Propuesta de implementación de un sistema de gestión de calidad para el área de producción de la empresa distribuidora de ropa viva SA de CV.

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÌA Y CIENCIAS SOCIALES Y

ADMINISTRATIVAS

“PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE

ROPA VIVA S.A. DE C.V.”

MÉXICO, D.F. 2009

T E S I S

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E:

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÒN INDUSTRIAL P R E S E N T A N:

L E Z L I A B R I L S A L A S P A C H E C O N A H U M G A B R I E L S Á N C H E Z S Á N C H E Z

MÉXICO, D.F. 2009.

ÍNDICE

RESUMEN………..i

INTRODUCCIÓN ……….………ii

Capítulo 1. La empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V.

1.2 Datos Generales de la empresa .………..1

1.3 Giro y tamaño ..……… ………...2

1.4 Plantas Industriales ..……….……..2

1.5 Principales productos……….…..3

1.6 Principales clientes ..………3

1.7 Principales proveedores………..…3

1.8 Misión……….3

1.9 Visión………..………3

1.10 Valores .………4

1.11 Objetivos estratégicos……….…..4

1.12 Áreas funcionales de la empresa “Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V”..………... 5

1.13 Plantilla de personal ………..6

Capítulo 2. Antecedentes de la Calidad

2.1.1 Antes de la Inspección .………..….7

2.1.2 Etapa de inspección………..……….…..7

2.1.3 Control estadístico del proceso (década de los treinta´s) ..………...8

2.1.4 Era del aseguramiento de la calidad (década de los cincuenta´s) ..…………...……….9

2.1.5 Era de la administración estratégica por calidad total (década de los noventa´s) ...……..9

2.1.6 Era de la innovación y tecnología ..……….……10

2.2 Gurús de la Calidad……….12

2.2.1 Edwars W. Deming .………..……12

2.2.2 Joseph M. Juran …..…………..………....15

2.2.3 Mikel Harry ……….18

2.2.4 Kaoru Ishikawa ………..19

2.2.5 Shigeo Shingo……….22

2.2.6 Genichi Taguchi………..24

2.3 Sistemas de Gestión por Calidad Total ..………..…..26

2.3.1 Visión sistémica de una Organización .………..……26

2.3.2 Relación causal entre estrategias, sistemas, procesos y valor creado ..….……….27

2.4 Principios de Gestión de la Calidad ...………..….30

2.5 Normas ISO 9001: 2000 .……….…….37

2.5.1 Elementos y requerimientos de la Norma ISO 9001: 2000 ..………...…..40

2.5.2 Acreditación y Certificación .………..…..58

2.5.2.1 Entidades Internacionales de Estandarización y Organismos acreditadores y certificadores ..…..………59

2.5.2.2 Proceso de acreditación y certificación……….……61

Capítulo 3. Aplicación de cuestionario y resultados

3.1 Objetivo ..………..………67

3.2 Alcance……….….67

3.3 Técnicas y herramientas………....67

3.4 Resultados del diagnóstico ..……….68

3.5 Análisis e interpretación de resultados ..……….81

3.5.1 Gráficas .……….81

3.5.2 Análisis de la observación ...……….……….…..85

3.5.3 Análisis documental ...……….………..85

3.5.4 Estratificación por finalidad ...………..……….…………85

Capítulo 4. Propuesta de Implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad para la empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V.

4.2 Alcance ……….…88

4.3 Referencias Normativas ..………..…88

4.4 Propuesta del Modelo para Implementar un Sistema de Gestión de la Calidad ...…….. 91

4.5 Desarrollo de la propuesta del modelo de calidad ………..…93

4.5.1 Etapa 1 “Planificación” ..……….……….……..…93

4.5.2 Etapa 2 “Capacitación y Sensibilización”………...………...…..95

4.5.3 Etapa 3 “Responsabilidad de la Dirección”………..99

4.5.4 Etapa 4 “Gestión de Recursos”………. …..……….……….…100

4.5.5 Etapa 5 “Realización del Producto”……….. ………..………..…101

4.5.6 Etapa 6 “Evaluación Análisis y Mejora”………..……….…..103

4.5.7 Etapa 7 “Definición de Procesos y Documentación”…...………104

4.6 Grafica de Gantt ..……….105

4.7 Análisis costo beneficio ..……….………106

CONCLUSIONES ……….………..108

BIBLIOGRAFÍA ……….…………..109 ANEXOS

Anexo No. 1 - Manual de calidad

Anexo No. 2 - Procedimientos de la Norma

• Control de registros

• Control de documentos

• Auditoría interna

• Acciones correctivas

• Acciones preventivas

• Producto no conforme

Anexo No. 3 – Diapositivas Capacitación y Sensibilización

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1.1 Tamaño de la empresa (Clasificación de la Secretaría de Economía) Figura 1.2 Áreas funcionales

Figura 2.1 Etapas de la evolución de la calidad Figura 2.2 Diagrama de Deming

Figura 2.3 Modelo de Administración por Calidad Total

Figura 2.4 Modelo de Administración por Calidad Total, segundo nivel a detalle

Figura 2.5 Cuadro comparativo Principios específicos de la Gestión de la Calidad Total y Principios de la Gestión de la Calidad Norma ISO 9000:2000

Figura 2.6 Principios específicos de la Gestión de la Calidad Total y principios de la Gestión de la Calidad Norma ISO 9000:2000

Figura 2.7 Modelo de la Norma ISO 9001:2000 Figura 3.1 Técnicas y Herramientas

Figura 3.2 Tabulación enfoque al cliente Figura 3.3 Tabulación Liderazgo

Figura 3.4 Tabulación Participación del personal Figura 3.5 Tabulación Enfoque basado en procesos Figura 3.6 Tabulación Enfoque de sistemas para la gestión Figura 3.7 Tabulación Mejora Continua

Figura 3.8 Tabulación Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones Figura 3.9 Tabulación Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor Figura 3.10 Cédula de observación

Figura 3.11 Cédula de hallazgos Figura 3.12 Gráfica enfoque al cliente Figura 3.13 Gráfica Liderazgo

Figura 3.14 Gráfica Participación del personal Figura 3.15 Gráfica Enfoque basado en procesos Figura 3.16 Gráfica de Sistemas para la gestión Figura 3.17 Gráfica de Mejora Continua

Figura 3.18 Gráfica de Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones Figura 3.19 Gráfica de Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor Figura 3.20 Estratificación por finalidad

Figura 3.21 Estratificación por finalidad Figura 3.22 Estratificación documentada Figura 3.23 Estratificación de implementación Figura 3.24 Estratificación con mejora

Figura 4.1 Pirámide Documental

Figura 4.2 Modelo del Sistema de Gestión de Calidad

Figura 4.3 Modelo del Sistema de Gestión de Calidad a detalle Figura 4.4 Cursos de Sensibilización y capacitación

Figura 4.5 Gráfica de Gantt

RESUMEN

La empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V. diseña, produce y vende productos para toda la familia en sus diversas líneas de ropa, ocupando un lugar importante en la comercialización de ropa a las principales tiendas departamentales. Además ofrece servicios de diseño, textiles, bordado y confección con altos estándares de calidad, comprometidos siempre con las necesidades de sus clientes

En tiempos competitivos como el nuestro es de vital importancia crear ventajas competitivas para ganar mercados y seguir creciendo como empresa; la calidad es una ventaja muy efectiva para las empresas y que brinda beneficios para la empresa y la sociedad.

La calidad es el factor que determina el grado de satisfacción que una empresa brinda a sus clientes con productos o servicios que cumplen con sus expectativas y satisfaciendo sus necesidades.

