4.0. Gestión de La Calidad

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GESTIÓN DE CALIDAD

Agosto 2015

- ¿Qué es Calidad? Caso Hotel

GESTIÓN DE LA CALIDAD

Funcionalidades de los Productos

Deficiencias

Suites de lujo Error de reservación

Especiales para niños Especiales publicitados que no están disponibles

Cosas gratis como productos para Servicios de housekeeping

Características de un bien o servicio que satisface necesidades de un cliente

Falla o defecto en el bien o servicio que crea insatisfacción en el cliente y produce menos ingresos

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3 - ¿Qué es Calidad?

Ítem Funcionalidades Lista de Deficiencias

Satisfacer las

necesidades del cliente

Con las funcionalidades correctas

Sin deficiencias

Cliente experimenta Satisfacción creciente Insatisfacción reducida

La organización se beneficia a través de

Mayores ingresos Costos más bajos

- Ejercicio: Identificar funcionalidades y deficiencias

• Listar algunas funcionalidades que se pueda observar en los siguientes bienes o servicios:

• Automóvil (bien y servicio). • Viaje en avión.

• Listar algunas deficiencias que se pueda observar en los siguientes bienes o servicios:

• Automóvil comprado. • Viaje en avión iniciado.

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5 - ¿Qué es la calidad?

“La calidad de un producto o servicio es una percepción del cliente del grado al cual el producto o servicio se ajusta a sus expectativas”.

- Antecedentes

• ¿Cuál de ellos es de mejor calidad?

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Calidad … simplemente es “darle al

cliente lo que necesita en forma

oportuna y al precio justo. Siempre.”

- Situaciones frecuentes

• Hubo que botarlo, estaba vencido …

• Se compró de más … esto sobró de la última compra • No se utilizó la mezcla adecuada …

• Se diseñó mal …

• Se extendió mal la orden de compra …

• El departamento de compras no entendió lo que queríamos … • La balanza tenía un error …

• El cliente los devolvió …estaban quebrados …

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9 - Explicaciones frecuentes

• Siempre se ha hecho así … • No leímos bien las instrucciones … • Yo no estoy a cargo …

• No nos dimos cuenta … • Creímos, pensamos …

• No se empaquetó correctamente … • La dirección estaba mal puesta …

- ¿Por qué suceden estas situaciones?

• No están claras las funciones …

• No están definidas las responsabilidades … • No existen procedimientos …

• Falta de información … • Falta de documentación … • No hay supervisión adecuada …

• Falta de entrenamiento / capacitación … • Falta de motivación adecuada …

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11 - Algunos términos importantes:

• Control de calidad: Es una variedad de actividades tendientes a detectar la presencia de errores.

• Aseguramiento de calidad: son todas las acciones planeadas y

sistemáticas necesarias para asegurar que un producto o servicio satisfarán los requerimientos especificados.

• Sistema de calidad: define la estructura de organización, procedimientos, procesos, responsabilidades y recursos, para implementar y coordinar las actividades de control y aseguramiento de la calidad.

- Dos formas para mejorar las utilidades

GESTIÓN DE LA CALIDAD Mejora de la calidad Incremento utilidades  Incremento de la productividad

 Menores costos por trabajos repetidos y desperdicios

 Menores costos de garantías

Reducción de costos

 Mejora de la repuesta  Precios flexibles  Mejora de la reputación

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13 - Dimensiones de la Calidad del Diseño

• Desempeño: características fundamentales del producto o servicio (ejemplo: potencia en el caso de un amplificador).

• Características secundarias (control remoto en el caso del ejemplo). • Confiabilidad: Probabilidad que de fallar del producto o servicio (Ej: tiempo promedio para que falle).

• Durabilidad: Vida útil.

• Utilidad: Facilidad de reparar (tiempo en que tarda en poner operativo el producto o servicio, cuando sufre una avería).

- Dimensiones de la Calidad del diseño

• Respuesta: Características de la interacción humano a humano (Ej: rapidez, cortesía).

• Estética: Dimensión subjetiva que refleja la preferencia personal hacia el producto o servicio (Ej: apariencia de la oficina de un banco).

