Plan estratégico 2013 2016 para la empresa Hotel Los Caneyes

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(1)UNIVERSIDAD CENTRAL MARTA ABREU DE LAS VILLAS FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO CENTRO DE ESTUDIOS TURÍSTICOS CARRERA DE LICENCIATURA EN TURISMO. TRABAJO DE DIPLOMA. “Plan Estratégico 2013-2016 para la Empresa Hotel Los Caneyes”. Autora: Anallancy Carrazana Ojeda Tutora: MSc. Lic. Berta Leidy González Valdés. Santa Clara, 2013.

(2) Pensamiento.

(3) Alicia: ¿Podría decirme, por favor, qué camino debería elegir para irme de aquí? Gato Cheshire: Eso depende de dónde quiera ir. Alicia: No me preocupa mucho dónde. Gato Cheshire: Entonces, no interesa qué camino elija. Lewis Carrol, 1865 "Alicia en el País de las Maravillas".

(4) Dedicatoria.

(5) A mis padres, para que siempre sepan que este logro les pertenece a ellos. A Oriel, por apoyarme como a una hija más. A mis hermanos, siempre pendientes de mí. A mis sobrinos, para que al crecer sepan que todo esfuerzo tiene su recompensa. A Yaise, por ser más que mi pareja todos estos años..

(6) Agradecimientos.

(7) A mi mamá, a mi papá, a Oriel y a Yuliesqui por apoyarme hasta en lo imposible para que finalmente este momento llegara. A Yaise, por estar a mi lado en las buenas y malas y por lidiar con mis cambios de humor todo este tiempo. A toda mi familia. A mis amigas Daily y Greter y sus novios, por haber compartido juntas momentos de mucho estrés académico pero también de mucha diversión. A mis compañeros de clase, en especial a Yaneisy, Yandy y Yeidy y a mis compañeras de cuarto. A mi tutora Berta Leidy y a Carlos, por su valiosa contribución en este resultado final. A los trabajadores de la Empresa Hotel Los Caneyes, por facilitarme el espacio necesario para poder realizar este Trabajo de Diploma. A todos los ya Licenciados en Turismo que hicieron más fácil el camino por el que ellos transitaron con dificultades. A todos los que de una forma u otra han contribuido..

(8) Resumen.

(9) RESUMEN En la actualidad se afirma que la única constante es el cambio, debiendo estar las diferentes empresas turísticas preparadas para enfrentarlo si desean garantizar su posición competitiva y por tanto su éxito empresarial. Es por ello que la presente investigación propone la elaboración del Plan Estratégico 2013-2016 para la Empresa Hotel Los Caneyes, la cual asumió recientemente una nueva estructura empresarial que incrementa sin dudas la complejidad de su gestión. Con este propósito se aplicó el procedimiento propuesto por profesores del Centro de Estudios Turísticos de la Universidad Central Marta Abreu de Las Villas (González et al., 2008b) para la elaboración e implementación de la planificación estratégica en entidades turísticas; haciendo uso complementario de diferentes técnicas como la Matriz DAFO, la realización de entrevistas estructuradas individuales, la observación científica, la revisión documental y técnicas de trabajo en grupos. El principal resultado obtenido se corresponde con la delineación del plan para su posterior implementación, tomando como punto de partida los resultados de la realización de un riguroso Diagnóstico Estratégico del entorno externo e interno de la empresa. Los principales beneficios esperados tras la implementación se asocian a la asimilación positiva de los elementos cambiantes que caracterizan el entorno de la empresa, a un mejor aprovechamiento de los recursos humanos, materiales y financieros y a un mejoramiento de la gestión empresarial en general..

(10) Abstract.

(11) ABSTRACT At present it´s stated that the only constant is change, must be different tourism companies prepared to face if they want to ensure their competitive position and therefore your business success. That´s why this research proposes the design of the 2013-2016 Strategic Plan for Enterprise Hotel Los Caneyes, which recently assumed a new business structure that undoubtedly increases the complexity of management. For this purpose we applied the method proposed by Tourism Studies Center´s teachers of the University of Central Marta Abreu de Las Villas (González et al., 2008b) for the design. and. implementation. of. strategic. planning. in. tourism. entities;. making. complementary use of different techniques such as SWOT matrix, the individual structured interviews, scientific observation, document review and group work techniques. The main result corresponds to the delineation of the subsequent implementation plan, taking as its starting point the results of the implementation of a Strategic Diagnostics rigorous external and internal environment of the company. The main benefits expected after implementation are associated to the positive management of changing elements that characterize the business environment, better utilization of human, material and financial resources and an improvement in general business management..

(12) Índice.

(13) ÍNDICE Pág. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 1 CAPÍTULO 1 INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA SOBRE LA PLANIFICACIÓN EN EMPRESAS DE ALOJAMIENTO TURÍSTICO .................................................................. 5 1.1. Introducción .................................................................................................................................5. 1.2. Actualidad y perspectivas de las empresas de alojamiento turístico ........................6. 1.3. La Planificación en las empresas de alojamiento turístico ...........................................8. 1.3.1 Planificación estratégica en empresas de alojamiento turístico ..................... 11 1.4. Análisis de procedimientos para la elaboración e implementación del Plan. Estratégico en empresas de alojamiento turístico ......................................................................14 1.4.1 Procedimiento seleccionado para la elaboración del Plan Estratégico .......... 16 1.5. Conclusiones del primer capítulo .......................................................................................17. CAPÍTULO 2 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA HOTEL LOS CANEYES ........................................................................................................................ 19 2.1. Introducción ...............................................................................................................................19. 2.2. Procedimiento para la realización del Diagnóstico Estratégico de empresas de. alojamiento turístico .............................................................................................................................19 2.2.1 Técnicas para realizar el Diagnóstico Estratégico .......................................... 21 2.3. Aplicación del procedimiento para el Diagnóstico Estratégico en la Empresa. Hotel Los Caneyes ...............................................................................................................................21 2.4. Resultados del Diagnóstico Estratégico en la Empresa Hotel Los Caneyes ........34. 2.5. Conclusiones del segundo capítulo ...................................................................................36. CAPÍTULO 3 ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO 2013-2016 PARA LA EMPRESA HOTEL LOS CANEYES................................................................................ 38.

(14) 3.1. Introducción ...............................................................................................................................38. 3.2. Procedimiento seleccionado para la elaboración del Plan Estratégico en la. Empresa Hotel Los Caneyes ............................................................................................................38 3.3. Aplicación del procedimiento seleccionado para la elaboración del Plan. Estratégico en la Empresa Hotel Los Caneyes ...........................................................................41 3.4. Evaluación del Plan Estratégico 2013-2016 para la Empresa Hotel Los Caneyes. y beneficios asociados a su implementación ...............................................................................53 3.5. Conclusiones del tercer capítulo ........................................................................................58. CONCLUSIONES ............................................................................................................ 59 RECOMENDACIONES .................................................................................................... 60 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 61 ANEXOS .......................................................................................................................... 73.

(15) Introducción.

