Gestión de Adquisiciones

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Gestión de Adquisiciones

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Índice

1 Introducción a la Gestión de Adquisiciones ... 5

1.1 Conceptos clave para la Gestión de Riesgos. ... 5

1.2 Tendencias y prácticas emergentes en la Gestión de Riesgos. ... 6

1.3 Consideraciones de adaptación. ... 7

1.4 Consideraciones para entornos ágiles/adaptativos. ... 8

2 Planificar la Gestión de Adquisición ... 8

2.1 Entradas al proceso. ... 9

2.1.1 Acta de constitución del proyecto. ... 9

2.1.2 Documentos de negocio. ... 9

2.1.3 Plan para la dirección del proyecto. ... 10

2.1.4 Documentos del proyecto. ... 10

2.1.5 Factores ambientales de la empresa. ... 11

2.1.6 Activos de procesos de la organización. ... 11

2.2 Herramientas y técnicas. ... 12

2.2.1 Juicio de expertos. ... 12

2.2.2 Recopilación de datos. ... 12

2.2.3 Análisis de datos. ... 13

2.2.4 Análisis de selección de proveedores. ... 13

2.2.5 Reuniones. ... 14

2.3 Salidas del proceso ... 14

2.3.1 Plan de gestión de adquisiciones. ... 14

2.3.2 Estrategia de las adquisiciones. ... 15

2.3.3 Documentos de las licitaciones. ... 15

2.3.4 Enunciados del trabajo relativo a las adquisiciones (SOW). ... 16

2.3.5 Criterios de selección de proveedores. ... 17

2.3.6 Decisiones de hacer o comprar. ... 18

2.3.7 Estimaciones de costos independientes. ... 18

2.3.8 Solicitudes de cambio. ... 18

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3 Efectuar las Adqusiciones ... 18

3.1.3 Documentación de las adquisiciones. ... 20

3.1.4 Propuestas de los vendedores... 21

3.1.6 Activos de los procesos de la organización. ... 21

3.2.2 Publicidad. ... 21

3.2.3 Conferencia de oferentes. ... 21

3.2.5 Habilidades interpersonales y de equipo. ... 22

3.3 Salidas al proceso. ... 22

3.3.1 Vendedores seleccionados ... 22

3.3.2 Acuerdos ... 22

4 Controlar las Adqusiciones ... 23

4.1.3 Acuerdos. ... 26

4.1.4 Documentación de las adquisiciones. ... 26

4.1.5 Solicitudes de cambio aprobadas. ... 26

4.1.6 Datos de desempeño del trabajo. ... 26

4.1.8 Activos de procesos de la organización. ... 26

4.2.2 Administración de reclamaciones. ... 27

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4.2.4 Inspección... 27

4.2.5 Auditorías. ... 28

4.3 Salidas del proceso. ... 28

4.3.1 Adquisiciones cerradas. ... 28

4.3.2 Información de desempeño del trabajo. ... 28

4.3.3 Actualizaciones a la documentación de las adquisiciones. ... 28

4.3.4 Solicitudes de cambio. ... 28

5 Conclusiones ... 29

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Objetivos

 Conocer los tipos de contratos que pueden utilizarse para la adquisición de productos, resultados o servicios que sean necesarios adquirir fuera del equipo del proyecto.

 Entender el carácter vinculante de los contratos.

 Conocer cómo se solucionan las reclamaciones que puedan surgir como consecuencia del desarrollo de un contrato..

1 Introducción a la Gestión de Adquisiciones

La Gestión de Adquisiciones incluye los procesos necesarios para comprar o adquirir productos, servicios o resultados que son precisos obtener fuera del equipo del proyecto. El personal autorizado para efectuar las adquisiciones que necesita el proyecto pueden incluir miembros del departamento de compras o legal de la organización.

Los procesos directivos que forman parte de la Gestión de Adquisiciones son los siguientes:

 Planificar la Gestión de las Adquisiciones.

 Efectuar las Adquisiciones.

 Controlar las Adquisiciones.

1.1 Conceptos clave para la Gestión de Riesgos.

Existen muchas consideraciones a tener en cuenta en relación a los procesos de adquisiciones para el proyecto, entre otras:

 *Las adquisiciones se formalizan a través de acuerdos y contratos, que vinculan legalmente, lo cual significa que existen obligaciones y podrían existir sanciones legales por incumplir.

 *El director del proyecto no tiene que ser un experto legal pero debe conocer con el proceso de adquisiciones corporativo.

 *El director del proyecto no tiene autoridad para firmar acuerdos legales vinculantes en nombre de la organización.

Los recursos de la organización son limitados por lo que es habitual recurrir a adquisiciones externas

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 *Los contratos pueden ser tan simples o complejos como los productos o servicios a adquirir.

 *El contrato debe describir los entregables y los resultados esperados, lo que no esté en el contrato no puede exigirse legalmente.

