9 Administración de la cadena de suministro

SISTEMA DE GESTIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIOS (BPMS) APLICADO A LA LOGÍSTICA INTERNA MEDIANTE EL MODELAMIENTO EN MICROSOFT

ACCESS PARA EL SECTOR PRODUCTIVO DEL PLÁSTICO

ARELIS PACHECO RODRÍGUEZ

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL MEDELLIN FACULTAD DE INGENIERÍAS

INGENIERÍA INDUSTRIAL MEDELLÍN

2015

SISTEMA DE GESTIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO (BPMS) APLICADO A LA LOGÍSTICA INTERNA MEDIANTE EL MODELAMIENTO EN MICROSOFT

ACCESS PARA EL SECTOR PRODUCTIVO DEL PLÁSTICO

ARELIS PACHECO RODRÍGUEZ

Proyecto para optar al título de ingeniería industrial

ASESOR

Augusto Serna Urán, I.I., M.Sc., Ph.D.

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL MEDELLIN FACULTAD DE INGENIERÍAS

PREGRADO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL MEDELLÍN

2015

Contenido

Justificación ... 6

Planteamiento del problema... 7

Objetivo general ... 8

Objetivos específicos ... 8

Marco conceptual ... 9

Gestión de operaciones ... 9

Administración de la cadena de suministro ... 9

Cadena de suministros ... 9

Canal de flujo ... 10

Logística ... 10

Logística interna ... 10

Business Process Management (Bpm) ... 10

Sistemas de producción ... 11

Gestión de inventarios ... 11

Microsoft Access ... 11

CAPÍTULO 2 ... 12

2.1. Administración de operaciones ... 12

2.2. Evolución histórica de la administración de operaciones ... 13

2.3. Alcance y recursos involucrados ... 15

2.4. Actores de la administración de operaciones ... 16

2.4.1. Clientes intermedios o internos ... 16

2.4.2. Clientes finales o externos ... 17

2.5. Áreas involucradas en la administración de operaciones ... 17

2.6. Decisiones de operaciones de la administración de operaciones ... 18

2.7. Logística interna ... 20

2.7.1. Actividad de almacenamiento ... 21

2.7.2 Actividad de control de existencias ... 23

2.7.3. Actividad de recepción, distribución y transporte de materias primas ... 24

2.8. Herramientas de apoyo dentro de la logística ... 27

2.8.1. Voice picking ... 27

2.8.2. Pick to ligth ... 27

2.8.3. RFId (Radio frecuency identification) ... 28

2.8.4. GPS (Global Positioning Systems) ... 28

2.8.5. Código de barras ... 28

2.8.6. Internet ... 28

2.8.7. Extranet ... 28

2.8.8. Bpm (Business process management) ... 29

CAPÍTULO 3 ... 30

3.1. Introducción a la herramienta Bpm ... 30

3.2. Historia y evolución de Bpms ... 30

3.3. Importancia de Bpms ... 32

3.4. Metodología de implementación ... 32

3.5. Segmentación del mercado Bpms ... 40

3.5.1. Tipología 1 Systems to systems ... 40

3.5.2. Tipología 2 Human to human ... 41

3.5.3. Tipología 3 Human to systems ... 41

3.6. Empresas colombianas que han implementado Bpms ... 41

3.7. Casos de éxito a nivel nacional e internacional ... 42

3.7.1 Escuela de ingeniería Julio Garavito ... 42

3.7.2. Toyota ... 43

3.8. Bpms en la integración de procesos logísticos ... 44

CAPÍTULO 4 ... 46

4.1. Sector del plástico en Colombia ... 46

4.2. Bpms en el sector del plástico ... 47

4.3. Logística interna dentro del sector del plástico ... 47

4.4. Desarrollo metodológico para la implementación Bpms en empresas tipo del sector plástico ... 50

4.4.1. Selección de proceso a gestionar ... 51

4.4.2. Selección de software de gestión Bpms ... 52

4.4.3. Modelación ... 53

CAPÍTULO 5 ... 60

5.1. Estructura interna de la base de datos ... 60

5.2. Experiencias de usuarios ... 63

5.2.1. Fase de ventas ... 64

5.2.2. Fase de producción ... 65

5.2.3. Fase de compras ... 66

5.3. Controles del proceso ... 69

5.3.1. Identidades del proceso ... 69

5.3.2. Parámetros de cronometría ... 70

5.3.3. Parámetros de alertas ... 71

5.4. Seguimiento continuo del proceso ... 74

5.4.1. Indicadores de seguimientos ... 74

5.4.2. Indicadores auxiliares de seguimiento en la logística interna ... 77

5.5. Informes generales ... 78

6. CONCLUSIONES ... 81

7. RECOMENDACIONES ... 82

8. REFERENCIAS ... 83

9. LISTA DE FIGURAS ... 88

10. LISTA DE TABLAS ... 90

CAPITULO 1 Justificación

La idónea integración de actividades, recursos y acciones son mecanismos que contribuyen a garantizar no solo un buen nivel de servicio a los clientes sino también un mínimo de costos, siendo así un marco para lograr la competitividad dentro de una organización, en especial para las industrias del sector del plástico, las cuales ahondan problemas tales como organización de flujo de materiales, transportes y control de inventarios [1]. Seguido lo anterior, cabe destacar que el sector productivo del plástico representa el 4.1 % de la economía nacional [2], porcentaje que conlleva a centrar la atención en la organización y administración de procesos mediante herramientas eficaces como los son Bpm.

El siguiente proyecto de grado pretende integrar eslabones presentes dentro de la logística interna (compras, control de inventarios, despachos), los cuales, no solo serán modelados en el programa Microsoft Access, sino que también estarán enfocados en herramientas y principios de Bpms, buscando así dar una adaptación idónea a los procesos productivos involucrados en la logística interna para el sector del plástico.

Planteamiento del problema

La competitividad entre las industrias plásticas no solo a nivel regional sino nacional ha conllevado a la modificación de procesos, y a la integración de la cadena logística, con el fin de promover un idóneo nivel de servicio al cliente y costos bajos de producción [3]. Seguido a lo anterior, cabe mencionar que determinadas empresas del sector plástico no cuentan con herramientas informáticas que les permitan un monitoreo y seguimiento constante a los procesos, lo que aumenta el riesgo en la toma de decisiones para seleccionar alternativas de almacenamiento, cumplimiento de órdenes (entregas oportunas y en forma adecuada), procesamiento de pedidos y administración de la demanda, afectando procesos productivos que requieren del trabajo conjunto e interrelación de actividades.

