INSTITUTO TECNOLÓGICO DE COSTA RICA
ÁREA ACADÉMICA DE GERENCIA DE PROYECTOS
MAESTRÍA EN GERENCIA DE PROYECTOS
“Guía Metodológica y Programa de Capacitación en Gestión de Proyectos en la Asociación de Desarrollo Integral de San Juan de Ciudad Quesada”
Proyecto de graduación para optar por el grado académico de Maestría en Gerencia de Proyectos.
Realizado por:
Ing. Cesar Hidalgo Jiménez
Profesora Tutora: Vera Farah, MAP
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DERECHO DE PROPIEDAD INTELECTUAL
La información contenida en ese documento del Proyecto " Guía Metodológica y Programa de Capacitación en Gestión de Proyectos para la Asociación de Desarrollo Integral de San Juan de Ciudad Quesada " es propiedad de su autor, César Hidalgo Jiménez, y de la Asociación de Desarrollo Integral de San Juan de Ciudad Quesada.
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AGRADECIMIENTOS
A mi familia.
A Vera Farah.
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ÍNDICE – CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ... 1
1. CAPÍTULO I GENERALIDADES ... 4
1.1. MARCO DE REFERENCIA... 4
1.2.1 Comunidad de San Juan de Ciudad Quesada ... 4
1.2.2 Asociación de Desarrollo Integral de San Juan de Ciudad Quesada ... 6
1.2.3 Marco Estratégico ... 9
1.2.4 Estructura Organizativa ... 9
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ... 18
1.3. JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO ... 19
1.4. OBJETIVOS ... 20
1.6.1. General ... 20
1.6.2. Específicos ... 20
1.5. ALCANCE Y LIMITACIONES ... 20
1.6.1. Alcance ... 20
1.6.2. Supuestos ... 21
1.6.3. Limitaciones ... 22
2. CAPÍTULO II MARCO CONCEPTUAL ... 23
2.1. ANTECEDENTES ... 23
2.2. CONTEXTO TEÓRICO ... 24
2.2.1. Asociaciones de Desarrollo Integral ... 24
v
2.2.1.2. Asociaciones de Desarrollo... 26
2.2.1.3. Consejo Nacional de Desarrollo de la Comunidad ... 28
2.2.1.4. Dirección Nacional de Desarrollo de la Comunidad ... 29
2.2.2. Administración de Proyectos ... 29
2.2.1.5. Proyecto ... 30
2.2.1.6. Ciclo de Vida de un Proyecto ... 30
2.2.1.7. Modelos y Estándares en Administración de Proyectos ... 32
2.2.1.8. Project Management Institute ... 33
2.2.1.9. Procesos en la Administración de Proyectos ... 34
2.2.1.10. ... Nueve Áreas de Conocimiento35 3. CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO ... 39
3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN... 39
3.2. FUENTES DE INFORMACIÓN ... 41
3.2.1. Fuentes... 41
3.3. METODOLOGÍA PARA LOS ENTREGABLES ... 42
3.3.1. Determinar el nivel y forma mediante la cual la ADISJ gestiona sus proyectos en la actualidad (entregable 1) ... 42
Cuestionario ... 45
Evaluación de Información Documental ... 47
3.3.2. Guía Metodológica para la identificación, planificación, ejecución y cierre de los Proyectos Comunitarios de la Asociación (entregable 2) ... 49
3.3.3. Programa de Capacitación (entregable 3). ... 50
4. CAPÍTULO IV RESULTADOS ... 52
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4.2.1. Cuestionario ... 53
4.2.1.1. Datos Obtenidos ... 54
4.2.1.2. Análisis y Tratamiento de la Información Obtenida ... 54
4.2.1.3. Resultados del Cuestionario por Variable ... 55
Variable: Formación y Experiencia en Administración de Proyectos ... 55
Variable: Finalización Exitosa de Proyectos ... 57
Variable: Documentación de Proyectos Realizados ... 59
Variable: Presupuesto Utilizado en Proyectos ... 61
Variable: Herramientas de Gestión de Proyectos ... 63
Variable: Expectativas Personales y Participación Futura en Proyectos ... 64
4.2.2. Hallazgos de la Aplicación del Listado de Verificación ... 68
4.2.3. Conclusiones Generales del Diagnóstico ... 70
4.2. Guía Metodológica para la Gestión de Proyectos para de la Asociación de Desarrollo Integral de San Juan (Objetivo 2, Entregable 2) ... 73
4.2.1. Introducción ... 73
4.2.2. Objetivos ... 79
4.2.3. Estructura de la Guía ... 80
4.2.4. Contenido Temático de la Guía ... 82
4.2.5. Estructura Curricular de la Guía ... 83
4.2.6. Perfil de profesionales a contratar... 94
4.3. Programa de Capacitación en Gestión de Proyectos para la Asociación de Desarrollo Integral de San Juan (Objetivo 3, Entregable 3) ... 95
4.3.1. Enfoque ... 95
4.3.2. Objetivos ... 96
vii
4.3.4. Sesiones ... 97
4.3.5. Calendarización ... 97
4.3.6. Estructura Curricular del Programa de Capacitación ... 97
4.3.7. Presupuesto y Financiamiento ... 113
4.3.8. Resumen del Programa de Capacitación ... 115
4. Conclusiones ... 116
5. Recomendaciones ... 118