 *Siempre hay que cumplir las leyes nacionales y locales al respecto.

 *El contrato incluye términos y condiciones, es responsabilidad del equipo de dirección del proyecto garantizar que se satisfacen las necesidades del proyecto.

 *Las organizaciones disponen de procesos corporativos así como de un departamento (legal, de compras, de contrataciones, etc.) que determinan las autoridades para firmar contratos.

 *Al ser legalmente vinculante, un contrato debe ser sujeto a un proceso de gestión de cambio más detallado, en el que participa el departamento legal.

 *Un proyecto complejo puede implicar la gestión de varios contratos al mismo tiempo.

 *Durante el ciclo de vida del contrato, el vendedor primero es considerado como oferente, luego como fuente seleccionada y, finalmente, como proveedor/vendedor contratado.

1.2 Tendencias y prácticas emergentes en la Gestión de Riesgos.

Existe un avance en las herramientas de software para gestionar las adquisiciones a través de un único punto donde pueden anunciarse las adquisiciones, proporcionando a los vendedores una única fuente para encontrar los documentos de las adquisiciones en línea.

 Gestión de riesgos más avanzada

La complejidad de gestionar todos los riesgos de un contrato por una sola de las partes hace que se avance en el sentido de compartir los riesgos o que éstos sean asumidos por las partes más capacitadas para hacerlo.

 Cambios en los procesos de adquisición

La existencia de megaproyectos, los cuales involucran contratos de ámbito internacional, ha aumentado el nivel de riesgo de los contratos, por lo que se han desarrollado contratos estandarizados que sin reconocidos internacionalmente para reducir los posibles conflictos.

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 Logística y gestión de la cadena de suministro

En proyectos en el ámbito de IT pueden existir elementos con plazos de entrega largos, que son necesarios adquirir con 2-3 meses de antelación. Para proyectos de ingeniería, los plazos de entrega largos hacen necesario la adquisición con 1 o 2 años de antelación, quizás antes de que el diseño final esté definido completamente, haciendo e la gestión de la cadena de suministro un tema de especial énfasis.

 Tecnología y relaciones de los interesados

En algunos proyectos de infraestructuras y construcción se utilizan tecnologías como las webcams para mejorar las comunicaciones y las relaciones entre los interesados, pudiendo observar a tiempo real el avance de las obras y, al mismo tiempo, reduciendo la posibilidad de conflicto entre contratistas al quedar grabado el desarrollo de las obras.

 Contratación a prueba

No todos los vendedores son apropiados para el entorno de una organización. En ocasiones se contrata a varios candidatos a vendedores para hacer pequeñas partes del trabajo antes de comprometerse plenamente con el mayor alcance del proyecto.

1.3 Consideraciones de adaptación.

Teniendo en cuenta que cada proyecto es único por naturaleza, es necesario adaptar la forma en la que se gestionarán las adquisiciones del proyecto en base a los siguientes términos:

 Complejidad de las adquisiciones

¿Existe una adquisición principal o múltiples adquisiciones?

¿Las adquisiciones tienen lugar en un único momento o en momentos diferentes?

 Ubicación física

¿Compradores y vendedores se encuentran en la misma ubicación o relativamente cerca o en diferentes zonas horarias, países o continentes?

 Gobernanza y entorno regulatorio

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¿La política de la organización está alineada con las normas y leyes locales y nacionales?

 Disponibilidad de contratistas

¿Existen contratistas disponibles cualificados capaces de desarrollar el trabajo?

1.4 Consideraciones para entornos ágiles/adaptativos.

Algunos vendedores específicos pueden formar parte del equipo, en una relación colaborativa que puede derivar en un modelo de adquisiciones de riesgo compartido, tanto para amenazas como oportunidades.

En proyectos grandes se puede utilizar un enfoque ágil para algunas adquisiciones y un enfoque más estables para otras. Se utiliza un acuerdo maestro de servicios (MSA) para el compromiso general, mientras que el trabajo adaptativo es objeto de apéndices o suplementos al acuerdo.

2 Planificar la Gestión de Adquisición

Consiste en determinar las adquisiciones necesarias para el proyecto, especificar el enfoque a utilizar (qué tipo de contrato utilizar) e identificar a proveedores potenciales. El beneficio principal del proceso es que determina si es preciso adquirir bienes o servicios fuera del proyecto, de qué manera adquirirlos y cuándo adquirirlos.

Los bienes y servicios pueden adquirirse de otras partes de la organización ejecutante o de fuentes externas.

Preferencia por las relaciones colaborativas entre comprador y vendedor.

Definir qué adquirir, cómo y cuándo hacerlo.