De acuerdo a la anterior descripción se plantean los siguientes interrogantes:

¿Cómo integrar eficientemente las operacionales logísticas que afectan la producción del plástico?, ¿Cómo lograr un flujo continuo de información en las actividades que comprenden el desarrollo y elaboración del plástico?, ¿Cómo gestionar sistemas de rendimiento productivo unificando procesos claves dentro de la logística interna?, donde, para dar respuesta se propone el desarrollo de estrategias y bases otorgadas por la logística interna y sistemas de gestión de procesos de negocios Bpms, mediante la gestión y agrupación del flujo de actividades que aseguren un adecuado nivel de servicio y bajos costos de producción.

Objetivo general

Proponer un sistema de información mediante herramientas de Microsoft Access que soporten Bpms dentro de la logística interna en el sector del plástico.

Objetivos específicos

 Identificar procedimientos idóneos mediante la integración de actividades de la logística interna como lo son despachos (ventas), control de inventarios y compras.

 Relacionar y analizar actividades involucradas dentro de la logística interna que incentiven el desarrollo de estrategias competitivas.

 Proponer estrategias basadas en herramientas de Bpms que conlleven a una buena gestión de actividades logísticas dentro del sector del plástico.

 Modelar procesos logísticos en herramientas de Microsoft Access basados en teorías de Bpms.

Marco conceptual

A continuación se da una breve explicación de conceptos importantes que se desarrollaran a lo largo del trabajo de grado.

Gestión de operaciones

Conocida también como administración de operaciones. Es un método de estudio, herramientas y conceptos necesarios dentro de las organizaciones que contribuyen con la solución de situaciones relacionadas a sistemas de producción de bienes y servicios. Dentro de sus principales objetivos se resalta “garantizar” un buen nivel de servicios maximizando las utilidades, teniendo en cuenta que para una buena gestión de operaciones es necesaria la disponibilidad y buen manejo de recursos físicos, intelectuales, materiales, capital y de sistemas [4].

Administración de la cadena de suministro

Abarca todas las actividades concernientes al suministro, adquisición y gestión logística dentro de las compañías, buscando sistemas productivos, compras y ventas más eficientes. Integra actores como proveedores, fabricantes, clientes, transportistas y distribuidores los cuales están relacionados indirectamente, creando un flujo de valor e información para la entrega de productos en el momento indicado y en el tiempo predeterminado [5].

Cadena de suministros

Conjunto de actividades interrelacionadas como transporte, inventarios, recepción, almacenamiento y otros que se repiten a lo largo del canal, en los cuales la materia prima e insumos es transformada en productos terminados con valor agregado para el consumidor final. Tiene como principal objetivo crear valor para los clientes y para proveedores de la compañía, donde el tiempo y el lugar son mecanismos estratégicos de competitividad [5].

Canal de flujo

Representa el movimiento del valor agregado desde el proveedor de materias primas hasta los consumidores finales (clientes), resaltando que el valor de producto se incrementa a través de las modificaciones físicas, envasado, servicios de soporte y otras actividades que incrementan el deseo del producto por parte de los clientes [5].

Logística

Forma parte de la integración de la cadena de suministros, donde se planifica y controla el flujo y el almacenamiento de materias primas, inventarios, e información relacionada desde el inicio del proceso hasta la entrega de un producto o servicio a un cliente final, incluyendo todas y cada una de las actividades que tienen repercusión en todos los procesos organizativos [5].

Logística interna

Modelo de gestión que agrupa actividades concernientes al área productiva, actividades que inician desde la recepción de materia prima hasta el almacenamiento de productos terminados. Permite estudiar escenarios de movimientos, consumo y distribución de bienes, donde, se toman decisiones sobre el origen y destino de los materiales, brindando así tomar acciones con conocimientos previos de los costos asociados [6].

Business Process Management (Bpm)

Es una categoría de software que permite a las organizaciones modelar, implementar y ejecutar simultáneamente conjunto de actividades interrelacionadas (procesos de cualquier naturaleza), ya sea en un departamento o permeando la entidad en su conjunto incluyendo participantes en las tareas de los procesos.

“Algunos autores y muchos vendedores usan Bpm para referirse a productos o aplicaciones de software Bpm que deberían más apropiadamente denominarse Bpms” [7].

Sistemas de producción

Conjunto de procedimientos y/o métodos que permiten la obtención de bienes o servicios mediante la aplicación sistemática de decisiones e implementación de herramientas tecnológicas, las cuales están adaptadas a las condiciones y ambientes de cada puesto de trabajo. Tiene como principal objetivo incrementar el valor de los productos con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes, donde el flujo continuo de información es de gran relevancia [8]

Gestión de inventarios

Administración estratégica relacionada con la determinación de métodos de registro, puntos de rotación y formas de clasificación de materia prima e insumos destinados a la producción, los cuales tienen como objetivos:

 Reducir al mínimo los niveles de existencia.

 Asegurar disponibilidad de existencia en el momento justo, y el lugar adecuado.

Microsoft Access

Herramienta de aplicación que tiene como principal objetivo el manejo y uso de bases de datos Sql, las cuales pueden ser carácter numérico, auto-numérico, de texto, moneda, etc. Siendo así una interfaz de usuario idónea para un individuo, proceso u organización [9].

CAPÍTULO 2

El siguiente capítulo aborda la administración de operaciones como contexto general para el desarrollo del presente trabajo de grado, mostrando temáticas, herramientas, actores, alcances e importancia de la cadena de suministros (logística interna).

2.1. Administración de operaciones

La administración de operaciones es una herramienta que contribuye con el logro diario de cada una de las actividades y objetivos trazados dentro de las compañías, ello gracias a la buena administración de los recursos humanos, técnicos, financieros y de información, los cuales son direccionados y controlados en torno a los cambios que exige la economía moderna; es un sistema de gestión que favorece el control de los sistemas productivos instaurados, donde el requerimiento de insumos, procesos, productos y flujos de información están direccionados a las necesidades de los clientes [10].

Figura 1: Administración de operaciones como proceso productivo [10].

