero en la mayoría de los casos no han tenido los resultados esperados por la falta de sistematicidad e integralidad. De ahí que la problemática aquí expuesta justifica la necesidad de aplicar un procedimiento para el diagnóstico integral de la GRH en la UEB MAQUOMOTOR Centro de Villa Clara. 1.4 Tendencias actuales de la GRH 15.

(31) Las tendencias actuales de la gestión de los recursos humanos se dirigen hacia enfoques sistemáticos y prácticos, multidisciplinarios y participativos. La era en que se desarrollan las prácticas empresariales actuales exige una reordenación de todas las técnicas y métodos para mejorar el nivel de gestión, dentro de ello se considera como foco principal una GRH efectiva que potencie cada vez más la formación y el bienestar de los miembros de una organización, por lo que los enfoques actuales bajo los cuales se desarrolla esta actividad deben estar a tono con el desarrollo actual y con las perspectivas de los principales rasgos en la concepción moderna de la GRH según Cuesta (2005) que se plasman a continuación:  los recursos humanos, y en particular su formación son una inversión y no un costo,  la GRH demanda concebirla con carácter técnico científico, poseyendo sus bases tecnológicas en los análisis y diseños de puestos y áreas de trabajo (diseño continuo de los sistemas de trabajo) y de los diseños de sistemas logísticos comprendidos en la denominación de la tecnología de las tareas,  el soporte informático de la GRH es un imperativo para su desarrollo efectivo en la gestión empresarial,  el aumento de la productividad del trabajo y de la satisfacción laboral son objetivos inmediatos fundamentales de la GRH, y  el desafío fundamental o número uno de la GRH es lograr eficiencia y eficacia en las organizaciones. A la GRH competen todas las actividades en las que influyen o son influidos los hombres relacionados con la organización, por ello es función integral de la organización y no de un instrumento o área específica. Por eso además tiene un carácter multidisciplinario, pues necesariamente intervienen diferentes disciplinas científicas para su desarrollo efectivo y eficiente. La responsabilidad y ejecución de la GRH es de todos, pero principalmente de la alta dirección y de los mandos de línea. O expresando el objeto de la GRH en términos de Beer y colaboradores: la GRH comprende ―todas las decisiones y acciones directivas que afectan la relación entre. 16.

(32) los empleados y la organización‖ (Santos, Tecnología de Gestión de Recursos Humanos. 2da edición Revisada y Ampliada. , 2005). En la época actual ha surgido una nueva era para las organizaciones donde su ventaja competitiva no solo dependerá de sus recursos financieros, tecnológicos y naturales, sino también de la preparación y GRH, como factor clave de éxito en la organización. Esto caracterizará la empresa del siglo XXI y los empresarios se enfrentarán a nuevos paradigmas en la administración, entre los que se destacan  los ciclos de vida de los productos son cortos,  especialización en productos y en procesos, pero el trabajo se enriquece,  debe ser eficaz y la competitividad se centra en satisfacer a los clientes,  todos piensan en la característica de un trabajo en equipo en medio de un sistema abierto, y  la misión y los objetivos estratégicos en el centro y las estrategias son la clave del éxito. El enfrentamiento a estos nuevos paradigmas implica que en las condiciones actuales se hace necesario llevar a cabo un nuevo enfoque en la GRH que se concreta en:  enfoque directivo de gestión,  función estratégica,  área de RR-HH pasa a ser parte importante de todos los directivos, y  el hombre como el recurso más valioso. Este nuevo enfoque conlleva a una reorganización del sistema empresarial buscando productividad, eficiencia y eficacia. Si tratamos de lograr estos indicadores pero no cambia el método de gestionar los RR-HH, no es posible lograr los objetivos propuestos (Ramírez, 2014). La gestión de recursos humanos y todas las actividades que trae consigo este sistema de gestión influyen significativamente en la calidad de las producciones y en los servicios, ya sea directamente a partir del logro del autocontrol y de mejorar el desempeño de cada uno de los trabajadores de la empresa o indirectamente mediante el compromiso y apoyo de todos para llevar a cabo un proceso con calidad,. 17.

