Análisis de la implementación de inteligencia de negocios en las empresas grandes del área metropolitana de Monterrey

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(1)INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY. ANÁLISIS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS EN LAS EMPRESAS GRANDES DEL ÁREA METROPOLITANA DE MONTERREY. TESIS PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:. MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN. Por: Luis Andrés Hidalgo Campaña Monterrey, Abril 2011.

(2) INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY DIVISIÓN DE MECATRÓNICA Y TECNOLOGÍAS INFORMACIÓN PROGRAMA DE GRADUADOS EN MECATRÓNICA Y TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN. Los miembros del comité de tesis recomendamos que la presente tesis del Ingeniero Luis Andrés Hidalgo Campaña sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado académico de Maestría en Administración de Tecnologías de Información.. Comité de tesis:. Dr. David Ángel Alanís Dávila Asesor Principal. Dr. Macedonio Alanís González Sinodal. Mtro. Ulises Fernández de Lara Sinodal. Directora de la Maestría en Administración de Tecnologías de Información Abril 2011.

(3) ANÁLISIS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS EN LAS EMPRESAS GRANDES DEL ÁREA METROPOLITANA DE MONTERREY Por: Luis Andrés Hidalgo Campaña. TESIS PRESENTADA AL PROGRAMA DE GRADUADOS EN MECATRÓNICA Y TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN. ESTE TRABAJO ES REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:. MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY. Abril 2011.

(4) DEDICATORIA. A mi familia por otorgarme apoyo incondicional e ilimitado, ellos son la causa de que esta meta se lograra. A todas las personas que han contribuido a que este objetivo se consiga.. IV.

(5) AGRADECIMIENTOS. A México y al Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey que me brindaron la oportunidad y todas las facilidades para estudiar una Maestría que acrecentará mis capacidades de servicio profesional a la sociedad. A mi asesor el Dr. David Alanís, por su guía, paciencia, consejos y constante orientación durante el desarrollo de esta investigación. A mis sinodales el Dr. Macedonio Alanís y el Mtro. Ulises Fernández, por sus constantes consejos sobre el rumbo y dirección de esta investigación. A mis amigos de Ecuador que siempre me impulsaron a que realice mis estudios de Maestría y que siempre me ayudaron en el transcurso de esta. A mis amigos de la maestría, que siempre me apoyaron durante nuestra formación en esta etapa educativa. A mi novia, por sus consejos y motivación para terminar este trabajo.. V.

(6) RESUMEN. En un mundo globalizado y cambiante la información es muy importante para los negocios, y de su correcto manejo puede depender el éxito o fracaso de estos. Business Intelligence (BI) es una estrategia de negocio que ayuda a las empresas a tomar mejores decisiones basadas en información veraz, oportuna e íntegra, consiguiendo con esto afrontar de una manera rápida y eficiente a los cambios continuos que se producen en el mercado. Este trabajo tiene como objetivo identificar la manera en la cual las empresas grandes del área metropolitana de Monterrey han implementado e integrado una solución de BI en sus procesos de negocio, también se buscan detectar los factores comunes para alcanzar el éxito en la implementación de BI y en caso de que no lo hayan hecho, conocer cuáles son los motivos del por qué se tomó esa decisión. Considerando lo expuesto en el marco teórico se elaboró una encuesta que fue contestada por 21 empresas grandes del área metropolitana de Monterrey y que sirve para entender a detalle los factores que intervienen en una implementación de BI, factores comunes de éxito y razones para no implementarlo. Algunas de las conclusiones obtenidas en las implementaciones realizadas son que: se efectúan en conjunto con personal externo a la empresa; debe existir el respaldo de los líderes del negocio; hay que tener un correcto manejo del tiempo, alcance, costos y que este tipo de implementaciones no son exclusivas al departamento de Tecnologías de Información, sino que, es un trabajo conjunto con las áreas del negocio que van a utilizar estas soluciones.. VI.

(7) ÍNDICE. DEDICATORIA ................................................................................................................ IV AGRADECIMIENTOS ....................................................................................................... V RESUMEN ......................................................................................................................... VI ÍNDICE .............................................................................................................................. VII LISTA DE TABLAS .......................................................................................................... XI LISTA DE FIGURAS ....................................................................................................... XII Capítulo 1: Introducción ................................................................................................... 1 1.1. Situación Problemática ............................................................................................. 2 1.2. Definición del Problema ........................................................................................... 4 1.3. Objetivos de la Investigación.................................................................................... 4 1.4. Metodología .............................................................................................................. 5 1.5. Modelo Particular ..................................................................................................... 7 1.6. Restricciones de la Tesis ........................................................................................... 7 1.7. Estructura de la Tesis ................................................................................................ 8 1.8. Producto Final de la Investigación............................................................................ 9 Capítulo 2: Entorno de las TIC’s en las empresas de México ..................................... 10 2.1. Clasificación de las empresas en México ............................................................... 10 2.2. La cultura organizacional........................................................................................ 12 2.3. La administración del cambio ................................................................................. 14 2.4. El entorno de las empresas en México.................................................................... 21 VII.

(8) 2.5. Las tecnologías de la información .......................................................................... 23 2.5.1. La Tecnología de Información en la empresa mexicana ................................. 24 Capítulo 3: Inteligencia de Negocios .............................................................................. 27 3.1. La Inteligencia de Negocios ................................................................................... 28 3.1.1. Usuarios de BI.................................................................................................. 30 3.1.2. Beneficios del BI.............................................................................................. 31 3.1.3. Factores de mercado para implementar BI ...................................................... 33 3.2. Implementación de BI ............................................................................................. 33 Capítulo 4: Mercado de BI.............................................................................................. 41 4.1. El Mercado de BI .................................................................................................... 41 4.1.1. El mercado de las herramientas de BI en el 2008 ............................................ 43 4.1.2. El mercado potencial de BI 2009 - 2014......................................................... 47 4.1.3. Impulsadores de negocio para las inversiones en BI ....................................... 49 4.1.4. Como se utilizan en la actualidad o planean utilizar el BI. .............................. 51 4.1.5. Predicciones de BI hasta los años 2011-2012 .................................................. 52 4.2. Casos de éxito en la implementación de BI en América Latina ............................. 55 4.2.1. CAAAREM (Confederación de Asociaciones de Agentes Aduanales de la República Mexicana) .................................................................................................... 55 4.2.2. Grupo Fármacos Especializados ...................................................................... 57 4.2.3. Monsanto Latin America South ....................................................................... 60 Capítulo 5: Metodología .................................................................................................. 63 5.1. Modelo particular.................................................................................................... 63 . VIII.