• Reputación: Desempeño pasado y otros intangibles (Ej: líder del mercado durante 20 años).

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15 - Costos de Calidad GESTIÓN DE LA CALIDAD Costos de Falla Externa Costos de Evaluación Costos de Prevención Costos de Falla Interna Costos de la Calidad - Costos de Calidad

• Costos de evaluación (detección / medición de defectos). Costos de inspección, pruebas y otros.

• Costos de prevención. Todos los costos originados por la necesidad de evitar defectos (entrenamiento, rediseño de productos / procesos).

• Costos de fallas internas. Los costos de los defectos que se incurre dentro del sistema (repetir el trabajo, reparar, etc).

• Costos de fallas externas (productos defectuosos en las manos del cliente): Costos que se incurren después de la entrega de partes o servicios defectuosos (pérdida del cliente o de su confiabilidad, reparación del producto, costos para la sociedad).

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17 - Costos de Calidad GESTIÓN DE LA CALIDAD Fallas externas Fallas Internas Prevención Evaluación Costos totales Mejoramiento de la calidad Total Cost - Antecedentes

• La calidad se volvió una preocupación nacional en Estados Unidos durante la década de 1980, principalmente como una respuesta a la superioridad de la calidad japonesa en la fabricación de automóviles y otros bienes. • En 1987 el Departamento de Comercio de EEUU estableció el premio Malcolm Baldrige (entre los ganadores están Motorola, Xerox, FedEx, Ritz – Carlton, Cadillac, Texas Instruments, etc).

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19 - Antecedentes

• Gurúes de la calidad: E. Edwards Deming, Joseph M. Juran y Philip

Crosby. Tienen definiciones distintas de la calidad; sin embargo el mensaje general era similar:

• Liderazgo en calidad por parte de la alta gerencia. • Enfoque en el cliente.

• Participación total de la fuerza laboral.

• Mejora continua basada en rigurosos análisis de los procesos.

GURÚES DE LA CALIDAD

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- W. Edwards Deming (1900 – 1993).

•Asistió a Japón en mejorar su productividad y calidad (ciclo PDCA). Definió 14 puntos para implementar la mejora de la calidad. “El empleado no pueden producir artículos que superen en promedio la calidad que el proceso es capaz de producir.”

- Philip B. Crosby (1926 – 2001).

•En Quality Is Free (1979) reta a las empresas por que tengan la meta de cero defectos. “No existe absolutamente ninguna razón para que las empresas para tener errores o defectos en cualquier producto o servicio”.

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23 - Kaoru Ishikawa (1915 – 1989).

• Padre del análisis científico de las causas de problemas en procesos

industriales, mediante el uso de los diagramas espina de pescado (causa –

efecto).

- Joseph M. Juran (1904 – 2008)

•Escribió Quality Control Handbook (1951). Cree firmemente en el compromiso, el apoyo y la participación de la alta dirección en el esfuerzo por lograr la calidad. Amplió el principio de Pareto a cuestiones de calidad (80% de los problemas es causado por el 20% de las causas).

Trilogía de Juran.

TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

Planificación de la Calidad

Control de Calidad Mejoramiento de Calidad

Trilogía

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25 -Trilogía de Juran.

- Genichi Taguchi (1924)

•La mayoría de los problemas de calidad son resultado del diseño deficiente del producto y el proceso. Genichi Taguchi proporcionó 3 conceptos tendientes a mejorar la calidad tanto del producto como del proceso: calidad robusta, función de pérdida de calidad, calidad orientada a una meta.

- Walter Shewhart (1881 – 1967)

•Padre del control estadístico de procesos. Autor del ciclo PDCA.

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27 - Premio Baldrige

• 6 Categorías: Manufactura, servicios, pequeñas empresas, educación, salud y sector no lucrativo.

• Premio otorgado anualmente a las empresas de U.S.A. • Diseñado para promover prácticas TQM.

• Criterios incluídos: • Liderazgo.

• Planificación Estratégica.

• Satisfacción del consumidor (Customer and market focus). • Información y análisis.

• Foco en los Recursos Humanos.

• Administración de Procesos: Aseguramiento de la calidad de los productos y servicio.

• Resultados del negocio.