Se realizó el trabajo de investigación en la Empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V. con herramientas estadísticas y se obtuvo información por medio de cuestionarios y cédulas de observacion se ha determinado que los resultados obtenidos muestran que el área de producción es factible para implementar cambios con respecto a la calidad de sus procesos.

Para lograr el trabajo con Calidad específicamente en el área de producción de la empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V. se presenta una propuesta de modelo para implementar un Sistema de Gestión de Calidad, basando el Modelo en los principios de las Normas ISO 9001:2000 y las bases que los conocido gurús de la Calidad han dejado como guía para desarrollar un trabajo con Calidad.

La propuesta beneficiara a la empresa no solo en la obtención de productos con calidad y otros beneficios que van de la mano con este proceso como lo son el ahorro de tiempos, maximización de recursos materiales y humanos, eliminación de desperdicios, prestigio con los clientes y aumento de ganancias. También pretende dar inicio a una nueva etapa en la empresa para expandir este concepto de trabajo con calidad a toda la organización creando una cultura de calidad que ofrezca beneficios a sus empleados y al desarrollo y crecimiento del país.

Introducción

En la actualidad el término calidad es muy conocido, sin embargo no muchas empresas tienen calidad en sus procesos o productos, y es por ello que quedan descartadas del mercado en poco tiempo. Si una empresa quiere competir en el mercado internacional debe tener calidad en toda la organización y como prueba de ello debe certificarse, ventaja competitiva que pocas empresas tienen en nuestro país.

Debido a ello se ha decidido diseñar una propuesta de un Modelo para implementar un Sistema de Gestión de la Calidad para la empresa “Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V.” con la intención de aportar una herramienta valiosa de crecimiento y competitividad empresarial.

El trabajo esta dividido en cuatro capítulos, para presentar un amplio panorama de la empresa objeto de estudio, desarrollados de la siguiente forma, en el primer capítulo encontramos el marco referencial el cual incluye los antecedentes de la empresa y la estructura funcional de esta organización dedicada a la elaboración de ropa.

El segundo Capítulo es el marco teórico enfocado a la calidad, sus antecedentes y las etapas de evolución que ha tenido desde sus inicios hasta la actualidad, se mencionan a los precursores en este tema como Edward W. Deming, Kauro Ishikawa y otros personajes importantes creadores de las bases para los Sistemas de Gestión de Calidad. Así mismo se enfoca a los requerimientos y elementos de la Norma ISO 9001:2000 que se deben cumplir para llevar un proceso de Certificación y se realiza una comparación de conceptos entre los principios de la gestión de Calidad y los que marca la Norma ISO 9001:2000.

El tercer Capítulo muestra la recopilación de información llevada a cabo mediante herramientas y técnicas de investigación que proporcionan resultados susceptibles de análisis e interpretación, se muestran las gráficas de las variables y su interpretación las cuales dan una idea clara del porque de esta investigación.

El cuarto Capítulo es para conocer la propuesta de implementación de un Sistema de Gestión de Calidad el cual se desarrolla en etapas para un fácil entendimiento y uso del modelo.

Se hace también referencia a las normas aplicables en el trabajo y que fueron de utilidad para presentar un trabajo acorde a las necesidades de la empresa.

Sin embargo esto solo es una propuesta, la implementación y el éxito dependerá de factores monetarios, de cambio de cultura y de compromiso por parte de los integrantes de la empresa.

CAPITULO 1

LA EMPRESA

“DISTRIBUIDORA DE ROPA

VIVA S.A. DE C.V.”

Capítulo 1. La empresa “Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V.”

En este capitulo se detalla toda la información que hace referencia a la empresa “Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V., la cual incluye misión, visión, estructura organizacional, productos, proveedores y antecedentes históricos.

1.1 Antecedentes Históricos

La empresa “Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V.” es un grupo de empresas fundado en 1979 por el Sr. Carlos Salame Romano. El grupo se dedica a la fabricación y comercialización de artículos del ramo textil, contando con una experiencia de más de 20 años en el mercado.

En Tepeji del Río, Hidalgo, con el equipo de teñido Scholl y equipo de terminado Santex la capacidad de teñido y acabado es muy alta, además cuenta con un laboratorio con tecnología de punta para igualar los colores que sus clientes requieren. En Zitacuaro, Michoacán, cuenta con 650 maquinas de coser con una capacidad de producción elevada. En la ciudad de México, grupo Ropa Viva tiene maquinas de coser con una capacidad de producción entre 300,000 y 350,000 prendas.

1.2 Datos Generales de la empresa

a) Nombre: Distribuidora de Ropa Viva S. A. de C. V.

b) Dirección: Av. 513 2° piso Col. Granjas México. Del. Iztacalco. México, D. F.

c) Página de internet: http://www.ropa-viva.com.mx/

d) e-mail:[email protected] e) Teléfono: 5657-7744 5657-8900 f) Fax: 5654-1321

Actualmente tiene operaciones comerciales en los estados de Tepeji del Río Hidalgo, Zitacuaro Michoacán y México, D.F, Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V. es una empresa mexicana con capital nacional cuya dirección en la ciudad de México esta localizada en Avena No.513 2° piso, colonia Granjas México, delegación Iztacalco.

1.3 Giro y tamaño

Distribuidora de Ropa Viva S. A. de C. V. se dedica a la fabricación y comercialización de artículos del ramo textil, por lo anterior que se clasifica como empresa manufacturera¹ (transforma esa materia prima en productos terminados).

Distribuidora de Ropa Viva S. A. de C. V. es una empresa grande según la clasificación de la Secretaría de Economía², de acuerdo al Número de empleados que tiene que es de 300 aproximadamente en la Planta del Distrito Federal. Figura 1.1

Figura 1.1 Tamaño de la empresa (Clasificación de la Secretaría de Economía)

1.4 Plantas Industriales

Actualmente se tienen operaciones comerciales en los estados de Hidalgo (Tepeji del Rio), Zitacuaro, Michoacán y México, D.F.

En Tepeji del Río, Hidalgo la producción de tela es de 350,000 kg. a 410,000 Kg. al mes. Con equipo de teñido Scholl y equipo de terminado Santex la capacidad de teñido y acabado es arriba de 400,000 Kg. mensual, además cuenta con un laboratorio con tecnología de punta para igualar los colores que nuestros clientes requieran.

En Zitacuáro, Michoacán se cuenta con 650 máquinas de coser con una capacidad de producción de 500,000 prendas al mes.

En la ciudad de México, se tienen 400 maquinas de coser con una capacidad de producción entre 300,000 y 350,000 prendas al mes.

1 http://html.rincondelvago.com/clasificacion-de-empresas.html

2http://www.economia.gob.mx/pics/p/p2757/DIAGNOSTICODEMICROPEQUENASYMEDIANASEMPRESAS.pdf

TAMAÑO DE LA EMPRESA

Número de empleados Micro Pequeña mediana Grande

manufactura 1-10 10-100 100-250 Más de 250

servicios 1-10 10-50 50-100 Más de 100

1.5 Principales productos

Distribuidora de Ropa Viva S. A. de C. V. produce camisas, camisetas, pants, shorts, ropa casual y para toda la Familia (Damas, Caballeros, Niños, Niñas y Bebés).

1.6 Principales clientes

Distribuidora de Ropa Viva S. A. de C. V. tiene como clientes nacionales a las principales tiendas departamentales y de auto servicio como Cadena Soriana, Almacenes García, Milano y Liverpool y clientes internacionales en E.U. y Canadá. Como Wal-Mart.