Ligado a lo anterior se destaca la terminología proceso, entendida como “cualquier actividad o grupo de actividades mediante las cuales uno o varios insumos son

Ambiente externo Participación del

consumidor

Productos

Bienes o servicios

Información sobre rendimientos Insumos

Energía Materiales Mano de obra

Capital Información

Operaciones y procesos

transformados y adquieren un valor agregado para un usuario final: cliente”. Cada proceso depende de la naturaleza de la compañía, tal como lo muestra la figura 1, donde el producto final puede ser tangible (bien) o intangible (servicio) con la particularidad del requerimiento y uso de diversos recursos: energía, materiales, manos de obra, capital e información, además de la iteración que se da dentro de los procesos de transformación los cuales son retroalimentados con el fin de obtener información de rendimientos y resultados finales.

2.2. Evolución histórica de la administración de operaciones

Desde tiempos remotos el hombre ha tenido la necesidad de producir bienes y servicios que promovieran una óptima calidad de vida, dicho factor da claridad y esboza la necesidad que se ha tenido desde siempre en la óptima administración de los recursos. No se tiene una fecha específica del inicio de la administración de operaciones, a partir de dicho referente se toman las contribuciones más importantes impulsadas por determinados personajes.

Frederick Wislow Taylor conocido como el padre de la administración científica dio grandes aportes a las industrias gracias a la programación y planeación de la producción mediante sistemas de “métodos y tiempos”, demostrando claramente la importancia que se le debe dar a cada método de trabajo instaurado. Idealizo un modelo de trabajo donde indicaba una serie de responsabilidades a cada trabajador, el cual era elegido y asignado a cada puesto de trabajo según sus capacidades, así mismo promovió el entrenamiento y establecimiento de incentivos por cada trabajo realizado. Una vez propuesto el modelo de Taylor, los esposos Gilbreth lograron aportar el concepto de trazabilidad de los procesos mediante la creación de hojas de rutas las cuales centraban y contenían todos aquellos elementos de trabajo, incluyendo aquellos que no proporcionaban valor a los procesos.

Mediante los modelos anteriores surgen los modelo Ford (modelos de producción en cadena), el cual proponía una línea de montaje en la producción que evitara el desplazamiento de los operarios hasta las piezas de ensamble; dicho aporte que incursiono también en la creación de nuevas líneas de montaje trajeron un sin

número de ventajas dentro de la cadena logística como la reducción en tiempos de entregas, de movimientos y desplazamientos.

Posteriormente, surgen los sistemas ligados al control estadístico de procesos, donde el control de calidad y la calidad total desempeñan un papel importante no solo en el sector productivo sino también servicios; dichos modelos fueron contemplados por el estadístico estadounidense Walter Shewart y el químico industrial japonés Karou Ishikawa, los cuales contribuyeron con sistemas actuales conocidos como manufactura ligera, donde se propone un proceso de pensamientos sistémico como mecanismo de planeación estratégica.

Evolución histórica de la administración de operaciones

Figura 2: Evolución de la administración de operaciones [10].

Cada uno de los aportes dados por los personajes expuestos anteriormente, ha conllevado al logro y organización de actividades y procesos dentro de las

compañías, además de ser un marco de referencia para modelos tecnológicos nuevos en el mercado como lo son las herramientas de gestión de procesos de negocio Bpm.

2.3. Alcance y recursos involucrados

La administración de bienes y servicios tienen una particularidad en común: la orientación a la satisfacción del cliente final, es por ellos que no se debe hablar de servicio y producto de forma aislada, puesto que ambos recurren a procesos y procedimientos orientadas a los consumidores finales [10], [11]. A continuación se hace una representación gráfica de los mecanismos y áreas abordadas dentro de la administración de operaciones:

Alcance de las tareas dentro de la administración de operaciones

 Sistemas de producción.

 Estrategias corporativas.

 Tácticas empresariales.

 Adaptación de modelos industriales.

 Administración de la cadena de suministros: logística.

 Control y gestión de calidad.

Recursos involucrados dentro de la administración de operaciones

En este contexto se habla de las “5 P”, las cuales mencionan:

 Personal como fuerza laboral.

 Planta como sitio de producción.

 Partes como insumos y materia prima.

 Procesos donde se involucra tecnología, software y maquinaria.

 Planificación y control de la producción.

Tabla 1: alcance y actores involucrados dentro de la administración de operaciones. Elaboración propia.

Cada proceso desarrollado dentro de las organizaciones sin importar si es de productos o servicio requiere de una gestión previa y control constante, donde la intervención de recursos humanos y herramientas tecnológicas propician los

resultados finales. La tabla anterior muestra claramente cada uno de los recursos involucrados dentro de la administración de operaciones, donde la participación global de toda la compañía hace la suma del resultado para lograr un óptimo nivel de servicio al cliente.

2.4. Actores de la administración de operaciones

Cada proceso sin importar la naturaleza contiene diversos tipos de clientes: clientes finales o externos y clientes intermedios o internos, los cuales además de ser el foco primordial de la administración de operaciones son clave de éxito dentro de los procesos productivos.

A continuación se hace una breve descripción de los tipos de clientes que intervienen dentro de los procesos productivos de una organización [12]:

2.4.1. Clientes intermedios o internos

Definido como aquel cliente que “recibe” o “toma” un proceso o producto con un resultado previo, el cual posteriormente será entregado a otro usuario con el objetivo de darle terminación y ser entregado a un usuario final. Se consideran tres tipos de clientes intermedios o finales:

 Ejecutivos: usuarios que definen cual es el producto o servicio a ofrecer, así mismo son usuarios conocedores del mercado y el sector hacia el cual van dirigidos los productos finales.

 Comerciales: usuarios con una relación directa entre los diversos trabajadores, promoviendo y vigilando la calidad continúa de cada una de las operaciones y/o actividades a desarrollar.

 Operativos: usuarios relacionados directamente con la elaboración y fabricación de los productos de la compañía.

2.4.2. Clientes finales o externos

Cliente que no pertenece a la empresa; definido como un usuario final, donde se busca satisfacerle una necesidad ya sea mediante un bien o servicio. Se clasifican en 5 tipos:

 Clientes leales: clientes que compran de manera reiterativa en la misma organización.

 Clientes especializados en descuentos: clientes que compran de manera no reiterativa, solo en época de disminución de precios de los productos o servicios.

 Clientes impulsivos: comprar por gusto y no por necesidad.