ESTÁNDARES DE CALIDAD

- Premio Deming

• Otorgado por Union of Japanese Scientists and Engineers.

• Reconoce empresas que han demostrado programas exitosos de mejoramiento de calidad.

• Todas las firmas son elegibles (no solo Japoneses).

• Se destacan cuatro actividades de la administración superior: • Actividades de Dirección.

• Actividades de Satisfacción de Cliente.

• Actividades de Involucramiento de Empleados.

•Actividades de Entrenamiento.

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29 - La International Organization for Standarization (ISO) es el organismo internacional que elabora los estándares de calidad.

- La serie de normas ISO 9000.

• Introdujo a la ISO en el ámbito de la dirección empresarial, con el desarrollo de estándares para la certificacion de sistemas de gestión. • En la actualidad más de 100 países reconocen la serie 9000, para los estándares y la certificación de la calidad en el comercio internacional. • ISO 9000 no garantiza la calidad de un producto o servicio. Sólo da testimonio de la consistencia de la calidad.

• ISO 9001 es la única certificable de la serie.

ESTÁNDARES INTERNACIONALES DE CALIDAD

- La serie de normas ISO 9000 (1994)

• Estaba principalmente dirigida a organizaciones que realizaban procesos productivos. Tenía muchos problemas en su implantación en empresas de servicio.

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31 - La serie de normas ISO 9000 (2000)

• Cambio de esturctura. Reduce las distintas alternativas de certificación (ISO 9001, 9002, 9003) a una única norma ISO 9001.

• Proporciona información respecto de los conceptos y el vocabulario utilizado en las otras dos normas (9001 y 9004).

• Subsana la escasa complementariedad con otras normas (ejemplo: ISO 14001).

• Sistema iterativo enfocado a la satisfacción del cliente, a la mejora continua (PDCA) y a la integración de los SGC en los procesos de la organización.

• Enumera los requerimientos que las organizaciones deben satisfacer para lograr la certificación.

• Ocho principios básicos: organización enfozada en el cliente, liderazgo de la dirección, participación del personal, enfoque basado en procesos, enfoque de sistema para la gestión, mejora continua, enfoque basado en hecho para la toma de decisiones, relacionas mutuamente beneficiosas con el proveedor.

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33 - La serie de normas ISO 9000 (2000)

• ISO 9004 (2000):

• Directrices para la mejora del desempeño.

• Proporciona una guía para compañías que desean ir más allá de la norma ISO 9001:2000 y establecer un SGC que no sólo cumpla con los requerimientos de los clientes, sino que también se enfoque a mejorar el desempeño (clientes, trasbajadores, proveedores, etc).

• No es obligatoria y, por lo tanto, no ofrece certificación.

• Quedó oficialmente publicada el 14 de noviembre de 2008. • No existen cambios conceptuales o de fondo.

• Los objetivos de la revisión fueron: • Aclarar conceptos.

• Facilitar el uso.

• Mejorar la alineación con la ISO 140001:2004.

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35 - Calidad Total se refiere al énfasis que toda una organización pone en la calidad, desde el proveedor hasta el cliente. TQM enfatiza el compromiso de la administración para dirigir continuamente a toda una compañía hacia la excelencia, en todos los aspectos de productos y servicios que son importantes para el cliente.

- TQM ha estado disponible desde mucho tiempo. Fue desarrollado originalmente en USA y los Japoneses fueron los primeros en visualizar sus beneficios y aplicarlos exitosamente.

- La filosofía de TQM puede ser resumida como un sistema de gestión para una organización enfocada en el cliente que involucra a todos los empleados en mejoramiento continuo de todos los aspectos de la organización para establecer el bienestar del cliente y una reputación de alta relación precio/calidad (value-for-money).

Elemento de Calidad Enfoque Tradicional TQM Definición Orientado a la calidad del producto Orientado al cliente

Prioridades Segunda, después de servicio y costo Primera, igual que servicio y costo Decisiones Corto plazo Largo plazo

Énfasis Detección Prevención Errores Operaciones Sistema Responsabilidad Control de calidad De todos Solución de

problemas Gerentes Equipos

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37 - Deming usaba 14 pasos para indicar la forma de implementar la TQM. - Conceptos para la implementación de TQM:

• Mejora continua. • Seis Sigma.