(33) eficiencia y eficacia, por lo que se presentan una serie de elementos clave para la GRH en siglo XXI (J. Montes, 2010). Sin una selección adecuada del personal, su motivación, estimulación, formación, evaluación y control, no se alcanzará el éxito en este entorno actual, Harper y Lynch. (1992). 1.5 La gestión de los recursos humanos en las empresas cubanas En la actualidad, se considera que la actividad de recursos humanos tiene un nuevo estilo con renovados. enfoques confiados en el método hacia el hombre,. involucrándose a este último en el resultado final, potenciándose su capacidad pensante y su grado de responsabilidad más que su capacidad manual, de ahí que la base fundamental de la GRH sea el desarrollo humano y de la organización Beer et al (1990) ; Harper y Lynch (1992) ; (A.F. Sikula, 1989); Werther y Davis (2001), y Sotolongo (2005). La GRH en Cuba se ha ido desarrollando paulatinamente de manera un tanto similar a como ha sucedido en el ámbito latinoamericano (Sánchez J. M., 2009) y en otras regiones del mundo. En este sentido (Cuesta, 1997) ha identificado y caracterizado el desarrollo de esta función en Cuba. Desde los primeros años de la década del ’90 se han estado introduciendo en el país sistemas de GRH en organismos, instituciones y empresas, que responden de manera circunstancial a influencias y modelos no propios y no en pocos casos, no pertinente con nuestra realidad. Para el caso cubano, el desarrollo de la GRH tiene que complementarse conceptual y metodológicamente a las estrategias nacionales y territoriales de empleo. En la década del 90 del siglo XX hubo un marcado énfasis en las empresas de éxito en lograr sistemas de GRH. Entre los rasgos y tendencias de la actual GRH la formación, o el nivel de preparación de los recursos humanos, es determinante, sobre todo para que empresas y naciones puedan "saltar" a la contemporaneidad de este Siglo XXI con su desarrollo tecnológico y puedan ser competitivas. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educación y las experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme a un sistema de competencias.. 18.

(34) Para poder entender el papel de la GRH en el sector empresarial cubano, (Morales, 2006),. plantea. que:. ―en. las. empresas. cubanas,. la. GRH. se. concibe. fundamentalmente como una actividad de aseguramiento, con un enfoque tradicional, tayloriano y funcional. La falta de alineación de los procesos de la GRH con los procesos productivos y de servicios frena la productividad. No se promueve la activa y efectiva participación de los trabajadores y la GRH no tiene la prioridad necesaria, por lo que requiere ser transformada. Uno de los principales desafíos que enfrenta el país, cuando va saliendo del período especial, consiste en alcanzar la máxima eficiencia y eficacia de las empresas, con el objetivo fundamental de producir bienes y servicios que satisfagan las necesidades de la sociedad. Ello será posible por el mejoramiento continuo, para lo cual, el factor clave son los recursos humanos‖. La GRH en la actualidad se presenta como una importante fuente de ventaja competitiva, a través del desarrollo de las competencias, habilidades y motivación de las personas en las empresas. Una empresa puede metódicamente identificar donde descansan sus fortalezas en recursos humanos y lanzar sus políticas y las estrategias. empresariales. utilizando. y. desarrollando. esas. ventajas.. Las. competencias de recursos humanos, que pueden ser clave para el futuro en su industria, pueden ser identificadas, y se pueden dar pasos en orden de adquirirlas. En. la. actualidad. se. desarrolla. en. el. país. el. denominado. proceso. de. perfeccionamiento empresarial, la aprobación de sus bases generales ha permitido comenzar el proceso de mejora continua de manera planificada y organizada en todas las empresas del país, lo que se convierte en un factor excepcional para introducir y desarrollar la GRH con enfoques cualitativamente superiores. Sin embargo, en sus planteamientos relacionados con esta función, se hace necesario continuar desarrollando los principios planteados, si verdaderamente se quiere avanzar hacia su desarrollo con un enfoque estratégico y proactivo. La academia no se ha mantenido al margen de todo este proceso de cambio y transformación, por el contrario, son varios los estudios realizados en torno a la función de GRH en el contexto del sector empresarial cubano, que aunque han. 19.