 Clientes basados en las necesidades: son clientes que compran con el fin de suplir una carencia vital en su diario vivir.

 Clientes errantes: compran de manera esporádica y en cualquier negocio o establecimiento público.

2.5. Áreas involucradas en la administración de operaciones

La administración de operaciones tiene como finalidad planear, organizar, dirigir y controlar actividades que se llevan a cabo dentro de los procesos, para ello se basa en decisiones estratégicas, la cuales están enfocadas en modelos y metodologías que contribuyen con el mejoramiento de la rentabilidad y nivel de servicio al cliente [4].

A continuación se describen algunas de las áreas que aborda la administración de operaciones, destacando que el presente trabajo de grado hace énfasis solo la administración de la cadena de suministros (gestión logística).

Figura 3: Áreas en las que se puede enfocar la administración de operaciones.

Elaboración propia.

Son muchas las áreas en las que interviene la administración de operaciones tal como muestra la anterior figura, donde se involucran recursos humanos, técnicos y tecnológicos determinados, con el fin de garantizar no solo eficiencias productivas sino también un óptimo nivel de servicio al cliente. Para el presente trabajo de grado se aborda la administración de la cadena de suministros (gestión logística) como decisión de operación, representando un enfoque sistémico dentro de la administración de operaciones.

2.6. Decisiones de operaciones de la administración de operaciones

Se refiere a la administración de la cadena de suministros (gestión logística), donde se busca controlar el flujo de información y recursos a través del tiempo (planeación agregada) partiendo de:

 Control de salidas de productos.

 Gestión de compras.

 Gestión de almacenes ya sea de materias primas, productos intermedios o productos finales.

 Expedición de órdenes de compra.

Diseño de bienes y servicios

Administración de calidad

Diseño del proceso y capacidad

Estrategias de localización Administración de la cadena de suministros (gestión

logística).

Estrategias de distribución de instalaciones Administración de inventarios, planeación y requerimientos de material

Mantenimiento Programación a medianos y cortos plazos

Recursos humanos y diseños de trabajo

 Planificación de la producción.

 Previsión de la demanda.

 Políticas de mantenimiento de equipos y maquinaria.

Cada uno de los ítems expuestos busca ser gestionados de manera global, teniendo en cuenta cada área y recurso involucrado, para ello se toma la logística la cual es definida como una de las ramas que integra la cadena de suministros con el objetivo de planear y controlar el flujo de información y almacenamiento de forma eficiente, desde el origen de los procesos (recepción de materias primas) hasta el punto final.

A mediados de los sesenta es definida como “logística integral” la cual está orientada a las necesidades del cliente, donde se busca direccionar y coordinar cada una de las actividades en forma conjunta, siendo elementos interrelacionados que precisan una perspectiva global dentro de toda la organización. A partir de allí la gestión logística centra su atención en criterios de calidad, minimización de tiempos de recepción, tiempos de entregas y optimización de costos, los cuales son delimitados en tres ciclos elementales: logística de entrada, logística interna, logística de salida [13].

A continuación se muestra mediante un esquema, cada una de las actividades involucradas dentro de la gestión logística según su división.

Actividades involucradas según el ciclo logístico

Figura 4: Actividades desarrollados dentro de la división logística. Elaboración propia.

La cadena de suministros propende de un orden específico (logística de entrada, logística interna y logística de salida), la cual a su vez tiene determinado número de actividades a desarrollar. La ilustración 1 muestra cada una de las actividades inmersas dentro de la gestión logística, las cuales están directamente relacionadas en cada eslabón.

Uno de los enfoques del presente proyecto de grado está basado en la logística interna, la cual se explica a continuación.

2.7. Logística interna

También denominada logística de planta. Tiene como principal objetivo agrupar todas aquellas actividades que promuevan la organización de los flujos de materiales e información, mediante la coordinación de recursos y demanda, con el fin de asegurar un óptimo nivel de servicio y satisfacción al cliente al menor costo posible.

• Compras.

• Almacenamiento

• Transporte.

logistica de entrada

• Recepcion de materia prima.

• Almacenamientos de materia prima

• Distribucion de materias primas.

• Recoleccion de materia prima.

• Control de existencias.

• Devoluciones a proveedores.

• Transporte.

logistica interna

• Distribucion de productos terminados.

• Transporte de productos terminados.

• Servicio al cliente: servicios post- venta

.

logistica de salida

Cada una de las actividades involucradas dentro de la logística interna, exige de una óptima coordinación, las cuales se pueden realizar mediante sistemas automatizados como equipos o software predeterminados, garantizando así reducción de ciclos productivos, agilidad en la cadena de suministro, aumento de la productividad y reducción de errores gracias al intercambio de información. Seguido a lo anterior vale destacar las ventajas que ofrecen los sistemas automatizados frente a sistemas tradicionales, donde la trazabilidad se convierte en un “musculo”

de control de cada una de las actividades llevadas a cabo para los clientes (tiempos de respuesta, satisfacción, quejas y reclamos), proveedores (tiempos de entrega, tiempos de respuesta, calidad del servicio) y procesos productivos (productos defectuosos, tiempos productivos).

A continuación se hace una descripción general de cada uno de los recursos involucrados dentro de las actividades enmarcadas por la logística interna, metodología que será desarrollada para el presente trabajo de grado.

2.7.1. Actividad de almacenamiento

La demanda no se conoce con certeza, es por ello que las empresas optan por mantener un inventario y en muchas ocasiones un stock de seguridad, factores que conllevan al diseño e implementación de sistemas para el control y manejo de existencias, a continuación se exponen algunos.

Actividad: Almacenamiento.

Mecanismo: Estanterías industriales.

Tipo de estantería ventajas Inconvenientes Recomendaciones

Convencionales

Sistema de almacenaje

“optimo” ya que se puede configurar a cualquier medida. Utiliza como unidad de carga la paleta.

 No exige carga apilable.

 Adaptación a cualquier tipo de cargas ya sea en peso o volumen.

 Acceso directo a cada unidad de carga.

 Requiere de ubicación de mercancía caótica.

 Recolección de pedidos a grandes distancias.

 Superficies distribuidas en gran parte del área de pasillos:

ineficiencias.

Ideal para cargas unitarias paletizadas con poca cantidad y acceso a otros productos.