(16) INTRODUCCIÓN En sus inicios el turismo constituyó un privilegio y derecho de determinadas clases sociales pertenecientes a estratos económicos de elevado rango. Sin embargo, en las últimas décadas ha sufrido un proceso de masificación asociado al propio desarrollo económico y social mundial, así como al desarrollo tecnológico en el campo de las comunicaciones y el transporte (Figuerola, 1990; Quintana et al., 2005). Según el Secretario General de la Organización Mundial del Turismo (OMT) Taleb Rifai, en estos tiempos de incertidumbre económica el turismo se constituye como uno de los pocos sectores económicos del mundo que mantienen un crecimiento firme, aportando una fuerza vital al progreso económico (Boletín Informativo del Centro de Información y Documentación de la EHT Habana, 2012). Entonces se puede afirmar que la razón fundamental por la que se desarrolla el turismo en muchos destinos es la obtención de ganancias y especialmente de divisas extranjeras, buscando desde el punto de vista empresarial la rentabilidad de los capitales invertidos a través de la venta de los servicios y productos puestos en un mercado altamente dinámico (Martín, 2006). Así las diferentes entidades turísticas se desempeñan en un entorno donde la competitividad constituye un elemento fundamental si se quiere lograr el éxito. Este reto continuo que vive la dirección tiene especial relevancia en la empresa hotelera debido a que ya no es posible dirigir tomando como basamento unas variables asumibles, sino más bien unos conocimientos profundos y rigurosos. Dentro de los aspectos fundamentales de la actividad de la empresa hotelera; dígase económico-financieros, marketing, operativos y calidad del servicio; la dirección debe poner en práctica aquellos elementos de actuación que hagan que la empresa sea competitiva (Gallego, 2002). En el pasado las empresas hoteleras podían hacer lo mismo todos los años y aún así lograr éxito, sin embargo hoy en día el entorno no lo permite: cambios globales en política, economía, desarrollo tecnológico y valores alteran constantemente su ambiente; por lo cual la planificación estratégica se hace necesaria para sobrevivir y predecir un futuro en el que el entorno siempre será un reto incierto (González et al., 2008a). La planificación estratégica ayuda a la gerencia a determinar dónde debería estar la organización en los próximos tres a diez años, a identificar los recursos que necesita para llegar allá y a prever la mezcla de productos o servicios al final de dicho horizonte. 1.

(17) Como punto inicial en el proceso de planificación y control gerencial, la planificación estratégica provee la base para el desarrollo del presupuesto anual, pronósticos a corto plazo e información gerencial valiosa para el desarrollo de una nación (Parra, 2009). En el contexto de la realidad cubana se aprecia cómo se ha estado trabajando para lograr la adaptación de las diferentes entidades a las transformaciones que se están sucediendo en la gestión de la actividad turística; fundamentalmente mediante el conocimiento,. desarrollo. y. aplicación. de. las. modernas. teorías. de. dirección. organizacional y de los nuevos enfoques del management contemporáneo, con la particularidad de sumarle a todo lo anterior el componente político ideológico como expresión de la esencia socialista (Acevedo, 2002; Rodríguez et al., 2012). Esto por supuesto no deja al margen a las entidades hoteleras, quienes trabajan intensamente para perfeccionar sus sistemas de dirección, implementando la planeación estratégica para garantizar la fijación de objetivos estratégicos y las estrategias para lograrlos y de esa forma incrementar los niveles de competitividad (González et al., 2008a). Particularmente en la provincia de Villa Clara, caracterizada en la actualidad por un incremento revelador en la capacidad habitacional, la gestión de alojamiento se ha convertido en un tema de recurrente debate en directivos y gestores hoteleros para el logro de su mejora continua (González, 2009). Por tanto, la aplicación de los planes estratégicos como herramienta gerencial deviene en un elemento fundamental, sobre todo si se tiene en cuenta el aporte significativo que constituye en correspondencia con los valores y principios que conforman la cultura organizacional y lo orientado en el Decreto – Ley 252 /2007 y el Decreto 281/2007, para la continuidad y el fortalecimiento del sistema de dirección y gestión empresarial cubano. Además resulta muy útil si se desea dar cumplimiento a lo planteado en el lineamiento número uno de la política económica y social del Partido y la Revolución para el modelo de gestión económica; donde se declara que el sistema de planificación socialista continuará siendo la vía principal para la dirección de la economía nacional, y que debe transformarse en sus aspectos metodológicos, organizativos y de control, teniendo en cuenta el mercado, influyendo sobre el mismo y considerando sus características. En función de todo lo mencionado anteriormente cabe destacar que la presente investigación se centra en el perfeccionamiento de la gestión de la Empresa Hotel Los 2.

(18) Caneyes, recientemente estructurada en la provincia de Villa Clara y conformada por el Hotel Horizontes Los Caneyes, Hotel Horizontes La Granjita, Hotel Encanto Mascotte, Hotel Encanto Barcelona y el Hotel Cubanacán América. Estos hoteles se agruparon siguiendo indicaciones del Grupo Cubanacán S.A. a partir del redimensionamiento del sector del turismo, que planteaba la necesidad de constituir estructuras más lineales que propiciaran una reducción del personal de apoyo y una mejora en la gestión de los procesos. Así quedaron fusionados hoteles con similares características y similar objeto social y que respondían a una misma cadena (Rodríguez, 2011). En la actualidad la empresa manifiesta un desarrollo incipiente en su proceso de planificación, de modo que se dificulta su concepción como una estructura integrada para la gestión en función de las metas finales establecidas y se evidencian las afectaciones que se resumen a continuación: 1. No se tienen identificadas ni clasificadas por orden de prioridad las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que inciden sobre la gestión empresarial. 2. No se tienen identificados los posibles cambios o desarrollos futuros. 3. No se consolida en un documento el propósito estratégico de la empresa. 4. Existen fallas en la gestión de los recursos materiales, humanos y financieros. 5. La actividad de planificación se circunscribe solo al horizonte temporal de un año y carece de fundamentación estratégica. Todo lo anterior, en apretada síntesis, constituye la situación problémica de la presente investigación y demanda la elaboración de una planificación estratégica que permita eliminar dichos síntomas negativos. Partiendo de ello, se puede definir como problema de investigación la inexistencia de un plan estratégico que detalle las decisiones estratégicas corporativas y que garantice la posición competitiva de la Empresa Hotel Los Caneyes en un entorno en permanente y veloz cambio; satisfaciendo además los requerimientos de la nueva estructura empresarial asumida. Para dar solución al mismo se plantea como hipótesis de investigación la siguiente: Si se elabora el Plan Estratégico 2013-2016 para la Empresa Hotel Los Caneyes, entonces la misma podrá disponer de una herramienta para la gestión en correspondencia con las nuevas condiciones de su funcionamiento como complejo hotelero. Para su operacionalización se trabaja a partir de la variable independiente “elaboración del Plan 3.

(19) Estratégico 2013-2016 para la Empresa Hotel Los Caneyes” y de la. variable. dependiente “herramienta para la gestión en correspondencia con las nuevas condiciones del funcionamiento como complejo hotelero”. El objeto de investigación es la planificación estratégica empresarial; proponiéndose como objetivo general: Elaborar el Plan Estratégico 2013-2016 para la Empresa Hotel Los Caneyes de modo que se facilite la disponibilidad de una herramienta para su gestión según la nueva estructura empresarial asumida. Para dar cumplimiento al mismo se plantean como objetivos específicos: 1. Analizar los principales fundamentos teórico-metodológicos relacionados con la planificación estratégica en empresas de alojamiento turístico y los principales procedimientos existentes para elaborar un plan estratégico, seleccionando el que más se ajuste a los requerimientos y características de la empresa objeto de estudio. 2. Diagnosticar el estado actual de la Empresa Hotel Los Caneyes teniendo en cuenta los factores externos e internos que influyen en su funcionamiento y desarrollo sistémico. 3. Elaborar el Plan Estratégico 2013-2016 para la Empresa Hotel Los Caneyes. La novedad de la investigación reside en que es la primera vez que se diseña el Plan Estratégico para la Empresa Hotel Los Caneyes según la nueva estructura empresarial asumida. Para el tratamiento a la bibliografía nacional e internacional consultada se emplea la Norma Harvard. Por otro lado, entre los métodos empleados, por su forma de abordar la realidad, se encuentran tanto métodos cuantitativos como cualitativos. Además, por su forma de cognición, se emplearon tanto métodos teóricos como empíricos. Del nivel teórico se encuentran el análisis-síntesis, la inducción-deducción y el histórico-lógico; mientras que del nivel empírico se encuentran el análisis documental, la aplicación de encuestas en su forma de entrevista estructurada individual, la observación científica (observación ajena y observación abierta), la Matriz DAFO, técnicas de trabajo en grupo como la 6-3-5, grupos nominales y la tormenta de ideas y el criterio de expertos.. 4.