1.7 Principales proveedores

Distribuidora de Ropa Viva S. A. de C. V. busca a sus proveedores de acuerdo a las necesidades de sus clientes, es decir cuando un cliente hace un contrato, la empresa busca a los mejores proveedores, haciéndoles cumplir los requisitos de calidad que la organización requiere.

Los principales proveedores de Ropa Viva S. A. de C. V. Son Tejidos Rodin y American Lane; ya que son a los proveedores que les compra con frecuencia.

1.8 Misión

Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V. tiene la misión de ser una empresa líder en el desarrollo, diseño, fabricación y comercialización de prendas de vestir, ofreciendo innovación, calidad y servicio, buscando el desarrollo integral de colaboradores y socios, todo ello en un marco de mejora continua enfocado a brindar satisfacción a nuestros clientes y cumplir cabalmente con nuestras obligaciones.

1.9 Visión

Llegar a ser líder en el ramo textil; produciendo prendas de calidad mundial dándoles a nuestros clientes el mejor servicio.

1.10 Valores

• Integridad.

Nuestra integridad supone una adhesión firme al código de valores de la empresa, significa ser sólido, completo y honesto en el trabajo que hacemos, en la forma en que tratamos con nuestros clientes, a nuestros colegas y en la forma en que tomamos decisiones día tras día.

• Honestidad y honradez.

Trabajar siempre bajo el marco de la ley.

Por ningún motivo ni situación tomaremos ventaja alguna de nuestros clientes y colaboradores.

• Confiabilidad.

Nuestros clientes saben que con nosotros siempre encontrarán lo que necesitan al momento que lo requieran con un precio justo.

• Disciplina.

Todos en La empresa estamos consientes que trabajando con limpieza, orden y esmero de forma constante y permanente podremos lograr nuestras metas

• Innovación.

Buscaremos y aplicaremos nuevas formulas que permitan lograr rápidamente los objetivos.

• Trabajo en equipo.

Todos y cada uno de los que integramos esta empresa estamos comprometidos a dar nuestro mejor esfuerzo y a luchar unidos para lograr los objetivos

1.11 Objetivos Estratégicos

• Concentración de la empresa en una unidad; esto es, concentrar las tres plantas con las que cuenta en la actualidad en una sola.

• Compra de maquinaria de alta tecnología, para satisfacer las necesidades de los clientes.

•

.

1.1 2 Á reas fu nci o nal e s d e l a em pr esa “D is tr ibui d or a d e R o pa V iv a S .A . de C .V .”

1.13 Plantilla de personal

La empresa Ropa Viva cuenta con 780 empleados contando las tres plantas, las cuales son: Zitacuaro (confección), Tepeji del Río (tejido, acabado, corte, estampado), y el DF (confección y empaque).

La planta de interés es la que se encuentra en el DF la cual cuenta con 280-300 empleados laborando en la actualidad.

CAPITULO 2

ANTECEDENTES DE LA

CALIDAD

Capítulo 2. Antecedentes de la Calidad

Se presentan los antecedentes de la calidad y como ha evolucionado con el paso del tiempo, así como los principios de la calidad y los requisitos necesarios para llevar a cabo un Sistema de Gestión de la Calidad haciendo referencia al contenido de las Normas ISO 9000.

2.1 Evolución de la Calidad en el tiempo

De acuerdo con Bounds et al. (1994) ³, el concepto de calidad ha transitado por diversas eras: la de inspección (siglo XIX), la del control estadístico del proceso (década de los treinta), la del aseguramiento de la calidad (década de los cincuenta), y la era de la administración estratégica por calidad total (década de los noventa).

2.1.1 Antes de la Inspección

Desde sus orígenes, el hombre se ha preocupado por la calidad. Al comienzo, la búsqueda de la calidad consistía en seleccionar los alimentos y vestido que le beneficiaran, no había procesos de manufactura. El usuario y el productor se conocían, negociaban cara a cara, no había especificaciones ni garantías, y cada usuario se “protegía” a través de un estrecho contacto con el productor realizando al mismo tiempo la actividad de inspección. El producto era único y hecho, de manera especial, para satisfacer las necesidades del cliente. En otras palabras, la calidad del diseño se obtenía con mayor facilidad; además, era más sencillo lograr la calidad de conformancia y la satisfacción del consumidor. La formación de comunidades humanas trajo como consecuencia el surgimiento del mercado, con la consiguiente separación entre el “hacedor” y el usuario, lo que dio como resultado un estado primitivo de lo que ahora conocemos como manufactura.

2.1.2 Etapa de Inspección

Al nacer las primeras ciudades, se creó un mercado relativamente estable para bienes y servicios, lo que permitió el desarrollo inicial de procesos y especificaciones del producto, dando como resultado nuevas formas de organización. Los primeros procesos organizados se enfocaron en forma inicial, a proyectos de construcción, los cuales requerían de gran cantidad de hombres y trabajos especializados. El diseño de proyectos se dejaba a ingenieros y arquitectos de probada

3 “Desarrollo de una cultura de calidad”; Humberto Cantú Delgado; Mc Graw Hill; 3ra. Edición 2007; México D.F.; pp. 6-8

reputación, quienes establecían las especificaciones. Al mismo tiempo, se empezaban a usar algunos instrumentos de medición como la cinta, la escuadra, el nivel, etc., con lo cual surgió la actividad de inspección.

Posteriormente, con el desarrollo del comercio proliferaron pequeños talleres; los comerciantes interfirieron entre el fabricante y el usuario originando que los productores se empezaron a mover entre ciudades. Es en este momento cuando surge la necesidad de contar con especificaciones, muestras, garantías y otros medios para compensar la falta de contacto cara a cara entre fabricante y usuario, y seguir surtiendo un producto de acuerdo con las expectativas del cliente.

La Revolución Industrial hizo posible una enorme expansión de los procesos de manufactura y de los bienes de consumo. Para satisfacer las nuevas necesidades se empezaron a crear compañías, lo que resolvió algunos problemas de calidad, pero surgieron otros cuya solución aún no es del todo satisfactoria. Los problemas de calidad que se resolvieron fueron técnicos principalmente, y los que aparecieron fueron administrativos y humanos. Históricamente, solucionar esta nueva situación no ha sido tarea fácil.

La etapa de inspección, según Bounds etal. (1994), se caracterizó por la detección y solución de los problemas generados por la falta de uniformidad del producto. Es en esta época cuando nace la figura del inspector, quien por definición es el que vigila o examina. La inspección de volvió una actividad reactiva, es decir, se reaccionaba a los productos defectuosos, cuando ya estaban terminados, y buscaba eliminar el error impidiendo que los mismos llegaran a manos de los consumidores, convirtiéndolos en desecho o reprocesándolos.

2.1.3 Control estadístico del proceso (década de los treinta´s)

Esta etapa se enfocó en el control de los procesos y se caracterizó por la aparición de los métodos estadísticos para este fin, así como para la reducción de los niveles de inspección.

Walter Shewhart (1891-1967), uno de los principales personajes de esta época, entendía la calidad como un problema de variación que se podía controlar y prevenir mediante la eliminación a tiempo de las causas que lo provocaban (de reactiva a proactiva), de tal forma que la producción pudiese cumplir con la tolerancia de especificación de su diseño, sin tener que esperar a que el producto estuviera terminado para corregir las fallas. Para lograr este objetivo, ideó las gráficas de control.

La inspección dejó así de ser masiva para convertirse en inspección a base de muestreos, lo cual la hizo menos costosa y cansada. Se capacitó a los inspectores en técnicas estadísticas, que se convirtieron en la base del control de calidad.