Compactas

Sistemas diseñados para el óptimo aprovechamiento de volúmenes, siendo así

de grandes

dimensiones donde las cargas se apoyan en los largueros.

 Óptimo

aprovechamiento de superficies.

 Óptimo

aprovechamiento de volúmenes.

 Costos de

instalación bajos.

 Estructura fácil y económica de construir.

 No permite flujo FIFO.

 Requiere de manutención especial.

 Peligro de daño en las cargas.

 Dificultad en la clasificación de los productos.

Ideal para productos homogéneos con unidades de carga duraderas y con cantidades

superiores a las 12

paletas por

referencia.

Dinámicas

También conocida como sistemas producto a operador, la cual permite el movimiento de las cargas gracias a la gravedad y convención del diseño.

 Óptimo

aprovechamiento del espacio.

 Sistema FIFO estricto.

 Control total de stock.

 Consideración de gran cantidad de productos diferentes.

 Separación de pasillos de picking disminuyendo posibles congestiones.

 Riesgo de daños en las cargas como

aplastamientos.

 Sistema costoso de implementar.

 Puede tener poca capacidad de almacenamiento.

Recomendado para productos

homogéneos y de alta rotación y flujos FIFO.

Móviles

Similares a las estanterías

convencionales, con la diferencia de que su estructura no está anclada en el suelo sino que reposa en rieles.

 Reducción al máximo a áreas destinadas a los pasillos.

 Fácil acceso individual a cada referencia o producto.

 Costos de implementación elevado

 Difícil control de rotación de stocks.

 Difícil control de inventarios.

 Acceso a solo un pasillo.

Ideal para productos ligeros y de baja rotación.

Tabla 2: mecanismos implementados dentro de las actividades de almacenamiento [14].

La tabla anteriormente descrita, muestra diversos sistemas implementados a nivel industrial para el manejo y control debido de los inventarios, enmarcando las ventajas, desventajas y recomendaciones de uso.

2.7.2 Actividad de control de existencias

La debida clasificación de los inventarios es otra de las prioridades que se deben tener como política interna dentro de las organizaciones puesto que permiten controles como la debida rotación de existencias, garantizando la calidad y el cuidado de los productos e insumos almacenados.

A continuación se hace una breve descripción de los tipos de inventarios y su debida clasificación a nivel industrial.

Actividad: Control de existencias.

Mecanismo: Inventarios.

Tipo de inventario Clasificación Definición

Según el grado de transformación.

Materias primas Valoración de todos aquellos materiales que se requieren para la elaboración o fabricación de

productos terminados.

Productos de fabricación o componentes.

Valoración de artículos que se encuentran disponibles para ser llevados al montaje de productos finales.

Productos terminados.

Inventarios de productos listos para ser entregados a usuarios “finales”.

Según la función que realizan

Inventario de ciclo. También llamado “inventario a la mano”. Se constituye con el fin de hacer frente a demandas constantes, mediante la implementación de stocks.

Inventarios estacionales.

Inventarios implementados para cambios en la demanda, la cual es esperada.

Inventarios de seguridad.

Ligados con los inventarios de ciclos, los cuales se efectúan para cambios inesperados en la demanda.

Inventario de material recuperable.

Considerados como “stocks de segunda mano”, donde se valoriza todos aquellos materiales que se pueden recuperar: vidrio, cartón, plástico, etc.

Inventario de

material inútil. Todos los residuos catalogados como desechos.

Tabla 3: Mecanismos implementados dentro de actividades de control de existencias [15], [16].

La selección del tipo de inventario a implementar es un factor importante a la hora de hablar del control de mercancías, además de contribuir con la optimización de los tiempos de búsquedas. La tabla 3 muestra diversos tipos de inventarios implementados en el sector productivo, haciendo énfasis en la clasificación según las necesidades.

2.7.3. Actividad de recepción, distribución y transporte de materias primas Existen diversas actividades que se repiten a lo largo de la cadena de suministros donde se destacan recepción, distribución y transporte de materias primas, las

cuales pueden ser manipuladas y procesadas mediante diversos sistemas de cargas como los mencionados a continuación.

Actividad: Recepción, distribución y transporte de materias primas.

Mecanismo: Sistemas de transporte.

Sistema de

transporte Concepción Tipos de equipos

Bandas transportadoras

Mecanismos implementados para mover material entre puntos específicos y con

trayectorias fijas.

Transportadoras de canal: permite la comunicación entre dos líneas transportadoras eléctricas o la acumulación de material en áreas de embarque, siendo de gran eficiencia puesto que requiere de una cantidad mínima de espacio.

Transportadoras de correas: se definen según el tipo de banda que se maneje, entre las cuales se tienen:

 De correa plana: para movimiento de cargas ligeras y medianas ya sea entre operaciones, departamentos y edificios.

Idónea cuando se tiene trayectorias entre subidas y bajadas.

 De correa telescópica: funcionan sobre soportes de guías deslizables telescópicas.

De correa magnética: idónea para el transporte y separación de materiales ferrosos y no ferrosos, ya sea en sentido vertical, colocados al revés, y en tramos no rectos.

Transportadoras de rodillos: son mecanismos idóneos para la acumulación de cargas y operaciones de combinación/clasificación los cuales pueden ser eléctricos o no.

Transportadoras de ruedas: es una banda similar a la de rodillos, con la particularidad de ser más económicas y de estar limitadas a cargas ligeras.

Transportadoras de tablillas: similar a la banda de correas con la particularidad de mover cargas pesadas con superficies abrasivas o que puedan dañar una correa.

Transportadoras de cadenas: mecanismos donde las cargas se transportan de modo directo. Idóneas para el transporte de bandejas de piezas.

Tabla 4: mecanismos implementados en la recepción, distribución y transporte de materias primas [14].

Al igual que cualquier equipo tecnológico, las bandas trasportadoras requieren de dispositivos; dispositivos que contribuyen con el óptimo funcionamiento de los equipos para el transporte y manipulación de materiales, entre estos se tienen:

deflectores, desviadores por impulso, jaladores de rastrillos, bandas con zapatas deslizables, ruedas sesgadas con apatibles, correas y cadenas abatibles, rodillos abatibles, clasificador de charolas inclinadas, bandas con tablillas inclinadas, correas cruzadas y clasificadores bombarderos, los cuales difieren no solo por el flujo sino también por la capacidad de soporte de pesos y velocidades de transportes.