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ÍNDICE – FIGURAS
Figura 1.1. Población según edad en San Juan al año 2011. ... 5
Figura 1.2. Años de escolaridad en San Juan al año 2011. ... 5
Figura 1.3. Tipo de Vivienda en San Juan al año 2011. ... 6
Figura 1.4. Organigrama de la Asociación de Desarrollo Integral de San Juan ... 10
Figura 1.5. Distribución Porcentual del Financiamiento por Tipo de Fuente ... 12
Figura 1.6. Gastos de ADISJ Durante el Periodo 2007-2012. ... 15
Figura 1.7. Comparación Porcentajes: Gastado en Proyectos; Gastado en otros Gastos y No Gastado... 16
Figura 2.1. Niveles típicos de costo y dotación de personal durante el ciclo de vida del proyecto. ... 31
Figura 2.2. Procesos de un proyecto. ... 35
Figura 4.1. Resultado Formación y Experiencia en Administración de Proyectos. ... 56
Figura 4.2. Resultado Finalización Exitosa de Proyectos ... 58
Figura 4.3. Resultado Documentación de Proyectos Realizados... 60
Figura 4.4. Resultado Presupuesto Utilizado en Proyectos ... 62
Figura 4.5. Resultado Herramientas de Gestión de Proyectos ... 63
Figura 4.6. Resultado Expectativas Personales y Participación... 65
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ÍNDICE – TABLAS
Tabla 1.1. Ingresos durante el período 2007-2012. ... 11
Tabla 1.2. Detalle de Gastos y su Relación con el Gasto en Proyectos. ... 14
Tabla 1.3. Proyectos de la ADISJ Asignados Periodo 2007-2012 y su Estado de Ejecución. ... 17
Tabla 3.1. Resumen para el Desarrollo del Marco Metodológico. ... 43
Tabla 3.2. Operacionalización de Variables para la Caracterización. ... 44
Tabla 3.3. Escenarios Ideales por Variable. ... 46
Tabla 3.4. Asignación de Puntajes por Ítem ... 48
Tabla 4.1. Hoja de Resultados de la Tabulación de los Datos Obtenidos. ... 54
Tabla 4.2. Máximos Totales Según Variable y Máximo Puntaje Global. ... 55
Tabla 4.3. Respuestas Frecuentes Formación y Experiencia en AP. ... 56
Tabla 4.4. Respuestas Frecuentes Finalización Exitosa de Proyectos. ... 58
Tabla 4.5. Respuestas frecuentes documentación de proyectos. ... 60
Tabla 4.6. Respuestas frecuentes presupuesto utilizado en proyectos. ... 62
Tabla 4.7. Respuestas frecuentes herramientas de gestión de proyectos. ... 64
Tabla 4.8. Respuestas frecuentes expectativas personales y participación. ... 65
Tabla 4.9. Sumatoria de puntajes obtenidos por variable. ... 66
Tabla 4.10. Hallazgos de Lista de Verificación ... 69
Tabla 4.11. Matriz de Debilidades de la ADISJ Identificadas Relacionadas con las Áreas de Conocimiento y Grupos de Procesos según PMBoK (PMI. 2008). 74 Tabla 4.12. Índice de Estructura y Contenido de la Guía Metodológica ... 92
Tabla 4.13. Estructura Curricular del Programa de Capacitación ... 98
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ÍNDICE – ANEXOS
Anexo 1. Aprobación de Prorroga para la Entrega del PFG. ... 130
ÍNDICE – APÉNDICES
Apéndice 1. Acta de Constitución del PFG ... 123 Apéndice 2. Cuestionario para la caracterización de la forma de desarrollar
proyectos de la ADISJ ... 125 Apéndice 3. Lista de Verificación para la Evaluación de la Documentación
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ABREVIATURAS
AP Administración de Proyectos.
ADISJ Asociación de Desarrollo Integral de San Juan.
DINADECO Dirección Nacional de Desarrollo de la Comunidad.
EBAIS Equipo Básico de Atención Integral en Salud.
ICB Línea Base de Competencias del IPMA (Por sus siglas en inglés)
IPMA Asociación Internacional de Administración de Proyectos (Por sus siglas en inglés)
FENAJUP Federación Nacional de Juntas Progresistas
PMBoK® Guía de los Fundamentos para la Administración de Proyectos – Cuarta Edición (PMI, 2008).
PMI® Instituto de Administración de Proyectos. (Por sus siglas en inglés)
PFG Proyecto Final de Graduación.
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RESUMEN
El presente trabajo contiene un análisis de la necesidad de proponer la estructura y contenido temático de una Guía Metodológica y Programa de Capacitación para la gestión profesional de proyectos de la Asociación de Desarrollo Integral de San Juan. Esta organización sin fines de lucro, tiene como objetivo realizar proyectos que buscan el desarrollo de la comunidad a la que pertenece.
Durante el proyecto se descubrió una situación de desconocimiento sobre la disciplina de la administración de proyectos en la junta directiva de la asociación. Este desconocimiento es, hasta cierta medida, corregible con el Programa de Capacitación propuesto en el objetivo número tres de este PFG.