• Delegación de autoridad en los empleados. • Benchmarking.

• Entregas Justo a Tiempo. • Herramientas de TQM.

- Mejora Continua.

• Proceso infinito de mejora continua que comprende personas, equipos, proveedores, materiales y procedimientos.

• Cada aspecto de una operación puede ser mejorado.

• La meta final es la perfección (la cual nunca se alcanza, pero siempres se busca).

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39 - Mejora Continua.

• Ciclo PDCA (Shewhart – Deming).

1. Planear 1. Plan 2. Hacer 2. Do 3. Verificar 3. Check 4. Actuar 4. Act - Seis Sigma.

• Describe un proceso, producto o servicio con una precisión extremadamente alta (99,9997%).

• Si cada mes un millón de pasajeros documenta su equipaje en un aeropuerto, el resultado de un programa seis sigma sería de 3,4 pasajeros con problemas de maletas extraviadas.

• Hicieron popular a Motorola y General Electrics. • Sigue un modelo formal de mejora: DMAIC. • Empresas de calidad mundial.

• Costo de calidad menor al 5% de las ventas.

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41 - Seis Sigma.

Media

Límite inferior Límite superior

3,4 defectos/millón ±6 2.700 defectos / millón ±3 - Ciclo DMAIC SEIS SIGMA

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43 - Seis Sigma. Definición del problema.

• Representa el problema en términos cuantificables. • Mide el problema contra una meta.

• Preguntas que una declaración de problemas debe responder: • ¿Cuál es el problema?

• ¿Dónde es el problema?

• ¿Cuál es la magnitud del problema?

• ¿En qué período de tiempo se ha registrado? • ¿Cuál es el impacto del problema?

6 

- Seis Sigma. Definición del problema.

• Ejemplo: Durante los últimos 6 meses, la empresa ha recibido 69 reclamos en el departamento post-venta de la construcción y que se ha traducido en un gasto estimado de $10MM mensuales por concepto de garantías.

6 

Problema bien definido, específico, directo. Muestra la magnitud del problema

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45 - Seis Sigma. Definición del problema.

• Ejemplo Hospital.

• Problema: La longitud promedio de estadía en nuestro hospital para cirugías de carótida es superior en dos días a otras instituciones comparables.

• Misión: Reducir el tiempo promedio de permanencia en nuestro hospital en dos días por paciente para cirugías carótidas, manteniendo la calidad del tratamiento.

Las declaraciones de misión:

- No asignan culpa. - No implican causa. - No sugieren una solución.

- Delegación de autoridad en los empleados.

• Involucrar a los empleados en cada paso del proceso de producción.

• El 85% de los problemas de calidad tienen que ver con materiales y procesos; no con el desempeño de los empleados.

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47 - Benchmarking.

• Punto de comparación.

• Selección de un estándar demostrado de productos, servicios, costos o prácticas.

• Mejores prácticas encontradas en otras empresas.

• Medidas de desempeño típicas: Porcentajes de defectos, costos por unidad, niveles de satisfacción del cliente, etc.

- Justo a Tiempo (JIT).

• Los sistemas JIT se diseñan para producir y entregar bienes justo cuando se necesitan.

• JIT reduce el costo de la calidad (el inventario oculta la mala calidad). • A menudo el propósito de mantener un inventario es protegerse del mal desempeño de producción, como consecuencia de una calidad poco fiable.

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49 - Justo a Tiempo (JIT).

Desecho Vendedores no

fiables Desequilibrios de capacidad

WIP

Nivel de inventario

(enmarcaran

problemas)

- Justo a Tiempo (JIT).

Reduciendo inventarios revela problemas

y pueden ser resueltos

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51 - Beneficios Directos de TQM

• Reduce costos operacionales. • Aumenta satisfacción del cliente.

• Establece un proceso de mejoramiento continuo y de reingeniería de procesos de negocio.

• Genera una ventaja competitiva. - Beneficios Indirectos de TQM

• Mejora la imagen de la empresa ante el mercado. • Aumenta la estabilidad laboral.