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El director del proyecto debe asegurar que el equipo del proyecto tiene experiencia adecuada en gestión de adquisiciones, pudiendo formar parte del equipo miembros del departamento de compras, adquisiciones o legal. Algunas actividades específicas que conlleva este proceso son, por ejemplo, las siguientes:

 *Preparar los enunciados del trabajo relativo a las adquisiciones

 *Preparar una estimación de costos de alto nivel para determinar el presupuesto.

 *Anunciar la oportunidad.

 *Identificar a vendedores calificados.

 *desarrollar y enviar los documentos de la licitación.

 *Preparar y enviar las propuestas por parte de los vendedores.

 *Elaborar una evaluación técnica de las propuestas recibidas, incluyendo la calidad.

 *Elaborar una evaluación de costos de las propuestas recibidas.

 *Elaborar una evaluación final combinada (técnica y costos) para seleccionar la ganadora.

 *Finalizar las negociaciones y firmar el acuerdo entre las partes.

2.1 Entradas al proceso.

2.1.1 Acta de constitución del proyecto.

Contiene los objetivos, descripción del proyecto, resumen de hitos y presupuesto preaprobado.

2.1.2 Documentos de negocio.

Incluyen los siguientes:

 Caso de negocio: debe estar alineado con las estrategias de adquisiciones para asegurar la validez de ambos.

 Plan de gestión de beneficios: describe cuándo se espera disponer de ciertos beneficios del proyecto, determinando las fechas de adquisiciones.

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2.1.3 Plan para la dirección del proyecto.

Entre otros:

 Plan de gestión de alcance

Describe cómo gestionar el alcance del trabajo e los contratistas durante la ejecución.

 Plan de gestión de la calidad

Incluye los estándares y códigos de la industria que debe cumplir el proyecto, lo cual se incluye en los documentos de licitación como la RFP y se incluirá en el contrato final. La información puede utilizarse como un criterio de evaluación de las propuestas de los proveedores.

 Plan de gestión de recursos

Contiene información sobre los recursos que serán adquiridos o alquilados, además de tener en consideración posibles restricciones que puedan influir en las adquisiciones.

 Línea base del alcance

Los elementos del alcance que son conocidos se utilizan para desarrollar el enunciado del trabajo (SOW) de las adquisiciones y los términos de referencia (TOR).

2.1.4 Documentos del proyecto.

Como, por ejemplo, los siguientes:

 Lista de hitos

Muestra el momento en el que los vendedores deben entregar sus resultados.

 Asignaciones del equipo del proyecto

Contiene información sobre las habilidades y capacidades del equipo del proyecto y su disponibilidad para apoyar a las actividades de adquisición. Si el equipo no tuviera habilidades deberán adquirirse recursos adicionales o brindar capacitación.

 Documentación de requisitos

Incluye tanto los requisitos técnicos que el vendedor debe satisfacer como los requisitos con implicaciones legales y contractuales.

 Matriz de trazabilidad de requisitos

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Vincula los requisitos del producto desde su origen hasta los entregables en los que participan.

 Requisitos de recursos

Contienen información sobre necesidades de recursos físicos y del equipo.

 Registro de riesgos

Identifica los riesgos individuales del proyecto con la respuesta/s planificadas para cada uno, en algunos casos habrá que firmar acuerdos para transferir un riesgo.

 Registro de interesados

Proporciona información sobre los interesados del proyecto como agencias reguladoras.

2.1.5 Factores ambientales de la empresa.

Por ejemplo, las condiciones de mercado; asesoramiento jurídico relacionado con las adquisiciones; requisitos regulatorios locales; el sistema de contabilidad financiera o los propios vendedores, con su desempeño pasado.

2.1.6 Activos de procesos de la organización.

Incluyen:

 Lista de vendedores preaprobados: vendedores que han sido evaluados y aprobados, pueden reducir el tiempo del proceso de selección de vendedores.

 Políticas, procedimientos y pautas formales de la organización: las organizaciones disponen de procesos corporativos para la gestión de adquisiciones. En caso de no disponer de los mismos, el equipo del proyecto debe aportar ese conocimiento y pericia al proyecto.

 Tipos de contrato: las adquisiciones pueden encuadrarse dentro de la categoría de contratos de precio fijo, costos reembolsables o tiempo y materiales, aunque es habitual que se puedan combinar entre ellos.

- Contratos de precio fijo

Se establece un precio total fijo para un producto, resultado o servicio.

Recomendado cuando los requisitos están bien definidos y no se prevén cambios de alcance del trabajo.

Precio fijo cerrado (FFP)

Hay que elegir el tipo de contrato cuidadosamente, teniendo en cuenta qué se necesita adquirir.

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*El precio de los bienes se fija al inicio y no está sujeto a cambios, salvo que tenga lugar un cambio del alcance del trabajo.

Precio fijo más honorarios con incentivos (FPIF)

*Proporciona cierta flexibilidad al comprador y vendedor, puesto que permite ciertas desviaciones en el desempeño, con incentivos financieros en el supuesto de cumplimiento de ciertas métricas asociadas a costos, cronograma o desempeño técnico del vendedor.