La guía plantea niveles para crear capacidad de gestión de proyectos de la ADISJ. Desde una sensibilización sobre la situación actual de la organización, a un segundo nivel que aborda la importancia de la planificación estratégica para la ADISJ. Un tercer nivel que define las capacidades básicas en Administración de Proyectos, diseñadas para generar buenas prácticas. Finalmente, el cuarto nivel profundiza estas capacidades para elevar el nivel de conocimiento y apropiación de la gestión de proyectos.
xiii
Pretende impulsar el camino para que la Asociación busque su propia sostenibilidad en beneficio de su comunidad.
Palabras clave
xiv
ABSTRACT
This work is an analysis of the need to propose a structure and theme content for a Methodological Guide and Learning Program for a professional project management in the Asociación de Desarrollo Integral de San Juan de Ciudad Quesada. This is a nonprofit organization with the goal of developing projects for the improvement of the community.
This Final Graduation Project tries to create management capacity in this Association through the implementation of a Learning Program, according to a structure design and theme content proposed in the Methodological Guide. This proposed should contribute to improve the way projects will be developed in the future.
The project pretends to establish a path for the association in order to find its own sustainability, for benefit of all the community.
Keywords
Project management, methodological guide, citizen participation, learning program, project, characterization.
1
INTRODUCCIÓN
Este documento es un Proyecto Final de Graduación para optar por el grado de Máster en Gerencia de Proyectos del Instituto Tecnológico de Costa Rica. Para su elaboración, se ha contado con la colaboración de una pequeña organización sin fines de lucro con necesidades importantes en el área de la gestión de sus proyectos. A partir de una situación negativa, el documento plantea una propuesta de solución. Investiga el marco referencial de esta organización y retoma el marco conceptual en Administración de Proyectos. Coherente con el marco teórico, el proyecto plantea metodológicamente una propuesta de solución.
La Asociación de Desarrollo Integral de San Juan es una organización enmarcada bajo la Ley 3859 (Reglamento a la ley 3859, 1998). Fundada en 1976, se encuentra ubicada en la comunidad rural de San Juan de Ciudad Quesada, San Carlos, Costa Rica.
Entre sus objetivos están el desarrollo de proyectos económicos y sociales para mejorar las condiciones de vida de su comunidad y participar plenamente de los planes de desarrollo local regional y nacional (Ley No. 3859 Sobre el Desarrollo de la Comunidad, 1967). Ha desarrollado importantes proyectos de formación y capacitación comunitaria; la construcción de un salón comunal, de un EBAIS, de aceras y la pavimentación de caminos, entre otros.
2
Propone crear capacidad en gestión de proyectos en la Asociación. De esta manera contribuirá a que la organización, a través de proyectos adecuadamente administrados, logre los objetivos para los que fue creada, optimizando los recursos con los que se cuenta.
El PFG realiza un diagnóstico (objetivo 1, entregable 1) para conocer la forma actual en que la Asociación administra los proyectos. Los resultados del diagnóstico son la línea base para generar la Guía Metodológica (objetivo 2, entregable 2), adecuada a las necesidades de la misma. Propone un
Programa de Capacitación (objetivo 3, entregable 3) basado en la estructura y contenido de la Guía.
Este proyecto constituye una propuesta que, de implementarse, traerá efectos positivos al mejorar las condiciones en las que se desarrollan los proyectos comunitarios. Pretende crear conciencia en la junta directiva actual de la Asociación del camino a seguir para mejorar la manera en que se desarrollarán los futuros proyectos.
Es importante que este esfuerzo de PFG sea valorado por la Asociación y se busquen las alternativas de apoyo y patrocinio, tanto del sector público como privado, para su pronta puesta en marcha.
3
4
1. CAPÍTULO I GENERALIDADES
En este primer capítulo se presentan aspectos relativos a la organización donde se desarrolla el proyecto.
1.1.MARCO DE REFERENCIA
A continuación se presenta el marco de contexto y organizacional en el que el proyecto se desarrolla. Sirve para realizar un análisis previo de la situación que permita determinar el objetivo del proyecto.
1.2.1 Comunidad de San Juan de Ciudad Quesada
La comunidad de San Juan de Ciudad Quesada se encuentra ubicada aproximadamente a 5 km al este de Ciudad Quesada en la provincia de Alajuela, carretera hacia Aguas Zarcas, en las faldas del Parque Nacional del Agua Juan Castro Blanco.
Posee un clima tropical lluvioso y sus límites geográficos son la Quebrada Palo al oeste, el Río San Rafael al este, y al sur el Cerro Platanar.
San Juan es una comunidad sin industria específica de gran magnitud. Su actividad principal es agropecuaria. Las principales empresas presentes son la represa El Embalse S.A., la Distribuidora Villa Quesada, empresa que comercializa entre otros, los productos de su marca De la Villa®.
5
Figura 1.1. Población según edad en San Juan al año 2011. Fuente: Elaboración propia con datos del INEC (2011)
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Figura 1.3. Tipo de Vivienda en San Juan al año 2011. Fuente: Elaboración propia con datos del INEC (2011)
San Juan tiene una cantidad alta de población joven, bajos niveles de escolaridad y mayoría de casas independientes.