(35) seguido objetivos específicos y diferentes perspectivas de investigación, por lo general todos han pretendido desde diversas ópticas, potenciar el rol de esta función. 1.6 Conclusiones parciales 1. El capital humano se define por muchos autores como el stock de conocimiento individual de una organización, representados por sus empleados, sin embargo, a esta definición le faltó, que capital humano es también conciencia, ética ,solidaridad, sentimientos verdaderamente humanos, espíritu de sacrificio, heroísmo, y la capacidad de hacer mucho con muy poco. 2. La aplicación práctica de la GRH se realiza sobre la concepción de diferentes modelos y procedimientos, a través de los cuales es posible diagnosticar y/o proyectar la situación existente en esta área de vital importancia para la empresa, con la finalidad de recoger, controlar actividades, fortalecer una metodología o procedimiento para percibir el vasto aparato de funciones, actividades y temas concretos en los que se enmarca la GRH. 3. Se seleccionó el procedimiento de Iturria Brito (2006) para diagnosticar integralmente la GRH en dicha entidad por la facilidad de su aplicación, ser flexible y adaptable a las circunstancias y las necesidades de la UEB objeto de estudio.. 20.

(36) 21.

(37) Capítulo II. Aplicación del procedimiento para el diagnóstico de la GRH en la UEB Maquimotor Centro En este capítulo se realiza el diagnóstico de la situación actual de la GRH en la UEB Maquimotor Centro donde se revelan los aspectos esenciales que dificultan el desenvolvimiento de la misma teniendo en cuenta las características propias de sus relaciones actuales. Además se propone una serie de medidas con vista a erradicar las deficiencias detectadas en la GRH. 2.1 Caracterización de la UEB MAQUIMOTOR Centro El ministerio de industria inmerso en un proceso de redimensionamiento con el objetivo de optimizar las capacidades industriales , el fortalecimiento tanto industrial como económico y la reorganización de su plantel industrial , así como de la recuperación de actividades que se habían perdido con el paso de los años, como parte de este empeño, se crea la empresa de mantenimiento y reparación de máquinas herramientas y equipos , producto de la fusión de las empresas Tecnoind y Sergio Israel Echeverría (MAQUIMOTOR), manteniendo ese último nombre comercial, mediante la resolución nro. 108/2015 del Ministerio de economía y planificación. Parte integrante de esta empresa es la UEB Maquimotor Centro surgida del antiguo taller de reparaciones capitales de la empresa Planta Mecánica, según resolución 32/2014 del presidente del grupo empresarial de la industria Sidero Mecánica (GESIME). La UEB se encuentra en la calle A nro. 36 entre Arrollo carrascal y Carretera Planta Mecánica, Santa Clara, Villa Clara, la creación de la UEB se realiza con el objetivo de atender el mantenimiento y reparación de 13 familias de equipos en el centro del país. Posee una plantilla de ochenta trabajadores, distribuidos en las siguientes categorías ocupacionales: Tabla 2. Categoría ocupacional Fuente: elaboración propia Categoría ocupacional Cantidad de trabajadores Dirigentes 1 Técnicos 26 Obreros 41 Total 80. 21. % que representa del total 1.25 32.5 51.25 100.