(20) Capítulo 1 Investigación bibliográfica sobre la planificación en empresas de alojamiento turístico.

(21) CAPÍTULO 1 INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA SOBRE LA PLANIFICACIÓN EN EMPRESAS DE ALOJAMIENTO TURÍSTICO 1.1. Introducción. El análisis bibliográfico permite detectar, obtener y consultar la bibliografía para luego extraer y recopilar la información necesaria que atañe a un problema identificado. Uno de los principales objetivos que persigue es fijar la investigación dentro de unos conocimientos que la orienten adecuadamente (Wolfe, 1999; citado en Gainza, 2010). Así, el presente capítulo tiene como objetivo realizar una investigación bibliográfica relacionada con la actualidad y perspectivas de las empresas de alojamiento turístico así como con la planificación en las mismas, enfatizando en la planificación estratégica; tal y como se expresa en el hilo conductor de la presente investigación (Figura 1). Empresas de Alojamiento Turístico. Actualidad y perspectivas Ámbito Internacional, Regional, Nacional y Provincial. Planificación. Principios Clasificación Problemas en hoteles. Planificación Estratégica. Necesidad Definición Características. Beneficios Estrategia (Tipos, Niveles, Características, Definición). Procedimiento para la elaboración del Plan Estratégico. Figura 1. Hilo conductor de la investigación. Fuente: Elaborado por la autora. 5.

(22) Para ello se emplean métodos del nivel teórico y del nivel empírico. Entre los primeros se encuentra el analítico-sintético, el inductivo-deductivo y el histórico-lógico. En cambio, del nivel empírico se emplea el análisis documental. 1.2. Actualidad y perspectivas de las empresas de alojamiento turístico. La actividad de alojamiento constituye una de las principales tareas de la industria turística, dedicándose a ella los diversos establecimientos hoteleros y similares que por definición conforman la planta hotelera (Ayala et al., 2003). En la actualidad el rumbo de la hotelería internacional se define por un número de tendencias que determinan su operatividad en el tiempo y el espacio; incluyéndose entre las mismas la asociación de marcas entre hoteles y restaurantes, el establecimiento de relaciones con los transportistas aéreos y con los operadores online, el incremento de la capacidad hotelera en los mercados emergentes producto al incremento significativo de la clase media y la demanda de viajes de ocio y negocio en los mismos y la modificación de las edades de los segmentos generacionales, lo cual provoca la recuperación y evolución de la demanda hotelera. Igualmente, ante los nuevos patrones de consumo, a corto, mediano y largo plazo, las marcas hoteleras más exitosas serán aquellas que sean capaces de acoplar con sus clientes de manera más eficiente, así como de diferenciarse más claramente de la competencia. Además, se manifiesta un creciente interés por lograr el desarrollo sostenible y la responsabilidad ambiental, por planificar lo impredecible y por asimilar las nuevas tecnologías, sobre todo debido al progresivo apego de la población mundial a Internet (Panorama Hotelero, 2011). En el área del Caribe específicamente, el sector hotelero manifiesta la necesidad de alcanzar una mayor conectividad para ampliar y diversificar sus mercados y cuenta actualmente con 2 125 establecimientos, más de 231 000 habitaciones e ingresos totales por unos tres mil millones de dólares; existiendo la oportunidad de incrementarlos dado que la mayor parte del crecimiento se está dando en los segmentos de lujo y superior así como en el mercado de hoteles independientes. Un aspecto significativo es que el Caribe se destaca por sus altos costos operativos, representando los gastos del departamento de alimentos y bebidas el 82,5 % de las ganancias en los complejos turísticos y constituyendo los servicios públicos (entre ellos la energía) otro de los gastos importantes, necesitándose más líneas aéreas y rutas a las diversas islas ya que el éxito 6.

(23) de los futuras empresas hoteleras y de las ya instaladas depende de su expansión para compensar las necesidades del vertiginoso flujo turístico hacia la región (Evolución y Tendencias de la Industria Turística, 2013). Por otro lado, en este nuevo siglo y milenio, el sector hotelero cubano está considerado como la columna vertebral de la actividad turística en el país, recibiendo la oferta de hospedaje un fuerte impulso para incrementar y adecuar sus instalaciones a las nuevas exigencias de los turistas, elevando la calidad de los servicios y mejorando la infraestructura de los principales destinos (González y Martínez, 2008). Durante el año 2012 se reafirmó el prestigio de Cuba como destino turístico fundamental del área, recibiendo un total de 2 838 607 visitantes internacionales y siendo preferido por sus atributos de sol y playa; a tono esto con la ubicación en el litoral de la isla de sus principales polos de recreo, lugares donde se concentra el mayor volumen de la planta hotelera del país. La misma crece a razón de un promedio anual de 5,6% y está constituida por unas 60 595 habitaciones distribuidas en más de 335 hoteles, en su mayoría de categoría cuatro y cinco estrellas. El 71% de estas instalaciones están en destinos de sol y playa, el 23% en ciudades y el 2% en sitios de naturaleza. Igualmente existen 30 empresas mixtas que operan unas seis mil de esas habitaciones; mientras que el MINTUR tiene 62 contratos de administración firmados con 14 grupos hoteleros extranjeros; entre ellos Sol Meliá, Barceló, Hoteles C de España y Accor de Francia (Allen, 2013; Caribbean News Digital, 2013; López, 2012; Oficina Nacional de Estadísticas e Información, 2013; Suárez, 2012). En Cuba, la Norma Cubana NC:127 del 2001 (que sustituye a la NC 87-44:93) establece los requisitos mínimos que deben cumplir los establecimientos de alojamiento turístico para su clasificación por categorías y define el establecimiento o instalación de alojamiento turístico como el conjunto constructivo destinado a prestar servicios de hospedaje mediante pago, por un período no inferior a una pernoctación; estableciendo al mismo tiempo cuatro tipos de establecimientos atendiendo a sus características esenciales: hotel, aparthotel, villa y motel (Anexo 1). La clasificación de los mismos se rige por diversos criterios (Anexo 2) pero según las categorías se determina por el “Sistema de Estrellas”, siendo este el más utilizado a nivel internacional desde los años 60. Establecida oficialmente por la OMT, esta clasificación 7.

(24) se realiza de acuerdo a los requisitos físicos y la diversidad y calidad de servicios que se brindan (Álvarez, 2001; Muñoz, 2004; Matos, 2005; citados en Baez, 2010). Entrando en un mayor grado de especificidad en materia de alojamiento turístico en el país, cabe destacar que la provincia de Villa Clara, dado el dinámico crecimiento de la actividad turística en los últimos años, se encuentra inmersa en el desarrollo de una infraestructura capaz de consolidar el turismo de estancia (González y Martínez, 2008); llegando a contar en la actualidad, según datos del Ministerio del Turismo (MINTUR, 2013), con una capacidad de alojamiento de 7 050 habitaciones distribuidas en 17 hoteles de los grupos hoteleros Gaviota, Islazul y Cubanacán y en siete bases de campismo popular; existiendo como proyección en el territorio la ampliación de la planta hotelera en unas 5 334 habitaciones (Anexo 3). Asimismo, como respuesta a la tendencia creciente en el país de emprender la fusión de hoteles de la misma cadena para formar complejos hoteleros, entendidos estos como la agrupación que se produce para lograr índices mayores de eficiencia, competitividad y excelencia; en la provincia se cuenta con dos empresas en las que indistintamente, a pesar de tener sus establecimientos geográficamente distantes, se responde a procesos estratégicos y de apoyo coincidentes y se cuenta con procesos claves que responden a estándares o requisitos de calidad similares. Las mismas son la Empresa Hotel Los Caneyes, del Grupo Cubanacán, agrupando el Hotel Horizontes Los Caneyes, Hotel Horizontes La Granjita, Hotel Encanto Mascotte, Hotel Encanto Barcelona y el Hotel América; y la Empresa Islazul Villa Clara, agrupando los hoteles Santa Clara Libre, Hanabanilla y Elguea (Herrera, 2012; Rodríguez, 2010). 1.3. La Planificación en las empresas de alojamiento turístico. Una empresa es un organismo que realiza actividades económicas para obtener beneficios, estando sus gestores constantemente sometidos a condiciones de extremo rigor que se pueden constituir indistintamente en situaciones repetitivas y/o situaciones variables. Las mismas son factibles de prever en función de determinados elementos empresariales que contribuyen a ello y entre los que se pueden mencionar, para el caso de las circunstancias repetitivas, la ubicación fija de la empresa, la elección previa del segmento de mercado y la permanencia de la plantilla de empleados. Por el contrario, podrían contribuir a la sucesión de estados variables, los nuevos clientes con nuevas 8.