2.1.4 Era del aseguramiento de la calidad (década de los cincuenta’s)

Surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organización en el diseño, planeación y ejecución de políticas de calidad.

Hasta la etapa del control estadístico, el enfoque de calidad se había orientado hacia el proceso de manufactura; no existía la idea de la calidad en servicios de soporte y menos en el servicio al consumidor. Es a principios de los años cincuenta cuando Joseph M. Juran (1989) impulso el concepto del aseguramiento de la calidad que se fundamenta en que el proceso de manufactura requiere de servicios de soporte de calidad, por lo que se debían coordinar esfuerzos entre las áreas de producción y diseño del producto, ingeniería de proceso, abastecimiento, laboratorio, además de otras áreas. Para Juran la calidad consiste en “adecuar las características de un producto al uso que le va a dar el consumidor”. Si reflexionamos un poco en esto, nos daremos cuenta de que Juran involucra en la calidad del producto a los demás departamentos: no sólo importa que el producto este fabricado de acuerdo con las especificaciones, sin errores ni defectos, sino que debe contar con un diseño adecuado a lo que el consumidor demanda ; estar hecho con materias primas de calidad , las cuales deben surtirse de manera eficiente y oportuna; el producto debe contar con un empaque agradable , ser fácil de usar , fácil de desechar, etc.

2.1.5 Era de la administración estratégica por calidad total (década de los noventa´s)

En esta era surge el énfasis en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratégico de calidad en el proceso de competitividad. Se busca satisfacer a clientes internos y externos. Las organizaciones adoptan modelos de excelencia basados en principios de calidad total, en los que mediante el liderazgo se determina el rumbo y la cultura deseada, estableciendo los planes y proyectos estratégicos necesarios para colocar a la organización en un nivel de competencia que le asegure su permanencia y crecimiento. Los planes estratégicos buscan impactar de manera positiva, a todos los grupos de influencia. El objetivo no es solo la reducción de variabilidad, sino la búsqueda de niveles de operación Seis Sigma; esto es, procesos prácticamente libres de error.

2.1.6 Era de la innovación y tecnología

Al comenzar el siglo XXI estamos claramente entrando a una quinta era que podríamos llamar de innovación y tecnología, en la que la competitividad depende de la capacidad para responder a los cambios en el mercado y las fluctuaciones sociales, políticas, económicas y financieras con una alta velocidad soportada por la innovación rápida y el uso de tecnología, tanto de procesos/operación como de información. Las empresas basan su competitividad como negocios en el desarrollo tecnológico, y canalizan la manufactura a países donde los costos en esta área en general pueden ser menores.

La figura 2.1 muestra las etapas de la evolución de la calidad y destaca como fue combinado el concepto funcionalmente dentro de la empresa.

Estas cinco etapas son solo una forma de visualizar la transformación de los conceptos de calidad total según las necesidades de la organización en diferentes tiempos; de ninguna manera significa que ésta sea la forma en que evolucionan los sistemas de calidad al ser implantados, ni que por encontrarnos cronológicamente en la quinta etapa, todas las empresas estén en este nivel. Es común encontrar empresas en la etapa de inspección o en cualquiera de las demás; todo depende de la competencia que enfrenten, ya que este factor es el impulsor de la calidad en las organizaciones.

Figura 2.1 Etapas de la evolución de la calidad

Etapas de la evolución de la calidad

Inspección (siglo XXI)

Control estadístico de procesos (años 30)

Aseguramiento de calidad (años 50)

Aseguramiento de calidad (años 50)

Empresa Inspección

Empresa Depto. de

producción

Empresa Todos los deptos.

Innovación y Tecnología Empresa

Clientes

Empleados Proveedores

Accionistas

2.2 Gurús de la Calidad

A continuación se presenta una breve reseña de los precursores de la Calidad asi como sus aportaciones valiosas que forman la base de los conocimientos para la implementación de sistemas de Gestión de la Calidad.

2.2.1 Edwars W. Deming

Edwars W. Deming nació en Iowa en 1900. Sus padres, Pluma Irene y William Albert Deming eran personas ilustradas y daban gran importancia a la educación de sus hijos. Pluma estudió música y William Albert matemáticas y leyes. Edwars asistió a la escuela en Powell Wyoming y realizó diversos trabajos para ayudar al mantenimiento de la familia⁴.

En 1917 ingresó a la Universidad de Wyoming, de donde se graduó en 1921 como ingeniero eléctrico. En 1925 obtuvo el grado de maestría de la Universidad de Colorado y en1928, un doctorado en Yale, ambos grados relacionados con las áreas de física y matemáticas. Además, al igual que su madre, estudió música y tocaba varios instrumentos.

Trabajó en el departamento de agricultura de Estados Unidos. Cuando era profesor de la Universidad de New York, al terminar la Segunda Guerra Mundial, fue enviado a Japón a realizar estudios de censos. Durante su estancia en ese país, estuvo en contacto con empresarios que lo contrataron para enseñar la teoría elemental de variación al azar y técnicas sencillas de gráficas de control a cientos de técnicos e ingenieros japoneses.

Prácticamente vivió la evolución de la calidad en Japón, y sus enseñanzas fueron clave para cambiar en forma radical, la economía de esa nación. En reconocimiento, la Unión Japonesa de Ciencia e Ingeniería instituyo sus premios anuales Deming para quienes alcanzan grandes logros en calidad y confiabilidad del producto. El emperador le otorgó la medalla de la Segunda Orden del Tesoro Sagrado

A partir de su experiencia en este país desarrollo sus famosos 14 puntos para que la administración conduzca a la empresa a una posición de productividad y competitividad. En ellos Deming resume en unas cuentas frases su contribución al campo de la calidad total. Otros tópicos interesantes son la estructura del premio Deming administrado por la Unión de Científicos e Ingenieros del Japón y las “siete enfermedades mortales”. En virtud de sus aportaciones

4 ibid pp. 30-40

innovadoras, que después también se aplicaron extensamente en Estados Uunidos, algunos lo consideran el padre de la administración moderna. Deming murió en diciembre de 1993.

Conceptos y fundamentos aportados por Edwards W. Deming

Los fundamentos del pensamiento de Deming se resumen en que la calidad es la base de una economía sana, ya que las mejoras a la calidad destacan una reacción en cadena que al final genera crecimiento en el nivel de empleo (figura 2.2)

Adicionalmente, hacía hincapié en que las organizaciones, para lograr una mejor posición competitiva deben contar con un mejor sistema de conocimiento profundo que incluye:

• El diseño y la administración de las organizaciones mediante una visión sistemática.

• Comprender el concepto de variación que provoca la falta de control en los procesos del negocio (administrativos y operativos).

• Desarrollar el conocimiento técnico, teológico y administrativo que les permita comprender y mejorar sus procesos.

• Tener un claro entendimiento del comportamiento humano.

Figura 2.2 Diagrama de Deming

Mejorar la calidad

Disminuir los costos al haber menos retrabajo, menos errores, menos demoras y mejor uso

del tiempo y los materiales.

Mejorar la productividad

Captar más el mercado con mejor calidad y precios bajos

Mantenerse en el mercado

Proporcionar más empleos

En Calidad, productividad y posición competitiva (1982), Deming expone los 14 puntos de la alta administración para lograr la calidad, productividad y posición competitiva.