*Se fija un precio tope y el vendedor asume los costos que superen dicho tope.

Precio fijo con ajustes económicos de precio (FPEPA)

*Recomendado cuando la relación contractual abarca un largo periodo de tiempo o cuando los pagos se efectúan en moneda extranjera.

*Se determina un precio fijo pero se permite ajustar dicho precio en base a ajustes de precio predefinidos debido a cambios inflacionarios o aumento/disminución de los costos.

- Contratos por tiempo y materiales (T&M)

*También denominados por tiempo y medios.

*Tipo híbrido de contrato, con aspectos similares a los contratos de precio fijo (se conoce el costo de los recursos a utilizar) y de los contratos de costos reembolsables (se desconoce el número exacto de recursos o unidades a utilizar).

*Recomendados para aumentos de personal o la adquisición de expertos.

2.2 Herramientas y técnicas.

2.2.1 Juicio de expertos.

Considerar la pericia de los individuos o grupos que tengan conocimientos especializados o capacitación en adquisiciones y compras, tipos de contratos y regulaciones aplicables.

2.2.2 Recopilación de datos.

Entre otras, la investigación de mercado, que incluye un estudio de capacidades de la industria y otros vendedores específicos.

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2.2.3 Análisis de datos.

Principalmente, el análisis de hacer o comprar, mediante el cual se determina si el trabajo o los entregables pueden ser realizados por el equipo del proyecto o si, por el contrario, deben ser adquiridos de fuentes externas. ¿Qué es necesario tener en cuenta para tomar una decisión a partir del análisis?

Para el análisis de hacer o comprar se pueden utilizar el plazo de retorno de la inversión, la tasa interna de retorno, al valor actual neto o el análisis costo-beneficio para tomar una decisión.

2.2.4 Análisis de selección de proveedores.

Para evaluar las propuestas que serán recibidas por parte de los proveedores, es necesario desarrollar el método de evaluación que se utilizará, el cual suele formar parte de los documentos de adquisición. Los métodos de selección más utilizados son, entre otros, los siguientes:

 Menor costo

Adecuado para adquisiciones rutinarias en las que existen prácticas bien definidas y de las que se espera un resultado específico y bien definido, que puede ejecutarse a distintos costos.

 Sólo por calificaciones

¿Cómo van a evaluarse las propuestas de los proveedores?

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Adecuado cuando el tiempo y costo de un proceso de selección no tendría sentido ya que el valor de adquisición es relativamente bajo. Se establece una lista breve y se selecciona al oferente con mejor credibilidad, calificaciones, experiencia y/o referencias.

 Puntuación por propuesta técnica superior/basada en calidad

Las propuestas técnicas se evalúan primero en base a la calidad de la solución propuesta. Se selecciona al vendedor con la propuesta técnica con mayor puntuación, siempre que su propuesta financiera pueda ser negociada.

 Basado en costos y calidad

Cuando el riesgo y la incertidumbre del proyecto son mayores, la calidad debe ser un elemento clave en relación con el costo.

 Proveedor único

En el supuesto de que no exista competencia, este método debe entenderse como una excepción y esté debidamente justificado.

 Presupuesto fijo

Se comunica el presupuesto disponible a los vendedores invitados y se selecciona la propuesta técnica mejor cualificada dentro del límite de costo. El comprador deberá asegurarse de que el presupuesto es compatible con el enunciado del trabajo de la adquisición (SOW) y que el vendedor será capaz de completar todo el trabajo dentro del presupuesto. Recomendado cuando no se prevén cambios.

2.2.5 Reuniones.

Se utilizan con la finalidad de determinar las estrategias para gestionar y monitorear l as adquisiciones.

2.3 Salidas del proceso

2.3.1 Plan de gestión de adquisiciones.

Documenta el tipo de licitación a utilizar así como la disponibilidad de la financiación, los cuales deben estar alienados con el cronograma del proyecto. El plan puede incluir, por ejemplo, el siguiente contenido: cronograma de adquisiciones clave; métricas de adquisiciones empleadas para gestionar los contratos; roles y responsabilidades relacionadas con adquisiciones; restricciones y supuestos que podrían afectar a las

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adquisiciones planificadas; jurisdicción aplicable; moneda legal en la que se harán los pagos y una lista de vendedores precalificados, si fueran necesarios.

2.3.2 Estrategia de las adquisiciones.

Finalizado el análisis de hacer o comprar y tomada la decisión de adquirir fuera del proyecto, debe identificarse una estrategia de adquisición con el objetivo de determinar el método de entrega, el tipo de acuerdo vinculante y el modo en el que avanzarán las adquisiciones. Por ejemplo:

 Métodos de entrega

*Para servicios profesionales: comprador/vendedor de servicios con y sin subcontratacione permitidas; unión temporal de empresas o comprador/vendedor de servicios que actúa como representante.