(25) expectativas, las variaciones tecnológicas que afecten a los procesos, las actuaciones de la competencia y los cambios en las modas del mercado (Fernández, 2001). De esta forma, cualquier empresa, sea turística o no, necesita poner en práctica mecanismos de planificación ya que en caso contrario es posible que fracase en el logro de las metas proyectadas. Así, la planificación constituye un proceso de gestión de previsión consistente en incorporar el futuro a las decisiones del presente, tomando como base el conocimiento de lo que va a ocurrir y traduciéndolo en lo que se va a hacer. Cuando se planifica se analizan posibles variaciones, por lo que se deben fijar objetivos que supongan un movimiento de reajuste y finalmente determinar las acciones que se van a desarrollar para conseguir los nuevos objetivos fijados (Figuerola y Llanes, 2005; Gallego, 2002; Santana, 2010). Actualmente en todas las empresas, pero especialmente en las hoteleras, se están produciendo cambios constantes debido a que el mercado también está variando de forma rápida. Últimamente se escucha que lo único estable es el cambio. Esta evolución es positiva porque implica una adaptación a los tiempos, es decir, los valores que antes tuvieron relevancia, aportando un estilo a la organización, hoy en día han evolucionado y aportan otro estilo más acorde sin dudas a la situación actual. La primera obligación y responsabilidad constante de la dirección de una empresa hotelera es tratar de conseguir los mejores resultados económicos posibles con los recursos que tiene a disposición (Gallego, 2002). En este sentido, tal y como concuerdan varios autores (Anexo 4), la planificación como función de la administración se convierte en un proceso fundamental dentro de la organización, abarcando un análisis completo de su entorno externo e interno y trazando en función de ello los lineamientos básicos que permitirán alcanzar las metas proyectadas, considerando en todo momento el carácter sistémico de dicho proceso así como los medios de los cuales se dispone. Así, la función de planificación es el hito de referencia y el proceso de conexión entre los objetivos, estrategias, políticas y decisiones de la empresa; representando el estudio y fijación de los objetivos concernientes al sistema total y a cada uno de los subsistemas empresariales tanto a largo como a corto plazo. A su vez procura definir la estructura de. 9.

(26) organización más adecuada según las estrategias formuladas, los objetivos planteados y el nivel de cambio del entorno socio-económico (Santana, 2010). La planeación abarca entre sus principios básicos la necesidad de concebir planes factibles de realizar (factibilidad), basados en datos reales (objetividad) y que cuenten con márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de acción (flexibilidad). Además establece que todos los planes específicos de una empresa deben de estar ligados a un plan general (unidad) y que cuando un plan se extienda en relación al tiempo, se debe realizar el cambio necesario de estrategias, políticas, programas, procedimientos y procesos (cambio de estrategias) (Chiñas, 2012). Por otro lado cabe destacar que en función de los fines perseguidos la planeación se puede clasificar en planeación operativa, que suele ser a corto plazo, planeación táctica, dada en el mediano plazo, planeación estratégica, manifestada en el largo plazo y planeación normativa, la cual cubre un horizonte indefinido (Rodríguez, 2006); pero sin embargo los gerentes usan dos tipos básicos: la operativa y la estratégica. Las mismas están vinculadas a la definición de la misión de una organización y difieren fundamentalmente en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle (Stoner et al., 1996) (Anexo 5). A pesar de esto, no es recomendable establecer fronteras demasiado nítidas entre ambos tipos de planificación dado que lo que puede resultar estratégico para una organización puede que para otra no lo sea y viceversa; además las dos son complementarias y necesitan una de la otra: no tendría sentido realizar una planificación estratégica que no concrete sus planteamientos de forma operativa, como tampoco lo tendría caer en una proliferación inercial de actividades sin un marco estratégico de referencia que las oriente en una determinada dirección (Cámara, 2005). Resulta verdaderamente alarmante, a pesar de la evidente importancia de la planeación, el hecho de que todavía se encuentran trabas a la hora de efectuar una planificación eficaz y eficiente en algunas empresas hoteleras; asociadas estas fundamentalmente a la falta de métodos apropiados para ello, donde la generalidad precisa un bagaje de conocimientos que no está al alcance de la mayoría de los directivos; a la escasez de tiempo como consecuencia de los problemas diarios que afectan a la dirección, a la 10.

(27) escasez de recursos derivada de las limitaciones financieras y a la escasa preocupación por el futuro, ya que el presente es muy alarmante debido a la naturaleza perecedera del producto hotelero (Gallego, 2002). Lo anterior implica sin dudas un gran riesgo, ya que la planificación no es algo que se hace de una vez y para toda la vida, sino que constituye un ciclo permanente de formulación, implementación y evaluación de planes (Aramayo, 2006). Por tanto, esto constituye un reto en la gestión de las empresas hoteleras, quienes deben concebir la planificación como un proceso dinámico y fundamental si se quiere lograr el éxito. 1.3.1 Planificación estratégica en empresas de alojamiento turístico Las empresas del sector turístico evidencian cada vez con mayor fuerza la necesidad y posibilidad real que tienen sus dirigentes y trabajadores de asimilar formas actuales de planificación y dirección para, a través de ellas, lograr incrementos en los resultados cuantitativos y cualitativos de su gestión (Martínez et al., 2007). Particularmente las empresas hoteleras, consideradas como sistemas abiertos a influencias de factores internos y externos que condicionan continuamente su estructura y funcionamiento, están enfrentando los profundos cambios globales que se están dando en la política, la economía, el desarrollo tecnológico y los valores; todo lo cual demanda sin dudas una oportuna planificación estratégica que asegure su supervivencia y que de la cara al actual contexto dinámico (Gallego, 2002; González et al., 2008a). En este sentido la planeación estratégica considera el sistema abierto en el que la organización está llamada a cambiar; incorporando la realidad cambiante y siendo considerada como una actividad lógica y realista que pone énfasis en el análisis externo sin descuidar el interno; favoreciendo al mismo tiempo el pensamiento intuitivo y la información cualitativa. A la hora de efectuarla, es necesario tener el apoyo y la decisiva participación de la alta dirección así como de todos los miembros de la empresa, debiéndose modificar periódicamente la documentación que produce. Por tanto, la planificación estratégica como herramienta por excelencia de la dirección estratégica, representa un progreso importante en relación con los intentos de planificación a largo plazo, en cuanto introduce un análisis sistemático del entorno dentro del diagnóstico estratégico de la empresa, un esfuerzo para generar alternativas estratégicas y la participación directa de la alta dirección en la formulación de las estrategias (Martínez, 11.

