1 Introducción.
Las empresa actualmente tiene objetivos que involucran el posicionamiento a los mas altos niveles de competitividad y rendimientos, de la misma manera se presenta para la CVG Bauxilum que continua manteniéndose en los mejores lugares persiguiendo el norte por parte de todos los departamentos de la empresa.
La Gerencia de Ingeniería Industrial se enfoca en la búsqueda mejoras y es por eso que establece realizar estudios para mejorar el manejo de la cal viva que permita obtener beneficios no solo financieros sino también poder determinar las causas que han llevado a producirse los problemas en las actividades normales de la planta.
En el contenido documental que se esta estudiando se puede apreciar el desarrollo de estrategias que vas en la búsqueda de la optimización y medición de los procesos.
A continuación se exponen las pautas bajo las cuales se elabora el presente documento:
Capitulo I: Comprende el planteamiento del problema, los objetivos generales y específicos, la justificación de la investigación.
Capitulo II, Donde se presenta la reseña histórica de la empresa así como la estructura organizacional, finalidad, misión y visión de la gerencia donde se desarrolló la investigación.
Capitulo III, Contiene el marco teórico, el cual se describe la metodología de cuadro de mando integral y conceptos básicos.
Capitulo IV, Describe el diseño metodológico, tipo de investigación, las técnicas e instrumentos de recolección de datos, técnicas de análisis y el plan de trabajo.
2 Capitulo V, Comprende los análisis y resultados de la investigación.
Por último se presentan las Conclusiones, Recomendaciones, Bibliografía y Anexos.
3 Capítulo I.
1.1 Planteamiento del Problema.
En la actualidad a nivel mundial es una situación habitual realizar construcciones y desarrollos de empresas, esto lleva a la ejecución de proyectos a gran escala para que pueda surgir importantes ramas de producción de materiales, ideales para la construcción en diferentes sectores para cubrir con las expectativas de los clientes, esto hace que las empresa se encaminen a la mejora continua con lo que se busca obtener procesos cada vez mas óptimos.
CVG Bauxilum es una empresa ubicada en la zona industrial de Matanzas, encargada de refinar la bauxita proveniente de los Pijiguos. El proceso inicia en los Pijiguos, en donde se extrae a pie de cerro la bauxita que es transportada a través de las gabarras que llegan al muelle de CVG Bauxilum. Ésta bauxita es trasladada con camiones hasta Indoor (lugar de almacenamiento de cal viva).
CVG Bauxilum cuenta con el proceso Bayer, utilizado para depurar la alúmina contenida en la bauxita, con la ayuda de hidróxido de sodio que permite obtener como resultado final alúmina de grado metalúrgico.
Para llevar a cabo el proceso Bayer es necesario el uso de cal viva para el control de las impurezas, esta cal en un principio era suministrada por la empresa Sidor (la cual tenia una capacidad de producción que le permite abastecer su proceso y comercializar con CVG Bauxilum), pero a la fecha de abril del año 2007 fue cerrada una linea de producción por parte del Inpsasel a razón de incumplimiento de normativas y reglamentos, lo que la obligo a
4 interrumpir el suministro de la cal a los silos de CVG Bauxilum (SO 37-1/101), trayendo como consecuencia que en CVG Bauxilum se realizara un estudio para determinar quién podría realizar el suministro de la cal viva, citando una serie de empresas nacionales e internaciones encargadas de la producción de cal viva para finalmente seleccionar la empresa Colombiana CEMENTOS ARGOS S.A la cual cumplió con especificaciones técnicas y económica con el producto.
La Gerencia Proyecto e Ingeniería conjuntamente con la Gerencia Control de Calidad y Procesos establecieron una técnica de carga y descarga de cal viva, la cual contempla una plataforma con una tolva y una punta de lanza interna usada para la ruptura del saco de cal, el cual será vaciado a la tolva. Para cumplir con este fin, se establecieron los siguientes recursos: dos (02) camiones F-8000 para realizar la carga de sacos desde Indoor hasta la estación de carga, dos (02) Camiones Cisternas para trasladar la cal viva desde la estación de carga hasta los silos de almacenamiento en el área 37 (Preparación de Lechada de Cal) y un (01) montacargas que permita levantar los sacos de cal ubicados en Indoor hasta los camiones de carga F-8000 , una grúa de 15 Ton para levantar los sacos de cal que se encuentran en la estación de carga y descargarlos en la tolva , tres ayudantes: dos encargados del ajuste de los sacos y el otro en la plataforma de la tolva.
La Superintendencia Energía y Materiales adscrita a la Gerencia Control de Calidad y Procesos se encarga de generar programas mensuales de producción, establecer la planificación anual de los requerimientos de materia prima e insumos usados en la planta para lo cual estableció 161,31 Ton de cal diarios para ser almacenadas en los silos del área 37 (Preparación de lechada de cal).
La problemática que actualmente se esta presentado es la demora en la entrega de la cal a los silos de almacenamiento, lo que trae como
5 consecuencia que no se cumpla con las exigencia de entrega diaria al proceso, ocasionando una alteración de la planificación y pérdidas para la empresa al disponer de una cantidad de recurso para una cierta producción planificada y tener como resultado una producción real inferior a la esperada.
Adicionalmente a esto, las actividades de manejo de cal que en un principio estaban a mano del proveedor original (Sidor), están siendo ejecutadas de manera extra oficial por la Superintendencia Servicios de Mantenimiento.
A todo esto sale a relucir las siguientes interrogantes:
¿Cuales son las posibles fallas que se están presentando en el proceso de manejo de cal?
¿De qué manera se puede mejorar el proceso con el fin de obtener respuestas oportunas?
¿A quien le corresponde la responsabilidad el manejo de la cal desde Indoor hasta los silos del Área 37?
6 Titulo.
PROPUESTAS DE MEJORAS PARA El MANEJO DE CAL VIVA DESDE INDOOR HASTA LOS SILOS DE ALMACENAMIENTO DEL AREA 37 (Preparación de Lechada de Cal) CVG BAUXILUM.
1.2 Objetivo General.
Realizar Propuesta de mejora para el método utilizado en la carga y descarga de cal viva proveniente de la zona de almacenamiento Indoor hasta los silos de almacenamiento del área 37 (Preparación de Lechada de Cal) en CVG Bauxilum.
1.3 Objetivo Especifico.
¾ Describir y Analizar el proceso de manejo de cal que actualmente se está llevando a cabo en la empresa CVG Bauxilum.
¾ Determinar las fallas que actualmente se están presentando en el proceso.
¾ Establecer un plan de mejora para el manejo de la cal que permita corregir las fallas de la forma más adecuada.
¾ Establecer de forma definitiva la unidad responsable de las actividades en el manejo de cal
1.4 Alcance y Justificación
En vista de que la situación esta generando perdidas de producción importantes para la empresa, la Gerencia Producción le ha solicitado a la
7 Gerencia Ingeniería Industrial realizar un estudio que abarque desde el área de Indoor, hasta los silos de almacenamiento de cal en el área 37 (Preparación de Lechada de Cal), con la finalidad de analizar el proceso que se lleva a cabo para el manejo de la cal que permita determinar las diferentes fallas que se están presentando, junto con el sistema de normalización necesario para poder cumplir con las actividades de la forma más adecuada que eviten las pérdidas ocasionada.