1.2.2 Asociación de Desarrollo Integral de San Juan de Ciudad Quesada
La Asociación de Desarrollo Integral de San Juan de Ciudad Quesada, es una asociación de tipo integral creada en el año 1976, en el marco de la Ley 3859 mencionada anteriormente (1998, pág. 4).
Está formada en su mayoría por agricultores, ganaderos, educadores y amas de casa (Hidalgo Herrera, 2012). Tiene entre sus principales logros la construcción del salón comunal en los años ochenta; la gestión para el establecimiento de un Equipo Básico de Atención Integral en Salud (EBAIS)
90% 5% 5%
Casa independiente
Edificio de apartamentos
7
en los noventas; y la ampliación de las instalaciones de la escuela de la comunidad en la última década.
La Junta Directiva es “Ad Honorem” y se dedica a las labores administrativas propias de la organización y a la gestión de los proyectos de mejora de la comunidad. Como se mencionó en la sección 1.1.2 esta junta directiva es electa cada dos años con posibilidad de reelección.
La asociación no emplea a ninguna persona, a pesar que la reglamentación de este tipo de organizaciones establece que se debe emplear como mínimo a una secretaria ejecutiva (1998, pág. 12).
Junta Directiva
En consonancia con los estatutos los puestos de la junta directiva son los siguientes:
Presidente
Vicepresidente
Secretaria
Tesorero
Vocal 1
Vocal 2
Vocal 3
Fiscal
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Funciones Principales
De acuerdo con el reglamento de la ley 3859, las funciones de la asociación son:
a) Estimular la cooperación y participación activa y voluntaria de la población, en un esfuerzo total para el desarrollo económico, social y cultural de la comunidad.
b) Luchar por el mejoramiento integral de las condiciones de vida de la población, organizando y coordinando los esfuerzos y habilidades de los habitantes de la zona respectiva.
c) Realizar proyectos de educación, formación y capacitación comunitaria, dentro de una estrategia de desarrollo socioeconómico y cultural.
d) Llevar a cabo procesos de planificación comunitaria con una amplia participación de los vecinos en todas sus etapas.
e) Promover el desarrollo de proyectos económicos y sociales que faciliten el mejoramiento de las condiciones de vida de los vecinos, por medio de fomento de empresas productivas a nivel comunitario.
f) Participar plenamente en los planes de desarrollo local, regional y nacional, coordinando su acción con las municipalidades, agencias del Estado y organismos internacionales, que faciliten el desarrollo de los distintos proyectos en la comunidad.
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h) Las demás que les asignen la Ley, el Reglamento y sus propios estatutos. (1998, pág. 13)
Se aprecia que cuatro de las funciones establecidas (c, d, e y f) están directamente relacionadas con la elaboración y el desarrollo de proyectos. Esto refleja la importancia de la gestión de proyectos para la organización como base fundamental de su funcionamiento.
1.2.3 Marco Estratégico
La ADISJ carece de planificación estratégica; no ha definido una ideología medular (misión, visión, valores). No posee políticas institucionales y la única planificación que realiza es un plan de trabajo que presenta ante la asamblea anual ordinaria.
El plan solo contempla un listado de proyectos a realizar, sin priorizar ni profundizar en la manera cómo se van a ejecutar.
1.2.4 Estructura Organizativa
A continuación se detalla la forma en la que se organiza la Asociación de Desarrollo Integral de San Juan.
Organigrama
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Figura 1.4. Organigrama de la Asociación de Desarrollo Integral de San Juan Elaboración: Propia con aporte de la Junta Directiva de la ADISJ
Ingresos y Gastos de la ADISJ
La ADISJ no establece presupuestos específicos para los proyectos. El análisis que a continuación se presenta se basa en los estados financieros presentados a la comunidad en los informes de labores (periodo 2007-2012).
La Asociación ha administrado en los últimos años un ingreso promedio anual de aproximadamente cinco millones de colones. El ingreso acumulado durante los últimos 6 años (período 2007-2012) es ₡31.285.233 distribuido según se detalla a continuación (Tabla 1.1).
Junta Directiva
Comités
vecinales Asociados
11
Tabla 1.1. Ingresos durante el período 2007-2012.
INGRESOS Montos
Colones
Impuesto sobre la Renta (2%) 5.990.412
Turnos Ferias y Bingos 10.923.920
Donaciones Proy. Camino S.Juan/S.Luis/S.Pablo
9.588.840
Donaciones para la Asociación de Desarrollo
2.693.745
Alquileres 1.175.000
Donaciones Proy. Cementado a la Plaza 600.000
Préstamos 200.000
Venta de Activos 100.000
Interés Ganados En Cta Cte Bco Popular
13.315
Total 31.285.232
Fuente: Elaboración propia con información de los Informes Económicos (2007-2012)
Este monto por ingresos está compuesto principalmente por los aportes estatales, provenientes, como se ha establecido anteriormente, del dos por ciento de impuesto sobre la renta global nacional; actividades organizadas por la asociación para recaudar fondos; y donaciones a nivel privado.
Es importante destacar que en el año 2007 la ADISJ dejó de percibir ingresos por concepto del dos por ciento de impuesto sobre la renta, al no haber gastado todo el aporte gubernamental del 2006 (Junta Directiva Asociación de Desarrollo Integral San Juan Ciudad Quesada, 2012). Entre los años 2008 y 2012 recibió los ingresos de manera normal.