(28) 1999). De esta forma, un proceso de planificación estratégica bien concebido ayuda a las empresas a identificar múltiples escenarios expectantes y brinda las estrategias para hacer frente a las "exigencias de los tiempos", sean las que sean (Padavich, 2012). Haciendo un análisis de las definiciones de planificación estratégica (Anexo 6) aportadas por diversos autores se puede concluir que todos estos coinciden en alguna medida con lo que se ha venido analizando hasta el momento, considerando en sus conceptos el entorno en el que se desempeña la empresa así como las proyecciones futuras en función del mismo. Sin embargo, a los efectos de esta investigación conviene adoptar el propuesto por Marianela Armijo (2011) ya que involucra elementos fundamentales a tono con las necesidades y características de las empresas de alojamiento turístico. De este modo no se limita solo a la eficiencia y la calidad en la prestación de bienes y servicios, sino que va un poco más allá al tratar el término eficacia, fundamental en una industria donde las exigencias fundamentales demandan dar respuesta al problema que supone el carácter perecedero e intangible de la oferta turística y en particular la hotelera, siendo inadmisibles decisiones no tan factibles que devengan en pérdida de tiempo y recursos de diversa índole. La planificación estratégica por tanto fija su atención tanto en la efectividad como en la eficiencia, considerando los dos tipos de cambios fundamentales que se pueden suceder en las organizaciones: los que afectan las relaciones entre la organización y su medio externo, perturbando la efectividad, y los que afectan la estructura interna y actividades operativas de la organización, perturbando su eficiencia (Álvarez, 2006). Es necesario destacar además que este tipo de planificación ha llegado a ser estratégica incorporando modelos de análisis y búsqueda de estrategias empresariales para cada negocio y función e instrumentando, de esta manera, los llamados sistemas de dirección estratégica. Los mismos suponen una concepción global de la gestión empresarial subordinando todas las decisiones a la determinación e implantación de la estrategia basada en los factores de éxito potencial de la empresa; dígase competitividad y costo, respecto al entorno y mercado, diseño, diferenciación y calidad, respecto al producto, y valor de los recurso humanos y cultura empresarial, respecto a la organización (Martínez, 1996).. 12.

(29) De este modo existen varios tipos de estrategias. Entre los mismos destacan las estrategias de integración, en las que la empresa avanza en la cadena empresarial (hacia delante, controlando los distribuidores de sus servicios o productos, hacia atrás con el mayor control de proveedores, o de manera horizontal controlando a los competidores); las estrategias intensivas, que buscan una mayor competitividad de la empresa a través de la penetración del mercado, el desarrollo del mercado (introduciendo productos/servicios en nuevas zonas) y el desarrollo más eficiente de productos y/o servicios así como de otros nuevos; las estrategias de diversificación, que buscan crear otra línea de servicios o productos para incrementar la oferta de la empresa y llegar a nuevos mercados, estén o no relacionados a los principales; así como las estrategias defensivas, adoptadas en caso de que la empresa se encuentre en riesgo o en caso de entornos que la limiten de cierta forma (Guardia, 2012). Las mismas se deben incluir indistintamente en el nivel corporativo o general, el funcional, el de unidad de negocio o el operativo; estando en línea y derivándose unas de otras para asegurar el cumplimiento de la misión de la empresa. Igualmente, los diferentes niveles de la estrategia deben complementarse entre sí, dando la posibilidad de abordar todo el problema estratégico de la organización (Díaz et al., 1998; citados en Parra, 2009). Una buena estrategia, debe ser capaz de alcanzar el objetivo deseado y de realizar una exitosa conexión entre el entorno, los recursos de la organización y la competencia. Asimismo debe ser factible, apropiada, flexible, dinámica y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes, capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva (León, 2012). Las estrategias tienen su razón de ser porque existen oportunidades para ser aprovechadas, amenazas para ser evitadas, fortalezas para ser utilizadas, debilidades para ser eliminadas y brechas para ser superadas (Stoner et al., 1996). Tras un análisis de diferentes definiciones de este término (Anexo 7) y tomando como base todo lo analizado hasta el momento, se puede apreciar cómo las estrategias, a pesar de la multiplicidad de enfoques desde los que han sido vistas a lo largo de la historia, constituyen el elemento distintivo de la planeación estratégica, formando esta última su máxima expresión y materializándola en el mundo empresarial a través del plan estratégico. 13.

(30) La planificación estratégica por tanto produce un gran número de beneficios a la totalidad de las empresas que la aplican y por ende a las empresas de alojamiento turístico. Entre los básicos conviene destacar el aumento del conocimiento de la propia entidad, lo que permite detectar áreas de mejora; del conocimiento de los grupos de interés, de tal forma que puede darse una mejor respuesta a sus expectativas, y el aumento del sentido de pertenencia de las personas a la organización, lo que tiene efectos directos sobre la motivación y la productividad. Además, la planificación estratégica permite detectar oportunidades, clasificándolas por orden de prioridad y explotándolas; prepara a la organización para estar al día de los cambios y para gestionar mejor aquellos que le sean adversos; permite mejorar el proceso de toma de decisiones, disminuye la cantidad de recursos y tiempo que se dedica a corregir decisiones improvisadas; fomenta el razonamiento anticipándose a los hechos; aumenta la competitividad y ayuda a priorizar los problemas en función de su importancia e impacto en la organización (Bernal, 2012; Frank, 2012; Padavich, 2012). 1.4. Análisis de procedimientos para la elaboración e implementación del Plan Estratégico en empresas de alojamiento turístico. Cuando se hable de Planificación Estratégica, no se la debe entender como una suma continuada de planes estratégicos, sino como un proceso que arranca con la aplicación de un método para obtener el Plan Estratégico; entendido este como el plan maestro en el que la alta dirección recoge las decisiones estratégicas corporativas que ha adoptado hoy, en referencia a lo que hará mañana para lograr una empresa competitiva que le permita satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos de interés (Cantera, 1989; citado en Sainz, 2003). En la actualidad existen diferentes formas y puntos de vistas para desarrollar la planificación estratégica, estando los mismos en función del propósito que se persiga al planificar, de la etapa de desarrollo de la organización, de la cultura organizacional, de los tipos de problemas a los que la organización se enfrenta, de la naturaleza del liderazgo en la organización, de su tamaño, de la experiencia de los planificadores así como de la magnitud del cambio en su entorno externo (McNamara, 2012). Tras analizar profundamente 11 metodologías propuestas por 11 diferentes autores (Gaxiola, 2012; Armijo, 2011; Gabinete de Recursos Humanos y Organización, 2009; 14.

(31) González et al., 2008b; Eyzaguirre, 2006; Gantz, 2001; Gárciga, 2001; García y Medina, 1998; citado en Castro, 2006; Menguzzato y Renau, 1997; Charles et al., 1996; Koontz y Weihrich, 1995) para la elaboración e implementación del Plan Estratégico (Anexo 8), se puede concluir que la mayoría de ellas, con independencia del enfoque desde el que han sido tratadas, cumple con un gran número de los criterios establecidos para ser consideradas como factibles de emplear. Desde el punto de vista cualitativo se evidencian los diferentes grados de profundidad en cada una, siendo algunas más generales y otras más detalladas y con un mayor número de elementos a tratar. Además se observa un enfoque de marketing en unas, haciendo énfasis en el análisis de la competencia, mientras que otras centran su atención en elementos económicos o puramente de dirección. Sin embargo, a pesar de las particularidades que puedan diferenciarlas entre sí, al final comparten elementos en común que permiten establecer puntos de equilibrio entre las mismas. El análisis cuantitativo reflejó que los elementos más abordados se corresponden con el estudio de los factores externos e internos de la empresa, lo cual corrobora el hecho de que la planificación estratégica, a diferencia de la operativa, no se limita solo al análisis endógeno, sino que va más allá al considerar el aspecto exógeno; en lo cual coincide la totalidad de los autores analizados. Asimismo, el análisis, búsqueda y desarrollo de estrategias constituye un criterio elemental al ser considerado en el 91% de los procedimientos, lo cual reafirma el carácter estratégico de este tipo de planificación. Por otro lado, el control y la implementación conforman elementos fundamentales en tanto también están presentes en el 91% de los procedimientos. Un comportamiento similar manifiestan los criterios referidos a la determinación de la misión y la visión de la empresa y a la implementación o ejecución de programas o planes de acción, señalados en el 73% de las metodologías. En cambio, algo realmente alarmante lo constituye el hecho de que el criterio que destaca la descripción de los posibles escenarios solo se aborda en una de las metodologías planteadas para un 9% de representatividad, aún cuando su concepción para tres situaciones diferentes (un escenario positivo, un escenario intermedio y uno negativo) según Martínez et al. (2002), conlleva a la preparación de decisiones alternativas que ayuden a las empresas a reducir la incertidumbre en su desarrollo. 15.