Para la empresa es importante que todos los procesos se encuentren en óptimas condiciones para así poder minimizar los costos mediante el manejo más eficiente de los materiales y recurso humano, traduciéndose en productos de alta calidad que mantengan a la empresa en los más altos niveles de competencia mundial. Es por ello que para este estudio se debe proponer mejoras adecuadas para las fallas del proceso y así poder cumplir con los
8 Capítulo II.
2.1 Generalidades de la Empresa.
La C.V.G. (Corporación Venezolana de Guayana) fue creada durante el mandato presidencial de Rómulo Betancourt, a través del decreto promulgado el 29 de diciembre de 1960, dicha corporación propuso crear dentro de la perspectiva de lo que se conoce como “Plan Guayana“, una Empresa Procesadora de Alúmina, materia prima para obtener aluminio.
2.1.1 Misión.
Impulsar el crecimiento sustentable de la industria nacional, satisfaciendo la demanda de bauxita y alúmina en forma competitiva y rentable, promoviendo el desarrollo endógeno, como fuerza de transformación social y económica.
2.1.2 Visión.
Constituirnos en una empresa socialista, contribuyendo al desarrollo sustentable de la industria nacional del aluminio, a los fines de alcanzar la soberanía productiva, con un tejido industrial consolidado y desconcentrado, con nuevas redes de asociación fundamentadas en la participación y la inclusión social rumbo al Socialismo Bolivariano.
2.2 Antecedentes.
CVG BAUXILUM es la empresa resultante de la fusión entre Bauxiven (fundada en 1979) e Interalúmina (fundada en 1977) en marzo de 1994.
9 Está conformada por las operadoras de Bauxita y Alúmina.
La Operadora de Bauxita se encarga de la explotación de los yacimientos del mineral en la zona de Los Pijiguaos, correspondiente al municipio Cedeño del Estado Bolívar, tiene una capacidad instalada de 6 millones de TM al año. Inició sus operaciones oficialmente en 1983, enviando las primeras gabarras con mineral de bauxita, a través del río Orinoco, desde el puerto El Jobal hasta el muelle de la Operadora de Alúmina en Matanzas.
La Operadora de Alúmina cuyo objetivo es transformar la bauxita procedente de Los Pijiguaos, por medio del Proceso Bayer, en alúmina en grado metalúrgico, y su capacidad instalada es de 2 millones de TM al año.
Inició oficialmente sus operaciones el 24 de abril de 1983. Su capacidad instalada inicial fue de 1.000.000 TM al año y en 1992, mediante la implementación del plan de ampliación, fue aumentada su capacidad a 2 millones de TM al año.
La bauxita y la alúmina constituyen la principal materia prima para la obtención de aluminio primario. Tanto las ventas de bauxita como de alúmina se dirigen fundamentalmente al mercado nacional, básicamente para alimentar a las empresas Alcasa y Venalum, productoras de Aluminio, destinándose un porcentaje de la producción al mercado internacional.
2.3 UBICACIÓN GEOGRÁFICA
CVG Bauxilum operadora de alúmina se encuentra ubicada al sur oriente del país en la zona industrial Matanzas, parcela 523-01-02 A, en Ciudad Guayana, Estado Bolívar sobre el margen del Río Orinoco a 350 Km. del Océano Atlántico y a 17 Km. de su confluencia con el Río Caroní. Abarca un área de 841.000 m2.
10 2.4 Valores de CVG Bauxilum.
Compromiso: Identificación y lealtad del trabajador con la organización, para el logro de la misión, visión y objetivos de la empresa. Optimizando mecanismos que permitan el desarrollo y reconocimiento del recurso humano.
Excelencia: Esfuerzos para obtener una calidad superior a los estándares de categoría mundial, donde es importante establecer acciones dirigidas al mejoramiento continúo de la organización, de los trabajadores y su relación con el entorno
Honestidad: Comportamiento de los trabajadores, en todos sus niveles, con sentido de responsabilidad y honradez en el manejo de los recursos.
Participación: Actitud activa en todos los procesos orientados al logro de la misión, visión, objetivos de la empresa y la responsabilidad hacia la comunidad, presente en trabajadores, directivos y accionistas.
Reciprocidad: Fundamentada en la justicia y la equidad, como base de la sociedad y nos indica que el ideal de igualdad, no solo es de las libertades básicas sino también una distribución equitativa de ingresos y riquezas.
Cooperación: Trabajar conjuntamente para alcanzar un mismo fin.
Solidaridad: Es una relación entre seres humanos, derivada de la justicia, fundamentada en la igualdad, en la cual uno de ellos toma por propias las cargas del otro y se responsabiliza junto con éste de dichas cargas. Se desprende de la naturaleza misma de la persona humana, sirve de estímulo a la fortaleza y el pensamiento, es símbolo de unión.
11 2.5 Política de la Calidad, Ambiental, Salud, Seguridad.
Fomentar el desarrollo, la participación del Recurso Humano y el mejoramiento continuo, en los procesos de explotación de Bauxita y producción de Alúmina, cumpliendo con las normas de Calidad, Ambiente, Salud y Seguridad laboral para satisfacer los requerimientos y expectativas de nuestros clientes, con altos niveles de rentabilidad, competitividad y responsabilidad social.
Objetivo de la Calidad, Ambiente, Salud, Seguridad.
• Satisfacer los requerimientos de bauxita y alúmina de la industria nacional. • Promover el desarrollo endógeno impulsando la economía popular y el cooperativismo.
• Garantizar el desarrollo sustentable de las operaciones minimizando el impacto ambiental y mejorando la seguridad industrial.
• Mejorar la eficacia de los procesos operativos y administrativos. • Optimizar los niveles de producción.
• Mantener salud financiera y control del costo operativo.
• Desarrollar capacidades técnico - productivas y socio-políticas del trabajador.
12 2.6 Estructura Organizativa de la Empresa.
13 2.7 Descripción del Organigrama de la Empresa.
Junta Directiva: Es responsable de la administración de C.V.G BAUXILUM. Esta integrada por los Directores Principales incluyendo al Presidente.
Presidencia: Es el ente organizativo que ejerce la representación legal de la Empresa, siendo ejecutor de las decisiones de la Junta Directiva. Establece los lineamientos y políticas generales a ser cumplidas por los demás entes que conforman la Estructura organizativa de la empresa.
Consultoría Jurídica: Está adscrita a la Presidencia como Unidad de Asesoría: Tiene como objetivo asesorar a la empresa en materia legal, a través de la evaluación de consultas, análisis de leyes, decretos, reglamentos y de la elaboración de los contratos requeridos para formalizar las relaciones con terceros en términos de calidad y oportunidad.
Contraloría Interna: Está adscrita a la Presidencia como Unidad Asesora, y tiene como objetivo velar y controlar el uso adecuado del destino y rendimiento de los recursos de la Empresa en pro de resguardar sus intereses.
Gerencia Personal: Sus funciones son proveer, mantener y desarrollar un clima de seguridad y armonía laboral dentro del recurso humano que la Empresa necesita para el cumplimiento de sus objetivos.
Gerencia Administración Financiera: Se encarga de asegurar la captación, custodia y aplicación de los fondos necesarios para las operaciones presentes y futuras de la Organización.
Gerencia Planificación y Presupuesto: Se encarga de realizar y canalizar los planes estratégicos de la Empresa, a través de uso de sistemas y
14 procedimientos y controlando el presupuesto requerido para la misma.
Gerencia Logística: Se encarga de todo lo relacionado con materias primas e insumos requeridos para asegurar la continuidad de las operaciones en cada una de las etapas que conforman el proceso de obtención de la alúmina.
Gerencia Comercialización: Esta Gerencia está encargada de todo lo relacionado con la comercialización y la venta de Alúmina.
Gerencia General de Operaciones: Es la Unidad Organizativa encargada de asegurar la continuidad de las operaciones, a través de cada una de las Gerencias de la Empresa.
Gerencia Ingeniería Industrial: La Gerencia Ingeniería Industrial, es una unidad líneo funcional adscrita directamente a Presidencia.