12
contribuciones voluntarias para los proyectos propuestos por la asociación (Junta Directiva Asociación de Desarrollo Integral San Juan, 2012).
El ingreso por alquileres proviene de los alquileres del Salón Comunal para actividades particulares.
La Figura 1.5 muestra la distribución porcentual del total del ingreso (₡31.285.232) para ese mismo periodo (2007-2012) según el tipo de fuente.
Figura 1.5. Distribución Porcentualdel Financiamiento por Tipo de Fuente Fuente: Elaboración propia con información de los Informes Económicos Período
2007-2012
Por otro lado, y de acuerdo con los mismos informes económicos, durante ese mismo período, se gastaron ₡29.571.311.
La Tabla 1.2 muestra la distribución de estos gastos, observándose que el monto total gastado en la ejecución de proyectos es de ₡20.209.312; lo que representa un 68% del gasto total durante los seis años analizados.
%
TURNOS FERIAS Y BINGOS
13
14
Tabla 1.2. Detalle de Gastos y su Relación con el Gasto en Proyectos.
Gasto Descripción Monto en
Colones Proyectos GASTOS
ADMINISTRATIVOS
Operación normal: papelería,
electricidad, otros 2.266.6700 No CHAPIAS Y
LIMPIEZAS
Mantenimiento de áreas públicas de
la comunidad 716.0000 No
HONORARIOS DE
ABOGADO Gestiones legales de Asociación 40.0000 No DONACIONES Donaciones a comités comunales
para obras en áreas comunales 1.181.5000 No MATERIALES DE
CONSTRUCCIÓN
Materiales: proyecto de
construcción de aceras 7.018.2563
Proyecto de construcción de aceras MANO DE OBRA Proyecto construcción de aceras 2.789.450
Proyecto de
construcción EBAIS 330.000
Proyecto de construcción de nuevo EBAIS
COMPRA DE
ACTIVOS Inmobiliario de la asociación 2.120.250 No INVESTIGACIÓN
RECARGA HÍDRICA
Estudio de capacidad de recarga hídrica de montañas de la comunidad
51.898 No ALQUILER DE
BATIDORA Proyecto de construcción de aceras 55.000
Proyecto de construcción de aceras GASTOS POR
FERIAS Recaudación de fondos 2.785.681 No
GASTOS CAMINO SANJUÁN/S.LUIS/S. PABLO
Inversión por solicitud de
municipalidad de San Carlos 9.416.608
Proyecto
Inversión por solicitud de
municipalidad de San Carlos 600.000
Proyecto cementado camino a la plaza
CANCELACIÓN DE
PRESTAMOS Proyecto construcción de aceras 200.000 No
TOTAL GASTADO PROYECTOS 20.209.312
TOTAL GASTOS 29.571.311
Elaboración propia con datos del Informe Económico de la ADISJ, Diciembre 2012
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MATERIALES DE CONSTRUCCION -PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN DE ACERAS
MANO DE OBRA - PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN DE ACERAS ESTUDIO DE SUELOS - PROYECTO CONSTRUCCIÓN EBAIS
COMPRA DE ACTIVOS
INVESTIGACION RECARGA HIDRICA
ALQUILER DE BATIDORA - PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN DE ACERAS
GASTOS POR FERIAS
GASTOS - PROYECTO CAMINO SANJUAN/S.LUIS/S.PABLO
GASTOS - PROYECTO CEMENTADO A LA PLAZA
CANCELACION DE PRESTAMOS
Figura 1.6. Gastos de ADISJ Durante el Periodo 2007-2012.
Fuente: Elaboración propia a partir de los informes económicos del periodo 2007-2012
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Figura 1.7. Comparación Porcentajes: Gastado en Proyectos; Gastado en otros Gastos y No Gastado
Fuente: Elaboración propia a partir de los informes económicos del periodo 2007-2012
Durante el periodo analizado ingresaron ₡31.285.233; de los cuales se gastaron ₡29.571.311. El monto restante de ₡1.713.922 (5%) ingresado no fue ejecutado.
Planes de Trabajo y Proyectos
Como se ha establecido anteriormente la ADISJ no ha definido su filosofía medular, lo que contribuye a que carezca de un norte estratégico para la determinación de los proyectos. Actualmente los proyectos se identifican a partir de ideas individuales, carentes de estrategia organizacional y sin obedecer a la identificación de las necesidades reales de la comunidad.
La Junta Directiva de la ADISJ presenta anualmente un informe de labores a la comunidad. En ese informe se incluye un listado de proyectos que la Asociación pretende desarrollar el siguiente periodo.
65% 30%
5%
Porcentaje gastado en proyectos
Porcentaje en otros gastos
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La Tabla 1.3 retoma los proyectos desarrollados durante el mismo periodo (2007-2012); indicando el año en que se iniciaron y su estado de desarrollo al 2012 con dos variables: No iniciado/ Finalizado.
Cabe señalar que los proyectos con fecha 2007 podrían haberse heredado de planes de trabajo de años anteriores. Para efectos de este estudio solo se analizó la información entre los años 2007 y 2012.