(32) 1.4.1 Procedimiento seleccionado para la elaboración del Plan Estratégico Si se tiene en cuenta que, de todos los analizados, solo el procedimiento propuesto por González et al. (2008b) considera todos los criterios definidos como fundamentales, esto ya lo hace llevarse todo el crédito y constituir el más factible a utilizar en cualquier situación. Sin embargo, un punto adicional a efectos de la presente investigación lo otorga el hecho de que el mismo está concebido para ser aplicado en empresas pertenecientes al sector turístico de Villa Clara. Además, la metodología resulta muy intuitiva y fácil de aplicar, por lo que los principales problemas a los que se enfrentan los hoteleros al intentar realizar una planificación eficaz y eficiente, referidos en epígrafes anteriores, quedan mitigados. Para su selección también se tomó en consideración la aplicación práctica que le han dado diferentes autores, aunque en versiones anteriores, en otras entidades turísticas (González, 2004; Moya, 2004; Fernández, 2005; Medina, 2005; Rodríguez, 2005; Castro, 2006; Camacho, 2009; Parra, 2009; Caraballo, 2010; Perera, 2011), especialmente en la Empresa Islazul Villa Clara (González et al., 2008a). Asimismo, cabe destacar que la metodología seleccionada constituye una innovación que integra tecnologías actuales como la Planificación Estratégica, la Gerencia Participativa, la Dirección por Valores y la Dirección por Objetivos; garantizando un enfoque sistemático en el proceso de elaboración e implementación del plan estratégico en empresas de servicios turísticos. Además, considera las características actuales del sistema organizativo-funcional de este tipo de empresas y las demandas del perfeccionamiento empresarial, contribuyendo significativamente a incrementar la calidad y la productividad del trabajo de dirección (Martínez et al., 2007). Por otro lado, según Perera (2011), el procedimiento constituye un sistema estructurado que cumple con los siguientes principios: 1. Adaptabilidad, dada su capacidad permanente de reajuste ante condiciones concretas provocadas tanto por los cambios del entorno externo como interno. 2. Mejora continua, resultado de la sucesión efectiva de cambios cuantitativos a cualitativos desde la administración diaria a la estrategia, fundamentado en el aprendizaje mediante la acción, con la participación de todos los implicados en el enfoque al cliente y el estímulo al compromiso. 16.

(33) 3. Integración, dado su carácter sistémico en cada una de las etapas, haciendo posible la concepción integrada de la Planificación Estratégica. 4. Renovación, manifestada en el diagnóstico permanente, el cual permite el mejoramiento. continuo. del. procedimiento,. dirigido. en. su. aplicación. al. perfeccionamiento de la gestión. 5. Flexibilidad, determinada por la disponibilidad de la información que se requiere para ser aplicable. 6. Continuidad, dado que el procedimiento es fruto del estudio de diversos procedimientos relacionados con la Planificación Estratégica. 7. Concepción holística y sistémica, porque todo el procedimiento tiene incidencia sobre el conjunto de instituciones que componen las actividades que realiza la entidad a la cual se le aplique, actuando para estos efectos como un sistema. De esta forma, la metodología propuesta por González et al. (2008b) está conformada por siete etapas, las cuales serán abordadas con mayor grado de detalle en capítulos posteriores y quedan resumidas a continuación: Etapa I: Determinación del propósito estratégico. Etapa II: Análisis Externo. Etapa III: Análisis Interno. Etapa IV: Determinación de los escenarios y los Factores Clave de Éxito. Etapa V: Determinación de las Áreas de Resultados Clave (ARC) y los Objetivos Estratégicos por ARC. Etapa VI: Diseño de las Estrategias. Etapa VII: Implementación. VII.1.Plan de Acción. VII.2.Sistema de control del Plan Estratégico. 1.5. Conclusiones del primer capítulo 1. El alojamiento turístico, como actividad fundamental dentro de la industria turística, constituye en la actualidad una tarea muy dinámica debido al propio dinamismo del entorno en que se inserta, contando con grandes perspectivas para su potenciación tanto en la provincia de Villa Clara, como en el país, en la región del Caribe o en el mundo. 17.

(34) 2. La planificación en empresas de alojamiento turístico se convierte en un proceso de trascendental importancia dado que contribuye a su supervivencia y competitividad, constituyendo una poderosa herramienta de gestión de previsión útil a emplear ante los constantes cambios. 3. Las empresas de alojamiento turístico demandan una planificación que se base en los principios de factibilidad, objetividad, flexibilidad, unidad y cambio de estrategias; logrando la total coherencia con sus características fundamentales y permitiéndoles la integración armónica con los demás componentes del sistema turístico. 4. La planificación estratégica, al considerar tanto los elementos endógenos como exógenos que caracterizan el entorno de las empresas de alojamiento turístico y al proponer el análisis y formulación de estrategias de integración, de diversificación, intensivas y defensivas; contribuye a la ejecución eficaz y eficiente de sus procesos de manera sostenida y les permite desarrollarse exitosamente como el sistema abierto que constituyen. 5. El análisis comparativo de procedimientos para la elaboración e implementación del Plan Estratégico permitió seleccionar la metodología propuesta por González et al. (2008b) al constituir la más integral y la más adecuada a los efectos de la presente investigación. 6. Las propias peculiaridades de la metodología de González et al. (2008b) así como su aplicación práctica en empresas de alojamiento turístico con características similares a la que ocupa la presente investigación, contribuyen a erradicar los posibles problemas que puedan presentarse al interior del proceso de planificación en la empresa de alojamiento objeto de estudio.. 18.

(35) Capítulo 2 Diagnóstico Estratégico de la Empresa Hotel Los Caneyes.

(36) CAPÍTULO 2 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA HOTEL LOS CANEYES 2.1. Introducción. El Diagnóstico Estratégico (DE) consiste en determinar la posición actual de la empresa con relación a su entorno, siempre en función de sus especificidades. Este se lleva en dos procesos, uno que propone el análisis externo y que permite identificar las oportunidades y amenazas que afectan la gestión empresarial; y otro que propone el análisis interno, permitiendo detectar las fortalezas y debilidades (Perera, 2011). El presente capítulo tiene como objetivo presentar las principales experiencias en la realización del DE en la Empresa Hotel Los Caneyes, aplicando el procedimiento propuesto por Moya et al. (2009). Para la obtención de la información se emplearon los métodos del nivel empírico: análisis documental, realización de entrevistas, observación científica, matriz DAFO y técnicas de trabajo en grupo. 2.2. Procedimiento para la realización del Diagnóstico Estratégico de empresas de alojamiento turístico. El DE intenta vincular una gran diversidad de factores variables con los resultados futuros de la organización y el bienestar de sus miembros. Además sienta las bases para determinar y asignar prioridades a los problemas, a las cuestiones debatibles decisivas y a las oportunidades que se ofrezcan; constituyendo a su vez un importante paso para elaborar el Plan Estratégico de la empresa turística (Martínez et al., 2002; Montaño, 2004; citados en Caraballo, 2010). Así, el procedimiento que se propone para la realización del DE en empresas de alojamiento turístico constituye una parte circunstancial dentro del procedimiento seleccionado en el capítulo anterior para la elaboración e implementación del Plan Estratégico; siendo elaborado igualmente por profesores del Centro de Estudios Turísticos de la Universidad Central “Marta Abreu” de las Villas. Para su selección se tomó en cuenta su aplicación práctica en diferentes empresas turísticas tanto nacionales como internacionales; estando además incluido en investigaciones cuyo objetivo general condujo al diseño del Plan Estratégico de las mismas. El procedimiento propuesto por Moya et al. (2009) para la realización del DE en entidades turísticas, seleccionado para su aplicación a efectos de la presente 19.