Gerencia Mantenimiento: Está adscrita a la Gerencia General de Operaciones como unidad de línea y posee diez Superintendencias que apoyan el funcionamiento de la misma.
15 2.8 Organigrama CVG Bauxilum- Planta
Figura 2. Organigrama de Proceso CVG Bauxilum. 2.9 Proceso Productivo.
2.9.1 OPERADORA ALUMINA.
La Planta de Alúmina aplica el proceso Bayer (Proceso de digestión a baja presión y baja temperatura), a fin de asegurar una buena producción y eficiencia para la extracción de una alúmina de alto grado desde el mineral de bauxita. Este proceso esta dividido en tres grandes áreas: Manejo de Materiales, Lado Rojo y Lado Blanco.
2.9.2 Manejo de Materiales
16 permiten el manejo de la bauxita y soda cáustica y la exportación del producto final. La planta de alúmina cuenta con unidades para el apilado y recuperación de la bauxita.
Anteriormente esta área contaba con una unidad con sistemas de cangilones que combina tanto el apilado como la recuperación, con una capacidad promedio de 2.400 t/h para el apilado y de 900 t/h para la recuperación. Este último sistema de manejo de material le añadió suficiente capacidad de transporte y almacenamiento en el orden de 1.500.000 t y garantizó una alimentación continua de bauxita desde los Pijiguos.
Actualmente se cuenta con dos (02) silos adicionales de bauxita (un almacén cubierto de 220.000 t, una pila abierta de 280.000 t. denominado P-A3) y un silo de alúmina con una capacidad de 150.000 t.
Por otro lado, el proceso de descarga de bauxita en la actualidad es realizado por la empresa Global Materials Services Venezuela, LLC mediante dos grúas eléctricas hidráulicas marca E-CRANE, la cual inició sus operaciones desde el 18 de Mayo del año 2.002 de acuerdo a informaciones suministradas por los supervisores en el área.
2.9.3 Lado Rojo
El lado rojo, permite la reducción del tamaño de las partículas de mineral, la extracción de la alúmina contenida en la bauxita y la separación de las impurezas que acompañan a la alúmina.
En el lado rojo el proceso se realiza en dos (02) etapas. Éste comienza en el área de reducción del tamaño, compuesta por cinco (05) trituradores y cinco (05) molinos de bolas. La bauxita debe ajustarse a un tamaño específico de
17 partícula con una distribución adecuada para su tratamiento posterior (80% menor a 0,3 mm). El área de predesilicación está conformada por cuatro (04) tanques calentadores (1.700 m3 c/u) en serie y bombas de transferencia para controlar los niveles de sílice (SiO2), en el licor del proceso y en la alúmina.
El proceso de predesilicación consiste en incrementar la temperatura del lodo o pulpa de bauxita a 100ºC, manteniéndola durante 8 horas, al tiempo que se agita el material.
De manera de extraer la máxima cantidad de alúmina de la bauxita, el mineral (suspensión de bauxita) y la soda cáustica (licor precalentado) tienen que ser mezclados en una proporción adecuada en los digestores. Los digestores están bien dimensionados para permitir el mayor tiempo de permanencia para mejorar el proceso de desilicación. La suspensión resultante del lodo en digestión es reducida a la presión atmosférica a través de una serie de tanques de expansión, para su posterior bombeo al área de desarenado.
En el área de desarenado, los hidrociclones en combinación con el juego de tres (03) clasificadores en espiral son usados para el desarenado de la bauxita (las partículas sólidas en la suspensión -slurry- mayores a 0,1 mm son denominadas como “arena”). Las partículas finas remanentes de la digestión de la bauxita, conocidas como lodo rojo, deben ser separadas de la suspensión de alúmina antes de que la alúmina pueda ser recuperada por precipitación. Esto se consigue por la decantación en los tanques espesadores y lavadores (clasificación y lavado de lodo). Los polímeros son añadidos en las suspensiones de lodo en varios puntos para incrementar la velocidad de asentamiento.
18 El rebose proveniente de los tanques espesadores es filtrado a presión en una batería de ocho (08) filtros batch, a fin de eliminar las partículas de lodo rojo que todavía permanezcan en la solución de aluminato de sodio.
2.9.4 Lado Blanco.
En el lado blanco, después de haberse filtrado la suspensión de aluminato de sodio, esta pasa a una fase de enfriamiento por expansión que la acondiciona (sobresatura) para la fase de precipitación donde se obtiene el hidrato de alúmina.
La precipitación del hidrato es promovida por la adición de semillas de hidrato, las cuales van a actuar como nucleadores y fomentadores del crecimiento de las partículas de trihidrato de aluminio.
Las semillas de hidrato de alúmina pasan por un proceso de lavado y filtrado antes de que sean retornadas a los precipitadores, lo que se traduce en un incremento neto en la productividad en el orden 500 t/día. Los cristales de alúmina que van precipitando a partir del licor pregnado fluyen a la temperatura de 60 a 75 ºC a través de la primera serie de nueve (09) precipitadores (1.650 m3), los cuales están provistos de agitación mecánica. El proceso de precipitación es una reacción lenta que requiere de un tiempo de residencia de hasta cuarenta (40) horas.
Por cada etapa se tienen en el primer paso de precipitación doce (12) precipitadores de 1.650 m3 y para el segundo paso quince (15) precipitadores de 3.000 m3, un tercer paso de diez (10) precipitadores de 4.500 m3 es común para ambas etapas. La preclasificación del hidrato se consigue en los últimos dos (02) precipitadores de 4.500 m3. Del área de precipitación, los cristales del hidrato pasan al área de clasificación.
19 La clasificación es por rangos de tamaño, separándose las partículas en tres (03) fracciones, la más gruesa se envía a filtración y calcinación, mientras que la intermedia y fina se recicla para ser empleadas como semillas. Los cristales de hidrato depositados en el fondo de los clasificadores primarios son enviados al área de filtración del producto, donde el hidrato es lavado y separado del licor cáustico agotado mediante filtración al vacío en filtros horizontales hidrato filtrado tiene que alcanzar un bajo contenido de humedad libre, para así minimizar el calor requerido para el secado térmico del mismo en los calcinadores. Con el lavado del trihidrato se desea minimizar el contenido de soda cáustica en el hidrato para reducir aun más las pérdidas de dicha sustancia y evitar que el producto final este contaminado con soda cáustica.
El hidrato filtrado es descargado por medio de un tornillo sin fin hacia la tolva de alimentación de los secadores venturi de los calcinadores.
El ciclo de producción de la alúmina es un circuito cerrado en lo que respecta al licor cáustico el cual es manejado a diferentes niveles de concentración. Una planta de evaporación instantánea está instalada para restaurar la concentración original de la cáustica y reducir el consumo específico de vapor.
2.9.5 Insumos del Proceso
Son aquellos materiales que son requeridos para dar continuidad al proceso de una forma satisfactoria, y entre ellos se encuentran:
Soda cáustica: Es una solución de Hidróxido de Sodio (NaOH), alcalina que se usa para disolver el contenido de alúmina en la bauxita facilitando así, el proceso de molienda.
20 Lechada de cal: Es una mezcla de agua y cal viva en suspensión, que se usa en el proceso para ayudar la filtración del lodo y regenerar el sodio en la suspensión acuosa de digestión.
Floculante: Es una sustancia que aglomera las partículas, produce crecimiento en cadena, haciéndolas caer más rápidamente, con lo cual se obtiene la sedimentación.
Polímeros: Es un compuesto químico de elevado peso molecular, formado por polimerización de monómeros iguales o distintos. Este compuesto se añade a los espesadores / lavadores para promover la sedimentación del Lado Rojo.