• Aumenta la lealtad y retención de clientes. • Procesos innovativos y mejorados. • Mejor moral en la empresa.

• Establece una base para registro ISO o para un premio Malcolm Baldridge.

- Herramientas para la Gestión de la Calidad • Hojas de verificación

• Diagramas de dispersión. • Diagramas causa – efecto. • Gráficas de Pareto. • Diagramas de flujo. • Histogramas.

• Control estadístico de procesos.

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53 - Hojas de Verificación. Cualquier tipo de formato diseñado para registrar datos. Ejemplo: tipo de defectos, tipo de quejas de clientes.

Herramientas TQM

- Diagramas de Dispersión. Relación que hay entre dos variables.

0,48

0,5

0,52

0,54

0,56

0,58

P

rod

uc

ti

v

ida

d

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55 - Ejemplo: Un restaurante ha registrado los siguientes datos para ocho clientes recientes

¿Cuál es la causa de la excesiva espera de los clientes?

Número de cliente

Tiempo desde la orden hasta la llegada de la comida (min)

Número de viajes a la cocina 1 10,50 4 2 12,75 5 3 9,25 3 4 8,00 2 5 9,75 3 6 11,00 4 7 14,00 6 8 10,75 5 - Ejemplo. Herramientas TQM

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57 - Ejemplo.

- Diagramas Causa Efecto.

Efectos

Mano de Obra

Maquinaria y equipo

Posibles causas: Resultados o

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59 - Diagramas Causa Efecto.

- Ejemplo: Dibuje un diagrama de espina de pescado con detalle de las razones por las que el cliente de una línea aérea podría estar insatisfecho.

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61 - Gráficas de Pareto.

- Ejemplo: Un fabricante de ropa vanguardista coloca una serie de anuncios provocadores y de alto perfil en un letrero de la carretera, y de manera regular recibe llamadas de protesta de personas que se sintieron ofendidas por los anuncios. La compañía no tiene idea de cuántas personas en total ven los anuncios, pero ha recopilado estadísticas del número de llamadas telefónicas de observadores incómodos.

Descripción # Quejas Insultante para las mujeres 14 Ofensivo Racial y étnicamente 10 El anuncio es incomprensible 6

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- Diagramas de flujo.

Materias

Primas _Cocinar _Integrar

El Cliente hace el pedido

Entregar WIP

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65 - Histogramas.

Distribución

Tiempo de reparación (minutos)

F re cu e n ci a

- Control Estadístico de Procesos.

Técnica estadística utilizada ampliamente para asegurar que los procesos cumplan con los estándares.

1000 1010 1020

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67 - Antecedentes

• Son una importante herramienta utilizada en control de calidad de procesos.

• Es probable que aparezca uno o más valores alejados del promedio. Cuando ello sucede, es necesario distinguir si esto se produce por la fluctuación natural del proceso o porque el mismo no está funcionando de manera eficiente.

• Un proceso opera bajo control estadístico cuando su única fuente de variación consiste en las causas naturales.

• El proceso debe ponerse primero bajo control estadístico, detectando y eliminando las causas especiales (asignables) de variación.

CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

- Antecedentes

• La variación asignable puede depender de distintos factores, como desgaste de la maquinaria, desajuste de equipos, fatiga o mala capacitación de los trabajadores, etc. • Siempre que la distribución permanezca dentro de los límites especificados, se dice que el proceso está bajo control.

• El control estadístico del proceso utiliza promedio de muestras pequeñas (ejemplo: 4 ó 5 artículos).

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69 - Pasos para determinar la variación del proceso.

• Estimación de distribución.

F rec uenc ia Peso # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # F rec uenc ia Peso Peso Media Peso Varianza Peso Forma F rec uenc ia

- Pasos para determinar la variación del proceso.

• Si sólo están presentes causas naturales de variación, el resultado muestra una distribución que es estable y predecible en el tiempo

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71 - Pasos para determinar la variación del proceso.

• Si están presentes causas asignables de variación, el resultado del proceso no es estable a través del tiempo y predecible.

Peso F rec uenc ia _Predicción ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ???

- Control del proceso.