1. Crear Una visión de futuro y comprometerse con ésta.

2. Aprender y vivir la filosofía de la calidad.

3. Comprender el propósito de la inspección y su rol en el mejoramiento de procesos y reducción de costo.

4. Dejar de tomar decisiones usando como único parámetro el precio.

5. Mejorar de manera constante y por siempre los sistemas de producción y servicio.

6. Formalizar entrenamiento de todo el personal.

7. Sustituir la supervisión tradicional por un liderazgo efectivo.

8. Eliminar el miedo, sustituyéndolo por la confianza y un clima de innovación.

9. Optimizar y enfocar el trabajo en equipo hacia los objetivos del negocio.

10. Dejar de usar slogans y exhortaciones para “motivar” a los trabajadores.

11. Eliminar las cuotas numéricas y la administración por objetivos.

12. Remover las barreras que impidan al empleado sentirse orgulloso de su trabajo.

13. Promover la educación y mejoramiento personal.

14. Asegurar que todo lo anteriormente se realice.

Además, Deming mencionó lo que llamaba las siete enfermedades mortales, que a su juicio estaban en ese tiempo perjudicando la competitividad de las organizaciones de su país. Éstas son:

1. Falta de compromiso con la calidad y el mejoramiento continúo.

2. Énfasis en las utilidades de corto plazo.

3. “Estimular” el desempeño del personal mediante su evaluación.

4. Inestabilidad y rotación de la alta administración.

5. Administrar el negocio solamente con base en indicadores “visibles”.

6. Incremento en los costos de seguridad social y ausentismo.

7. Costos excesivos por reclamaciones de garantía.

Los principios impulsados por Deming tuvieron un fuerte impacto en Japón, al grado de que en 1951 la JUSE instituyó el Premio Deming para reconocer a organizaciones y personas que se hayan destacado por sus aportaciones y logros en esta disciplina. El modelo del Premio Deming tuvo en su origen un fuerte sustento en los conceptos y principios profesados por Deming.

2.2.2 Joseph M. Juran

Joseph M. Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, en aquélla época parte del Imperio Astro Húngaro, ahora Rumania. Su padre era un zapatero artesano. Juran dice sobre su tierra natal que “...allí no había problemas de calidad, nunca había fallas de energía y los automóviles nunca se descomponían... por que no había energía eléctrica ni automóviles”.

En 1909 su padre emigró a los Estados Unidos en busca de una mejor vida, y la familia volvió a reunirse después de treinta años en Minnesota. Vivieron en una cabaña con techos de cartón en los bosques de Miniápolis. Joseph manejó una cuadrilla de caballos y trabajó como obrero, fue vendedor de zapatos, limpiabotas, empleado abarrotero y tenedor de libros en la fábrica de hielo local. Joseph era brillante. Sobresalió en matemáticas y física, por lo que en repetidas ocasiones se le promovió a grados superiores, de modo que terminó cuatro años antes que sus compañeros.

Como además de ser más joven que ellos, era de complexión pequeña y con un extraño acento rumano, se convirtió en centro de ataques. “La combinación del agobio escolar, la pobreza, los trabajos interminables y los quehaceres domésticos produjeron un graduado de preparatoria que, según sus propias palabras, era agrio para el mundo. Con resentimiento contra el mundo durante mucho tiempo.”

En 1920 Joseph ingresó a la Universidad de Minnesota para estudiar ingeniería eléctrica y leyes.

Fue el primero en su familia que asistía a la Universidad. En ella desarrollo una actividad paralela que cambió su vida, ya que se volvió campeón de ajedrez, lo cual le hizo percatarse de su capacidad analítica y tomo conciencia de que no era un muchacho cualquiera. Para entonces empezó a ganarse la admiración y respeto de sus compañeros.

Trabajó para la Western Electric Co. y fue profesor de la Universidad de New York. A mediados de los años cincuenta enseñó en Japón conceptos de administración por calidad, contribuyendo, al igual que Deming al éxito japonés en materia de calidad. Publicó una gran cantidad de material relacionado con el tema, sin embargo, en su libro J. M. Juran y el liderazgo para la calidad donde se resume su conocimiento desarrollado en el área de administración por calidad total. El enfoque de Juran sobre la administración por calidad se basa en lo que llama la trilogía de Juran: planear, controlar y mejorar la calidad. Tiene una gran cantidad de publicaciones, además de una fuerte influencia en todo el mundo a través de sus asesorías por medio de Juran Institute, Inc. Y su participación en la American Society for Quality Control (ASQC).

Conceptos y fundamentos aportados por Joseph M. Juran

Juran recomendó a los japoneses seguir las siguientes estrategias para ser líderes en calidad mundial:

• Los administradores superiores se deben encargar personalmente de dirigir la revolución de la calidad.

• Todos los niveles y funciones de la organización deberán involucrarse en programas de capacitación en administración por calidad.

• El mejoramiento de la calidad se debe realizar en forma continua, y a un paso revolucionario, no evolutivo.

• La fuerza de trabajo se involucra en el mejoramiento de la calidad a través del trabajo en equipo (círculos de calidad).

• Los objetivos de la calidad deben formar parte del plan del negocio.

El enfoque de Juran sobre la administración de la calidad se basa en lo que el llamó la trilogía de Juran, que divide el proceso de administración de calidad en tres etapas: planeación de calidad, control de calidad y mejora de la calidad.

Planeación de Calidad

Independientemente del tipo de organización, producto o proceso, la planeación de la calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de entrada-salida llamado mapa de planeación de la calidad; y son los siguientes:

• Identificar a los clientes.

• Determinar sus necesidades.

• Traducir las necesidades al lenguaje de la compañía.

• Desarrollar productos con características que respondan en forma óptima a las necesidades de los clientes.

• Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las características del producto.

• Transferir el proceso a la operación.

Control de Calidad

La alta administración debe utilizar un proceso universal para controlar las operaciones. Para controlar un proceso se debe establecer un lazo de retroalimentación en todos los niveles y para todos los procesos; asegurarse de que cada empleado se encuentre en un estado de autocontrol;

establecer objetivos de calidad y una unidad de medición para ellos; proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar el proceso de conformidad con los objetivos; transferir responsabilidad de control a las fuerzas operativas para responsabilizarlas de mantener el proceso en su nivel planeado de capacidad; evaluar el desempeño del proceso y la conformidad del producto mediante análisis estadísticos y aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de conformidad con los objetivos de la calidad. Los principios de control son la esencia del control de calidad, antes y ahora, pues si queremos que un proceso entregue al cliente lo que éste necesita, además de conocer y anticipar sus necesidades, los procesos deberán tener la capacidad de desempeñarse sostenidamente con la menos variabilidad posible.

Mejoramiento de la calidad

Esta etapa se basa en la realización de todas las mejoras proyecto por proyecto. Para esto, es necesario establecer un consejo o comité de calidad, que diseñe, coordine e institucionalice la mejora de calidad anual. El comité deberá definir la forma para seleccionar cada proyecto, que deberá incluir: nominación, selección, declaraciones de misión y publicación del mismo. Se recomienda designar para cada proyecto un equipo de seis a ocho personas con responsabilidad de desarrollo; así como, otorgar reconocimientos y premios publicados para destacar los éxitos alcanzados.

Adicionalmente, Juran sugiere aumentar el peso del parámetro de calidad en la evaluación del desempeño en todos los niveles organizacionales y la participación de la alta administración en la revisión del progreso de las mejoras de calidad. Por último, hace hincapié en la importancia de proporcionar entrenamiento extensivo a todo el equipo de administración en el proceso, de manera que aprenda los métodos y herramientas necesarias para establecer el programa de mejora de calidad anual. Conforme las prácticas de calidad evolucionan, las organizaciones van encontrando diferentes formas de realizar el mejoramiento de la calidad.