Antiespumantes: Es un compuesto orgánico derivado de ácidos grasos, que se agrega al proceso en la etapa de clasificación de hidratos para eliminar la espuma.
Ácido sulfúrico (H2SO4): Es un líquido de aspecto aceitoso, incoloro e inodoro, diluido al 10% de concentración, se usa en el proceso para limpieza en las incrustaciones que se producen en las tuberías de los intercambiadores de calor y válvulas. Su adquisición se hace por medio de Pequiven - Morón.
Ácido clorhídrico (HCl): Es un ácido de olor picante, que hierve a 85° a la presión atmosférica, diluido al 10% en agua; se usa para limpiar las hojas de filtro de filtración de seguridad.
Inhibidores: Se utilizan dos tipos de Inhibidores: PC - 9 y PC - 10.
Vapor de agua: Este se forma al hervir el agua a 100 °C a presión atmosférica, el vapor no tiene color, es inodoro y pesa menos que el aire, este vapor se distribuye en diferentes áreas de la planta.
21 Marco Teórico III.
3.1 Cartas Gantt
El diagrama de Gantt, gráfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades, la posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias. Fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915, desarrolló y popularizó este tipo de diagrama en Occidente.
Por esta razón, para la planificación del desarrollo de proyectos complejos (superiores a 25 actividades) se requiere además el uso de técnicas basadas en redes de precedencia como CPM o los grafos PERT. Estas redes relacionan las actividades de manera que se puede visualizar el camino crítico del proyecto y permiten reflejar una escala de tiempos para facilitar la asignación de recursos y la determinación del presupuesto. El diagrama de Gantt, sin embargo, resulta útil para la relación entre tiempo y carga de trabajo.
En gestión de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados
summary elements en la imagen) o las dependencias entre unidades mínimas de
trabajo (no mostradas en la imagen).
Desde su introducción los diagramas de Gantt se han convertido en una herramienta básica en la gestión de proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de un proyecto o para mostrar una línea de tiempo en las diferentes actividades haciendo el método más eficiente.
22 Básicamente el diagrama esta compuesto por un eje vertical donde se establecen las actividades que constituyen el trabajo que se va a ejecutar, y un eje horizontal que muestra en un calendario la duración de cada una de ellas.
3.2 Diagrama de Causa y Efecto Ishikawa
Cuando se ha identificado el problema a estudiar, es necesario buscar las causas que producen la situación anormal. Cualquier problema por complejo que sea, es producido por factores que pueden contribuir en una mayor o menor proporción. Estos factores pueden estar relacionados entre sí y con el efecto que se estudia. El Diagrama de Causa y Efecto es un instrumento eficaz para el análisis de las diferentes causas que ocasionan el problema. Su ventaja consiste en el poder visualizar las diferentes cadenas Causa y Efecto, que pueden estar presentes en un problema, facilitando los estudios posteriores de evaluación del grado de aporte de cada una de estas causas. Cuando se estudian problemas de fallos en equipos, estas pueden ser atribuidas a múltiples factores. Cada uno de ellos puede contribuir positiva o negativamente al resultado. Sin embargo, alguno de estos factores puede contribuir en mayor proporción, siendo necesario recoger la mayor cantidad de causas para comprobar el grado de aporte de cada uno e identificar los que afectan en mayor proporción. Para resolver esta clase de problemas, es necesario disponer de un mecanismo que permita observar la totalidad de relaciones causa-efecto.
Un Diagrama de Causa y Efecto facilita recoger las numerosas opiniones expresadas por el equipo sobre las posibles causas que generan el problema Se trata de una técnica que estimula la participación e incrementa el conocimiento de los participantes sobre el proceso que se estudia.
23 Construcción del Diagrama de Causa y Efecto.
Esta técnica fue desarrollada por el Doctor Kaoru Ishikawa en 1953 cuando se encontraba trabajando con un grupo de ingenieros de la firma Kawasaki Steel Works. El resumen del trabajo lo presentó en un primer diagrama, al que le dio el nombre de Diagrama de Causa y Efecto. Su aplicación se incrementó y Llegó a ser muy popular a través de la revista Gemba To QC (Control de Calidad para Supervisores) publicada por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE). Debido a su forma se le conoce como el diagrama de Espina de Pescado. El reconocido experto en calidad Dr. J.M. Juran publicó en su conocido Manual de Control de Calidad esta técnica, dándole el nombre de Diagrama de Ishikawa.
El Diagrama de Causa y Efecto es un gráfico con la siguiente información:
• El problema que se pretende diagnosticar
• Las causas que posiblemente producen la situación que se estudia. • Un eje horizontal conocido como espina central o línea principal.
• El tema central que se estudia se ubica en uno de los extremos del eje horizontal. Este tema se sugiere encerrase con un rectángulo. Es frecuente que este rectángulo se dibuje en el extremo derecho de la espina central.
• Líneas o flechas inclinadas que llegan al eje principal. Estas representan los grupos de causas primarias en que se clasifican las posibles causas del problema en estudio.
• A las flechas inclinadas o de causas primarias llegan otras de menor tamaño que representan las causas que afectan a cada una de las causas primarias. Estas se conocen como causas secundarias.
• El Diagrama de Causa y Efecto debe llevar información complementaria que lo identifique. La información que se registra con mayor frecuencia es la siguiente: título, fecha de realización, área de la empresa, integrantes del equipo de estudio, etc.
24 Estructura de un Diagrama de Causa y Efecto.
Buena parte del éxito en la solución de un problema está en la correcta elaboración del Diagrama de Causa y Efecto. Cuando un equipo trabaja en el diagnóstico de un problema y se encuentra en la fase de búsqueda de las causas, seguramente ya cuenta con un Diagrama de Pareto. Este diagrama ha sido construido por el equipo para identificar las diferentes características prioritarias que se van a considerar en el estudio de causa-efecto. Este es el punto de partida en la construcción del diagrama de Causa y Efecto.
Para una correcta construcción del Diagrama de Causa y Efecto se recomienda seguir un proceso ordenado, con la participación del mayor número de personas involucradas en el tema de estudio.
El Doctor Kaoru Ishikawa sugiere la siguiente clasificación para las causas primarias. Esta clasificación es la más ampliamente difundida y se emplea
25 preferiblemente para analizar problemas de procesos y averías de equipos; pero pueden existir otras alternativas para clasificar las causas principales, dependiendo de las características del problema que se estudia.
Causas Debidas a la Materia Prima
Se tienen en cuenta las causas que generan el problema desde el punto de vista de las materias primas empleadas para la elaboración de un producto. Por ejemplo: causas debidas a la variación del contenido mineral, pH, tipo de materia prima, proveedor, empaque, transporte etc. Estos factores causales pueden hacer que se presente con mayor severidad una falla en un equipo.
Causas Debidas a los Equipos
En esta clase de causas se agrupan aquellas relacionadas con el proceso de transformación de las materias primas como las máquinas y herramientas empleadas, efecto de las acciones de mantenimiento, obsolescencia de los equipos, cantidad de herramientas, distribución física de estos, problemas de operación, eficiencia, etc.
Causas Debidas al Método
Se registran en esta espina las causas relacionadas con la forma de operar el equipo y el método de trabajo. Son numerosas las averías producidas por estrelladas de los equipos, deficiente operación y falta de respeto de los estándares de capacidades máximas.
Causas Debidas al Factor Humano
En este grupo se incluyen los factores que pueden generar el problema desde el punto de vista del factor humano. Por ejemplo, falta de experiencia del
26 personal, salario, grado de entrenamiento, creatividad, motivación, pericia, habilidad, estado de ánimo, etc.
Debido a que no en todos los problemas se pueden aplicar las anteriores clases, se sugiere buscar otras alternativas para identificar los grupos de causas principales. De la experiencia se ha visto frecuentemente la necesidad de adicionar las siguientes causas primarias:
Causas Debidas al Entorno.