Además de las bandas transportadoras se tienen otros mecanismos que permiten un óptimo desplazamiento de las unidades de cargas, métodos versátiles considerados como equipos de trayectoria variable, tales como:

Figura 5: vehículos de carga para el manejo y transporte de mercancías y materia prima. Elaboración propia.

Son muchos los sistemas industriales como los expuestos anteriormente que se pueden aplicar e implementar como mecanismo de soporte para las actividades

logísticas, recordando que es de gran importancia el tener en cuenta los espacios, tamaño de la empresa y capacidad de instalación.

2.8. Herramientas de apoyo dentro de la logística

Seguido a lo anteriormente expuesto, se destacan también herramientas de carácter tecnológico que contribuyen con el control y óptima gestión de la logística interna siendo variados y de múltiples funcionalidades, como se muestran a continuación.

2.8.1. Voice picking

Mecanismo compuesto por audífono, micrófono y pequeños dispositivos, los cuales contienen información necesaria para la ejecución de actividades de recolección de pedidos, donde cada una de las instrucciones estará disponibles en equipos de cómputo que serán transmitidas a través de ondas de radio [17]; es una herramienta de gran uso, que no limita al personal en la ejecución continua y fluida de las labores ya que no necesita del uso de las manos para su manejo, trayendo ventajas como aumento en la productividad, beneficios en tiempos de entrenamiento, facilidad en la ejecución de operaciones con alto volumen de trabajo y complementación a tecnologías Rfid.

2.8.2. Pick to ligth

Sistema visual que guía a un operario a la ubicación exacta de determinado almacén para ejecutar actividades de recolección de pedidos, teniendo como principal ventaja la rápida instalación del software integrados a sistemas Erp (Enterprise resource planning) [18]. Es una herramienta que contribuye no solo a la fácil detección de materiales o insumos, sino también al control de los inventarios mediante la actualización continua de las cantidades.

2.8.3. RFId (Radio frecuency identification)

Sistema tecnológico que captura datos en tiempo real, con el fin de identificar las características de un producto determinado: nombre del producto, fecha de fabricación, precio, lote, etc. Así mismo es idóneo para llevar el control logístico de contenedores, cajas y pallets [19].

2.8.4. GPS (Global Positioning Systems)

Herramienta de control que se utiliza para la ubicación de vehículos de transporte de cargas gracias a la instalación de un sistema móvil, ya sea en un computador o celular, el cual es rastreado satelitalmente proporcionando trazabilidad en la entrega de productos, control sobre los tiempos de entregas de mercancías, monitoreo de rutas, etc. [20].

2.8.5. Código de barras

Tecnología que permite la identificación de un producto mediante la captura automática de información mediante un código numérico que generalmente es combinado con códigos alfabéticos, logrando así la estandarización y seguridad en el suministro de la información [21].

2.8.6. Internet

Herramienta global que permite no solo consultas específicas de forma rápida sino también el intercambio y “control” de información desde cualquier parte del mundo, ya sea para gestión de compras, consultas sobre referencias, búsquedas de usuarios proveedores o productos específicos; es un sistema de redes mediante el cual una persona puede acceder a cualquier tipo de información y comunicación directa con otros usuarios desde una computadora.

2.8.7. Extranet

Herramienta que gestiona información y comunicación de carácter interna dentro de una organización, dinamizando y agilizando la estructura organizacional de las

compañías [22]. Posee la particularidad de otorgar permisos de acceso a usuarios específicos como clientes y proveedores.

2.8.8. Bpm (Business process management)

Herramienta de gestión de procesos que integra cada una de las actividades productivas de una organización mediante el uso de software de gestión. Es una filosofía empresarial que busca mejorar la eficiencia de los procesos los cuales son modelados, automatizados, integrados, monitoreados y optimizados de manera continua, permitiendo a las organizaciones tomar decisiones concernientes a la administración y gestión de tareas de manera unificada.

El presente trabajo de grado tiene como finalidad abordar sistemas de gestión de procesos (Bpms) dentro de la logística interna para el sector del plástico, para ello posteriormente se abordara de manera más precisa conceptos y metodologías de la herramienta ¹.

.

1Nota: existen actividades que se repiten en cada eslabón de la cadena de suministros. Para el presente trabajo de grado se toman las compras y las ventas como actividades dentro de la logística interna, ello teniendo en cuenta que Bpms es un sistema que integra las actividades sin importar la clasificación.

CAPÍTULO 3

El presente capítulo aborda la temática Bpms explicando su definición, evolución, metodología de implementación y demás elementos necesarios para el desarrollo del presente trabajo de grado.

3.1. Introducción a la herramienta Bpm

Business process management o administración de procesos de negocio es una herramienta tecnológica que ayuda a las organizaciones a mejorar cada uno de sus procesos mediante la automatización de principio a fin [23], propiciando ventajas como mejorar el flujo de información, corrección oportuna de fallas dadas por la naturaleza de los procesos o por el recurso humano, optimización de actividades, y reducción de tiempos muertos entre tareas [24] ².

3.2. Historia y evolución de Bpms

El sector industrial ha requerido de la innovación para poder responder a la competitividad y a la globalización, es allí donde surge la integración de diversas herramientas ingenieriles para dar respuesta rápida a los clientes, gestionar y controlar los procesos de manera eficiente. Bpms Inicia en Estados unidos con la finalidad de suplir carencias de sistemas ERP (Enterprise resource planning) como las de remodelar y optimizar procesos automatizados, los cuales además de ser costosos requieren de modificaciones una vez alterada la programación; empieza a ser utilizado a gran escala para el año 2003 y adopta modelos de mejora continua como lo son: CRM (customer relationship management), SCM (supply chain

2 Nota: Algunos autores y muchos vendedores usan Bpm para referirse a productos o aplicaciones de software, en este sentido se empieza a hablar de Bpms, siendo este un proceso ejecutable que se obtienen mediante la unión de varias tecnologías. Las temáticas abordadas en adelante serán enfocadas en la metodología Bpms, objetivo del presente trabajo de grado.

management), PLM (product lifecycle management), con la ventaja de incorporar varios procesos de manera simultánea [25].

Figura 6: Evolución de herramientas Bpms [26].