(9) 5.2. Variables ................................................................................................................. 64 5.3. Tipo de investigación .............................................................................................. 65 5.4. Estrategia de recolección de datos .......................................................................... 66 5.5. Instrumento de investigación .................................................................................. 68 5.6. Población y muestra ................................................................................................ 69 Capítulo 6: Análisis de resultados .................................................................................. 72 6.1. Perfil del encuestado ............................................................................................... 72 6.1.1. Sector económico al que pertenece la empresa ............................................... 73 6.1.2. Puesto que desempeña dentro de la empresa ................................................... 73 6.1.3. Proyectos de BI implementados en la empresa ............................................... 74 6.1.4. Proyectos de BI exitosos .................................................................................. 75 6.2. Ambiente social ...................................................................................................... 75 6.2.1. Personal que implementó el proyecto de BI .................................................... 76 6.2.2. Disposición para contratar otro personal. ........................................................ 76 6.2.3. Implementación conjunta con los usuarios del sistema ................................... 77 6.2.4. Personal capacitado para el uso de herramientas de BI ................................... 77 6.3. Ambiente económico .............................................................................................. 78 6.3.1. Porcentaje de ventas asignado a la inversión en tecnologías de información . 78 6.3.2. Distribución de la inversión entre Hardware y Software ................................ 79 6.4. Ambiente estratégico .............................................................................................. 80 6.4.1. Proyectos alineados con la estrategia del negocio ........................................... 80 6.4.2. Ventaja competitiva ......................................................................................... 81 6.4.3. Beneficios de implementar BI ......................................................................... 82 . IX.

(10) 6.4.4. Utilización de casos de éxito ........................................................................... 83 6.4.5. Respaldo de los líderes del negocio ................................................................. 84 6.4.6. Planificación de tiempo, alcance y estimación de costos ................................ 85 6.4.7. Características importantes para comprar software BI o seleccionar un proveedor de BI ............................................................................................................ 85 6.4.8. Barreras para implementar BI .......................................................................... 86 6.4.9. Nivel de interés de las tecnologías de BI ......................................................... 87 6.5. Ambiente tecnológico ............................................................................................. 88 6.5.1. Áreas del negocio soportadas por BI ............................................................... 88 6.5.2. Razones para implementar BI .......................................................................... 89 6.5.3. Uso de tecnologías BI ...................................................................................... 90 6.5.4. Actividades en las que se usa o se planea utilizar BI....................................... 91 6.5.5. Evaluación de la disponibilidad y calidad de los datos requeridos.................. 92 6.5.6. Etapas donde se identificó la necesidad de usar herramientas adicionales...... 93 6.5.7. Herramientas de BI más usadas ....................................................................... 94 6.5.8. Tiempo de implementación ............................................................................. 95 Capítulo 7: Conclusiones y trabajos futuros ................................................................. 96 7.1. Conclusiones ........................................................................................................... 96 7.2. Trabajos futuros ...................................................................................................... 98 Anexo 1: Instrumento de Investigación .......................................................................... 100 Referencias Bibliográficas................................................................................................ 106 VITA .................................................................................................................................. 112. X.

(11) LISTA DE TABLAS. Tabla 2-1: Clasificación de las empresas por número de trabajadores ................................. 11 Tabla 2-2: Clasificación de las empresas por el monto de ventas anuales ........................... 11 Tabla 3-1: Usuarios de BI ..................................................................................................... 31 Tabla 4-1: Ingresos de las herramientas de BI en todo el mundo, 2006-2008 ...................... 44 Tabla 4-2: Ingresos por vendedor de herramientas de BI en todo el mundo, 2006-2008 ..... 45 Tabla 4-3: Ingresos por vendedor de herramientas de consultas, informes y análisis .......... 46 Tabla 4-4: Ingresos por vendedor de las herramientas de análisis avanzado ....................... 46 Tabla 4-5: Mercado de BI a nivel mundial, 2004-2014 ........................................................ 48 Tabla 4-6: Mercado de BI a nivel Latinoamérica, 2004-2014 .............................................. 48 Tabla 4-7: Mercado potencial de BI a nivel Latinoamérica, 2009........................................ 49 Tabla 5-1: Secciones y número de preguntas del Instrumento de Investigación. ................. 69 Tabla 5-2 Clasificación de los sujetos participantes en el estudio exploratorio. .................. 70 Tabla 5-3: Clasificación de los sujetos participantes en el estudio exploratorio según el SCIAN. ......................................................................................................................... 71 . XI.

(12) LISTA DE FIGURAS. Figura 1-1: Metodología que se usará para el desarrollo de la Tesis ...................................... 5 Figura 1-2: Modelo particular de la Tesis ............................................................................... 7 Figura 2-1: Reflexiones sobre las culturas organizativas ..................................................... 13 Figura 2-2: Modelo de análisis de campo de fuerza de Lewin ............................................. 17 Figura 3-1: ¿Qué es la Inteligencia de Negocios? ................................................................ 29 Figura 4-1: Cuán exitosa considera su implementación de BI ............................................. 42 Figura 4-2: Uso de BI por usuarios ....................................................................................... 43 Figura 4-3: Impulsadores de negocio y tendencias para inversiones en BI .......................... 50 Figura 4-4: ¿Cómo se utiliza o planea utilizar el BI? ........................................................... 51 Figura 5-1: Modelo particular de investigación .................................................................... 63 Figura 5-2: Variables de la investigación ............................................................................. 64 Figura 6-1: Sector económico de la empresa en la que laboran los encuestados ................. 73 Figura 6-2: Posición que desempeña el encuestado dentro de la empresa en la que labora . 74 Figura 6-3: Proyectos de BI implementados en la empresa.................................................. 74 Figura 6-4: Cantidad de proyectos de BI que los encuestados consideraron exitosos ......... 75 Figura 6-5: Personal encargado de la implementación de BI ............................................... 76 Figura 6-6: Disposición de las empresas para contratar personal con experiencia .............. 76 Figura 6-7: Implementación conjunta con los usuarios del sistema ..................................... 77 Figura 6-8: Personal capacitado para el manejo de herramientas de BI ............................... 78 Figura 6-9: Porcentaje de ventas asignado a la inversión en TI ........................................... 79 Figura 6-10: Distribución de la inversión entre hardware y software.................................. 79 . XII.

(13) Figura 6-11: Alineación de las implementaciones de BI con la estrategia del negocio ....... 80 Figura 6-12: BI considerado como ventaja competitiva ....................................................... 81 Figura 6-13: Conocimiento de los usuarios sobre los beneficios de BI................................ 82 Figura 6-14: Utilización de casos de éxito como base para implementar BI ....................... 84 Figura 6-15: Respaldo de los líderes del negocio para implementar BI ............................... 84 Figura 6-16: Planificación de los proyectos de BI................................................................ 85 Figura 6-17: Características más importantes para comprar un software de BI o seleccionar un proveedor de BI ....................................................................................................... 86 Figura 6-18: Barreras que se tuvieron para implementar BI ................................................ 87 Figura 6-19: Nivel de interés de las tecnologías de BI ......................................................... 88 Figura 6-20: Áreas del negocio soportadas por BI ............................................................... 89 Figura 6-21: Razones para implementar BI .......................................................................... 90 Figura 6-22: Uso de tecnologías BI ...................................................................................... 91 Figura 6-23: Actividades en las que utiliza o planea utilizar BI ........................................... 92 Figura 6-24: Evaluación de la disponibilidad y calidad de los datos requeridos .................. 93 Figura 6-25: Etapas donde se identificó la necesidad de usar herramientas adicionales ...... 93 Figura 6-26: Herramientas de BI más usadas ....................................................................... 94 Figura 6-27: Tiempo de implementación.............................................................................. 95 . XIII.