(37) investigación en la Empresa Hotel Los Caneyes, consta de ciertas características y principios particulares (Anexo 9) que se manifiestan de una forma u otra en las etapas que se resumen a continuación (Figura 2): DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO PASO1: Formación del grupo de diagnóstico. PASO 2: Elaboración del cronograma. PASO 3: Ejecución del diagnóstico. Análisis del entorno general o macroentorno de la empresa (Económico, Político, Social, Tecnológico, Internacional) Análisis Externo Análisis del entorno competitivo o microentorno de la empresa (Cinco fuerzas de la competencia de Porter, 1985: Clientes, Principales proveedores, Competidores reales, Competidores potenciales, Productos sustitutivos) Análisis por subsistemas (Subsistemas del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial). FORTALEZAS Y DEBILIDADES. Análisis Interno. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS. Caracterización general del objeto de estudio. Figura 2. Procedimiento para la realización del Diagnóstico Estratégico en entidades turísticas. Fuente: Elaborado por la autora a partir de: Moya, Y.; González, B.L. y C.C. Martínez, (2009) “Procedimiento para el diagnóstico estratégico en la empresa turística”. Realizando el análisis objetivo de los problemas internos y externos de la empresa, la metodología posibilita el reconocimiento de sus fortalezas y debilidades así como de sus 20.

(38) amenazas y oportunidades, constituyendo esto la base para la selección de la estrategia y para el tránsito desde el control operativo, presupuestario anual y enfoque funcional, hacia la planificación y la dirección estratégica. 2.2.1 Técnicas para realizar el Diagnóstico Estratégico Entre las técnicas más destacadas para la realización del DE se encuentra la Matriz DAFO (Anexo 10). Esta considera el nivel interno (componentes organizativos, técnicoproductivos, recursos humanos, comerciales, económico-financieros) en interrelación con el nivel operativo o competitivo, (ambiente inmediato exterior del Hotel: proveedores, clientes, competidores) y el nivel general (componentes de largo alcance y consecuencias a largo plazo: económicos, sociales, laborales, tecnológicos, políticos y jurídicos) (Martínez, 2001). Para la obtención de la información, y en complementación a la aplicación de la Matriz DAFO, se emplearon otras técnicas como son el análisis documental, la realización de entrevistas (Anexo 11), la observación científica y técnicas de trabajo en grupo (técnica 6-3-5 y tormenta de ideas) 2.3. Aplicación del procedimiento para el Diagnóstico Estratégico en la Empresa Hotel Los Caneyes. Paso 1: Formación del grupo de diagnóstico Para desarrollar el proceso de diagnóstico en la empresa se conformó un grupo de trabajo que, por su experiencia en la actividad, confiere mayor certeza y solidez al análisis. Además se constituyó por personas que conocen el funcionamiento interno de la empresa y son las más adecuadas para brindar la información (Anexo 12). Las mismas fueron capacitadas en las técnicas para desarrollar trabajos grupales y diagnósticos; así como en la necesidad de conocer qué enfoque y tratamiento debe dársele a los problemas actuales de la empresa. Paso 2: Elaboración del cronograma Las actividades llevadas a cabo para la realización del diagnóstico en la empresa se organizaron previamente, elaborándose un cronograma con el objetivo de definir el número de encuentros y sesiones de trabajo (Anexo 13). Paso 3: Ejecución del diagnóstico Paso 3.1: Caracterización general de la Empresa Hotel Los Caneyes. 21.

(39) La Empresa Hotel Los Caneyes constituye un complejo hotelero cuya conformación se orientó por parte del Ministro de Turismo al presidente del Grupo Cubanacán S.A. en fecha 10 de febrero de 2011. Esta decisión tributa al reordenamiento en que se encuentra inmerso el Ministerio de Turismo, quien dispusiera el reajuste del sistema empresarial del Grupo Cubanacán S.A. como parte del propósito superior de obtener los índices de eficiencia que necesita el país con un uso más racional de los recursos materiales, financieros y humanos disponibles; quedando finalmente constituida esta nueva y más plana estructura empresarial en el mes de abril de 2011, inicialmente nombrada Complejo Hoteles Cubanacán Los Caneyes. En sus inicios el complejo agrupó solamente el Hotel Horizontes La Granjita, Hotel Encanto Mascotte y Hotel Horizontes Los Caneyes; pero posteriormente se le sumaron el Hotel Cubanacán América y el Hotel Encanto Barcelona (Anexo 14). En tanto el Hotel Encanto Mascotte y el Barcelona se encuentran situados en la ciudad patrimonial de Remedios, los demás se localizan en la ciudad de Santa Clara. Cabe destacar que con el complejo hotelero no se creó una nueva empresa, sino que a la Empresa Hotel Los Caneyes se le fusionaron las demás entidades, manteniendo esta la condición de empresa en perfeccionamiento reconocida según acuerdo número 4730 del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros de fecha 15 de abril de 2003. La razón de ser del complejo radica entonces en brindar servicios de alojamiento, gastronomía y recreación al turismo nacional e internacional en entornos diversos que incluyen paisajes campestres, aldeas típicas cubanas y hoteles de ciudad y que por tanto permiten disfrutar indistintamente de las modalidades de turismo de naturaleza, cultural y de ciudad; para todo lo cual dispone de un personal altamente profesional y de una gran variedad de ofertas ajustadas a los estándares de tres de las cinco marcas con que cuenta el Grupo Cubanacán S.A.: Cubanacán, Encanto y Horizontes. Igualmente se expresa el compromiso de la empresa en el cumplimiento riguroso de todo lo establecido en su objeto social (Anexo 15), garantizando en todo momento la mejora continua de la calidad en los servicios, la conformidad con la política ambiental establecida en el país y las buenas relaciones con los proveedores. Funcionalmente la empresa posee una estructura por Unidades Empresariales de Base (UEB), según la cual se establece dos líneas de dependencia fundamentales (Anexo 16). 22.