Para los años 90 se produjo un cambio organizacional profundo, donde el autor de la reingeniería Michael Hammer propuso un nuevo enfoque administrativo: gestión de procesos de negocio, el cual constituía una serie de inconvenientes como el trabajo aislado entre departamentos o procesos productivos. Una vez instaurado sistemas de software tecnológicos se logra avanzar más en herramientas de gestión empresarial, hablando así de Bpms, donde las redes de colaboración manejan características tales como autonomía a los empleados (Enpowerment), menor número de niveles jerárquicos, reducción en independencia entre áreas funcionales y gestión por equipos multifuncional, elementos que también se pueden lograr con otros modelos pero que requieren de mayor esfuerzo, tiempo y dinero [27].

Workflow (gestión modelada y computarizada para tareas), es una de las múltiples tecnologías que contribuyeron a la “creación” de la herramienta Bpms, la cual facilita la ejecución de actividades secuenciales, particularidad que permitió agregar a la herramienta la coordinación de tareas a lo largo de varias aplicaciones ya sean independientes o interrelacionadas. Actualmente Bpms ha mostrado un crecimiento significativo, donde, en el 2012 aumento en un 9,7% con una estimación aproximada

de 1.980 euros por software. Según estudios realizados por Auraportal (empresa creadora y promotora de software Bpm) [28], el crecimiento se debe a que las empresas están en la búsqueda de implementar la automatización a cada uno de sus procesos, con el fin de mejorar la productividad, reducir costos, tener flexibilidad operativa y tener un mayor control de cada una de sus actividades. A partir de allí se tiene una previsión del mercado, 4.040 millones de Euros para el año 2017 y 5.333 Euros para el año 2018 (implementación de la herramienta dentro del sector productivo) lo cual indica que la herramienta no solo es bien aceptada sino que también ha mostrado ser efectiva.

3.3. Importancia de Bpms

La integración y control total de cada uno de los procesos instaurados dentro de una organización son muestra clara de las relevancias de la herramienta, los cuales son automatizados de principio a fin mediante el establecimiento de metodologías y pasos previos. Permite el máximo aprovechamiento dentro de sistemas centralizados en una herramienta de control, los cuales van ligados a la misión y objetivos de las compañías. Es una herramienta que se adapta a cualquier cambio siendo dinámica, de ejecución inmediata y de aplicabilidad a la reingeniería de procesos con impactos negativos mínimos [23].

3.4. Metodología de implementación

No existe una forma “propia” o descrita de forma general para desarrollar la metodología, puesto que cada software de programación contempla determinados elementos, numero de procesos y actividades a integrar. Los procesos diseñados mediante Bpms se pueden trabajar de manera integrada con software de gestión previamente existentes dentro de la compañía, en los cuales se requieren de tres procesos básicos:

 Construir el diagrama del modelo de procesos.

 Definir los roles o tareas de cada trabajador y herramientas de trabajo.

 Ejecución del proceso mediante la herramienta donde se modela Bpm [29].

A continuación se hace una descripción general de los pasos que se deben abordar para la implementación inicial de la metodología Bpms dentro de una organización, dicha secuencia de pasos está dada según la convención científica de ingeniería y arquitectura.

Figura 7: Pasos para el desarrollo de la metodología Bpms. Elaboración propia.

Implementar la herramienta Bpms dentro de una organización conlleva en primera medida a detectar aquellas áreas que requieren ser automatizadas y controladas, a partir de allí se inicia con una serie de pasos como los descritos en la figura 7, las cuales se explican y abordan a continuación.

Paso 1. Selección de procesos a gestionar

Cada organización está constituida por diversas áreas de trabajo, las cuales están relacionadas de manera directa e indirecta, así mismo dentro de estas existen procesos críticos y de mayor atención, factor inicial para la ejecución y desarrollo de la metodología Bpms dentro de un software de gestión.

1. Seleccion de procesos a

gestionar

2. Seleccion de software de gestion Bpms

3. Modelizacion

4. Simulación 5. Ejecución

6. Monitorización 7. Optimización

Paso 2. Selección de software de gestión Bpms

Actualmente existen diversas compañías que se encargan de elaborar software de gestión Bpm, los cuales están diseñados para resolver necesidades determinadas dentro de las organizaciones, dichas empresas serán resaltadas posteriormente, donde se mencionan algunas de las compañías más “importantes” a nivel mundial en la creación de software de gestión Bpms.

Paso 3. Modelización

Etapa donde se inicia con el diseño y construcción de procesos mediante diagramas, configuración y clases de determinadas actividades, representando ventajas como reducción en tiempos de desarrollo, eliminación de errores de programación y eliminación de problemáticas de comunicación. El proceso de modelización inicia con la elaboración de los diagramas de procesos, los cuales indican mediante símbolos la secuencia a desarrollar de una actividad o tarea específica, identificando así eventos y compuertas de decisión para cada usuario.

Una vez elaborado los diagramas de procesos se lleva a cabo la configuración de datos (ejecutores, tareas, calendarios, formularios, tiempos estándar, condicionamientos, etc.) los cuales obligatoriamente se deben documentar. La suma de las tres actividades anteriormente descritas dan como resultado el modelo o clase de proceso.

Bpmn (Business process model and notation) es un mecanismo estándar que contribuye con la etapa de modelización los cuales siguen la siguiente notación [30], [31]:

Actividades

Son acciones que se llevan a cabo durante un proceso, los cuales se representan ya sea en una tarea, un proceso o un subproceso (actividades compuestas), mediante las siguientes ilustraciones de flujo:

TIPOLOGÍA DEFINICIÓN

Tarea

Denominada Task. Representan el nivel más bajo un proceso, lo que impide desagregarse en sub-tareas.

Subproceso

Denominados también sub-process. Son procesos compuestos por actividades, los cuales a su vez pueden

ser descompuestos por sub-actividades.

Tabla 5: Notación general (Bpmn) para representación de tareas y subprocesos en Bpms. Elaboración propia.

Cabe mencionar que dentro de las actividades existen los marcadores de tareas que especifican el comportamiento de las actividades durante su ejecución, así mismo los tipos de tareas ilustran las actividades que se llevaran a cabo. A continuación se ilustran algunas notaciones dadas en marcadores de tareas, marcador de subproceso, tipos de tareas y tipos de subproceso.

MARCADOR DE TAREA

MARCADOR DE SUBPROCESO

TIPOS DE TAREA TIPOS DE SUBPROCESO

Ciclo estándar

Las tareas se ejecutan secuencialmente.