(38) Objeto social de la UEB Maquimotor Centro Producir y comercializar máquinas y herramientas, equipos tecnológicos, líneas industriales, pizarras eléctricas de baja tensión de distribución, fuerza, alumbrado y control de todo tipo y artículos metalmecánicos, así como sus partes y piezas de repuesto, componentes, accesorios, útiles de corte, dispositivos y herramentales, prestar servicio de reparación, reconversión, mantenimiento, montaje, instalación y dictamen. técnico. a. máquinas. herramientas,. equipos. tecnológicos,. líneas. tecnológicas, artículos metal mecánicos, motores eléctricos, equipos de izaje industrial, compresores y máquinas eléctricas rotatorias; así como brindar soluciones neumáticas, óleo-hidráulicas y servicios de montajes de instalaciones electroneumáticas Misión Ofrecer los servicios de: modernización, montaje, puesta en marcha, mantenimiento y reparación de máquinas herramientas, equipos industriales, equipos de izaje, compresores, líneas y sistemas neumáticas y óleo–hidráulicas vinculadas a las maquinas herramientas equipos; enrollado y mantenimiento de motores eléctricos, máquinas eléctricas de corriente alterna o directa de potencias mayores de 55 KW, de baja y media tensión; diseño, producción y montaje de paneles eléctricos de distribución y control, de baja y media tensión, manuales o de control automático para su uso en instalaciones industriales, comerciales o de servicios; así como el mantenimiento. eléctrico. general. asociados. a. la. industria. metalmecánica.. Suministrando soluciones oportunas, innovadoras y efectivas para garantizar la satisfacción del cliente, conservando las condiciones óptimas de explotación del equipamiento, mediante el desarrollo permanente de las competencias laborales, la seguridad de los trabajadores y la protección del medio ambiente. Visión Ser una empresa de excelencia en la prestación de servicios de mantenimiento y reparación de máquinas herramientas y equipos industriales con proyectos integrales, con alto reconocimiento, en el ámbito nacional y con mayor presencia internacional, garantizando la satisfacción del cliente, mediante el desarrollo permanente de las competencias laborales, la seguridad de los trabajadores y la. 22.

(39) protección del medio ambiente, aplicando un sistema integrador certificado por las normas ISO. Entre sus principales clientes se encuentran: ELQUIM SOMEC MINERVA EISA ETECSA DIVEP UCM (Unión Constructora Militar) Materiales de la construcción Fábrica de caldera Fabrica bujía. Dentro de las producciones principales se encuentran las siguientes:  reparación de máquinas herramientas,  reparación de equipos de Izajes,  enrollado de motor,  piñón Cónico,  eje Piñón,  árbol Salida, . eje Rodillo,.  semi Acople, y  tambor. Valores compartidos:  lealtad a la patria, la revolución y el socialismo, . profesionalidad,. . responsabilidad y disciplina,. . honradez y honestidad, y. . sentido de pertenencia.. 23.

(40) 2.2. Aplicación del procedimiento a utilizar para realizar el diagnóstico Para realizar el análisis de la situación actual, y las características en general que presenta la UEB Maquimotor Centro de Villa Clara, además de la revisión bibliográfica realizada que demostró los problemas que existen en la GRH en Cuba, se infiere la importancia y necesidad de realizar el diagnóstico de la misma en todas las empresas y así contribuir a su desarrollo. Para cumplimentar lo anterior se propone el procedimiento que se muestra en la figura 1: Etapa 1. Organización del. Etapa 2. Compromiso de todos. equipo de trabajo. los niveles de la organización. Etapa 3. Análisis de los factores externos e internos de la organización. Etapa 4. Estado actual de la GRH en la organización. Etapa 5. Seguimiento. Figura 1. Procedimiento para el diagnóstico de la GRH en la UEB Maquimotor Centro. Fuente: adaptado de Iturria Brito (2006) El diagnóstico constituye una herramienta valiosa a la hora de evaluar el nivel de eficiencia con la cual se ha estado desempeñando la organización. Posibilita determinar cuál es la situación real del sistema de gestión de recursos humanos en una instalación dada, resultando así, las insuficiencias y las causas que las originan, su forma de manifestarse y las posibles consecuencias, para determinar las formas y vías indicadas para su erradicación.. 24.