Frecuencia

tamaño

Límite de control inferior _{Límite de control superior}

(a) Bajo control estadístico y capaz de producir dentro de los límites de control

(b) Bajo control estadístico, pero incapaz de producir dentro de los límites de control

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73 - Teorema Central del Límite

• Independiente de la distribución de la población, la distribución de las medias muestrales (obtenidas de la población) tiende a seguir una curva normal.

• La media de la distribución muestral (x) es similar a la media de la población (m).

• La desviación estándar de la distribución muestral (x)

es igual a la desviación estándar de la población () dividida por la raíz cuadrada del tamaño muestral (n).

x = m



n

x=

- Teorema Central del Límite

Distribución muestral de las medias

Distribución de las medias del proceso

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75 - Teorema Central del Límite

Distribuciones de población Beta Normal Uniforme Distribiución de las medias muestrales Desviación estándar de las medias muestrales = _x=  n Media de las medias muestrales = x

| | | | | | |

-3_x -2_x -1_x x +1_x +2_x +3_x 99,73% de todas las x Cae dentro ± 3x

95,45% cae dentro ± 2x

- Gráficos o Cartas de Control

• Gráfica x (gráficas de la media) son utilizadas para controlar la tendencia central del proceso.

• Gráfica R son utilizadas para controlar la dispersión del proceso.

• Ambos tienen que ser utilizados en forma conjunta.

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77 - Gráficas de la Media

Límite de control superior (LCS) = x + z



_x

Límite de control inferior (LCI) = x - z



_x

donde x = media de las medias muestrales o el valor meta establecido para el proceso.

z = número de desviaciones estándar.

x = desviación estándar de las medias muestrales.

= / n

 = desviación estándar de la población. n = tamaño de la muestra.

- Gráficas de la Media

Hora 1 Muestra Pesos Número Muestra 1 17 2 13 3 16 4 18 5 17

Hora Promedio Hora Promedio

1 16,1 7 15,2 2 16,8 8 16,4 3 15,5 9 16,3 4 16,5 10 14,8 5 16,5 11 14,2 6 16,4 12 17,3 n = 9

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79 - Gráficas de la Media

17 = LCS 15 = LCI 16 = Promedio Gráficas de control Número de Subgrupo | | | | | | | | | | | | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Variación debido a causas asignables Variación debido a causas asignables Variación debido a causas naturales Fuera de control Fuera de control

- Gráficas de la Media cuando no se conoce sigma

Límite de control inferior (LCI) = x - A

₂

R

Límite de control superior (LCS) = x + A

₂

R

donde R = rango promedio de las muestras A2 = valor encontrado en tabla

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81 - Gráficas de la Media cuando no se conoce sigma

Tamaño Muestral Factor media Rango superior Rango inferior

n A2 D4 D3 2 1,880 3,268 0 3 1,023 2,574 0 4 ,729 2,282 0 5 ,577 2,115 0 6 ,483 2,004 0 7 ,419 1,924 0,076 8 ,373 1,864 0,136 9 ,337 1,816 0,184 10 ,308 1,777 0,223 12 ,266 1,716 0,284

Promedio proceso x = 12 kg Rango promedio R = ,25 Tamaño muestral n = 5

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83 - Gráficas de la Media cuando no se conoce sigma

LCSx = x + A2R = 12 + (,577)(,25) = 12 + ,144 = 12,144 kg Promedio proceso x = 12 kg Rango promedio R = ,25 Tamaño muestral n = 5

LCSx = x + A2R = 12 + (,577)(,25) = 12 + ,144 = 12,144 kg LCIx = x - A2R = 12 - ,144 = 11,857 kg Promedio proceso x = 12 kg Rango promedio R = ,25 Tamaño muestral n = 5 LCS = 12,144 Promedio = 12 LCI = 11,857

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85 - Gráficas del Rango (R)

Límite de control inferior (LCI

_R

) = D

₃

R

Límite de control superior (LCS

_R

) = D

₄

R

donde

R = rango promedio de la muestra D3y D4 = valores de tabla.

- Gráficas R

LCSR = D4R = (2,115)(5,3) = 11,2 kg Rango promedio R = 5,3 kg Tamaño muestral n = 5 D4= 2,115, D3= 0 LCS = 11,2 Promedio = 5,3

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87 - Gráficas de la media y del rango

Estas distribuciones muestrales resultan en las siguientes gráficas.