(40) Paso 3.2: Análisis Externo Paso 3.2.1: Análisis del entorno general o macroentorno de la empresa hotel los Caneyes Para efectuar el análisis del entorno general o macroentorno de la empresa se determinó en primer lugar cuáles de los factores del entorno ejercen una influencia significativa sobre la estrategia de la Empresa Hotel Los Caneyes; considerando sus características propias y las del territorio donde está ubicada, así como los servicios que presta y el mercado al que se dirige entre otros aspectos. Finalmente se tomaron como referencia las dimensiones económica, política, social, tecnológica e internacional del entorno. . Entorno Económico. La estructura económica de Cuba se caracteriza por la prominencia absoluta del sector Estatal y el papel regulador del Estado, la dirección de la sociedad cubana rectorada por el Partido, la ejecución del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Cubano (SDGEC) y la aplicación generalizada de la informática. A partir de aquí cabe destacar que el año 2012 significó un avance en el desempeño de la economía, en la actualización del modelo económico y en la aplicación de los acuerdos del VI Congreso del Partido Comunista de Cuba (PCC) a pesar del entorno económico internacional desfavorable, caracterizado por el quinto año consecutivo de despliegue de la crisis económica global. La misma obliga a la economía cubana a enfrentar el embate de la guerra económica, a lidiar con la cambiante coyuntura inmediata caracterizada por movimientos incontrolables de los precios, especialmente de los alimentos, por variaciones en las tasas de cambio y por la incertidumbre que genera esta crisis; y, simultáneamente, avanzar con energía en el diseño, debate y aplicación de transformaciones en la política económica y en la mentalidad de todos con el objetivo de hacer eficiente y sostenible la economía cubana. En este contexto, y como contribución al cumplimiento de los lineamientos definidos para el desarrollo de la actividad turística del país a raíz del VI Congreso del PCC, el MINTUR continuó potenciando el desarrollo inversionista en infraestructura turística (Lineamiento 267) y dispuso el reordenamiento de su sistema empresarial. De esta forma se orientó al Grupo Cubanacán S.A. la estructuración de la Empresa Hotel Los Caneyes y la elevación de los estándares de calidad de algunos de sus hoteles, contribuyendo así al 23.

(41) mejoramiento de los servicios y al logro de la coherencia en la relación calidad/precio (Lineamiento 257). Por consiguiente, aumentaría además el nivel de satisfacción de los clientes, se maximizaría el ingreso medio por turista y se contribuiría al incremento de los ingresos en divisas (Lineamiento 255), todo ello garantizando al mismo tiempo el necesario ahorro de recursos materiales, financieros y humanos. . Entorno Político. Cuba se encuentra inmersa en un entorno en el que las agresiones de los enemigos de la Revolución no cesan de suceder. Debido a esto el sistema político, de conjunto con las organizaciones políticas y de masas y el pueblo en general, debe ocupar el lugar de avanzada en el fortalecimiento de las convicciones, normas de conducta, honradez y dignidad humana de todo cubano. Solo así puede Cuba, sin comprometer su proyecto social, insertarse en la corriente mundial de la gran industria sin humos. En este sentido un elemento significativo lo constituye la reciente actualización de la política migratoria del país, lo cual implica un cambio sustancial en los flujos turísticos respecto a como se conocían hasta hoy y la necesidad de hacer mayor hincapié en el trabajo político ideológico de modo que se logre la mayor solidez en las convicciones patrióticas de todo cubano y se asegure la continuidad del proyecto revolucionario según las premisas trazadas. . Entorno Social. La sociedad cubana se caracteriza en la actualidad por poseer un elevado nivel educacional-cultural, una infraestructura adecuada, altos niveles de salud, de preservación del medio ambiente e interés por la sostenibilidad, orden, estabilidad social y política, soberanía y honradez en el gobierno, rigurosidad en el cumplimiento de los compromisos, amplia apertura de la economía y garantías legales. Para abrir sus puertas al mundo Cuba cuenta con el capital humano suficiente y capacitado que puede garantizar el éxito de la estrategia turística, constituyendo este el objetivo permanente de los esfuerzos de formación y desarrollo de la gran cantera de trabajadores del turismo. En la provincia de Villa Clara se encuentran dos centros educacionales de gran impacto en este sentido, dígase la Escuela de Hotelería y Turismo Alberto Delgado Delgado (FORMATUR) y la Universidad Central Marta Abreu de Las Villas, los cuales poseen estrechos vínculos con la empresa y garantizan no solo 24.

(42) la formación de sus futuros profesionales, sino además la superación de los actuales. Asimismo, resulta favorable para la empresa el entorno histórico-cultural atractivo en que se encuentran ubicadas sus instalaciones, lo cual le permite atraer fundamentalmente un gran número de turistas en tránsito. . Entorno Tecnológico. Internacionalmente se evidencia un desarrollo acelerado en la generación y utilización de nuevas tecnologías. Adelantos significativos se muestran en el progreso del transporte, de la informática y las comunicaciones, la electrónica, la salud, la genética y la biotecnología; jugando Internet un papel muy importante. En este sentido en Cuba, a pesar del bloqueo de Estados Unidos, se trabaja fuertemente para que la población, el sector estatal y el turístico en particular puedan ser portadores de los mismos; obteniéndose también sorprendentes resultados en ramas como la biotecnología, la informática y el desarrollo energético sostenible. Sin embargo, a pesar de los profundos esfuerzos realizados, las condiciones tecnológicas actuales al interior de la industria turística distan mucho de estar a la altura de las existentes en muchos países del mundo de los cuales se recibe el mayor flujo de turistas. Esto afecta en gran medida a la empresa, donde se ha manifestado en varias ocasiones la perturbación del nivel de satisfacción de los clientes. . Entorno Internacional. El entorno internacional en la actualidad se constituye como altamente dinámico, estando caracterizado fundamentalmente por la incertidumbre económica y política, los desastres medioambientales, los adelantos científico-tecnológicos y la celeridad de los cambios en los hábitos y conductas humanas. Más específicamente al interior del sector turístico, América Latina y el Caribe se encuentran bajo la influencia de ciertas tendencias entre las que cabe destacar el agotamiento de la oferta de sol y playa, la renovación del concepto de todo incluido, la mayor dependencia de los mercados emisores de EEUU y Canadá, el fuerte desarrollo del sector inmobiliario turístico y el desarrollo del turismo de cruceros; tendencias que simbolizan sin dudas gran significación para Cuba, sobre todo si se tiene en cuenta la alta representatividad del país dentro de la industria turística de la región.. 25.

(43) La Empresa Hotel Los Caneyes, no ajena a las mismas, ofrece sin embargo un producto turístico diferente al de los hoteles todo incluido en destinos de sol y playa, a mercados también diferentes a los EEUU y Canadá, alternativa que sin dudas permite disminuir la dependencia a lo anterior y deja ver a la Cuba auténtica en todo el mundo como un sitio de múltiples oportunidades que nunca va a estar fuera de moda. Paso 3.2.2: Análisis del entorno competitivo o microentorno de la empresa hotel los Caneyes En lo que respecta al análisis del entorno se trabajó sobre el modelo de las cinco fuerzas de la competencia de Michael Porter (1985), teniendo en cuenta la utilidad y adaptabilidad del mismo en las condiciones concretas del objeto de estudio. . Clientes. Los principales clientes de la empresa están constituidos por los turistas internacionales (fundamentalmente de recorrido), provenientes mayoritariamente de Francia, Holanda, Inglaterra y Alemania, y por los turistas nacionales. Los mismos adquieren el producto directamente (considerando también la Infomediación) o mediante intermediarios tradicionales, quienes también constituyen clientes de la empresa. El proceso de contratación con estos es liderado por los especialistas comerciales del Grupo Cubanacán S.A. (previo acuerdo entre las partes), lo cual limita grandemente el poder de negociación de la empresa con quienes se encargan en definitiva de conformar los circuitos e incluir a la empresa dentro de estos. Cabe señalar que los principales receptivos con que se tienen relaciones, en orden de prioridad, son las agencias Viajes Cubanacán, Cubatur, Gaviotatour y Havanatur. En otro orden resultan de gran relevancia los visitantes locales, quienes consumen productos diferentes al alojamiento. Aun no se han realizado estudios de mercado que permitan conocer las características de este grupo y se requieren esfuerzos comunicativos por parte de las instalaciones de la empresa para ser atraídos. . Principales proveedores. Los principales proveedores de la Empresa Hotel Los Caneyes pertenecen fundamentalmente al Ministerio de la Industria Alimenticia (MINAL), Ministerio de la Agricultura (MINAGRI), Ministerio de Industrias (MININDS), Grupo Empresarial Azcuba (AZCUBA), Ministerio de las Fuerzas Armadas (MINFAR), Ministerio de la Construcción 26.