Se incluyen en este grupo aquellas causas que pueden venir de factores externos como contaminación, temperatura del medio ambiente, altura de la ciudad, humedad, ambiente laboral, etc.
Causas Debidas a las Mediciones y Metrología.
Frecuentemente en los procesos industriales los problemas de los sistemas de medición pueden ocasionar pérdidas importantes en la eficiencia de una planta. Es recomendable crear un nuevo grupo de causas primarias para poder recoger las causas relacionadas con este campo de la técnica. Por ejemplo: descalibraciones en equipos, fallas en instrumentos de medida, errores en lecturas, deficiencias en los sistemas de comunicación de los sensores, fallas en los circuitos amplificadores, etc.
El animador de la reunión es el encargado de registrar las ideas aportadas por los participantes. Es importante que el equipo defina la espina primaria en que se debe registrar la idea aportada. Si se presenta discusión, es necesario llegar a un acuerdo sobre donde registrar la idea. En situaciones en las que es difícil llegar a un acuerdo y para mejorar la comprensión del problema, se pueden registrar una misma idea en dos espinas principales. Sin embargo, se debe dejar esta posibilidad solamente para casos extremos.
27 Interpretación del Diagrama de Causa y Efecto.
En este paso se debe leer y obtener las conclusiones de la información recogida. Para una correcta utilización es necesario asignar el grado de importancia a cada factor y marcar los factores de particular importancia que tienen un gran efecto sobre el problema. Este paso es fundamental dentro de la metodología de la calidad, ya que se trata de un verdadero diagnóstico del problema o tema en estudio. Para identificar las causas más importantes se pueden emplear los siguientes métodos:
Diagnóstico con Información Cualitativa
Cuando se dispone en un Diagrama de Causa y Efecto numerosa información cualitativa, opiniones o frases, es el caso de causas relacionadas con la motivación del personal, falta de capacitación, sentido de pertenencia y otras causas difícilmente cuantificables, es necesario procesar esta información a través de técnicas especiales como el Diagrama de Afinidad y Diagrama de Relaciones. Esta clase de técnicas facilitan el proceso información verbal y su priorización en base a la búsqueda de relaciones Causa y Efecto. Se recomienda consultar estas técnicas en un manual especializado.
Diagnóstico Cuantitativo
Cuando el Diagrama de Causa y Efecto contiene causas que son cuantificables y para las cuales podemos tener facilidad de recolección de datos, se recomienda realizar una evaluación del grado de contribución de cada una de las posibles causas al efecto. Esta clase de estudios se realizan empleando procedimientos estadísticos simples como el Diagrama de Dispersión y empleando el Papel Binomial como complemento.
28 de cada causa al efecto. Con cada uno de los grados de contribución obtenidos a través del Papel Binomial y expresados en porcentaje (%), se podrá construir un Diagrama de Pareto e identificar la causa que más aporta al problema.
Cuidados a Tener con el Diagnóstico a través del Diagrama de Causa y Efecto
Para el estudio de los problemas de averías de equipos, el análisis de factores o de calidad sin haber realizado un estudio profundo del equipo, sus mecanismos, estructura y funciones, puede conducir a soluciones superficiales. Frecuentemente la construcción del Diagrama Causa y Efecto se realiza a través de la tormenta de ideas, sin tener la posibilidad de validar y verificar a través de la inspección, si un determinado factor aportado por una persona del grupo de estudio contribuye o está presente en el problema que se estudia. De esta forma, los diagramas se hacen complejos, con numerosos factores y la priorización e identificación de estos factores es difícil debido a las relaciones complejas que existen entre estos factores.
Una práctica deficiente y frecuente en los estudios de averías empleando el diagrama Causa y Efecto (C-E) consiste en que ciertos integrantes del equipo de estudio, forzan conclusiones relacionadas con el factor humano como las causas más importantes de la avería.
Una vez construido el diagrama C-E el equipo llega a conclusiones como " los factores causales de la pérdida está en un alto porcentaje relacionados con la falta de formación de personal, experiencia, desmotivación, presión de los superiores, etc." No se quiere decir que estos temas no sean vitales; pero ante problemas técnicos de equipamiento, debido a la falta de información y al no poder priorizar los factores con datos, se especula y finalmente se evade el problema central, que en conclusión es un problema técnico.
29 Otra situación anormal y que hay que evitar en el uso del Diagrama C-E durante el análisis de las causas, consiste en la omisión de factores causales, debido a que no se realiza una observación directa de la forma como se relacionan las variables. La falta de evaluación del problema in situ no permite reducir los problemas en forma dramática; simplemente se eliminan parcialmente algunos de los factores causales.
Consideramos que esta metodología es los suficientemente útil y brinda beneficios importantes, especialmente para mejorar el conocimiento del personal, ya que facilita un medio para el diálogo sobre los problemas de la planta. El empleo del diagrama C-E ayuda a preparar a los equipos para abordar metodologías complementarias, que requieren un mayor grado de disciplina y experiencia de trabajo en equipo. El enfoque de calidad se puede emplear como un primer paso en la mejora de problemas esporádicos, que también hay que eliminarlos; una vez alcanzadas estas mejoras y como parte del proceso de mejora continua, se podrá continuar el trabajo de eliminación de factores causales empleando la metodología sugerida por el TPM.
3.3 Diagrama de Proceso.
Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, además, toda la información que se considera necesaria para el análisis, tal como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. Con fines analíticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado en cinco clasificaciones. Estas se conocen bajo los términos de operaciones, transportes, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes.
30 Operación.- Ocurre cuando un objeto está siendo modificado en sus características, se está creando o agregando algo o se está preparando para otra operación, transporte, inspección o almacenaje. Una operación también ocurre cuando se está dando o recibiendo información o se está planeando algo.
Transporte. Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son movidos de un lugar a otro, excepto cuando tales movimientos forman parte de una operación o inspección
Inspección.- Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son examinados para su identificación o para comprobar y verificar la calidad o cantidad de cualesquiera de sus características.
Demora.-Ocurre cuando se interfiere en el flujo de un objeto o grupo de ellos. Con esto se retarda el siguiente paso planeado.
Almacenaje.- Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son retenidos y protegidos contra movimientos o usos no autorizados.
Actividad combinada.- Cuando se desea indicar actividades conjuntas por el mismo operario en el mismo punto de trabajo, los símbolos empleados para dichas actividades (operación e inspección)
Este diagrama muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones de taller o en máquinas, inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricación o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado. Señala la entrada de todos los componentes y subconjuntos al ensamble con el conjunto principal. De igual manera que un plano o dibujo de taller presenta en
31 conjunto detalles de diseño como ajustes tolerancia y especificaciones, todos los detalles de fabricación o administración se aprecian globalmente en un diagrama de operaciones de proceso.
Antes de que se pueda mejorar un diseño se deben examinar primero los dibujos que indican el diseño actual del producto. Análogamente, antes de que sea posible mejorar un proceso de manufactura conviene elaborar un diagrama de operaciones que permita comprender perfectamente el problema, y determinar en qué áreas existen las mejores posibilidades de mejoramiento. El diagrama de operaciones de proceso permite exponer con claridad el problema, pues si no se plantea correctamente un problema difícilmente podrá ser resuelto.
DIAGRAMA DEL PROCESO DE LA OPERACIÓN.
Un diagrama del proceso de la operación es una representación gráfica de los puntos en los que se introducen materiales en el proceso y del orden de las inspecciones y de todas las operaciones, excepto las incluidas en la manipulación de los materiales; puede además comprender cualquier otra información que se considere necesaria para el análisis.