*Para construcción industrial: llave en mano; diseño construcción (DB); diseño licitación construcción (DBB); diseño construcción operación (DBO) o construcción propiedad operación transferencia (BOOT).

 Formas de pago de los contratos

*Contratos de precio fijo: adecuados cuando el tipo de trabajo es predecible, los requisitos están bien definidos y son poco propensos a los cambios.

*Contratos de costos más márgen: adecuado para trabajos que evolucionan, no están bien definidos o son propensos al cambio.

*Incentivos y bonos por cumplimiento de objetivos: utilizados para alinear los objetivos del comprador y vendedor.

 Fases de la adquisición

*Secuencia de las fases de la adquisición: descripción y objetivos de cada fase.

*Indicadores e hitos de desempeño de las adquisiciones.

*Criterios para pasar de una fase a otra.

*Proceso de transferencia de conocimientos a utilizar en fases posteriores.

2.3.3 Documentos de las licitaciones.

Se utilizan para solicitar propuestas a posibles vendedores:

 Licitación, oferta o cotización: la decisión de selección del vendedor se basa en el precio.

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 Propuesta: la decisión de selección del vendedor se basa en la capacidad técnica.

Los documentos para licitaciones pueden adoptar diversas modalidades, por ejemplo, las siguientes:

 Solicitud de información (RFI)

Utilizada cuando se necesita información de los vendedores sobre los bienes o servicios a adquirir. Generalmente, va seguida de una RFQ o RFP.

 Solicitud de cotización (RFQ)

Utilizada cuando se necesita mayor información acerca de cómo los proveedores pueden satisfacer los requisitos y/o cuánto costará.

 Solicitud de propuesta (RFP)

Utilizada cuando existe un problema en el proyecto que no es fácil de determinar. Es el más formal de los documentos de adquisición y está sujeto a estrictas reglas en cuanto al contenido, tiempo y las respuestas de los vendedores.

El comprador estructura estos documentos con el objetivo de facilitar la elaboración de la respuesta por parte de los posibles vendedores al mismo tiempo de hacer más sencilla la evaluación de las propuestas. Los documentos de adquisiciones deben ser detallados para facilitar respuestas precisas por parte de los vendedores pero también flexibles para poder incorporar posibles recomendaciones o sugerencias por parte de los posibles vendedores.

La complejidad y el nivel de detalle de los documentos debe estar en consonancia con el valor de la adquisición planificada y los riesgos asociados a la misma.

2.3.4 Enunciados del trabajo relativo a las adquisiciones (SOW).

Describe el artículo que se necesita adquirir con el nivel de detalle suficiente para permitir a los posibles vendedores determinar si están en disposición de proporcionar el producto, servicio o resultado requerido.

Se elabora a partir de la línea base de alcance y sólo define la parte de alcance del proyecto que será objeto del contrato en cuestión. Puede incluir: especificaciones, cantidad deseada, niveles de calidad, datos de desempeño, periodo de desempeño y lugar de trabajo.

Debe ser claro, conciso y completo, pudiendo revisarse, si fuera necesario, hasta que sea incorporado a un acuerdo firmado.

El SOW debe ser claro, completo y conciso pero, a la vez, flexible.

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Por otro lado, los términos de referencia (TOR), se utilizan en la adquisición de servicios, incluyendo los siguientes elementos:

 Tareas que el contratista debe realizar.

 Estándares aplicables al proyecto que el contratista debe cumplir.

 Datos que deben presentarse para su aprobación.

 Definición del cronograma inicial.

 Lista detallada de datos y servicios que el comprador proporcionará al contratista para su uso en la ejecución del contrato.

2.3.5 Criterios de selección de proveedores.

Pueden incluir, entre otros, los siguientes:

 * Competencia y capacidad.

 * Estabilidad financiera de la empresa.

 * Costo del producto.

 * Experiencia en gestión.

 * Costo del ciclo de vida.

 * Disponibilidad y competencia del personal.

 * Experiencia y enfoque técnicos.

 * Transferencia de conocimiento.

 * Experiencia específica relevante.

 * Adecuación al SOW.

Estos criterios pueden ponderarse y documentarse en una tabla como la siguiente:

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2.3.6 Decisiones de hacer o comprar.

El análisis de hacer o comprar concluye con una decisión sobre si el trabajo puede completarse satisfactoriamente por el equipo del proyecto o si, por el contrario, debe ser adquirido de fuentes externas.

2.3.7 Estimaciones de costos independientes.

Para grandes adquisiciones, la organización compradora puede elegir entre desarrollar su propia estimación independiente o contratar a un experto externo (perito profesional externo) para desarrollar una estimación que puede utilizarse como comparación de las respuestas propuestas.