Actualmente no hay ningún proyecto en ejecución.
Tabla 1.3. Proyectos de la ADISJ Asignados Periodo 2007-2012 y su Estado de Ejecución.
Construcción de nuevo salón
comunal 2007 No iniciado
Construcción de aceras 2007 Finalizado
Compra de terreno para nuevo centro
comunal 2007 No iniciado
Construcción de malla en plaza de
deportes 2007 No iniciado
Asfaltado de camino San Juan-San
Luis-San Pablo 2008 Finalizado
Construcción de nuevo EBAIS 2008 No iniciado
Asfaltado de camino a plaza de
deportes 2009 Finalizado
Construcción de centro de recreación
infantil 2010 No iniciado
Elaboración propia con información de los Planes de Trabajo de ADISJ. Noviembre 2012
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1.2.PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Desde sus inicios las diferentes juntas directivas de la Asociación de Desarrollo Integral de San Juan han intentado realizar proyectos de mejora para la comunidad con variados resultados. Pocos son casos de éxito.
Aun cuando la ejecución presupuestaria en proyectos para el periodo 2007-2012 es de un 65% (₡20.209.312) del total de ingresos recibidos en el mismo periodo (₡31.285.233), sólo se lograron ejecutar 3 de los ocho proyectos propuestos en los planes de trabajo. No se gastó un total de ₡1.713.922.
Se destaca que como resultado del incumplimiento en la ejecución presupuestaria, en el año 2007 se dejó de recibir financiamiento estatal proveniente del dos por ciento del estimado del Impuesto de Renta anual.
Los datos anteriores apuntan a una deficiente planificación de los proyectos planteados y de los montos estimados para los mismos. Si la Asociación continua con esta tendencia de no ejecución presupuestaria y de ineficiente ejecución de proyectos, podría volver a provocar que pierda el financiamiento estatal para el año en curso (2013).
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1.3.JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO
La problemática anterior hace que se justifique la solución que este PFG plantea que incluye:
Indefinición de visión estratégica de la asociación que responda a los propósitos para los que fue formada; definición de proyectos sin norte estratégico, visualizados como esfuerzos individuales.
Los proyectos no son definidos según la visión de desarrollo de la comunidad.
El modelo de gestión es altamente político. Los cambios en las juntas directivas sobre decisiones primariamente políticas afectan los proyectos que se incluyen en los planes anuales.
Los proyectos no se plantean previa definición formal de los problemas que se pretenden resolver (planificación). Se presentan dentro de los planes anuales de las juntas directivas y como parte de los informes anuales.
Las personas que conforman la junta directiva no poseen conocimiento sobre la disciplina de la dirección de proyectos.
Las personas que se encargan de los proyectos son voluntarias; su tiempo de dedicación no es exclusivo para la Asociación. Carecen de experiencia y formación en administración de proyectos.
20
1.4.OBJETIVOS
1.6.1.General
Contribuir a crear capacidad de gestión de proyectos en la Asociación de Desarrollo Integral de San Juan de Ciudad Quesada.
1.6.2.Específicos
a) Determinar el nivel y forma mediante la cual la ADISJ gestiona sus proyectos en la actualidad.
b) Establecer estructura y contenido de Guía Metodológica para el inicio, la planificación, la ejecución y el cierre de proyectos.
c) Establecer Programa de Capacitación en Gestión de Proyectos utilizando la Guía Metodológica.
1.5.ALCANCE Y LIMITACIONES
En la siguiente sección se determina el alcance, supuestos y limitaciones del proyecto.
1.6.1.Alcance
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la medición. De los resultados de este análisis (objetivo 1) se establece la línea base para los otros dos objetivos propuestos.
La guía metodológica es una propuesta sobre su estructura y contenido curricular y se basa en las mejores prácticas del PMI – nueve áreas de conocimiento y cinco grupos de procesos. No se trata de una guía genérica ni de una guía de aplicación automática. El contenido de la misma será desarrollado durante el programa de capacitación propuesto para facilitar el proceso de desarrollo y apropiación por parte de la Asociación.
La puesta en marcha de la ejecución del programa de capacitación está fuera del alcance de este proyecto. Se excluyen por tanto los resultados de la ejecución del programa de capacitación ni los resultados de la validación de la guía.
En la propuesta de plan de capacitación no se aborda el área de conocimiento de gestión de integración. Con esta decisión se pretendió optimizar el programa de capacitación en las áreas donde se encontró una mayor debilidad en la gestión de proyectos de la organización. En una segunda etapa a identificar se abordaría el tema de la integración como parte del seguimiento al fortalecimiento de la organización.
1.6.2.Supuestos
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El ciclo de aprendizaje aportará en la identificación, ejecución, seguimiento y control y cierre de los proyectos que la Asociación emprenda.
La aplicación adecuada y continuada de la guía metodológica dependerá de la capacitación y concientización que la misma asociación deberá continuar desarrollando una vez concluido el proyecto.
Existe voluntad política por parte de la Junta Directiva para llevar a cabo las recomendaciones propuestas en este PFG.
Existe un compromiso de la Asociación de contratar personal para formar equipos de proyectos que puedan asegurar la continuidad de ésta propuesta.