Los objetivos del diagrama de las operaciones del proceso son dar una imagen clara de toda la secuencia de los acontecimientos del proceso. Estudiar las fases del proceso en forma sistemática. Mejorar la disposición de los locales y el manejo de los materiales. Esto con el fin de disminuir las demoras, comparar dos métodos, estudiar las operaciones, para eliminar el tiempo improductivo. Finalmente, estudiar las operaciones y las inspecciones en relación unas con otras dentro de un mismo proceso.
Los diagramas del proceso de la operación difieren ampliamente entre sí a consecuencia de las diferencias entre los procesos que representan. Por lo
32 tanto, es práctico utilizar sólo formularios impresos que faciliten escribir la información de identificación.
Los diagramas del proceso de la operación se hacen sobre papel blanco, de tamaño suficiente para este propósito.
Cualquier diagrama debe reconocerse por medio de la información escrita en la parte superior del mismo. Si el papel tiene que doblarse para ser archivado, la información necesaria debe también colocarse como mejor convenga a su localización. Es práctica común encabezar la información que distingue a estos diagramas con la frase diagrama del proceso de operación.
Al respecto, siempre serán necesarios estos datos: método actual o método propuesto; número del plano, número de la pieza u otro número de identificación; fecha de elaboración del diagrama y nombre de la persona que lo hizo. La información adicional que a veces es valiosa para fines de reconocimiento. El orden en que deben realizarse los hechos indicados en el diagrama se representan por la disposición de los símbolos ya expuestos en líneas verticales de recorrido. El material comprado o sobre el cual se efectúa trabajo durante el proceso, se indica con líneas horizontales; esto es material que alimenta a las líneas verticales de recorrido.
Utilización del diagrama de Operaciones de Proceso
Una vez que el analista ha terminado su diagrama de operaciones deberá prepararse para utilizarlo. Debe revisar cada operación y cada inspección desde el punto de vista de los enfoques primarios del análisis de operaciones. Los siguientes enfoques se aplican, en particular, cuando se estudia el diagrama de operaciones:
33 1. Propósito de la operación.
2. Diseño de la parte o pieza. 3. Tolerancias y especificaciones. 4. Materiales. 5. Proceso de fabricación. 6. Preparación y herramental. 7. Condiciones de trabajo. 8. Manejo de materiales. 9. Distribución en la planta.
10. Principios de la economía de movimientos.
El procedimiento del analista consiste en adoptar una actitud inquisitiva acerca de cada uno de los diez criterios enumerados, en lo que respecta a su influencia en el costo y la producción del producto en estudio.
La cuestión más importante que el analista tiene que plantear cuando estudia los eventos del diagrama de operaciones es "Por qué?" Las preguntas típicas que se deben hacer son:
"¿Por qué es necesaria esta operación?"
"¿Por qué esta operación se efectúa de esta manera?" "¿Por qué son tan estrechas estas tolerancias?" "¿Por qué se ha especificado este material?"
"¿Por qué se ha asignado esta clase de operario para ejecutar el trabajo?"
El analista no debe considerar nada como cosa ya sabida. Debe hacer citas y otras preguntas pertinentes acerca de todas las fases del proceso, y luego proceder a reunir la información necesaria para contestar adecuadamente todas las preguntas de modo que pueda introducirse una mejor manera de hacer el trabajo.
34 Respondiendo a estas preguntas, el analista advertirá otras cuestiones que pueden conducir al mejoramiento. Unas ideas parecen generar otras, y un analista experimentado encontrará siempre varias posibilidades de mejoramiento. Debe mantener la mente abierta y no dejar que contratiempos anteriores lo desanimen de ensayar las nuevas ideas.
El diagrama de operaciones de proceso ya terminado ayuda a visualizar en todos sus detalles el método presente, pudiendo así vislumbrar nuevos y mejores procedimientos. El diagrama indica al analista qué efecto tendría un cambio en una operación dada sobre las operaciones precedente y subsecuente. La sola elaboración del diagrama de operaciones señalará inevitablemente diversas posibilidades de mejoramiento al analista avizor. No es raro realizar un 30% de reducción en el tiempo de ejecución utilizando los principios de análisis de operaciones en relación con el diagrama de operaciones de proceso.
Este diagrama de proceso indica la afluencia general de todos los componentes que entrarán en un producto y, como cada paso aparece en su orden o secuencia, cronológica apropiada; es en sí un, diagrama de la distribución ideal en la planta o taller. En consecuencia, los analistas de métodos, los ingenieros de distribución de equipo en la planta y otras personas que trabajen en campos relacionados, hallarán extremadamente útil este medio gráfico para poder efectuar nuevas distribuciones o mejorar las existentes.
El diagrama de operaciones ayuda a promover y explicar un método propuesto determinado. Como proporciona claramente una gran cantidad de información, es un medio de comparación ideal entre dos soluciones competidoras.
35 3.4 Distribución de Planta
La distribución del equipo (instalaciones, máquinas, etc.) y áreas de trabajo es un problema ineludible para todas las plantas industriales, por lo tanto no es posible evitarlo. El solo hecho de colocar un equipo en el interior del edificio ya representa un problema de ordenación.
Distribución de planta es el proceso de ordenación física de los elementos industriales de modo que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente posible. Esta ordenación ya practicada o en proyecto, incluye tanto los espacios necesarios para el movimiento del material, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, como el equipo de trabajo y el personal de taller. Por medio de la distribución en planta se consigue el mejor funcionamiento de las instalaciones.
Se aplica a todos aquellos casos en los que sea necesaria la disposición de unos medios físicos en un espacio determinado, ya esté prefijado o no. Su utilidad se extiende tanto a procesos industriales como de servicios. La distribución en planta es un fundamento de la industria, determina la eficiencia y en algunas ocasiones la supervivencia de una empresa. Contribuye a la reducción del coste de fabricación.
Se busca hallar una ordenación de las áreas de trabajo y el equipo, que sea la más económica para el trabajo, al mismo tiempo que la más segura y satisfactoria para los empleados. Las ventajas de una buena distribución en planta se traducen en reducción del costo de fabricación, como resultado de los siguientes puntos:
36 Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores.
Elevación de la moral y la satisfacción del obrero.
Incremento de la producción.
Disminución de los retrasos en la producción.
Ahorro de área ocupada.
Reducción del manejo de materiales.
Una mayor utilización de la maquinaria, de la mano de obra y de los servicios.
Reducción del material en proceso.
Acortamiento del tiempo de fabricación.
Reducción del trabajo administrativo, del trabajo indirecto en general.
Logro de una supervisión más fácil y mejor.
Disminución de la congestión y confusión.
Disminución del riesgo para el material o su calidad.
Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones.
37 Los objetivos básicos que ha de conseguir una buena distribución en planta son:
A. Alcanzar la integración de todos los elementos o factores implicados en la unidad productiva, para que se funcione como una unidad de objetivos.
B. Procurar que los recorridos efectuados por los materiales y hombres, de operación a operación y entre departamentos sean óptimos lo cual requiere economía de movimientos, de equipos, de espacio.
C. Garantizar la seguridad, satisfacción y comodidad del personal, consiguiéndose así una disminución en el índice de accidentes y una mejora en el ambiente de trabajo.
Redistribución
Para llevar a cabo una distribución en planta ha de tenerse en cuenta cuáles son los objetivos estratégicos y tácticos que aquella habrá de apoyar y los posibles conflictos que puedan surgir entre ellos. La mayoría de las distribuciones quedan diseñadas eficientemente para las condiciones de partida, pero a medida que la organización crece debe adaptarse a cambios internos y externos lo que hace que la distribución inicial se vuelva menos adecuada hasta que llega el momento en que la redistribución se hace necesaria. Los motivos que hacen necesaria la redistribución se deben a tres tipos de cambios:
En el volumen de la producción.