(14) Capítulo 1:. Introducción. La información es básica en los negocios de hoy el éxito o fracaso de las empresas dependen de que tan bien las organizaciones conocen a sus clientes, como entienden sus procesos de negocio y que tan bien funcionen sus operaciones. Para esto se requiere que la información sea consultada, integrada y distribuida de manera correcta. (Pareek, 2007) La información es uno de los activos más valiosos en una empresa. El valor real de esa información depende de cómo es administrada, del tiempo que se emplea en procesarla y traducirla en el lanzamiento de productos y servicios. La gestión eficiente de la información permite ampliar la visión estratégica del negocio, reducir el riesgo y la incertidumbre en la toma de decisiones empresariales y construir ventajas competitivas a largo plazo (Méndez del Río, 2006). Para esto existe la Inteligencia de Negocios (Business Inteligence: BI), que es una estrategia de negocio orientada a la comprensión y previsión de las necesidades de los requerimientos actuales de una empresa (Pareek, 2007). BI combina productos, tecnologías y métodos para organizar la información clave que la administración necesita para mejorar el beneficio y funcionamiento de la empresa (Williams & Williams, 2007). En el mundo actual altamente competitivo y cada vez más incierto mundo, la calidad y oportunidad de la inteligencia de negocios de una organización puede significar no sólo la diferencia entre pérdidas y ganancias, sino también incluso la diferencia entre la supervivencia y la quiebra (Ranjan, 2008). Las aplicaciones de Business Intelligence siguen siendo una de las tecnologías a las cuales los CIO’s (Chief Information Officer) le dan más atención, de igual manera es una de las 1.

(15) tecnologías que toma una cantidad significativa de tiempo para ser perfeccionada. Las tecnologías de Business Intelligence son la plataforma para la comunicación, gestión y medición estratégica, operacional y el rendimiento táctico (Lunger, 2008). La mayoría de las grandes empresas ya tienen herramientas de análisis para ofrecer inteligencia de negocios, pero tienden a centrarse en sólo un aspecto de la empresa, por ejemplo: El departamento de finanzas puede utilizar herramientas de análisis que fueron construidas en su paquete financiero, mientras que el departamento de mercadotecnia puede utilizar una aplicación para la gestión de relaciones con los clientes y otra para analizar la respuesta a sus campañas de marketing (Kuchinskas, 2003). Kurt Schlegel, director de investigación de Gartner predijo que para el año 2015 las prácticas de Business Intelligence, las metodologías y tecnologías serán reconocidas como componentes fundamentales e integrales de un 80 por ciento de las aplicaciones empresariales. Las organizaciones deben de encontrar un balance entre la facultad que tienen los seres humanos para tomar las decisiones correctas y reforzar sus procesos con técnicas básicas de optimización (Britt, 2007). 1.1. Situación Problemática. Las empresas hoy en día están obteniendo más valor de BI mediante la ampliación de información para la acción hacia muchas áreas de la empresa, maximizando el uso de los datos existentes (Turban, Sharda, Aronson, & King, 2008). BI es una herramienta muy poderosa para los negocios, ya que, si se la implementa y usa de manera correcta las empresas pueden competir de mejor manera con el resto de 2.

(16) participantes en el mercado debido a que aprovechan la información de una manera óptima para mejorar las ganancias y el funcionamiento de la empresa (Williams & Williams, 2007). De igual manera Williams y Williams (2007) apuntan a que el reto principal en el uso de BI para la obtención de valor para el negocio radica en que la información y los marcos de referencia analíticos usados dentro la empresa se basan en iniciativas individuales e incluso en selecciones improvisadas. Adicionalmente, las empresas tienes sus sistemas de ERP, SCM, CRM muy estructurados, sin embargo los esfuerzos que realizan las empresas para utilizar BI son muy desordenados, mal planeados y muy poco adoptados, por ejemplo: •. Grandes compañías todavía no adoptan técnicas de filtrado colaborativo o de clustering para mejorar sus campañas de ventas.. •. El uso de la minería de datos (data mining) como herramienta para la detección de fraudes es todavía visto como una práctica innovadora.. •. El uso de tableros de control (scorecards) para la administración estratégica de la empresa todavía se encuentra dando sus primeros pasos.. •. Se estima que no más del 20 por ciento de los usuarios en las empresas usan el BI de una manera proactiva. (Hostmann, Bill, 2009-b). Según una encuesta de Gartner, sólo el 31 por ciento de las empresas consideran que tener objetivos predefinidos es importante al contratar a un proveedor de servicios de BI (Britt, 2007).. 3.

(17) 1.2. Definición del Problema. La gestión de los negocios y operaciones en las grandes empresas es cada vez más compleja y desafiante, por este motivo las empresas de TI deben proveer capacidades de BI para entender donde y como el valor es creado dentro del negocio para así responder de una manera rápida y eficiente a los cambios del mercado (Burton, Geishecker, Schlegel Hostmann, Austin, Herschel, Soejarto, Rayner, 2006). Por ese motivo en este trabajo se analizará el impacto que ha tenido la implementación de BI en las grandes empresas del área metropolitana de Monterrey, identificando los casos de éxito y de fracaso para indicar los factores más influyentes al momento de implementar una solución de BI en una empresa. 1.3. Objetivos de la Investigación. En base a un estudio exploratorio, se investigará la manera en la cual algunas de las grandes empresas del área metropolitana de Monterrey han implementado, desarrollado e integrado una herramienta o solución de inteligencia de negocios a sus procesos. También, se identificarán los factores comunes que han tenido las empresas para alcanzar el éxito en la implementación de un sistema de Business Intelligence. Conocer las principales causas por las cuales varias de las grandes empresas del área metropolitana de Monterrey no han iniciado un proceso de integración de una herramienta o solución de inteligencia de negocio.. 4.

(18) 1.4. Metodología. Tomando como base los cuatros tipos de investigación que proponen Hernández, Fernández y Baptista (2006), los estudios exploratorios se efectúan cuando el objetivo es examinar un tema o problema de investigación poco estudiado, del cual se tienen muchas dudas o no se ha abordado con anterioridad. Para la realización de esta tesis se efectuará un estudio exploratorio ya que, de acuerdo con los objetivos planteados, el uso de las herramientas o soluciones de inteligencia de negocios en las grandes empresas del área metropolitana de Monterrey no es un tema ampliamente documentado. Se realizarán encuestas a un representante de tecnologías de información de las empresas grandes del área metropolitana de Monterrey y que tengan conocimiento sobre la implementación de BI en su empresa y en caso de que no lo tengan implementado, se conocerán los motivos por el cuál no lo han hecho. Estos datos podrán ser obtenidos del Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM) o de otra base de datos disponible.. Figura 1-1: Metodología que se usará para el desarrollo de la Tesis §. Variables independientes: Se tomarán en cuenta las áreas en las que se enfoca el negocio en las que interviene una implementación de inteligencia de negocio.. 5.

(19) o Ambiente estratégico: Se refiere a la estrategia del negocio en el cual se va a implementar BI. o Ambiente tecnológico: Se refiere al software que dispone la empresa para una implementación de estas características. o Ambiente económico: Se refiere al porcentaje de ventas anual que se asigna para la adquisición tanto de hardware como software. o Ambiente social: El equipo que estuvo involucrado en la implementación, tanto externo como interno y los usuarios del sistema de BI. §. Método: Se realizarán encuestas a un representante de tecnologías de información de las empresas grandes del área metropolitana de Monterrey y que tengan conocimiento sobre la implementación de BI en su empresa y en caso de que no lo tengan implementado, se conocerán los motivos por el cuál no lo han hecho.. §. Variable controlada: Son todas las empresas grandes del área metropolitana de Monterrey. Estos datos fueron obtenidos del Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM) o de otra base de datos disponible.. Variables dependientes: En base a los resultados obtenidos en las encuestas, se analizarán todas las respuestas y se obtendrán las conclusiones respecto a la implementación de BI en las empresas grandes del área metropolitana de Monterrey.. 6.