2.3.8 Solicitudes de cambio.

Decisiones que se tomen durante la planificación de las adquisiciones pueden generar la necesidad de solicitar un cambio, el cual deberá gestionarse de acuerdo al proceso formalmente establecido al efecto.

3 Efectuar las Adqusiciones

Consiste en recibir las propuestas de los proveedores, seleccionar al más adecuado y adjudicarles un contrato. El beneficio principal es que selecciona a un vendedor calificado y se implementa un acuerdo legal para la entrega. El resultado del proceso son los acuerdos, incluyendo los contratos formales.

En ocasiones se requiere la participación de un perito profesional externo que desarrolle una estimación.

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Incluyen, entre otros:

 Plan de gestión del alcance

Describe cómo se gestionará el alcance global, incluido el realizado por los vendedores.

 Plan de gestión de los requisitos

Puede incluir cómo los vendedores gestionarán los requisitos que deben satisfacer en virtud de un acuerdo existente.

 Plan de gestión de comunicaciones

Describe cómo se gestionarán las comunicaciones entre compradores y vendedores.

 Plan de gestión de riesgos

Describe cómo se gestionarán los riesgos y las actividades relacionadas con riesgos.

 Plan de gestión de adquisiciones

Contiene las actividades a emprender durante el proceso de efectuar las adquisiciones.

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 Plan de gestión de la configuración

Incluye formatos y procesos que los vendedores deben considerar para la configuración.

 Línea base de costos

Describe los costos asociados a los procesos de adquisición y a las adquisiciones en sí.

Incluyen, entre otros:

 Registro de lecciones aprendidas

Las lecciones aprendidas en etapas tempranas del proyecto pueden utilizarse en etapas posteriores para mejorar la eficiencia de este proceso.

 Cronograma del proyecto

Incluye tanto las actividades de adquisición y cuándo se prevén los entregables del contratista.

Incluye los requisitos técnicos que el vendedor debe cumplir y los requisitos contractuales y legales que apliquen.

Incluye los riesgos individuales asociados a cada vendedor aprobado dependiendo del tipo de contrato utilizado, la duración del contrato, el entorno externo o el método de entrega.

 Registro de interesado

Incluye los detalles de los interesados identificados, entre ellos los vendedores.

3.1.3 Documentación de las adquisiciones.

Puede incluir:

 Documentos de las licitaciones: incluyen RFI, RFP, RFP u otros documentos enviados a los vendedores previamente.

 Enunciado del trabajo relativo a las adquisiciones: proporciona a los vendedores objetivos, requisitos y resultados claramente definidos para desarrollar una propuesta competitiva.

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 Estimaciones de costos independientes: proporcionan un control de la razonabilidad frente a las propuestas presentadas por los oferentes.

 Criterios de selección de proveedores: describen cómo serán evaluadas las propuestas de los oferentes.

3.1.4 Propuestas de los vendedores.

Es la respuesta que elaboran los vendedores a los documentos de adquisición del comprador, que será evaluada para seleccionar uno o más adjudicatarios (vendedores).

Es una buena práctica que la propuesta de precio se encuentre separada de la propuesta técnica.

Pueden influir, entre otros, los siguientes: leyes y regulaciones locales; condiciones de mercado; acuerdos previos existentes; sistemas de gestión de contratos y el entorno económico externo que pueda limitar los procesos de adquisición.

3.1.6 Activos de los procesos de la organización.

Entre otros, los siguientes: lista de vendedores preferidos que han sido precalificados;

políticas de la organización sobre selección de proveedores y plantillas o guías específicas.

Considerar la pericia de individuos o grupos que tengan conocimientos especializados en, por ejemplo, evaluación de propuestas; entorno regulatorio de la industria; leyes y regulaciones así como negociación.

3.2.2 Publicidad.

La lista de vendedores potenciales puede ampliarse mediante la colocación en medios de amplia difusión, como periódicos o publicaciones profesionales especializadas, del producto, servicio o resultado deseado. El habitual que las adquisiciones con organismos gubernamentales exijan el requisito de publicidad.

3.2.3 Conferencia de oferentes.

Denominadas también conferencias de contratistas, conferencias de proveedores o conferencias previas a la licitación, son reuniones entre el comprador y los posibles vendedores que tiene lugar antes de presentar las propuestas con el objetivo de que

Se aclaran dudas de los proveedores y se mejora el entendimiento sobre el trabajo de la adquisición.

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todos los oferentes comprendan de manera clara la adquisición en cuestión al tiempo que asegura que ninguno obtiene un trato preferencial.

Principalmente, el análisis de propuestas, mediante el cual se evalúan las propuestas para asegurar que son completas y respondan adecuadamente a los documentos de adquisición y a los criterios de selección establecidos.

3.2.5 Habilidades interpersonales y de equipo.

Sobre todo, la negociación, con el objetivo de llegar a un acuerdo. Está liderada por un gestor autorizado de compras, miembro del equipo de adquisiciones, el cual tiene autoridad para firmar contratos.