En la tecnología y en los procesos. En el producto
38 La frecuencia de la redistribución dependerá de las exigencias del propio proceso, puede ser periódicamente, continuamente o con una periodicidad no concreta.
Los síntomas que ponen de manifiesto la necesidad de recurrir a la redistribución de una planta productiva son:
Congestión y deficiente utilización del espacio.
Acumulación excesiva de materiales en proceso.
Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo.
Simultaneidad de cuellos de botella y ociosidad en centros de trabajo.
Trabajadores cualificados realizando demasiadas operaciones poco complejas.
Ansiedad y malestar de la mano de obra.
Accidentes laborales.
Dificultad de control de las operaciones y del personal.
Principios de la Distribución en Planta.
Principio de la integración de conjunto: La mejor distribución es la que integra a los hombres, los materiales, la maquinaria, las actividades auxiliares, así como cualquier otro factor de modo que resulte el compromiso mejor entre todas estas partes.
39 1. Principio de la mínima distancia recorrida: A igualdad de condiciones, es siempre mejor la distribución que permite que la distancia a recorrer entre operaciones sea la más corta.
2. Principio de la circulación o flujo de materiales.
3. En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribución que ordene las áreas de trabajo de modo que cada operación o proceso este en el mismo orden o secuencia en que se transforman, tratan o montan los materiales.
4. Principio del espacio cúbico: La economía se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible, tanto en vertical como en horizontal.
5. Principio de la satisfacción y de la seguridad: A igualdad de condiciones será siempre más efectiva, la distribución que haga el trabajo más satisfactorio y seguro para los productores.
6. Principio de la flexibilidad: A igualdad de condiciones, siempre será más efectiva la distribución que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes.
Tipos de distribución en planta.
Aunque pueden existir otros criterios, es evidente que la forma de organización del proceso productivo, resulta determinante para la elección del tipo de distribución en planta.
Suelen identificarse tres formas básicas de D.P: las orientadas al producto y asociadas a configuraciones continuas o repetitivas, las orientadas al proceso
40 y asociadas a configuraciones por lotes, y las distribuciones por posición fija, correspondiente a las configuraciones por proyecto. Sin embargo, a menudo, las características del proceso hacen conveniente la utilización de distribuciones combinadas, llamadas distribuciones híbridas, siendo la más común aquella que mezcla las características de las distribuciones por producto y por proceso, llamada D.P. por células de fabricación.
Distribución En Planta Por Producto (Producción En Línea O En Cadena) La D.P. por producto es la adoptada cuando la producción está organizada, bien de forma continua (refinerías, centrales eléctricas, etc.), bien repetitiva (electrodomésticos, cadenas de lavado de vehículos, etc.). Si se considera en exclusiva la secuencia de operaciones, la distribución es relativamente sencilla, pues se trata de colocar cada operación tan cerca como sea posible de su predecesora
Las máquinas se sitúan unas junto a otras a lo largo de una línea en la secuencia en que cada una de ellas ha de ser utilizada; el producto sobre el que se trabaja recorre la línea de producción de una estación a otra a medida que sufre las operaciones necesarias.
Ventajas De La D.P. por producto:
Manejo de materiales reducido.
Escasa existencia de trabajos en curso.
Mínimos tiempos de fabricación.
Simplificación de sistemas de planificación y control de la producción. Simplificación de tareas.
41 Inconvenientes de la D.P. Por producto.
Ausencia de flexibilidad en el proceso.
Escasa flexibilidad en los tiempos de fabricación.
Inversión muy elevada.
El conjunto depende de cada una de las partes.
Trabajos muy monótonos.
Exigencias De La Producción En Cadena
Existen tres exigencias fundamentales que se deben satisfacer antes de obtener la producción en cadena:
Cantidad de producción y economía de la instalación.
El mover los puestos de trabajo y la maquinaria cuesta dinero. Por lo tanto, la línea o cadena de producción debe ahorrar más de lo que cueste instalarla.
Equilibrio
Es la base de la economía de operación. Si la operación 1 necesita dos veces más tiempo que la operación 2, los obreros de la segunda así como su maquinaria permanecerán la mitad de su tiempo ocioso y se presentará lo que se conoce como un cuello de botella, ya que su capacidad la más baja de todos los centros de trabajo, restringe la del proceso completo. Esto resultará demasiado caro.
42 El anterior problema suele solucionarse mediante el equilibrado de la cadena, que consiste en subdividirla en estaciones de trabajo cuya carga se encuentre bien ajustada o equilibrada. La asignación de trabajo a las distintas estaciones se realiza de modo que se consiga la producción deseada con el menor número de estaciones.
Distribución en Planta por Proceso.
Se adopta cuando la producción se organiza por lotes. El personal y los equipos que realizan una misma función general se agrupan en una misma área, de ahí que estas distribuciones también sean denominadas por funciones. Algunas de sus ventajas son: flexibilidad en el proceso vía versatilidad de equipos y personal calificado, menores inversiones en equipo, mayor fiabilidad y la diversidad de tareas asignadas a los trabajadores reduce la insatisfacción y desmotivación de la mano de obra. Por otro lado, los inconvenientes que presenta este tipo de distribución son: baja eficiencia en el manejo de materiales, elevados tiempos de ejecución, dificultad de planificar y controlar la producción, costo por unidad de producto más elevado y baja productividad. El proceso de análisis se compone, en general, de tres fases: recogida de información, desarrollo de un plan de bloque y diseño detallado de la distribución. La recogida de información, consiste básicamente en conocer los requerimientos de espacio de cada área de trabajo y el espacio disponible, para lo cual bastará con identificar la superficie total de la planta y así poder visualizar la disponibilidad para cada sección. El desarrollo de un plan de bloque se refiere a que una vez determinado el tamaño de las secciones habrá que proceder a su ordenación dentro de la estructura existente o a determinar la forma deseada que dará lugar a la construcción de la planta que haya de englobarlas, teniendo en cuenta criterios cuantitativos o cualitativos. Por último, la distribución detallada se basa en la ordenación de
43 los equipos y máquinas dentro de cada departamento, obteniéndose una distribución detallada de las instalaciones y todos sus elementos.
Distribuciones Híbridas.
En el contexto de la distribución en planta la célula puede definirse como una agrupación de máquinas y trabajadores que elaboran una sucesión de operaciones. Este tipo de distribución permite el mejoramiento de las relaciones humanas y de las pericias de los trabajadores. También disminuye el material en proceso, los tiempos de fabricación y de preparación, facilitando a su vez la supervisión y el control visual. Sin embargo, este tipo de distribución potencia el incremento de los tiempos inactivos de las máquinas, debido a que estas se encuentran dedicadas a la célula y difícilmente son utilizadas de manera ininterrumpida. Para llevar a cabo el proceso de formación de células se deben seguir tres pasos fundamentales: seleccionar las familias de productos, determinar las células y por ultimo detallar la ordenación de la célula.
Distribución en Planta por Posición Fija.
Este tipo de distribución es apropiada cuando no es posible mover el producto debido a su peso, tamaño, forma, volumen o alguna característica particular que lo impida. Esta situación ocasiona que el material base o principal componente del producto final permanezca inmóvil en una posición determinada, de forma que los elementos que sufren los desplazamientos son el personal, la maquinaria, las herramientas y los diversos materiales que no son necesarios en la elaboración del producto, como lo son los clientes.
Todo lo anterior ocasiona que el resultado de la distribución se limite, en la mayoría de los casos, a la colocación de los diversos materiales y equipos
44 alrededor de la ubicación del proyecto y a la programación de las actividades.
Factores que Afectan la Distribución en Planta.