(20) 1.5. Modelo Particular. Figura 1-2: Modelo particular de la Tesis 1.6. Restricciones de la Tesis. Las restricciones que aplican para el desarrollo de los objetivos de esta investigación son: • El estudio exploratorio se llevará a cabo con un cuestionario desarrollado en base las variables independientes y al estudio de diversas encuestas anteriormente utilizadas para temas similares. • El estudio de campo se realizará únicamente con las grandes empresas del área metropolitana de Monterrey. • La detección de las principales causas de la no integración de una herramienta de inteligencia de negocios en las grandes empresas del área metropolitana de Monterrey se realizará en base a la aplicación de un cuestionario. • La muestra utilizada para el estudio exploratorio será una muestra no representativa de la población de las grandes empresas del área metropolitana de Monterrey.. 7.

(21) • La calidad y cantidad de la información que se obtenga dependerá de la colaboración de las empresas que participen en el estudio. • Los resultados del estudio exploratorio servirán para cumplir los objetivos de la investigación. • Las conclusiones serán aportaciones personales del autor que se derivan del conocimiento obtenido durante la investigación bibliográfica y la información que generen las encuestas aplicadas a las empresas que formen parte de la muestra de estudio. 1.7. Estructura de la Tesis. Esta tesis consta de un total de siete capítulos. El primer capítulo muestra una introducción al tema de investigación, los objetivos, las restricciones y una breve descripción de la metodología de investigación que se usará en esta tesis. Desde el capítulo dos hasta el capítulo cuatro se presenta el marco teórico en el cual se sustentará esta investigación, el mismo indispensable para poder entender los objetivos planteados en esta tesis. En el segundo capítulo se presenta un panorama de las tecnologías de la información y las organizaciones. El tercer capítulo muestra un amplio contenido acerca de la Inteligencia de Negocios. El cuarto capítulo muestra la infraestructura que es necesaria para la correcta implementación de un sistema de Inteligencia de Negocios. Para el correcto entendimiento de este trabajo y una vez expuesto el marco teórico, en el capítulo cinco se plantea la investigación de campo, se ampliará en la explicación de la metodología que se usará y se podrán observar los resultados obtenidos. En el capítulo seis 8.

(22) se continúa con la investigación de campo, pero en este caso para analizar y explicar los resultados obtenidos y que fueron expuestos en el capítulo cinco. Por último, en el capítulo siete se describen las conclusiones obtenidas después de la elaboración de la tesis, así como los trabajos futuros. 1.8. Producto Final de la Investigación. El producto final de la realización de esta investigación será el marco teórico que explique de manera clara los elementos técnicos y administrativos que intervienen en la correcta integración de una herramienta de Inteligencia de Negocios en las empresas grandes del área metropolitana de Monterrey. De igual manera se mostrarán los principales factores de éxito en la implementación de un sistema de inteligencia de negocios y las causas por las que las grandes empresas no han integrado un sistema de inteligencia de negocios.. 9.

(23) Capítulo 2:. Entorno de las TIC’s en las empresas de México. Hoy en día en el ambiente de los negocios, la mayoría de las empresas admiten ser entidades de desarrollo económico, que evolucionan y por lo tanto son susceptibles a los cambios que las impulsan de una situación presente a una deseada, obteniendo con esto ventajas competitivas y beneficios para ellas. Es por esto que las organizaciones han considerado que las inversiones que realicen en tecnologías de la información son muy importantes para mantener o mejorar su nivel de competitividad en el mercado, para de esta manera acrecentar su posicionamiento y su eficiencia operativa, independientemente de su tamaño y del sector económico en el que se desarrollen. Sin embargo, cuando se habla de invertir en tecnologías de la información, no es fácil, ya que no existe manera de expresar la rentabilidad que produce una inversión de este tipo, como existe en otro tipo de inversiones como por ejemplo en instrumentos financieros; pero de cualquier forma, las empresas necesitan cuantificar los beneficios o pérdidas que se obtengan de este tipo de inversiones, al igual que las posibles pérdidas que se tengan por no atender a los cambios que se dan en el entorno de la empresa (Rodríguez & Luna, 2007) . 2.1. Clasificación de las empresas en México. Considerando su sector económico, las empresas pueden clasificarse en tres grandes grupos: empresas de servicios, empresas de comercio y empresas industriales. Dentro de. 10.

(24) esta clasificación, se les puede organizar por el número de empleados que laboran en ellas y el volumen de ventas medido en salarios mínimos anuales (Chávez, 2006). Para clasificar a las empresas, el Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM) lo hace por el número de empleados que laboran en ellas, tal como se muestra en la tabla 2-1. Tabla 2-1: Clasificación de las empresas por número de trabajadores. [Fuente: www.siem.gob.mx]. La clasificación de las empresas por número de trabajadores será la que se usará para la realización de esta investigación. Sin embargo, existe otra clasificación realizada por la misma entidad pero ésta es realizada por el rango de monto de ventas anuales, como se muestra en la tabla 2-2. Tabla 2-2: Clasificación de las empresas por el monto de ventas anuales. [Fuente: www.siem.gob.mx]. 11.

(25) 2.2. La cultura organizacional. La cultura organizacional es un sistema de acciones, valores e ideas compartidas que se desarrollan dentro de la empresa y que guía el comportamiento de sus trabajadores (Schermerhorn, Hunt, & Osborn, 2008), esto es, que la cultura organizacional define lo que es importante para la empresa, lo que ocasiona que todos en la misma sepan cual es el camino correcto de hacer las cosas (McShane & Von Glinow, 2009). En un ambiente empresarial, a este conjunto de acciones, valores e ideas compartidas, se las conoce también como cultura corporativa. Schermerhorn, Hunt, & Osborn (2008), indican que la Human Synergistics International desarrolló un instrumento para mapear los distintos tipos de cultura organizacional que ellos consideran que existen, esta herramienta se llama “Inventario de la Cultura Organizacional” (Organizational Culture Inventory, OCI). Usando esta herramienta la gente describe los comportamientos y las expectativas que conforman las culturas que existen en sus organizaciones. El OCI describe 3 tipos de culturas organizacionales, como se muestra en la figura 2-1.. 12.

(26) Figura 2-1: Reflexiones sobre las culturas organizativas. [Fuente: Organizational Behavior; Schermerhorn, Hunt, & Osborn, 2008] Cultura Pasiva / Defensiva: Los trabajadores actúan de manera defensiva en sus relaciones de trabajo. Cultura Constructiva: Los trabajadores se animan a trabajar juntos en busca de satisfacer las necesidades laborales. Cultura Agresiva / Defensiva: Los trabajadores actúan de manera enérgica en sus relaciones laborales para proteger su estatus y posición. De la misma manera en que no existen dos personas iguales, no existen dos culturas organizacionales idénticas. Los actuales investigadores de la administración y consultores consideran que las diferencias culturales puede tener un mejor impacto sobre el desempeño de las 13.