Mediante la negociación se aclaran los derechos y obligaciones de las partes y otros términos relativos a las adquisiciones. La negociación se cierra con un documento contractual firmado por ambas partes, compradora y vendedora.

3.3 Salidas al proceso.

3.3.1 Vendedores seleccionados

Son aquellos cuya propuesta se encuentra en un rango competitivo. La aprobación final de aquellas adquisiciones que se consideran complejas, por su alto valor o nivel de riesgo, requieren habitualmente la aprobación de directivos de alto nivel antes de la adjudicación.

3.3.2 Acuerdos

Un contrato es un acuerdo que vincula legalmente al vendedor a entregar los productos, servicios o resultados especificados mientras que obliga al comprador a pagar el precio estipulado. Un contrato obliga legalmente a las partes a su cumplimiento, pudiendo ser sujeto de reclamación en tribunales su incumplimiento.

Un contrato puede incluir, entre otro, el siguiente contenido:

 *Principales entregables.

 *Incentivos y sanciones.

 *Cronograma e hitos de las adquisiciones.

 *Seguros y garantías de cumplimiento.

 *Informes de desempeño.

El director del proyecto puede participar en la negoción pero es liderada por el administrador de compras del proyecto.

Los contratos vinculan legalmente, es decir, las partes están obligadas a cumplir sus obligaciones correspondientes para no incurrir en incumplimiento.

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 *Aprobación de subcontratistas.

 *Precios y condiciones de pago.

 *Términos y condiciones generales.

 *Criterios de inspección y aceptación.

 *Manejo de las solicitudes de cambio.

 *Garantía y soporte futuro del producto.

 *Cláusula de finalización del contrato.

4 Controlar las Adqusiciones

Consiste en gestionar las relaciones de adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos y efectuar cambios y correcciones así como proceder al cierre de los contratos. El proceso garantiza que el desempeño tanto del vendedor como del comprador satisface los términos del contrato.

Algunos aspectos a considerar en relación al control de adquisiciones son los siguientes:

 *Comprador y vendedor administran el contrato pero con finalidades diferentes.

 *Ambas partes tienen derechos y obligaciones que deben satisfacer.

 *Debido al aspecto legal, algunas organizaciones administran los contratos como una función independiente del proyecto, aunque el equipo del proyecto cuente con un administrador de adquisiciones, el cual suele rendir cuentas al supervisor de un departamento diferente.

 *Este proceso implica recopilar datos y gestionar los registros del proyecto;

refinamiento de los cronogramas de adquisiciones; facilitar los ajustes necesarios y pagar las facturas.

 *En el control de adquisiciones entra en juego el código de ética de la organización y del asesor jurídico para aplicar medidas anticorrupción.

 *Se paga al vendedor el trabajo completado, lo cual es necesario verificar antes de pagar cada factura.

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 *Los acuerdos pueden modificarse de mutuo acuerdo con anterioridad al cierre del contrato, siempre respetando los términos del contrato relacionado con la gestión de cambios.

Incluye, entre otros:

 Plan de gestión de requisitos

Describe cómo analizar, documentar y gestionar los requisitos de los contratistas.

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 Plan de gestión de riesgos

Describe cómo gestionar los riesgos derivados de los vendedores.

 Plan de gestión de adquisiciones

Describe las actividades necesarias para completar durante el control de adquisiciones.

 Plan de gestión de cambios

Describe el proceso formal para gestionar los cambios derivados del control de adquisiciones.

 Línea base del cronograma

Si el proyecto se retrasa debido a los vendedores, se necesita actualizar y aprobar el nuevo cronograma para reflejar la situación actual.

Entre otros, los siguientes:

 Registro de supuestos

Documenta los supuestos realizados durante los procesos de adquisición.

 Registro de lecciones aprendidas

Las lecciones aprendidas en etapas tempranas del proyecto pueden aplicarse en etapas posteriores para mejorar el desempeño de los contratistas.

 Lista de hitos

Muestra cuándo se prevé que los vendedores entreguen sus resultados.

 Informes de calidad

Identifica los procesos, procedimientos o producto de los vendedores que no cumplen.

Incluye tanto los requisitos que el vendedor de cumplir como aquéllos derivados de aspectos legales o contractuales como seguridad, salud, medio ambiente o licencias.

 Matriz de trazabilidad de requisitos

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Vincula los requisitos del producto desde su origen hasta los entregables que lo satisfacen.

Existen riesgos individuales específicos de cada vendedor debido a la duración del contrato, el entorno externo, la entrega o el precio final acordado.

 Registro de interesados

Incluye información detallada de los interesados del proyecto, incluidos aquellos miembros que han sido contratados, vendedores seleccionados y otros involucrados en las adquisiciones.

4.1.3 Acuerdos.

Son convenios entre las partes, los que son relevantes son revisados para verificar el cumplimiento de términos y condiciones.