En la Distribución en Planta se hace necesario conocer la totalidad de los factores implicados en ella y las interrelaciones existentes entre los mismos.
La influencia e importancia relativa de estos factores puede variar de acuerdo con cada organización y situación concreta. Estos factores que influyen en la Distribución en planta se dividen en ocho grupos: Materiales, Maquinaria, Hombre, Movimiento, Espera, Servicio, Edificio y Cambio, a los cuales se les analizaran diversas características y consideraciones que deben ser tomadas en cuenta en el momento de llevar a cabo una distribución en planta. El examinar cada uno de los factores se establece un medio sistemático y ordenado para poder estudiarlos, sin descuidar detalles importantes que pueden afectar el proceso de Distribución en planta.
Factor Material
El factor más importante en una distribución es el material el cual incluye los siguientes elementos: Materias primas. Material entrante. Material en proceso. Productos acabados.
Material saliente o embalado.
45 Materiales accesorios empleados en el proceso.
Piezas rechazadas, a recuperar o repetir.
Material de recuperación.
Materiales de embalaje.
Materiales para mantenimiento, taller de utillaje u otros servicios.
Ergonomía en el trabajo factores q afectan al trabajador
Productividad
Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados.
Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el máximo de productos.
La productividad en las máquinas y equipos esta dada como parte de sus características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen. Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:
46 Calidad: Es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por unidad de labor o trabajo.
Productividad = Salida/ Entradas.
Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital.
Salidas: Productos.
Misma entrada, salida más grande
Entrada más pequeña misma salida
Incrementar salida disminuir entrada
Incrementar salida más rápido que la entrada
47 Marco Metodológico IV.
4.1 Tipo de Investigación.
La Investigación de Campo es aquel tipo de investigación a través de la cual se estudian los fenómenos sociales en su ambiente natural (Sierra Bravo, 1985). Es importante en las ciencias sociales realizar este tipo de investigaciones ya que siendo su objeto natural de estudio el hombre y sus acciones, es perfectamente pertinente abocarse a estudiar estos fenómenos en la realidad misma donde se producen (Ramírez. 1989:73).
La investigación busca desarrollar un conjunto de herramienta que permita determinar las causas de las demoras que se están presentando con el manejo de cal viva y el impulso de estrategias prácticas que van en pro de optimizar y agilizar dicha gestión, esta actividad es realizada en la estación de carga y descarga de cal viva.
La investigación se basa en el uso de información obtenida en el ambiente de trabajo, de manera que se está en contacto directo y permanente con la situación problema.
4.2 Nivel de la Investigación.
Exploratorio debido a que su propósito es indagar acerca de una realidad poco estudiada, se trata de efectuar un acercamiento a fin de poder constatar sus características generales y constitutivas.
La estación de carga de cal ha sido establecida hace aproximadamente 2 años por lo tanto no se ha establecido una documentación suficiente que permita
48 acceder sin ningún tipo de problema con una nivel de certeza considerable para la información, es por ello que el estudio se enfoca a recopilar información en los diferentes departamentos que puedan ofrecer información para poder desarrollarlas ya que la base de documentación es muy escasa.
4.3 Población.
La población en estudio reúne tal como el universo, al individuo, objetos, etc. que pertenecen a una misma clases por poseer características similares, pero con la diferencia que se refiere a un conjunto limitado por el ámbito del estudio a realizar, es un subconjunto del universo conformado en atención a un determinado número de variables que se van a estudiar.
Este estudio se enmarca a una población finita ya que los elementos los cuales se toman en cuenta no son de gran cantidad (menos de cien mil elementos), se toma en cuenta todos los elementos que se presentan en la estación de carga y descarga desde Indoor hasta el Área 37.
4.4 Muestra Representativa.
Se refiere a un grupo relativamente pequeño de una población que representa características semejantes a la misma.
La muestra será la actividad referente al manejo de sacos de cal viva en donde se observaran desde el momento de realizar la carga de los sacos almacenados en Indoor hasta el suministro de cal viva con la ayuda del camión cisterna al Área 37(Preparación de Lechada de Cal).
49 4.5 Técnicas e Instrumento de Recolección de Datos.
Entrevista no Estructurada o Informal.
En esta modalidad no se dispone de una guía de preguntas elaboradas previamente. Sin embargo se orienta por unos objetivos preestablecidos. Lo que permite definir el tema de la entrevista. Es por eso que el entrevistador debe poseer una gran habilidad para formar las interrogantes sin perder la coherencia.
Seguimiento de Actividades
Es un proceso continuo y sistemático de recolección de datos para verificar la actividad realizada por los trabajadores de la estación de carga y descarga de cal, tanto en términos físicos como financieros. Ofrece información necesaria para mejorar la gestión y aplicación de la intervención e imprescindible para la evaluación del estudio.
4.6 Técnica de Procesamiento y Análisis de Datos.
La herramienta que se utilizó para el estudio fue el programa Microsoft Excel.
La investigación trata de determinar cuáles son las causas que están produciendo la demora para suministrar la cal necesaria para el proceso, para ello se estableció una herramienta de análisis Diagrama Causa y Efecto.
50 Capitulo V
Análisis de Resultados.
5.1 Situación Actual
5.1.1 Descripción y Análisis de Proceso.
El proceso de manejo de cal viva es iniciado al momento de recibir en el muelle de CVG Bauxilum, un promedio de 3000 mil sacos provenientes de Colombia por vía fluvial que se realiza cada dos meses aproximadamente.
El proceso de descarga del contenido del buque hasta el lugar de almacenamiento Indoor es realizado por la Empresa Argos.
Los sacos que se encuentran en el lugar de almacenamiento Indoor son levantados con la ayuda de un montacargas hasta el camión F-8000, esta actividad tarda 10 min para cargar 10 sacos. El camión F-8000 se tarda 6.21 min para trasladarse hacia la estación de cal. Debido a falta de montacargas se utiliza el mismo para las actividades de Indoor y estación de carga por lo que implica una demora de 8,79 min para que el montacargas llegue de un lugar a otro.
Al momento de que el montacargas llegue a la estación de cal se inicia el proceso de descarga tardándose 10 min para los 10 sacos. La estación de carga cuenta con una plataforma provista de dos tolvas alimentadoras pero una sola es la que está en funcionamiento, la cual tiene en el centro una puntas de lanza para romper el saco de cal y unas rejilla protectoras para
51 impedir que pasen desperdicios (tales como residuos de sacos con los cuales es empaquetada y envasada la cal viva, piedras o algún otro objeto), que puedan provocar que la tubería de la cisterna se tape al momento de descargar la cal.
Se usa una grúa de 15 Ton para realizar el levantamiento de los sacos que serán llevados hacia la tolva y se tarda 1 min por cada saco.
Para poder realizar el levantamiento de los sacos se utilizan dos operadores de proceso (caleros, personal de ayuda) los cuales se encargan de preparar el saco de cal para la grúa y enganchar la eslinga del saco al gancho de la grúa; luego, la grúa levanta el saco, este es guiado por el tercer operador de proceso que se encuentra sobre la plataforma para así dirigir el saco hasta la punta de la lanza que se encuentra dentro de la tolva.
Se usa un camión cisterna que posee una capacidad aproximada de 32 Ton para descargar los sacos (10 sacos de 1.7 Ton). El camión cisterna tarda cargando (29 min) aproximadamente y 1 minutos se dedican a la inspección y cerrar la tapas del camión cisterna.
El camión cisterna para llegar hasta el Área 37 tarda en promedio 4 minutos y para descargar la cal a los silos, se demora 35 min realizar la descarga y luego se regresa a la estación de cal para repetir el proceso.
52 5.2 Diagrama Ishikawa.