1.6.3.Limitaciones
La caracterización de la gestión de proyectos se realizó solo con miembros de la Junta Directiva por ser las personas que toman las decisiones.
La implementación de las propuestas de este proyecto depende de que se logre estabilidad en la Asociación a través, entre otros, del nombramiento de personal propio. La gestión de la asociación y específicamente la gestión de proyectos no deberían depender de personas que pueden cambiar cada dos años o de personas voluntarias sin dedicación exclusiva y a tiempo completo.
La escasa documentación generada por la ADISJ ha limitado el acceso a información.
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2. CAPÍTULO II MARCO CONCEPTUAL
En este capítulo se definen las ideas y conceptos que conformarán la base para la realización de la investigación.
2.1.ANTECEDENTES
El éxito de la gestión de las asociaciones de desarrollo se ve afectado por el nivel de involucramiento o identificación de cada persona de la comunidad con la asociación. Florin & Wandersman (1990) establecen que existe evidencia para sugerir que la participación ciudadana está relacionada con las mejoras en los vecindarios y comunidades, fuertes relaciones interpersonales y estructura social y sentimiento de eficacia personal y política.
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2.2.CONTEXTO TEÓRICO
Los proyectos son una herramienta muy importarte para la ejecución de la visión estratégica. Son la herramienta para alcanzar los objetivos estratégicos propuestos. Una de las principales ventajas de buscar estos objetivos a través del desarrollo de proyectos es el mejor aprovechamiento de los recursos de la organización (Greengard, 2002).
En este caso en particular, la deficiente capacidad organizativa y de gestión de la Asociación para desarrollar proyectos con éxito, ha provocado que no se aproveche esta valiosa herramienta para sacar mejor provecho a los recursos con los que cuenta (Junta Directiva Asociación de Desarrollo Integral San Juan, 2012).
Este proyecto está diseñado a apoyar a quienes administran los proyectos a crear incrementalmente capacidad en su gestión.
2.2.1.Asociaciones de Desarrollo Integral
2.2.1.1.Antecedentes
El ser humano por naturaleza necesita organizarse para lograr objetivos que como persona le son muy difíciles de alcanzar. Aristóteles lo define como un animal social («zoon politikon») que desarrolla sus fines en el seno de una comunidad (Aristóteles, La Política, Libro 1, 1999).
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con el objetivo de impulsar el desarrollo comunal desde los programas de los ministerios e instituciones autónomas (Jiménez Zuñiga, 2005).
Adicionalmente, con la crisis mundial de los años treinta, en el país, al igual que en el resto del mundo, se agudizan algunos problemas, como la carencia de vivienda, escasez de empleo y alto costo de la vida. En respuesta a esta crisis, surgen los “Comités de Barrio”, creando presión al gobierno para solucionar los problemas que los afectaban.
Durante los gobiernos de Rafael Ángel Calderón Guardia y Teodoro Picado, (1940-1948), en el marco de la Segunda Guerra Mundial, las juntas progresistas de este tipo siguen surgiendo, con la formación de líderes comunales (Jiménez Zuñiga, 2005).
En la década de los cincuentas se crea la Federación Nacional de Juntas Progresistas (FENAJUP) con el fin de estudiar la problemática nacional. Esta unión de juntas progresistas aporta fuerza al movimiento comunal pero, también radicaliza los planteamientos y luchas. Esta radicalización lleva al gobierno a crear una comisión experta para promover y coordinar programas que permitieran un mejor aprovechamiento de los recursos humanos, técnicos y materiales del país. Se promovió el intercambio de información y experiencias de las distintas agencias interesadas en el tema del desarrollo de las comunidades, así como la formulación de recomendaciones generales para la mejora y coordinación de los programas existentes (Jiménez Zuñiga, 2005).
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2.2.1.2.Asociaciones de Desarrollo
El 7 de abril de 1967, durante el gobierno de José Joaquín Trejos Fernández, se promulga la Ley Sobre el Desarrollo de la Comunidad, número 3859 (Jiménez Zúñiga, 2005). Esta ley establece una declaratoria de interés público para la constitución y funcionamiento de asociaciones para el desarrollo de las comunidades con personería jurídica.
La ley establece, asimismo, el deber de las instituciones públicas de colaborar con estas organizaciones comunales.
El artículo 11 del reglamento para la ley 3859, determina que:
Las asociaciones para el desarrollo de la comunidad son organismos comunitarios de primer grado, con una circunscripción territorial determinada. Son entidades de interés público, aunque regidas por las normas del derecho privado, y como tales, están autorizadas para promover o realizar un conjunto de planes necesarios para desarrollar social, económica y culturalmente a los habitantes del área en que conviven, colaborando para ello con el Gobierno, las municipalidades y cualesquiera organismos públicos y privados. De esta misma forma se incorporan a las estrategias y planes de desarrollo regional y a la descentralización. (1998, pág. 4)
Existen dos tipos de asociaciones de desarrollo:
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desarrollo corresponde a aquel territorio que constituye un fundamento natural de agrupación comunitaria. (Ley No. 3859 Sobre el Desarrollo de la Comunidad, 1967).
Asociaciones Específicas: Su finalidad es desarrollar objetivos específicos que favorezcan las condiciones económicas, sociales y culturales de una comunidad. Se requieren al menos 50 personas para constituir una asociación de este tipo, todas mayores de quince años.