(41) El diagnóstico de la GRH en la instalación objetos de estudio (UEB Maquimotor) se realizó a partir de la aplicación del procedimiento propuesto anteriormente, para obtener todos los datos e informaciones necesarias, fue imprescindible apoyarse en diferentes métodos, entre ellos la entrevista, la encuesta a trabajadores, la observación directa y el análisis documental. Se tendrá en cuenta para realizar el diagnóstico el procedimiento adaptado, propuesto por Iturria Brito (2006), tal como se aprecia en la figura 2. Etapa 1. Organización del equipo de trabajo El equipo de trabajo o grupo de expertos que tendrá como función la aplicación completa del procedimiento para diagnosticar el estado actual de la GRH en la empresa se seleccionó teniendo en cuenta la experiencia acumulada y la calificación de los especialistas, para garantizar la calidad de la investigación. El cálculo de la cantidad de expertos se realizó utilizando la expresión (1). M . p (1  p ) * K i2. (1). Donde: M: Número de expertos K: Parámetro que depende del nivel de significación 99% -- K= 6.6564 95% -- K= 3.8416 90% -- K= 2.6896 i: Nivel de precisión que expresa la discrepancia o variabilidad que muestra en general el grupo, varía 0.05—0.10 Para la presente investigación se utilizan los siguientes datos: p  0.01. M . 1    0.99. i  0.10. k  6.6564. 0.01(0.99) * 6.6554  6.58  7 exp ertos 0.12. Etapa 2. Compromiso de todos los niveles de la organización Se desarrollaron 2 talleres de sensibilización, lográndose:. 25.

(42)  un buen nivel de información y conocimiento del equipo de trabajo lo que permite valorar el estado actual de la organización con respecto a la GRH, y  un favorable nivel de compromiso de los implicados. Etapa 3. Análisis de los factores externos e internos de la organización La adopción de un sistema de gestión de la calidad es una decisión estratégica para una organización que le puede ayudar a mejorar su desempeño global y proporcionar una base sólida para las iniciativas de desarrollo sostenible, por lo que representa beneficios potenciales la implementación de este sistema basado en la norma internacional ISO 2015. A continuación se muestra cada uno de los procesos de la entidad y el mapa de proceso. Procesos Estratégicos:  gestión estratégica, y  medición, Análisis, Mejora. Procesos Claves:  gestión de negocios,  reparaciones capitales a equipos industriales,  elaboración de piezas de repuesto,  reparaciones parciales a equipos industriales,  servicios de maquinado de piezas,  gestión de mantenimiento a empresas,  defectaciones a equipos industriales.  diagnósticos de bajas técnicas, y  Propuesta a Baja Técnicas. Procesos de Apoyo:  formación del capital humano,  adquisición de los recursos necesarios,  completamiento del herramental especializado,  completamiento del equipamiento necesario,  mantenimiento de los equipos, y  adquisición de software para agilizar los procesos.. 26.

(43) Figura 2. Mapa de procesos Fuente: elaboración propia. Todos estos procesos se relacionan como muestra el mapa de proceso, tienen creada la ficha de proceso reflejándose en la misma lo que se realiza en cada uno de ellos. La UEB definió como objetivos de trabajo del año 2016-2017 los siguientes: 1. Controlar y monitorear el plan económico anual de la UEB, ejecutando adecuadamente los presupuestos de gastos (lineamientos: 14,15). 2. Lograr la certificación de todos los almacenes de la UEB y mantener la certificación de la empresa (lineamientos: 16,17).. 27.

(44) 3. Lograr una mayor identificación del personal con la empresa, creando una cultura empresarial que tenga como divisa el sentido de pertenencia del trabajador a su empresa y su entrega a esta, logrando una permanencia estable en su puesto de trabajo y una fuerza de trabajo calificada (lineamiento 19, 20, 41, 170,172). 4. Crear un cronograma para implementar y dar funcionamiento eficaz al perfeccionamiento empresarial (lineamiento 15,227). 5. Lograr una base de proyectos para garantizar los niveles de inversiones que permitan un desarrollo sostenible (lineamiento 123, 124,116). 6. Elaborar e implementar el nuevo SGC de MAQUIMOTOR enfocado a la Empresa Nacional de Maquinas Herramientas y Equipos, en función de la política (lineamiento 120). 7. Asegurar el cumplimiento del plan de mantenimiento aprobado para el 2015 así como la disponibilidad de los equipos (lineamientos 117,20). 8. Implementar acciones que permitan un eficiente control y rotación de 4 veces de los inventarios garantizando los niveles de producción y ventas planificados en el plan operativo de la organización para el año 2017 (lineamiento 220). 9. Asegurar que el proceso de la contratación económica se realice en correspondencia con lo legislado. 10. Mantener cubierta todos los cargos de la plantilla de cargos.. La UEB Maquimotor Centro define la matriz DAFO, debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades para materializar su objeto social, el lineamiento del 6to Congreso del PCC y la Resolución No. 108/2015 del Ministerio de Industrias, la cual establece el control del reordenamiento de las máquinas herramientas y equipos dentro de la industria cubana, A través de la matriz DAFO, se determinaron las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de acuerdo al objeto social de la UEB como se muestra a continuación:. 28.