2.2.3 Mikel Harry

Mikel Harry es reconocido y citado por muchas publicaciones como el arquitecto y autoridad de la metodología Seis Sigma. Es autor de más de 50 publicaciones y su libro más reciente se titula Six Sigma: The Management Strategy Revolutionizing the World´s Top Corporations. Ha sido asesor de altos ejecutivos de empresas importantes como General Electric, Ford Motor Co., Allied Signal, Asea Brown Boveri, entre otras. En 2002 la Universidad Estatal de Arizona lo distinguió con el reconocimiento de la Excelencia en Ingeniería por su notable contribución a la profesión y a la sociedad en general. Fundó en 1994 la empresa Six Sigma Academy, y actualmente es presidente del Six Sigma Management Institute. Anteriormente, Mikel Harry fundó el Instituto de Investigación para Seis Sigma en Motorola, en donde fue responsable del desarrollo de la metodología Seis Sigma incluyendo su estrategia de implantación, la guía de despliegue y las herramientas avanzadas de aplicación. Al inicio de su carrera profesional sirvió en la Marina de los Estados Unidos.

Conceptos y fundamentos aportados por Mikel Harry

Desde que la metodología Seis Sigma se difundió a finales de los noventa, el término se ha vuelto una forma de referirse a procesos que buscan niveles casi perfectos de calidad. En Seis Sigma el uso de datos en forma disciplinada ayuda a la eliminación de defectos en los procesos. La representación estadística del Seis Sigma permite describir de manera cuantitativa, la forma en que se está desempeñando un proceso. Para lograr Seis Sigma, un proceso no debe producir mas de 3.4 defectos por millón de oportunidades, prácticamente ningún producto fuera de especificación.

En este método se denomina “oportunidad” a la cantidad total de situaciones posibles en las que se pudiera crear un defecto. El nivel de “sigmas” de un proceso se puede calcular con facilidad utilizando el estimador Seis Sigma.

El objetivo fundamental es la implantación de una estrategia basada en la medición del mejoramiento de los procesos y la reducción de variabilidad mediante la ejecución de proyectos de mejoramiento. Esto se logra mediante la ejecución de dos procedimientos que integran el Seis Sigma: DMAIC y DMADV. El procedimiento DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar (Improve) y Controlar) tiene como objetivo mejorar los procesos que son fuerte de productos o servicios defectuosos y justifican, desde el punto de vista económico, su mejoramiento gradual e incremental. El procedimiento DMADV (Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar) se utilizan para desarrollar nuevos procesos o productos para que desde su diseño estén capacitados para lograr niveles de calidad Seis Sigma. También se puede aplicar a un proceso ya existente que requiera

algo más que un mejoramiento gradual, pues equivale a rediseñarlo en su totalidad para reducir drásticamente sus niveles de defecto. En ambos casos los procedimientos DMAIC y DMADV los llevan a la práctica los cintas verde Seis Sigma y cintas negra Seis Sigma, supervisados por el cinta negra maestro, que son personal altamente capacitado en el uso de técnicas y procedimientos de la metodología Seis Sigma; los primeros con dedicación parcial y los segundos de tiempo completo.

De acuerdo con la Six Sigma Academy, las cintas negras ahorran a su compañía 230 000 dólares americanos por proyecto y tienen capacidad de realizar de cuatro a seis proyectos por año.

General Electric, una de las empresas más exitosas en la implantación del Seis Sigma, estima que los beneficios logrados ascendieron a 10 000 millones de dólares durante los primeros cinco años.

Esta firma adoptó la metodología de Mikel Harry en 1995, después de que Motorola y Allied Signal lo habían hecho con éxito.

2.2.4 Kaoru Ishikawa

Kaoru Ishikawa nació en 1915. Se graduó en el Departamento de Ingeniería de la Universidad de Tokio. Obtuvo su doctorado en Ingeniería y fue promovido a profesor en 1960. Obtuvo el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQC. Murió en 1989. Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los estilos de administración japonés y los occidentales. Su hipótesis principal señala que las diferentes características culturales en ambas sociedades fueron clave en el éxito japonés en calidad. Las principales ideas de Ishikawa se encuentran en su libro ¿Qué es el control total de calidad?: la modalidad japonesa. Ishikawa fue el principal precursor de la calidad total en Japón y posteriormente tuvo una gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en resaltar las diferencias culturales entre las naciones como un factor importante para el logro del éxito de la calidad.

Conceptos y fundamentos aportados por Kaoru Ishikawa

La visión de Ishikawa se apoya en el control y aseguramiento de la calidad, por lo que podría considerarse tradicionalista y básica. Sin embargo es interesante conocer sus tesis, que fueron en su momento vanguardistas y construyeron la base para los sistemas de calidad actuales. Algunos de los principios de Ishikawa en relación con la calidad total son los siguientes:

1. En cualquier industria, controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.

2. El control de calidad que no puede mostrar resultados no es control de calidad.

Involucrarse en actividades de control de calidad genera tanto dinero para la compañía,

¡que no sabrá que hacer con él!.

3. El control de calidad empieza y termina con la capacitación.

4. Para poner en práctica el TQC, es necesario capacitar de manera continua a todo el personal, desde el presidente hasta los trabajadores de línea.

5. El control de calidad revela lo mejor de cada empleado. Cuando se pone en práctica, la falsedad desaparece de la compañía.

6. Con el propósito de alentar el estudio de la calidad entre trabajadores y supervisores, se deberán formar círculos de control de calidad (CCC) como parte del TQC.

7. Existen muchas diferencias entre las actividades de control de calidad Japonés y las de Estados Unidos y Europa Occidental, debido en parte a las diferencias estructurales entre las naciones. La diferencias principales radican en los siguientes factores presentes en Japón:

• Administrativos

o El nivel de especialización profesional.

o Es una sociedad vertical.

o La aplicación de los métodos de trabajo propuestos por Taylor y su relación con el ausentismo.

o El elitismo y la conciencia de clase.

o Los sindicatos no son entidades opuestas a la administración.

o La homogeneidad racial.

o La rotación de los puestos de trabajo.

o Los sistemas de educación.

o Las políticas de despido y el sistema de empleo vitalicio.

o Las diferencias en los sistemas de escritura.

o El sistema de pagos.

o La religión.

o La relación con los subcontratistas.

• Socioculturales

o La democratización del capital.

o El papel del gobierno en la eliminación de regulaciones.

8. Los primeros pasos del control de calidad deben estar orientados a conocer los requerimientos de los consumidores y los factores que los impulsan a comprar.

9. Anticipar problemas potenciales y quejas.

10. Siempre se deben de tomar las acciones correctivas apropiadas. El control de calidad no acompañado de acción es simple diversión.

11. El estado ideal de control de calidad se logra cuando la función de controlar no necesita más de la inspección.

12. La calidad tiene que ser construida en cada diseño y cada proceso. No puede ser creada por medio de inspección.

13. La noción básica detrás del control es prevenir la repetición de errores.

14. La esencia del TQC reside en el control de calidad y el aseguramiento de la calidad de productos nuevos.

15. Se debe eliminar la causa básica, no los síntomas. De igual forma no se deben confundir los objetivos con los medios para lograrlos.

16. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones de la compañía.

17. El TQC es una actividad de grupo que no se puede realizar por individuos aislados.

Invariablemente requiere del trabajo en equipo. Se tendrá éxito si todos los miembros de la organización cooperan, desde el presidente hasta los trabajadores de línea y el personal de ventas.

18. Cuando el TQC se pone en práctica en toda la compañía contribuye al mejoramiento de la salud corporativa y financiera, e incrementa la satisfacción de os empleados en el trabajo.