(27) organizaciones y sobre la calidad de la vida laboral experimentado por sus miembros (Schermerhorn, Hunt, & Osborn, 2008). 2.3. La administración del cambio. La implementación de un sistema de información tiene un poderoso impacto organizacional. Los cambios en la forma en que se define, accede y utiliza la información para manejar los recursos de la organización suelen conducir a nuevas distribuciones de la autoridad y el poder. Este cambio organizacional fomenta la resistencia y oposición y puede conducir al fracaso de un sistema (Laudon & Laudon, 2008). Según Laudon y Laudon (2008) varios estudios han indicado que un 70% de todos los proyectos de reingeniería de procesos de negocio no reporta los beneficios prometidos. Igualmente, un alto porcentaje de proyectos de planeación de recursos empresariales fracasan al no estar totalmente implementados o no cumplir con las metas de sus usuarios incluso después de tres años de funcionamiento. Muchas aplicaciones han sido obstaculizadas por tener una implementación deficiente y también debido a que las prácticas de administración del cambio fallaron al no solucionar las preocupaciones de los empleados respecto del cambio (Laudon & Laudon, 2008). La mayoría de los líderes no tienen que estar convencidos de la necesidad de cambio, simplemente tienen que encontrar la manera de ayudar a sus organizaciones a generarlo. Casi sin excepción, comienzan las iniciativas de cambio organizacional con las medidas preparatorias, esto es un enfoque interno para prepararse para una gran transformación. Para evitar problemas con la gestión del cambio, los gerentes deben tener audacia y 14.

(28) demostrar poseer nuevas formas de pensar y de actuar. Se debe exigir que los resultados deseados se alcancen de manera rápida y no en los meses o años posteriores a la fecha de finalización (Siegal & Stearn, 2009). Kurt Lewin, fue sin duda una figura precursora en cualquier plataforma de entendimiento del cambio organizacional. Lewin pertenecía al tipo de enfoque que es llamado sistema suave, que es en el que se presta más atención a los factores humanos y sociales. El segundo enfoque es el de sistemas duros, que tienen una forma más determinista. Cada enfoque desarrolló su propio modelo de aprendizaje sistémico como un proceso de cambio (Rickards, 2001). Richard Beckhard es otro investigador muy reconocido. Su desigualdad respecto del cambio expresa que se puede perturbar el equilibrio dinámico en un campo de fuerza y pasar a un nuevo estado de equilibrio si los costos del cambio son más débiles que los factores que lo facilitan. Los tres factores que facilitan el cambio son la insatisfacción con el status quo, el estado futuro deseado, y los primeros pasos prácticos. Los costos tienen que incluir consideraciones de los costos psicológicos del cambio (Rickards, 2001). Peter Senge ofrece una perspectiva del aprendizaje dentro de una estructura de sistemas. Él ilustra aspectos de sistemas como un ciclo de vida dinámico que en ocasiones reacciona de manera inapropiada a estímulos externos. Muestra la importancia de las conductas orientadas hacia objetivos, y los beneficios de hallar formas de entender y tratar de cambiar las percepciones de la razón fundamental del sistema organizacional que tienen los miembros de la empresa (Rickards, 2001).. 15.

(29) Mueller (2009) indica que para tener un cambio organizacional exitoso, primero debe existir un cambio en el líder. En otras palabras, nada mejora hasta que el jefe lo hace. La idea parece ser cruzada y se aplica a las organizaciones y familia. Adicionalmente Mueller (2009), indica ideas para tener un cambio organizacional exitoso: 1.. El jefe debe liderar el cambio,. 2.. Visión,. 3.. Comunicación,. 4.. Compromiso de los empleados,. 5.. Cambio en las teorías aplicadas,. 6.. Recompensas por resultados,. 7.. Liberación de resistores.. Lewin desarrolló un modelo de análisis de campo de fuerza que ayuda a entender como el proceso del cambio trabaja. Aunque este modelo tiene más de medio siglo de existencia, sigue siendo una de las más respetadas formas de ver este proceso (McShane & Von Glinow, 2009). Este modelo también ayuda a los agentes de cambio a diagnosticar las fuerzas propulsoras y restrictivas que se encuentran al momento de realizar un cambio organizacional (McShane & Von Glinow, 2009).. 16.

(30) Figura 2-2: Modelo de análisis de campo de fuerza de Lewin. [Fuente: McShane y Von Glinow (2009)] En la figura 2-2 se muestra el modelo de análisis de campo de fuerza que propuso Lewin. Un lado del modelo representa las fuerzas propulsoras que empujan a las empresas hacia un nuevo estado. Dentro de estas fuerzas se pueden incluir lo que son nuevos competidores o nuevas tecnologías, evolución de las expectativas de la mano de obra o cualquier otro cambio en el entorno. En lo que respecta a las fuerzas restrictivas, éstas son las que mantienen el status quo. Estas fuerzas también son llamadas como “resistencias al cambio” porque aparecen como un empleado bloqueando el proceso de cambio.. 17.

(31) La estabilidad se da cuando ambas fuerzas, tanto propulsoras como restrictivas, se encuentran aproximados al equilibrio, esto es, que están aproximadamente con igual fuerza pero en direcciones contrarias (McShane & Von Glinow, 2009). Lewin indica que para que un cambio se realice debe “descongelarse” del estado actual, es decir, desequilibrar las fuerzas, y moverse al estado deseado para posteriormente volver a “congelarse” en el estado deseado. McShane y Von Glinow (2009) indican seis razones por las cuales la gente se resiste al cambio: •. Costos directos: La gente tiende a bloquear los cambios ya que no ven los beneficios de manera directa.. •. Tener razón: Algunas personas se resisten al cambio como una estrategia para demostrar que la decisión es incorrecta o que la persona que impulsa el cambio es incompetente.. •. Miedo a lo desconocido: Muchas personas se resisten al cambio ya que les preocupa que no puedan adaptarse a las nuevas necesidades del trabajo.. •. Romper rutinas: A la gente no le gusta salir de la comodidad en la que se encuentran para cambiar rutinas y hábitos que no ya no son apropiados.. •. Sistemas organizacionales incongruentes: Esto puede ocasionar que los empleados pierdan el entusiasmo al no superar los límites que tenían en el pasado.. 18.

(32) •. Dinámicas de equipo incongruentes: Los equipos tienen normas que guían su comportamiento, pero cuando estas normas cambian puede desalentar a los empleados de aceptar el cambio organizacional.. Un cambio efectivo requiere más que hacer a los empleados conscientes de las fuerzas impulsoras, también tiene que ver con reducir o remover las fuerzas restrictivas. Para reducir estas fuerzas restrictivas McShane y Von Glinow (2009) proponen seis iniciativas para superar la resistencia al cambio que tienen los empleados. 1. Comunicación: Es de alta prioridad y es la primera estrategia requerida para cualquier cambio organizacional. Se da cuando los empleados no sienten la urgencia del cambio o como les afecta el mismo. 2. Aprendizaje: Esta iniciativa es importante porque los empleados muchas veces requieren adquirir nuevo conocimiento y habilidades para encajar en los cambios organizacionales. También ayuda a que los empleados rompan rutinas mediante el aprendizaje de nuevos roles. 3. Compromiso con los empleados: Para esta iniciativa hay que hacer que el empleado se sienta responsable por el éxito del esfuerzo hecho para el cambio, en lugar de simplemente acatar una decisión tomada. Este compromiso también reduce los problemas de querer salvarse a si mismo o de tener miedo a lo desconocido. 4. Manejo del estrés: Se necesita incluir prácticas de manejo del estrés para ayudar a los empleados a hacer frente a los cambios organizacionales. El manejo del estrés. 19.