(45) MATRIZ DAFO DE LA UEB MAQUIMOTOR CENTRO Análisis Interno DEBILIDADES 1. Ineficiencia en el sistema logístico que provoca déficit de algunos insumos fundamentales. 2. Máquinas y equipos necesarios dentro del proceso productivo en mal estado, provocando ausencia de procesos de rectificado, tallado, enrollado, así como de tratamiento térmico. 3. Dificultad en el sistema de control de la calidad y. del acabado de las. máquinas herramientas (pintura). 4. Mal organización del proceso productivo en cuanto a la fabricación de piezas de repuesto para la ejecución de las reparaciones. 5. Transporte insuficiente y no existencia de una grúa camión para la transportación de equipos y componentes. FORTALEZAS 1. Contar con personal, motivado, comprometido, capacitado y de gran experiencia para la actividad que se ejecuta. 2. Contar con el equipamiento tecnológico flexible para la ejecución de varios servicios y máquinas herramientas para el proceso productivo. 3. Reconocimiento de la actividad por clientes. 4. Buena solvencia económica. 5. Integridad de actividades productivas, de ingeniería, comercial y de servicios. 6. Ubicación geográfica dentro del complejo industrial, que posibilita la cooperación y completamiento de procesos industriales. Análisis Externo AMENAZAS 1. Presencia en el mercado de otros reparadores de máquinas herramientas pertenecientes a la Unión de Industrias Militares. 2. Ubicación geográfica en un complejo industrial donde existen otros 29.

(46) productores de piezas de repuesto. 3. Reducción para el 2017 del marco de importaciones, así como la baja disponibilidad de portadores energéticos. 4. Crecimiento potencial en el turismo, sector no estatal, (EMI Che Guevara) y polígono del plástico que puede propiciar puestos de trabajo más atractivos. OPORTUNIDADES 1. Existencia en el país de política de máquinas herramientas y equipos, basada en el cumplimiento de lineamientos del 6to Congreso del PCC, sustentada por la Resolución No. 108/2015. 2. Toma de conciencia de los industriales a nivel nacional de la necesidad de mejoramiento de la mantención de los equipos. 3. Envejecimiento del equipamiento industrial a nivel nacional. 4. Facilidad de superación, capacitación e investigación en centros docentes del territorio. 5. Existencia de sectores de mercado en Centro América aun no explorados. . Una vez identificadas las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que intervienen en el cumplimiento de la visión en la UEB Maquimotor Centro, se realiza el análisis de la DAFO, con el objetivo de identificar las principales fortalezas y debilidades que más repercuten en la institución, con vista de evaluar los objetivos que debilita o fortalece a la unidad que se diagnostica, lo cual permitirá seleccionar una estrategia que resulte viable, aplicado a partir de este análisis que se representa en los siguientes cuadrantes.. 30.

(47) AMENAZAS. F O R T A L E Z A S D E B I L I D A D E S. OPORTUNIDADES. 1. 2. 3. 4. TOTAL. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 3. 3. 1. 1. 8. 1. 1. 1. 1. 1. 5. 2. 3. 2. 1. 0. 6. 1. 1. 1. 2. 2. 7. 3. 3. 3. 0. 0. 6. 3. 3. 0. 0. 2. 8. 4. 2. 2. 1. 0. 5. 2. 2. 1. 1. 1. 7. 5. 3. 3. 1. 0. 7. 1. 1. 1. 1. 1. 5. 6. 3. 3. 1. 2. 9. 1. 1. 1. 2. 2. 7. TOTAL 17 16. 5. 3. 41. 9. 9. 5. 7. 9. 39. 1. 1. 1. 1. 0. 2. 1. 3. 3. 2. 3. 2. 3. 1. 4. 3. 2. 5. 3. 3. TOTAL 10 12 7. 3. TOTAL. 1. 1. 1. 0. 3. 6. 9. 1. 1. 3. 1. 1. 7. 2. 8. 1. 3. 1. 1. 1. 7. 1. 3. 9. 1. 2. 1. 1. 0. 5. 1. 2. 9. 1. 1. 2. 2. 3. 9. 38. 9. 5. 8. 8. 5. 8. 34. Matriz DAFO de la UEB Maquimotor Centro. Análisis interno FORTALEZA DEBILIDADES. MATRIZ DAFO Análisis externos AMENAZAS OPORTUNIDADES Defensiva (F+A=41) Supervivencia (D+A=38). Ofensiva (F+O=39) Adaptativa (D+O=34). Figura 3. Tipo de estrategia a adoptar en la UEB Maquimotor Centro Fuente: elaboración propia.. 31.