19. El control de calidad es uno de los objetivos fundamentales de la empresa y una filosofía para la administración. Es necesario fijar metas que sean benéficas a largo plazo y asignar a calidad la más alta prioridad en todas las decisiones.

20. El TQC es un concepto administrativo que se basa en estos principios básicos: eliminación de la división de funciones, administración basada en hechos y respeto por la coordinación de os individuos.

21. El control de calidad es una disciplina que combina el conocimiento con la acción.

22. Si no hay liderazgo desde la alta administración, se debe suspender la implantación del TQC.

23. El control de calidad no puede progresar si no existe una política clara. La organización requiere de una responsabilidad y autoridad claras.

24. El control de calidad no puede progresar si no toma en cuenta la importancia de la administración media.

25. Es necesario establecer un sistema de administración matricial interfuncional.

26. Las actividades de los círculos de control de calidad congruentes con la naturaleza humana pueden ser exitosas en cualquier parte del mundo.

27. Es necesario contar con políticas básicas eficientes para la subcontratación y los procedimientos de compra.

28. La responsabilidad del aseguramiento de calidad descansa en la relación comprador- vendedor. En principio las compras se deben aceptar sin inspección.

29. La comercialización es la entrada y salida del control de calidad. El departamento de mercadotecnia desempeña papeles clave en este proceso.

30. Las auditorías de control de calidad se efectúan para auditar el proceso de puesta en práctica del programa de TQC, ya que proporcionan un diagnóstico apropiado y muestran la forma de corregir desviaciones. Esta auditoría puede ser externa.

31. Los métodos estadísticos son el mejor método de controlar el proceso. El TQC debe incluirlos para mejorar y controlar las operaciones.

2.2.5 Shigeo Shingo

Shigeo Shingo, autor Japonés de Zero Quality Control: Source Inspeccion and the Poka-Yoke Sistem, un libro que se centra en la mejora y la prevención de errores de calidad. Esta muy orientado hacia la idea de que la calidad puede obtenerse solo si el proceso de manufactura se diseña y opera con estándares ideales. En el Premio Shingo se han agregado conceptos administrativos a los conceptos originales. Shingo no aporta mucho a la parte administrativa de la calidad total, pero sus ideas ayudan a no perderse en conceptos abstractos y a recordar que la productividad y la calidad provienen del perfeccionamiento de la operación básica del negocio.

Conceptos y fundamentos aportados por Shigeo Shingo

Este autor es posiblemente más conocido por sus contribuciones al área de la optimización de la producción que a la calidad total. Sin embargo, el argumento cardinal de su filosofía es que una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia de problemas de calidad. Su método SMED (Cambio Rápido de Instrumental) funciona, de manera óptima, si se cuenta con un proceso de cero defectos, para lo cual propone la creación del sistema poka-yoke (a prueba de errores).

El sistema poka .yoke consiste en la creación de elementos que detecten los defectos de producción y lo informen de inmediato para establecer la causa del problema y evitar que vuelva a ocurrir; esto es, se debe inspeccionar en la fuente para detectar a tiempo los errores. Mediante este procedimiento se detiene y corrige el proceso en forma automática para evitar que el error derive en un producto defectuoso. Para reducir efectos dentro de las actividades de producción, el

concepto más importante es reconocer que los mismos se originan en el proceso y que las inspecciones solo pueden descubrirlos mas no prevenirlos. El “cero defectos” no puede alcanzarse si se olvida este concepto.

Adicionalmente, Shingo subraya que debemos reconocer que los trabajadores son seres humanos y que, como tales, en ciertas ocasiones incurren en olvidos. Es necesario incluir un poka-yoke (lista de chequeo o mecanismo) durante la fase operativa, de tal forma que si la persona olvida algo, el accesorio se lo señale, y así se logre prevenir la ocurrencia de errores. Un sistema de “chequeos sucesivos” , en lugar de la inspección realizada por una sola persona, asegura la calidad del producto en el origen y es más efectiva para lograr cero defectos. El chequeo sucesivo consiste en que el siguiente operario revisa la calidad del producto en el proceso anterior. Este sistema de inspección 100% es incluso más rápido y efectivo que las inspecciones por muestreo realizadas al final del proceso. Los sistemas de control de calidad total consisten en que todo el personal de la organización se involucre en la prevención de errores a través del ciclo de calidad y el control de calidad cero (poka-yoke e inspección en la fuente).

Según Shingo, el proceso de dirección de una empresa se basa en acciones individuales y la conjunción de estas en actividades de grupo dentro de cada una de las categorías de dirección ejecutiva (tecnología, financiera, de producción, de mercado y de recursos humanos). La fases de la acción individual son: la voluntad de los individuos, políticas que rigen el comportamiento de estos, programación, ejecución y control de las acciones a través de la verificación y satisfacción de los estándares establecidos.

Existen diferencias socioculturales y de organización del trabajo muy importantes entre Japón y Occidente. Las áreas en donde estas áreas son más marcadas son los sistemas de empleo y salario, el sindicalismo, el trabajo en grupo, las políticas de comunicación de las empresas, el manejo y entendimiento de los inventarios, así como los métodos de programación y control de la producción.

En una de sus muchas publicaciones, Shingo proporciona amplias recomendaciones para el mejoramiento de la calidad de las operaciones en plantas manufactureras (1985). Entre otras cosas propone diversas técnicas de ingeniería industrial para el óptimo funcionamiento del proceso productivo y una metodología para la solución de los problemas que típicamente se presentan en un círculo de calidad.

2.2.6 Genichi Taguchi

Genichi Taguchi nació en Japón en 1924. Estudió ingeniería mecánica en la Universidad de Kiryu, donde también obtuvo un doctorado en estadística matemática. Su principal aportación es el desarrollo de métodos de mejoramiento de la productividad, que en un inicio puso en práctica en empresas japonesas. Autor de 29 libros y cientos de artículos científicos. Ha ganado cuatro veces el Premio Deming por su contribución a la calidad, principalmente a través del concepto de control pérdida. Aunque de manera reciente, el uso del conocido método Taguchi para reducción de variabilidad ha venido en desuso desde la aparición del Seis Sigma, se decidió incluir a Taguchi en este análisis debido a que aporta ideas muy importantes en cuanto a la forma de visualizar y entender la reducción de variabilidad, concepto que da origen al interés por la calidad. Su aportación es débil en la parte administrativa de la calidad, pero igual que Shingo ayuda a no olvidar lo básico en el tema.

Conceptos y fundamentos propuestos por Genichi Taguchi

Al igual que Dorian Shainin, Taguchi propuso interesantes y efectivas metodologías para la reducción de variabilidad y el incremento en la habilidad de los procesos productivos, con la consecuente disminución en el porcentaje de artículos defectuosos. En los últimos años las propuestas de estos autores, aunque las siguen usando algunas empresas, han sido ampliamente rebasadas por la metodología Seis Sigma. Sin embargo, el pensamiento de Taguchi aporta conceptos fundamentales a la calidad total.

Taguchi hacía hincapié en que dado que los clientes desean comprar productos que atraigan su atención y que realicen la función para la que fueron diseñados, las organizaciones deben ofrecer productos que superen los de la competencia en cuanto a diseño y precio, que sean atractivos para el cliente; tener un mínimo de variación entre sí, además de ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operación.

Estos conceptos se reflejan en los siguientes puntos:

1. Función de pérdida. La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la función de pérdida, en donde a mayor variación de una especificación con respecto al valor nominal, mayor (exponencialmente) es la pérdida monetaria transferida al consumidor.