(33) minimiza la resistencia al cambio removiendo algunos de los costos directos y el miedo a lo desconocido en el proceso de cambio. 5. Negociación: Esta es una forma de influenciar a los empleados ya que involucra promesas de beneficios o recursos a cambio de que una determinada persona cumpla con un pedido hecho por el que solicitó dicho pedido. Sin embargo, se limita a las ganancias más que al compromiso con el cambio, por lo que cual no es eficaz a largo plazo. 6. Ejercer presión: Esta iniciativa se aplica cuando las otras cinco han fallado. Puede incluir recordarle continuamente sus obligaciones a la gente, monitorear con frecuencia el comportamiento para garantizar el cumplimiento, confrontar a las personas que no cambian, y también incluye el uso de amenazas de sanciones para obligar el cumplimiento. Al mismo tiempo, esta es una estrategia riesgosa debido a que la gente que no fue despedida por el cambio tiene menos confianza en los líderes de la empresa y recurren a tácticas más políticas para proteger su propio empleo. La resistencia al cambio toma muchas formas como incumplimiento pasivo, quejas, absentismo y acciones colectivas como huelgas. Esto se produce debido a dos situaciones. La primera situación es que los empleados están preocupados por como las consecuencias del cambio los pueden afectar, esto es, como las nuevas condiciones afectarán en su poder y estatus. La segunda situación se da cuando los empleados están preocupados por el proceso del cambio como tal, es decir, como éste va a afectar en sus viejos hábitos y en el esfuerzo que se requerirá para aprender nuevas habilidades (McShane & Von Glinow, 2009).. 20.

(34) 2.4. El entorno de las empresas en México. La gran apertura económica, que empezó a finales del milenio pasado, sumado al rápido avance de las de Información, han contribuido al aparecimiento de la globalización de los mercados, esto es, que empresas de distintas partes del mundo compitan con las empresas locales. En términos generales, la globalización se refiere a la conexión económica, social y cultural con gente en otras partes del mundo y ofrece muchos beneficios para las empresas en términos de mercados más grandes, costos menores y mejor acceso al conocimiento e innovación (McShane & Von Glinow, 2009). Si bien la globalización ha controlado los márgenes de ganancia de las empresas en los principales sectores de la industria de manufacturas, otros sectores, como los de servicios, han experimentado utilidades muy altas, ya que basan su éxito en la venta de productos con un alto contenido tecnológico, de información o conocimiento. Por esta razón a mediados de los 90 se empezó a utilizar el término “economía basada en conocimiento”. Para que las empresas de un país puedan afrontar este entorno globalizado y poder tener una ventaja competitiva sobre sus competidores, es necesario que entiendan lo que es la competitividad. En el ambiente de los negocios, la competitividad puede entenderse como la capacidad de tener éxito en la producción de bienes y/o servicios. En el reporte de competitividad 2006 – 2007, el WEF (World Economic Forum) utiliza el índice de competitividad global (GCI: Global Competitiveness Index), desarrollado para establecer la posición competitiva de cada país. Este índice se construye a partir de tres 21.

(35) componentes: requerimientos básicos, catalizadores de eficiencia e innovación y factores de adelanto. Tomando en cuenta esto, el WEF considera tres estados de desarrollo para los distintos países, estos son: en fase de factores, en fase de eficiencia y países en fase de innovación (Muñoz & Zozaya, 2007). De acuerdo al reporte del WEF (2006 – 2007), esta entidad considera a la mayoría de los países latinoamericanos como Argentina, Brasil, Chile, Costa Rica, México, Panamá, República Dominicana, Uruguay y Venezuela en la fase de eficiencia, mientras que Bolivia, Guatemala, Honduras, Nicaragua y Paraguay se consideran en la fase de factores, mientras que Colombia, Ecuador, El Salvador y Perú se consideran en transición entre la fase de factores a la fase de eficiencia (Muñoz & Zozaya, 2007). De acuerdo al Programa de desarrollo empresarial presentado por el Sistema de Información Empresarial Mexicano en el 2001, se destacan ciertos factores que influyen de manera negativa en la competitividad de México y de sus empresas. Estos factores son (Chávez, 2006): • Concentración de las exportaciones en mercados, productos y empresas. • Debilitamiento y desarticulación de cadenas productivas. • Elevados costos asociados a la normatividad y la sobre-regulación. • Escasa formación y desarrollo de habilidades empresariales. • Escasos sistemas de información, desconocimiento del mercado y problemas de comercialización.. 22.

(36) • Falta de vinculación con los instrumentos para el desarrollo y la innovación tecnológica. • Difícil accesos a esquemas de financiamiento oportuno, adecuado y en condiciones competitivas. Las grandes empresas en México producen el 36 por ciento del empleo en el país y son la clave para que el resto de empresas mexicanas entren al mercado internacional (Chávez, 2006). En la economía del conocimiento las empresas tienen que mantener y mejorar su competitividad, para esto deben tomar muy en cuenta todos los factores que intervienen, sean positivos o negativos, ya que mejorando éstos, el país mejorará en su nivel de competitividad con respecto al resto de países de América Latina. 2.5. Las tecnologías de la información. Las tecnologías de la información son una colección de recursos de información de una organización, también incluye los usuarios de estos recursos y la administración de los mismos (Rainer, Turban, & Potter, 2007). En otras palabras, las tecnologías de la información son todas aquellas tecnologías que dan soporte a los sistemas de información. Estas tecnologías pueden ser de hardware, software, de almacenamiento y de comunicaciones y forman la infraestructura tecnológica de la empresa que provee una plataforma para los sistemas de información (Cohen & Asín, 2009).. 23.

(37) 2.5.1. La Tecnología de Información en la empresa mexicana. De acuerdo a una entrevista realizada por el diario El Norte (2010) a Leandro Olivier, gerente de ingeniería Symantec México, a propósito de la publicación de su Reporte sobre el Estado del Datacenter 2010. Este reporte fue realizado en base a una encuesta realizada a mil 780 compañías a nivel mundial, 84 de ellas en América Latina, e indica que las empresas consideradas medianas a nivel mundial serán las más agresivas en innovación y en adopción de nuevas tecnologías este año. Cabe indicar que se considera empresa mediana a nivel mundial a la que tiene de dos mil a diez mil empleados. Estas empresas con esta cantidad de empleados son consideradas grandes en América Latina y México (TI, 2010). Leandro Olivier señaló que el 2009 se retrasaron muchos proyectos debido a los problemas que son de dominio público, la crisis financiera mundial y la emergencia sanitaria ocasionada por la influenza (TI, 2010). El directivo añadió que son dos factores a los que se debe que las medianas empresas sean quienes inviertan más en tecnología: el primero es que cuentan con mayor presupuesto, a diferencia de las pequeñas empresas y el segundo es que a la hora de invertir no existe tanta burocracia , como con las grandes empresas. Olivier hizo algunas recomendaciones a las empresas para hacer más eficiente el uso de su tecnología (TI, 2010): •. Poner atención en las herramientas de duplicación para eliminar datos redundantes y reducir los costos de almacenamiento y de la red 24.