(La media de las muestras está subiendo, pero el rango es consistente) Gráfica R (La gráfica R no detecta cambios en la media) LCS LCI Gráfica x (La gráfica x detecta un cambio en la tendencia central) LCS LCI - Gráficas R

Gráfica R (La gráfica R detecta el incremento en la dispersión) LCS LCI Estas distribuciones muestrales resultan en las siguientes gráficas (La media muestral es constante, pero la dispersión está aumentando) Gráfica x (Gráfica x no detecta el incremento en la dispersión) LCS LCI

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89 - Comportamiento Normal.

Límite de Control Superior

Media

Límite de Control Inferior

- Un Punto muy Arriba (o muy Abajo).

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91 - Tendencias en Cualquier Dirección (5 puntos).

Media

- Dos Puntos muy Cerca de Límite Inferior (o Superior).

Límite Superior

Media

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93 - Una corrida de 5 puntos por arriba (o abajo).

Media

- Comportamiento Errático.

Límite Superior

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95 - Ejemplo aplicación: Cirugías Hospital Padre Hurtado.

Carta de Control EWMA Cluster 6

1:26:24 1:40:48 1:55:12 2:09:36 2:24:00 2:38:24 2:52:48 3:07:12 3:21:36 1 16 31 46 61 76 91 106 121 136 151 166 181 196 211 226 241 256 271 286 301 316 331 346 361 376 391 406 421 436 Cirugías Tie mpo (H rs .) Cirugías Límite Superior Límite Inferior Límite Central 1 3 2

- Ejemplo aplicación: Cirugías Hospital Padre Hurtado. • Límite central 2:28 hrs.

• Límites superior e inferior se normalizan a los 3:02 hrs. y 1:47 hrs. • 1 5:46 hrs. Gastropexia Y/U Otra Cirugía Antirreflujo.

• 2 1:00 hr. Sinovectomias Quirurgicas De Rodilla. • 3 7:00 hrs. Ancreatoduodenectomia.

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97 - Ejercicio

• Se tomaron doce muestras de cinco partes cada una, en un proceso que produce barras de acero. Se determinó la longitud de cada barra en las muestras. Se tabularon los resultados y se calcularon las medias y los rangos, con los siguientes resultados:

Determine y dibuje los límites de control para las gráficas x y R. ¿El proceso está bajo control?

Muestras (m) Media muestral (cm) Rango (cm)

1 10,002 0,011 2 10,002 0,014 3 9,991 0,007 4 10,006 0,022 5 9,997 0,013 6 9,999 0,012 7 10,001 0,008 8 10,005 0,013 9 9,995 0,004 10 10,001 0,011 11 10,001 0,014 12 10,006 0,009

- Capacidad del Proceso

• Una vez que un proceso se ha puesto bajo control estadístico, se puede evaluar su capacidad para alcanzar los estándares requeridos.

• La capacidad es la habilidad para satisfacer o superar la especificaciones técnicas de un proceso.

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99 - Índice de Capacidad del Proceso

• Un problema de Cp es que requiere que el proceso se centre dentro del ámbito de la especificación.

• El índice de la capacidad del proceso (que corrige el problema de Cp) es:

• Un proceso capaz debiera tener un Cpk ≥ 1

CAPACIDAD DEL PROCESO

- Índice de Capacidad del Proceso

CAPACIDAD DEL PROCESO

C_pk= número negativo

C_pk= cero

Cpk= Entre 0 y 1

C_pk= 1

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101 - Los argumentos de Shingo

• Los métodos de Control Estadístico de Procesos no previenen los defectos.

• Los defectos aparecen cuando la gente comete errores.

• Los defectos pueden ser prevenidos al retroalimentar a los trabajadores de sus errores (inspección).

- Poka – Yoke

• Dispositivos especiales que previenen que los trabajadores cometan errores (a prueba de“tontos”).

• Proporciona retroalimantación rápida sobre los problemas.

EL SISTEMA SHINGO: DISEÑO A PRUEBA DE FALLAS