2. Mejora continua. La mejora continua del proceso productivo y la reducción de la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad. Ambos factores están íntimamente relacionados.

3. Variabilidad. Puede cuantificarse en términos monetarios. La variabilidad del funcionamiento del producto provoca una pérdida al usuario, el cual puede medirse como el cuadrado de la diferencia entre el funcionamiento real y el valor objetivo.

4. Diseño del producto. Es en esta fase donde se genera la calidad y se determina el costo final del producto.

5. Optimización del diseño del producto. Se puede diseñar un producto basándose en la parte no lineal de su respuesta con el propósito de disminuir su variabilidad.

6. Optimización del diseño del proceso. Se puede reducir la variabilidad por medio del diseño de experimentos, al seleccionar los niveles óptimos de las variables involucradas en la manufactura del producto.

7. Ingeniería de calidad. Taguchi desarrolló también una metodología que denominó ingeniería de calidad, que divide en línea y fuera de línea, como a continuación se describe:

o Ingeniería de calidad en línea: sus actividades respectivas son: la manufactura. El control y la corrección de procesos, así como el mantenimiento preventivo. Una de las técnicas auxiliares es la gráfica de control.

o Ingeniería de calidad fuera de línea: se encarga de la optimización del diseño de productos y procesos. Se sirve para su aplicación del diseño de experimentos.

A partir de este esquema, Taguchi pretende diferenciar el control de calidad con propósitos de control de procesos (en línea) del aseguramiento de calidad desde el diseño del producto y el proceso mismo, ya que en muchos casos se utilizan las mismas técnicas estadísticas pero con distinto propósito.

2.3 Sistemas de Gestión por Calidad Total

Las Organizaciones, ante los constantes cambios sociales, económicos, políticos y tecnológicos, están obligadas a cambiar la forma de dirigir su negocio con base en el enfoque de calidad. ⁵

Para que una persona pueda desempeñarse en la nueva cultura de calidad necesita, desarrollar entre otras cosas, habilidades tanto para trabajar en equipo como para utilizar los procedimientos y técnicas enfocadas al mejoramiento continúo del producto y a los procesos productivo y administrativo. Por otro lado los líderes de la organización deben definir lineamientos estratégicos que conformen una operación orientada a la satisfacción de las necesidades del consumidor y, así, logren un posicionamiento en el mercado, que les permitirá generar los recursos económicos que se requieren para el cumplimiento de la misión de la empresa.

Las organizaciones tienen una mayor probabilidad de éxito y de permanencia en el mercado si:

1. Desarrollan una cultura de mejora continua, mediante la integración de los conceptos de calidad total en sus sistemas de gestión, y

2. Analizan periódicamente el cumplimiento de las expectativas de los grupos de interés de la organización, mejorando continuamente la operación y la planeación.

2.3.1 Visión sistémica de una Organización

Un sistema es un conjunto de elementos que interactúan y se retroalimentan entre sí con el fin de lograr un objetivo en común. Todas las organizaciones son entidades complejas en las que los procesos, gente e infraestructura interactúan entre sí mediante el intercambio de información, materiales, gente y dinero. ⁶

Las decisiones estratégicas y gerenciales no operan en forma directa bajo el principio de causa- efecto que se da más comúnmente en un proceso de fabricación. A nivel de toda la organización, las interrelaciones que se presentan en todos los procesos crean un conjunto de lazos de retroalimentación en los que se generan reforzamientos positivos o negativos.

5ibid pp. 334 6ibid pp.334-336

2.3.2 Relación causal entre estrategias, sistemas, procesos y valor creado

Las organizaciones crean valor para sus grupos de interés a través de sus procesos y sistemas los cuales van de acuerdo con las estrategias que fueron planteadas para este propósito, y así lograr que las estrategias formen parte del valor en forma balanceada y sostenida, así como con la dirección apropiada, la teoría de la calidad total, cuyo origen son los conceptos inicialmente planteados por los maestros de la calidad, ha sido la base para lo que se conoce como los modelos administrativos por calidad total, modelos de excelencia organizacional o modelos para la competitividad organizacional. ⁷

Los sistemas de administración por calidad total parten del principio más distintivo de la calidad total: el enfoque al cliente. A partir de este se establecen los sistemas de liderazgo que promueven el desarrollo de una cultura de participación, involucramiento, trabajo en equipo, planeación y mejoramiento continuo. Posteriormente, se definen las estrategias y los planes operativos que sirven de guía a los procesos y a los sistemas de trabajo e interacción del personal, que crearan el valor y los resultados que la organización espera para mantenerse competitiva y en crecimiento. Los resultados de valor creado, así como los de eficiencia y efectividad de los procesos y sistemas deben servir de retroalimentación para su autorregulación y mejoras continuas. En forma gráfica, un sistema de administración por calidad total sería como se muestra en la figura 2.3

Figura 2.3 Modelo de administración por calidad total

7ibid pp. 336-346

Clientes Liderazgo Planificación

Procesos

Personal

Valor Creado Efecto en

la sociedad

Proceso

Entrada Impulsores Salidas

RETROALIMENTACIÓN

Información y conocimientos

La entrada son las expectativas y necesidades de los clientes; los impulsores el liderazgo y la planeación; los procesos y el personal serían las fuerzas de creación de valor y las salidas el efecto social de la organización y el valor creado por esta. El objetivo del sistema completo es la creación de valor, que se logra mediante la interacción y retroalimentación de los elementos entre sí por medio de los sistemas de información y conocimiento.

Cada uno de los elementos de la administración por calidad total está integrado por un conjunto de procesos y sistemas que interactúan entre ellos y con los procesos y sistemas de otros elementos, o con factores o entidades externas a la organización. Cada organización define los sistemas o procesos que necesita para ser competitiva y la forma en que éstos interactúan para lograr los resultados que busca; sin embargo, es común que se inicie con la identificación de las necesidades y expectativas de los grupos de interés como base para definir los sistemas de liderazgo. Del liderazgo se deriva el rumbo estratégico y se establece la cultura deseada. La cultura deseada influye en el enfoque social de la organización, en la calidad de vida de sus colaboradores y en los sistemas de trabajo. A partir de estos se desarrollan las competencias del personal y se genera el conocimiento organizacional necesario para la administración de los procesos. De manera paralela, el rumbo estratégico se despliega a la operación y se incorpora el conocimiento de las necesidades de los clientes para el diseño de los productos, servicios y procesos. Como complemento a la administración de los procesos, se establecen sistemas para administrar la relación con los clientes, que ayudan a que se den los resultados de valor creado. A lo largo de este camino, se genera información utilizada para retroalimentar los sistemas y procesos con propósitos de control y mejoramiento continuo. La figura 2.4^a presenta esta descripción en forma gráfica. Podríamos decir que este diagrama corresponde a un sistema de administración por calidad total en un segundo nivel a detalle. Con el propósito de comprender y analizar mejor el enfoque sistémico del modelo de administración por calidad total es necesario llevarlo a un siguiente nivel de detalle; esto significa, representar la forma en que se integra cada uno de los elementos del diagrama anterior.

Los diagramas anteriores ayudan a comprender el enfoque sistémico cuyos beneficios son:

• Comprender la relación causal de los programas y operaciones cotidianos con los diversos sistemas. Visualizar a la empresa como un sistema.

• Diagnosticar los sistemas e identificar áreas sólidas y de oportunidad.

• Establecer programas y proyectos enfocados a satisfacer las prioridades estratégicas.

• Entender y manejar un lenguaje de calidad entre el personal.

• Consolidar algunos sistemas y mejorar otros.

• Implementar la cultura de seguimiento, medición, documentación y comparación referencial.