Ciclo estándar

Los subprocesos pueden repetirse secuencialmente.

Tarea

Actividad dentro de un flujo de proceso único;

No se puede desglosar.

Subproceso

Actividades internas que se modelan usando compuertas, eventos y

flujos de secuencias.

Instancias múltiples en paralelo Las tareas se pueden repetir secuencialmente

Instancias múltiples en paralelo Los sub-procesos se

pueden repetir comportándose como un

ciclo, donde se pueden crear una determinada cantidad de actividades.

Envió

Se diseña con el fin de enviar un mensaje a un

usuario externo.

Transacción

Sub-proceso que incluye tres resultados básicos

de transacción:

terminación exitosa, terminación fallida y eventos intermedios de

cancelación.

Instancias múltiples en secuencia Permite la creación de un número determinado

de tareas las cuales se pueden ejecutar de

forma paralela o secuencial.

Instancias múltiples en secuencia Sub-procesos que permiten la creación de un número determinado de tareas las cuales se

pueden ejecutar de forma paralela o

secuencial.

Recepción Tarea que se diseña con

el fin de esperar la llegada de un mensaje por parte de un usuario

externo.

Subproceso de evento Resultado del lanzamiento de un evento, donde no hay

flujos de entrada ni salida.

Tabla 6: Notación General para tareas y subprocesos en Bpms. Elaboración propia.

Son múltiples las notaciones que se pueden dar para la representación de actividades, procesos y subprocesos dentro de Bpms. La tabla 6 muestra gráficamente y de forma escita las notaciones más usadas dentro de la etapa de modelización.

Eventos

Son sucesos que ocurren durante un proceso afectando el flujo. Se categorizan según las etapas en las que ocurren las actividades: inicio, intermedio, fin, así mismo están categorizados por tipo: mensaje, regla, excepción, cancelaciones, enlaces, etc. A continuación se muestra mediante ilustraciones, algunas de las tipologías de representación para eventos Bpms.

Tabla 7: Notación Bpms para la representación de eventos [31].

La tabla 7 muestra la notación predeterminada que se sigue en la etapa de modelización, la cual varía según el tipo de evento: inicio, intermedios y de fin.

Compuertas o puntos de decisión

Son diseñadas para representar decisiones en el flujo de secuencia, ya sea para representar la división de una entrada en otras rutas de salida (modo división) o viceversa (modo unión). A continuación se ilustran las compuertas de decisión usadas en la notación de Bpms:

EVENTOS

Alto nivel Evento interruptor de subproceso. Evento no interruptor de subproceso. Captura Adjunto interruptor Adjunto no interruptor Lanzamiento Alto nivel

Simple: Eventos sin especificar. Indican puntos de inicio, fin y situaciones intermedias.

Mensaje: Recepción y envió de mensajes.

Temporal: Puntos de tiempo (timeouts).

Escalable: Cambio a un nivel más alto de responsabilidad.

Condicional: Reacción a cambios en las reglas de negocio.

Enlace: conectores fuera de página. Dos equivalen a un flujo de secuencia.

Error: Captura y lanzamiento de errores conocidos con nombre.

Tabla 8: Notación general dentro de la modelización Bpms [31].

Paso 4

Simulación

Entendida como una representación visual de actividades, donde se muestra el comportamiento de los procesos. Mediante la herramienta Bpms, se pueden hacer modelaciones bajo dos tipos de simulaciones: simulación estadística y simulación real, siendo la primera idónea para la ejecución de procesos n número de veces donde se obtienen resultados previos a la ejecución real. Diferente a lo anteriormente expuesto, la simulación real ejecuta cada actividad bajo el entorno actual, propiciando así una imagen certera de lo que realmente ocurre [32].

Decisión exclusiva

Exclusiva basada en eventos

Decisión basada en evento

Decisión inclusiva

Decisión compleja

Decisión paralela

Paralela basada en eventos

Selecciona exactamente un flujo de secuencias entre alternativas existentes.

En la ocurrencia de uno de los eventos subsecuentes se crea una nueva instancia del proceso.

Seguida por eventos o tareas de recepción activando un flujo saliente dependiendo del evento que ocurra en primer lugar.

En un punto de bifurcación un al menos un flujo es activado, el cual es esperado en un punto de convergencia.

Comportamiento complejo convergencia/bifurcación no capturado por el resto de compuertas.

En un punto de bifurcación los caminos salientes se activan, en los de convergencia las compuertas esperan a que todos los flujos estén completos.

En la ocurrencia de todos los eventos sub-secuentes se crea una nueva instancia de proceso.

Paso 5

Ejecución

Considerada como la fase de producción. Es la etapa donde se pone en marcha cada uno de los pasos anteriormente descritos, siendo manejados por usuarios determinados y condicionados a reglamentos y políticas organizacionales. Para ello cada usuario requiere de la conexión de intranet posibilitando el uso de la herramienta [32].

Paso 6 y 7

Monitorización y Optimización

Etapa donde se hacen cambios pertinentes a los procesos, ya sea para mejorarlos o modificarlos, requiriendo del uso de la simulación real con el fin de determinar comportamientos futuros (costos, tiempos, funcionamiento) [32].

Figura 8: etapa de optimización dada en determinado proceso dentro de Bpms [32].

Los cambios surgen con la finalidad de mejorar, la ilustración 4 muestra claramente la adición de una nueva actividad dentro de un proceso productivo, destacando que

cada uno de ellos debe estar ligados estrictamente a la misión y política organizacional.

3.5. Segmentación del mercado Bpms

Actualmente existen a nivel mundial varias compañías dedicadas a la creación de software de gestión para el sector productivo. A continuación se muestra de manera general las diferentes compañías que incursionan en el mercado con software o herramientas Bpms.

Figura 9: Principales proveedores de herramientas Bpms a nivel mundial [33].

En la actualidad existe gran variedad de entidades que ofrecen productos Bpm y Bpms los cuales se ajustan a las necesidades de cada compañía, siendo modelados bajo tres tipologías básicas:

3.5.1. Tipología 1 Systems to systems

Es el ejemplo perfecto a la hora de hablar de Bpms; es una herramienta interdisciplinaria que reúne recursos, tareas y actividades mediante varios sistemas, ofreciendo funcionalidad y rendimientos múltiples en una sola aplicación. Posee un