(38) •. Dejar de comprar almacenamiento y administrar mejor el que ya se tiene, de manera que impulse el uso de nuevas tecnologías. •. Mejorar las pruebas de recuperación de desastre al evaluar e implementar métodos de prueba que no interrumpan las operaciones, e instalar una plataforma única de protección de ambientes físicos y virtuales para simplificar el manejo de la información.. Hiram Monroy, director de Negocios de Intel México, en un artículo publicado en el periódico El Economista el 14 de octubre del 2009, apunta que la adopción de las tecnologías de la información por parte de las pequeñas y medianas empresas aún es insuficiente y la solución no está en bajar los precios de las computadoras y del software, es necesario cambiar la cultura del empresario mexicano. Alrededor de 30% del personal en una pequeña y mediana empresa usa una computadora de escritorio, portátil o tiene acceso a un servidor, es decir, la penetración tecnológica es muy baja. También reconoció que el principal problema que presentan las pequeñas y medianas empresas para adoptar la tecnología es la falta de presupuesto para invertir en ella y no contar con personal técnico especializado para dar mantenimiento a los equipos. De acuerdo al presidente de la Asociación Mexicana de la Industria de Tecnologías de Información, Rafael Funes, en una entrevista publicada por diario El Norte, el 3 de marzo del 2008, sólo un 10 por ciento de las micro y un 20 por ciento de las pequeñas empresas mexicanas están aprovechando el uso de las tecnologías de Información.. 25.

(39) Según estudios, el gasto en tecnologías de información en México como porcentaje del PIB creció de 1.1 a 1.3 por ciento en los últimos seis años, lo que se considera como un crecimiento lento en el uso de las TI en el País. De acuerdo a Funes, existen dos problemas que causan este lento crecimiento (Ortega, 2008): • La falta de comprensión del empresario sobre el valor que aportan las TI al buen desempeño de su negocio. • Los pequeños empresarios en México sólo ven su empresa en el corto plazo y no la ven a largo plazo, por lo que consideran a las tecnologías de información como un gasto. Además indica que las medianas empresas, aunque en un 90 a 95 por ciento cuentan con tecnologías de información, una gran parte de ellas sigue sin aprovechar de forma adecuada todos sus beneficios.. 26.

(40) Capítulo 3:. Inteligencia de Negocios. Desde cualquier punto de vista el ritmo de las decisiones de negocio continúa en incremento, por tal motivo las compañías que, en este mercado de ritmo acelerado, puedan crear ventaja competitiva y sean creativas en sus estrategias de negocio, dejarán rezagados lentamente al resto de competidores (Vitt, Luckevich, & Misner, 2003). Aunque vivimos en la era de la información, donde crecientes volúmenes de información están a nuestra disposición, frecuentemente luchamos para comprender el significado de los datos (Vitt, Luckevich, & Misner, 2003). Mientras el progreso en la potencia de nuevas tecnologías nunca termina, necesitamos reconocer que la tecnología por sí sola no puede resolver los problemas del negocio. Business Intelligence es la clave para llevar juntos a la información, la gente y la tecnología a la gerencia exitosa de la empresa (Vitt, Luckevich, & Misner, 2003). Business Intelligence revela el desempeño de las eficiencias operacionales y destapa oportunidades de negocio. BI es una serie de tecnologías y procesos que permite a la gente en todos los niveles de la organización, tener acceso y analizar datos. Es muy importante aclarar que sin gente que interprete la información y actúe con ella, BI no alcanza nada, por esta razón, BI es menos acerca de tecnología y más acerca de creatividad, cultura y la manera en como la gente ve a la información como un activo crítico de la empresa (Howson, 2008).. 27.

(41) 3.1. La Inteligencia de Negocios. De igual manera Siebel (2001) apunta que la nueva fuente de la ventaja competitiva de las empresas radica en desarrollar una mejor identificación, selección, adquisición y retención de los clientes. Es por ello que la inteligencia de negocios se ha convertido en una herramienta muy importante para las empresas. Antes de continuar hay que dejar muy en claro lo que no es Business Intelligence (Williams & Williams, 2007): • BI no es un solo producto • BI no es una tecnología. • BI no es una metodología También se puede decir que BI es una estrategia de negocio orientada a la comprensión y previsión de las necesidades de los requerimientos actuales de una empresa. Es el conocimiento acerca de los clientes de la empresa, competidores, socios comerciales, entorno y sus propias operaciones internas que le da a la administración de la empresa la posibilidad de tomar decisiones efectivas, importantes y estratégicas para el negocio (Pareek, 2007). La inteligencia de negocios combina productos, tecnologías y métodos para organizar la información clave que la administración necesita para mejorar el beneficio y funcionamiento de la empresa (Williams & Williams, 2007). Adicionalmente suministra información como soporte a la toma de decisiones (Méndez del Río, 2006).. 28.

(42) De igual manera Gartner define a BI como un término que abarca a la gente, procesos y aplicaciones y herramientas para organizar la información, permitir el acceso a ella y analizarla para mejorar las decisiones y gestionar el rendimiento (Hostmann, Bill; Rayner, Nigel; Herschel, Gareth, 2009). La inteligencia de negocios permite aprovechar la información dentro de los procesos clave de negocio para mejorar el rendimiento empresarial (Williams & Williams, 2007). Existe una correlación entre el correcto uso de Business Intelligence y el funcionamiento de la empresa, sin embargo, tener únicamente un mejor acceso a los datos no afecta al funcionamiento de la empresa, la diferencia está en lo que las compañías pueden hacer con dichos datos (Howson, 2008).. Figura 3-1: ¿Qué es la Inteligencia de Negocios?. [Fuente: Dieck & García, (2009)] Las principales herramientas para BI incluyen software para consultas e informes de base de datos, herramientas para análisis de datos multidimensionales y minería de datos (Laudon & Laudon, 2008).. 29.

(43) BI ayuda a la toma de decisiones operacionales y estratégicas. Los usos estratégicos de BI que indica Pareek (2007) son: •. Administración del funcionamiento corporativo.. •. Optimiza las relaciones con sus clientes, el monitoreo la actividad del negocio y la manera tradicional de tomar decisiones.. •. Utilizar aplicaciones específicas de BI para operaciones específicas y estrategias de negocio.. •. Presentación de informes de la gestión de la inteligencia de negocios.. De acuerdo a Laudon y Laudon (2008) la manera en que funciona BI inicia cuando las bases de datos dan seguimiento a las transacciones de la empresa, que se generan por el manejo del negocio. Estas bases de datos alimentan con información al almacén de datos. Los gerentes utilizan las herramientas de BI para encontrar patrones y significados en los datos. A continuación, los gerentes aprovechan lo aprendido para tomar decisiones teniendo un mejor conocimiento de las causas y efectos de las mismas. 3.1.1. Usuarios de BI. Turban, Sharda, Aronsony King (2008) indican que el éxito de BI depende en parte del personal que dentro de la empresa hará uso de él. Uno de los aspectos importantes es que un sistema de BI exitoso es uno que vaya en beneficio de toda la empresa, por este motivo se debe involucrar a las personas que sean necesarias para llevar a cabo dicho objetivo. Muchos usuarios se enfocan en los niveles estratégicos y muchos en los niveles tácticos. La. 30.