(48) PRINCIPALES FORTALEZAS A POTENCIAR 1.- Contar con personal, motivado, comprometido, capacitado y de gran experiencia para la actividad que se ejecuta. 2. Integridad de actividades productivas, de ingeniería, comercial y de servicios. 3. Ubicación geográfica dentro del complejo industrial, que posibilita la cooperación y completamiento de procesos industriales. PRINCIPALES DEBILIDADES A ELIMINAR O ATENUAR 1. Máquinas y equipos necesarios dentro del proceso productivo en mal estado, provocando ausencia de procesos de rectificado, tallado, enrollado, así como de tratamiento térmico. 2. Dificultad en el Sistema de control de la calidad y del acabado de las máquinas herramientas (pintura) 3. Mal organización del proceso productivo en cuanto a la fabricación de piezas de repuesto para la ejecución de las reparaciones. 4. Transporte insuficiente y no existencia de una grúa camión para la transportación de equipos y componentes. Etapa 4 Estado actual de la gestión de recursos humanos en la organización Determinación del marco muestral Para empezar esta etapa el primer paso es determinar el tamaño de la muestra y de los estratos para lograr que estos sean representativos de la población, a través de las expresiones mostradas anteriormente, la cantidad total y por categoría de personas a encuestar se muestra en la tabla 2. Tabla 3. Cantidad de personas a encuestar por categoría. Fuente: elaboración propia Dirigentes Total trabajador es. Tamaño de la muestra Total. Técnicos. A encuestar 32. Total. Obreros. A encuestar Total. A encuestar.

(49) 54. 31. 1. 1. 26. 9. 41. 21. Características de la fuerza laboral  Composición por categoría ocupacional La plantilla actual está integrada por 80 trabajadores, su composición, atendiendo a la categoría ocupacional se muestra en la Figura 4.. 41. 40 30. 26. 20 10. 1 Cantidad. 0. Dirigentes Técnicos Obreros. Figura 4. Composición de la plantilla por categoría ocupacional de la UEB Maquimotor Centro Fuente: elaboración propia  Composición por sexo. 33.

(50) 12; 22%. Hombres. Mujeres. 68; 85%. Figura 5. Composición de la plantilla por sexo de la UEB Maquimotor Centro Fuente: elaboración propia Un aspecto significativo de la composición por sexo es la poca. participación. femenina en la UEB Maquimotor Centro ya que es un taller de producciones y la fuerza laboral que más se necesita es la de los hombres por lo que las mujeres representan el 12 % del total, mientras que los hombres representan el 85%.  Composición por edad. 2%. 39% 48%. 20-29 30-39 40-59 60-65. 11%. Figura 6. Composición de la plantilla por edades de la UEB Maquimotor Centro Fuente: elaboración propia 34.