4.1.4 Documentación de las adquisiciones.

Incluye los registros completos que sirven de apoyo para administrar las adquisiciones como, por ejemplo, el enunciado del trabajo de las adquisiciones, de lo s pagos y del desempeño del trabajo de contratistas.

4.1.5 Solicitudes de cambio aprobadas.

Pueden incluir modificaciones a los términos y condiciones de los contratos, ya sea sobre el trabajo a completar, el precio o el plazo. Los cambios necesitan ser aprobados antes de ser implementados

4.1.6 Datos de desempeño del trabajo.

Contiene datos de los vendedores relacionados con el desempeño técnico, actividades que han comenzado, están en curso o han finalizado, así como los costos incurridos o comprometidos y las facturas ya abonadas.

Por ejemplo, las condiciones de mercado, el sistema de control de cambios del contrato o el código de ética de la organización compradora.

4.1.8 Activos de procesos de la organización.

Principalmente, las políticas corporativas de adquisiciones.

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Tomar en consideración la pericia de individuos o grupos que aporten conocimiento especializado en leyes, regulaciones o administración de reclamaciones.

4.2.2 Administración de reclamaciones.

Los cambios impugnados y los cambios potencialmente constructivos son aquellos cambios solicitados sobre los que vendedor/comprador no alcanzan un acuerdo sobre la compensación por el cambio o si un cambio ha tenido lugar. Si no pueden resolverse se convierten en conflictos y, finalmente, en apelaciones, que deben documentarse y gestionarse durante el ciclo de vida del contrato. ¿Cómo se solucionan las reclamaciones?

 De mutuo acuerdo a través de la negociación.

 Procedimientos de resolución alternativa de conflictos (ADR), como la mediación y el arbitraje.

Entre otros, los siguientes:

 Revisiones del desempeño

Las revisiones miden, comparan y analizan el desempeño de calidad, recursos, cronograma y costos en relación al acuerdo.

 Análisis del valor ganado

Pueden utilizarse las fórmulas de la desviación del cronograma y de costos para determinar el grado de desviación con respecto al objetivo definido.

 Análisis de tendencias

Puede desarrollar un pronóstico de la estimación a la conclusión (EAC) para el desempeño del costo, para concluir si el desempeño está mejorando o empeorando.

4.2.4 Inspección.

Es una revisión estructurada del trabajo que está siendo completado por el contratista, pudiendo incluir una revisión simple de los entregables o una revisión física del trabajo en sí mismo.

El contrato debe incluir una cláusula para gestionar los cambios, que deben aprobarse de mutuo acuerdo por ambas partes.

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4.2.5 Auditorías.

Son una revisión estructurada del proceso de adquisición, los derechos y obligaciones que dimanan de la auditoría deben quedar documentados en el contrato. Si fuera necesario hacer ajustes, deben ponerse de acuerdo el director del proyecto por parte del vendedor y del comprador.

4.3 Salidas del proceso.

4.3.1 Adquisiciones cerradas.

El comprador, a través de su administrador de adquisiciones autorizado, proporciona al vendedor una notificación formal por escrito notificando que se ha completado el contrato. Los requisitos de cierre del contrato se incluyen en el propio contrato y habitualmente son, entre otros, los siguientes:

 *Los entregables deben haberse suministrado a tiempo y de conformidad con los requisitos técnicos y de calidad.

 *No deben existir reclamaciones o facturas pendientes.

 *Todos los pagos finales han debido realizarse.

 *El equipo de dirección del proyecto debe aprobar los entregables antes del cierre.

4.3.2 Información de desempeño del trabajo.

Incluye información en relación al desempeño real del vendedor en comparación con el desempeño planificado.

4.3.3 Actualizaciones a la documentación de las adquisiciones.

Como consecuencia de controlar las adquisiciones, podrían actualizarse los cronogramas de las adquisiciones, la información técnica incluida en los contratos, las garantías y otro tipo de registros.

4.3.4 Solicitudes de cambio.

Los cambios solicitados pero no resueltos pueden incluir instrucciones proporcionadas por el comprador o medidas adoptadas por el vendedor que la otra parte considere un cambio constructivo en el contrato.

La finalización del contrato necesita una notificación formal por escrito.

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5 Conclusiones

 Las organizaciones disponen de recursos limitados, tanto humanos como materiales, por lo que es habitual que, para desarrollar parte del trabajo del proyecto, se adquieran externamente los recursos necesarios.

 Las adquisiciones se formalizan a través de contratos, que vinculan legalmente a las partes. Por ello, el director del proyecto carece de la autoridad de obligarse legalmente en nombre de su organización.

 Aparece un interesado nuevo como un departamento de adquisiciones, de compras o legal (sea cual sea la denominación que aplique) que asume una elevada responsabilidad mediante un administrador autorizado de compras.