(44) tabla 3-1 muestra los distintos usuarios de BI que existen en una empresa grande, además de las herramientas de BI que usan y su valor estratégico.. Tabla 3-1: Usuarios de BI. [Fuente: Turban, Sharda, Aronson, & King (2008)]. Tener varios tipos de usuarios ayuda a que la implementación de BI se estructure correctamente. Los miembros de cada grupo de usuarios son fuente de información para evaluar los costos y beneficios de un proyecto de BI. En conclusión una característica importante de una empresa que sobresale en su enfoque de BI, es una apreciación adecuada de las distintas clases de usuarios potenciales que posee (Turban, Sharda, Aronson, & King, 2008). 3.1.2. Beneficios del BI. Una solución no ofrece Business Intelligence de verdad, si no cumple con los siguientes criterios (Méndez del Río, 2006): • Al implementar una plataforma adecuada se reducen los problemas de integración y compatibilidad con la tecnología existente (Méndez del Río, 2006).. 31.

(45) • Permite hacer una exploración a fondo de la información (¿qué ha sucedido y cuando?)y también permite una previsión de la misma (¿qué sucederá y cómo podemos obtener el mayor beneficio?) (Méndez del Río, 2006). • Gracias a la correcta explotación de los datos, las decisiones van a tener un soporte de alta calidad y que refleja la una única versión de la realidad (Méndez del Río, 2006). • Permite tener acceso a la información de manera oportuna y permite una mirada flexible de lo siguiente (Howson, 2008): Ø Dar seguimiento a las ventas en las distintas regiones y productos. Ø Si los gastos están dentro de lo presupuestado o si se han excedido. Ø Si las capacidades de almacenamiento están en niveles óptimos. Si alguna de las métricas anteriores no está en su lugar, BI permite explorar los detalles de las mismas para conocer las causas de la desviación y poder tomar medidas correctivas (Howson, 2008). • Provee oportunamente el procesamiento de las ordenes de compra, aprobaciones de préstamos, manejo de problemas, etc. , mejorando así el servicio al cliente (Howson, 2008). • Ayuda a descubrir nuevas oportunidades de negocio mediante la exploración de los datos y probando varias teorías. BI ofrece un marco estratégico, táctico y funcional para resolver las necesidades de análisis de cualquier organización y un retorno de la inversión tangible a través de mejores decisiones y análisis más potentes (Méndez del Río, 2006).. 32.

(46) 3.1.3. Factores de mercado para implementar BI. Según Méndez del Río (2006), los factores de mercado para implementar Business Intelligence son: 1. Incrementar los ingresos, reducir costos y competir efectivamente: Gracias a una visión integral y oportuna del negocio, aportando conocimiento para una correcta toma de decisiones. 2. Gestionar complejidad: Ayudando a organizar los datos de las empresas para facilitar su análisis y minería para descubrir patrones inesperados y relaciones ocultas de comportamiento. 1. Explotar las inversiones existentes: Haciendo uso intensivo de las tecnologías de la información existentes en las empresas, dándoles más valor al analizar e integrar los datos capturados por dichas tecnologías. En un entorno en el que las oportunidades fáciles ya no existen, las organizaciones tienen que encontrar nuevos caminos para sobrevivir y crecer, para responder a los desafíos constantes de cambio, con ingenio y agilidad (Méndez del Río, 2006). 3.2. Implementación de BI. Hoy en día las piezas que forman parte de una solución BI, data warehouses, sistemas ETL, herramientas de BI, etc., ya forman parte de muchas organizaciones. La clave está en poder integrar estas piezas para hacerlas trabajar en beneficio de la empresa (Pareek, 2007).. 33.

(47) El reto radica en saber integrar una variedad de herramientas de BI y mantener dicha tecnología, al igual que su ambiente (Pareek, 2007). La justificación para una solución de BI debe estar siempre orientada al negocio y no a la tecnología. No sería prudente establecer un entorno de BI costoso sólo para experimentar con nuevas tecnologías. Por lo tanto, cada solución de BI que se proponga debe reducir los problemas que afectan a la rentabilidad o la eficiencia de la organización con el fin de justificar el desarrollo de la solución (Moss & Atre, 2003). Turban, Sharda, Aronson y King, (2008) señalan que la implementación y el despliegue de una solución de BI puede ser extensa, costosa y propensa a fallas. Los factores que intervienen en la implementación de una solución de BI son los siguientes: • Comunidad de usuarios. • Apropiada planeación y alineación con la estrategia del negocio. • Información en tiempo real. • Justificación costo/beneficio. • Desarrollo en casa versus adquirir sistemas. • Seguridad y protección de la privacidad. • Integración de los sistemas. Vitt, Luckevich y Misner (2003) sugieren que los entes principales que contribuyen a facilitar la implementación de una solución de BI son:. 34.

(48) Ø Tecnología: Es el factor clave que más contribuye a que las soluciones de BI se hagan realidad. Las tendencias tecnológicas que posibilitan el desarrollo de aplicaciones BI son: • Potencia de procesamiento, • Almacenamiento, • Tecnologías de redes, • Estándares, • Software de BI. Ø Gente: Entender el papel que desempeña la gente en el ciclo de BI permite a las empresas crear ideas sistemáticamente y convertir estas ideas en decisiones. Los sistemas de información pueden informar de lo que está pasando en la empresa, pero adquirir el conocimiento de estos acontecimientos requiere la motivación de la gente y las organizaciones. La gente es un componente esencial del BI. Sin embargo, también puede ser una traba para los beneficios del BI, porque la gente se resiste a los cambios en su forma de pensar. La resistencia al cambio y lo opuesto al entusiasmo al cambio, están frecuentemente unidos a las emociones. La resistencia al cambio es un problema, porque conseguir que la gente cambie su forma de pensar es la manera como las organizaciones aprenden. Ø Cultura corporativa: Una responsabilidad clave de los ejecutivos es impulsar y desarrollar la cultura corporativa. Quizás el paso más importante que una organización. 35.

(49) puede tomar para alentar una actitud BI, es la decisión para medir el rendimiento de la organización en contra de un conjunto de indicadores clave de desempeño (KPI’s: Key Performance Indicator). Las culturas que son más exitosas en posibilitar el BI son aquellas que sistemáticamente tiene éxito en lo siguiente: • Proporcionar amplio y fácil acceso a la información, • Motivar análisis a amplia escala y tomar decisiones, • Motivar el compartir resultados con amplias audiencias, • Alentar la experimentación y tolerar fallos. No toda implementación de una solución de BI es exitosa, por tal motivo Richardson y Hostmann (2008) señalan que las empresas han notado la gran diferencia entre un gran potencial de BI y los decepcionantes resultados de muchos proyectos de BI. Cuando se implementa de manera estratégica, BI ofrece ideas que pueden revolucionar el negocio. Sin embargo, muchas empresas experimentan BI como implementaciones muy elaboradas, costosas y que requieren de mucho tiempo pero que solo las utilizan muy pocos funcionarios. El fracaso para lograr los resultados estratégicos proviene generalmente de uno o más errores comunes. A lo largo de los años, se han identificado nueve errores que se cometen durante el ciclo de vida de BI (Richardson, James; Hostmann, Bill, 2008).. 36.