(51) El análisis de la plantilla de cargos de la UEB Maquimotor Centro Sergio Israel Echeverría atendiendo a las edades refleja que el mayor porcentaje está comprendido en las edades entre 20-29 y 40-59 lo que demuestra que no es una organización que está propensa al envejecimiento de la fuerza laboral, esta proporción indica que se ha prestado una especial atención a la selección y la formación del personal teniendo en cuenta una continuidad del mismo.  Inventario de personal Lo que tiene la entidad como inventario de personal es el registro y actualización del expediente laboral donde recogen los siguientes datos: identificación, dirección particular, datos históricos profesionales de la trayectoria laboral, evolución profesional pasada y la certificación de cursos de postgrado, estos últimos fundamentalmente, en el caso de los técnicos y directivos. Estos datos cumplen con lo establecido en el inventario de personal pero no son suficiente pues faltan los referentes a: las preferencias laborales, las expectativas, los hobbies y los deseos de progreso personal que permiten conocer mejor la naturaleza de las personas en su ambiente de trabajo, la percepción de las perspectivas y los deseos de progresos personales de los empleados, elementos éstos importante a la hora evaluar, capacitar o promover personal y para hacer estudio de fluctuación de fuerza de trabajo.  Análisis y descripción de puestos de trabajo El 92% de los trabajadores encuestados plantearon conocer el calificador de cargo de su puesto de trabajo y manifestaron conformidad con el mismo. Además en la revisión de documentos se pudo constatar que los calificadores de cargo recogen los datos referentes al contenido del puesto (funciones), requisitos de conocimiento y habilidades, y el grupo de la escala salarial correspondiente, aunque no existen los perfiles de competencias determinados para los diferentes cargos y puestos.. Tabla 4. Evaluación del desempeño Fuente: manual de procedimiento para la gestión de recursos humanos. 35.

(52) DATOS GENERALES Denominación del puesto de Trabajo Área de pertenencia: Categoría Ocupacional:. Grupo de calificación: I ___, II ___, III ___,. Servicio ____ Operario ___ Administrativo___ Técnico ____ Dirigente ____. IV ___, V___,VI ___, VI I___, VIII ___, IX ___, X ___, XI ___, XII ___, XIII ___, XIV ___, XV ___, XVI ___, XVIII ___, XIX ___.. Subordinación Directa: Salario:. Subordinados: Estimulación:. Pagos Adicionales:. CARACTERIZACIÓN DE LA ACTIVIDAD Misión:. Funciones Básicas. Puesto Fijo: _______, Móvil _________ Tipo de Trabajo: En equipo _____, Individual_____ Duración de la Jornada: Irregular Movilidad: Alta ______, Media ______, Baja ________ Factores de Riesgo: Labores en altura ___, Nocturnidad ___, Esfuerzo físico ___, Condiciones Organizativas:. Desgaste visual ___, Estrés laboral ___, Altas temperaturas ___, Polvo ___, Gases nocivos ___, Trabajo de pie ___, Otras ___. Físico: Alto: ____ Medio: ____ Bajo: _____ CONDICIONES DEL PUESTO DE TRABAJO Tipo y Grado de Esfuerzo Característico. Área Laboral:. 36. Mental: Alto: _____ Medio: ____ Bajo: ______.

(53) Factores Físicos Relevantes: Medios de Trabajo Necesarios para el Desempeño:. REQUERIMIENTOS PRELIMINARES Nivel escolar mínimo: Requisitos de Especialidades preferentes: Instrucción: Necesidad de adiestramiento: Necesidad de experiencia previa: Requisitos Tipo de puestos u organizaciones preferentes: Profesionales: Cantidad mínima de experiencia: Requisitos Físicos o Aparenciales Relevantes: Otras Exigencias:.  Reclutamiento y selección de personal Mediante las entrevistas realizadas al personal de recursos humanos de la entidad se pudo comprobar que como un paso previo a la selección se determina si la necesidad de personal en un determinado departamento es real o no y se determina qué tipo de reclutamiento se va a utilizar, las fuentes de reclutamiento externo e interno que son los departamentos de la propia UEB que la componen. La selección para los trabajadores de la organización está basada conceptualmente en un proceso sistemático del análisis de su idoneidad y aptitud, pues se contempla como elemento en la evaluación del desempeño anualmente. Las fuentes de reclutamiento externos son: institutos superiores politécnicos, universidades, centros de enseñanza técnico profesional, y entidades laborales reconocidas en el país, la selección para estos candidatos se hace analizando los que cumplan con todos los requisitos necesarios para el puesto además de su. 37.