Estructura Organizativa
Las asociaciones de desarrollo están conformadas por los siguientes órganos que se constituyen en su estructura de organizacional:
Asamblea General: órgano máximo de las asociaciones de desarrollo de la comunidad, está constituida por todas aquellas personas que se hayan inscrito en el libro de asociados al menos tres meses antes.
Junta Directiva: Encargada de dirigir las labores de la asociación, la junta directiva está integrada por un mínimo de siete personas: presidente, vicepresidente, secretario, tesorero y tres vocales. Es elegida por la asamblea general por un periodo de dos años con la posibilidad de reelección.
Fiscalía: Encargada de la supervisión de la organización, la fiscalía puede estar compuesta por una o más personas, según los estatutos de la organización. Al igual que la Junta Directiva, la fiscalía está formada por una persona y es nombrada por la asamblea general y por el mismo periodo.
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2.2.1.3.Consejo Nacional de Desarrollo de la Comunidad
El Consejo Nacional de Desarrollo de la Comunidad, es el ente encargado del financiamiento estatal para proyectos comunales. La Ley No. 3859, en su artículo 19 determina una partida del dos por ciento (2%) del estimado del impuesto sobre la renta anual del país, que gira para establecer los programas y servicios de los organismos públicos que serán parte específica del Plan Nacional de Desarrollo de la Comunidad.
Con este presupuesto se administran los recursos para financiar los proyectos comunales y se financian proyectos presentados por las asociaciones. Igualmente sirve para crear un fondo nacional para financiar proyectos comunales que formen parte de la estrategia del desarrollo económico y social; y otras funciones relativas a la coordinación inter-institucional con los sectores público y privados en beneficio del movimiento comunal (1967, p. 4).
El Concejo ejecuta este apoyo financiero a través de la Dirección Nacional de Desarrollo de la Comunidad (DINADECO) de las siguientes dos maneras:
Un presupuesto anual que entrega a las comunidades que cumplen con todos los requisitos, establecidos en el Reglamento al artículo 19 de la ley 3859 (DINADECO, 2005), durante el año anterior.
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2.2.1.4.Dirección Nacional de Desarrollo de la Comunidad
Fundamentada en la Ley No. 3859, la Dirección Nacional de Desarrollo de la Comunidad, es la institución gubernamental encargada de fomentar, orientar, coordinar y evaluar el proceso de organización de las comunidades, para lograr su participación activa y consciente en el desarrollo económico, social, cultural y ambiental del país (DINADECO, 2013).
Está regido por el Consejo Nacional de Desarrollo de la Comunidad. Tiene entre sus funciones, además de la ejecución del financiamiento proveniente del Concejo, capacitar a las organizaciones comunales en diferentes aspectos relativos a su gestión, así como servicios de registro, personería jurídica y auditoría.
En términos presupuestarios es importante señalar que en el año 2009, el Concejo Nacional de Desarrollo de la Comunidad, a través de DINADECO, aprobó un total de 419 proyectos (DINADECO, 2010). Considerandoque para ese año existían 1931 organizaciones comunales en regla y asumiendo que cada uno de estos 419 proyectos pertenecía a una asociación diferente, menos de un 25% de las comunidades lograron concretar el financiamiento de un proyecto.
2.2.2.Administración de Proyectos
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compañías de ingeniería y construcción, que se desarrolla tal y como se conoce actualmente.
El PMI® define la Administración de Proyectos como una serie de conocimientos, técnicas, herramientas y habilidades aplicadas a las actividades de un proyecto para cumplir con los requisitos del mismo (PMI®, 2008).
En el contexto globalizado actual de feroz competencia en el que las organizaciones necesitan una formación en administración de proyectos para alcanzar mayores probabilidad de éxito (Zeitoun, 1996), América Latina ha iniciado la profesionalización de la administración de proyectos como disciplina.
2.2.1.5.Proyecto
El Diccionario de Oxford define un proyecto como “una iniciativa individual o colaborativa que es cuidadosamente planeada y diseñada para alcanzar un objetivo”. (Diccionario de Oxford, 2012).
El PMI® lo define como un esfuerzo temporal para lograr un resultado particular, este puede ser un servicio o producto. El final del proyecto se alcanza sólo cuando se logran finalizar todos sus objetivos. (PMI®, 2008).
2.2.1.6.Ciclo de Vida de un Proyecto
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conoce como ciclo de vida del proyecto. El PMI® define cuatro fases (PMI®, 2008):
Inicio, donde se define el proyecto.
Planificación, donde se determina la forma en que se va a realizar el proyecto.
Ejecución, donde se ejecuta el trabajo necesario para la realización del proyecto.
Cierre, donde se evalúan los resultados finales.
La Figura 8 muestra los niveles típicos de costos y personal en un proyecto durante el ciclo de vida de un proyecto (PMI®, 2008, pág. 23).
Figura 2.1. Niveles típicos de costo y dotación de personal durante el ciclo de vida del proyecto.
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2.2.1.7.Modelos y Estándares en Administración de Proyectos
Existen diversos modelos de Administración de Proyectos cada uno con enfoque y particularidades propias. A continuación se enumeran algunos:
Nokes y Greenwood
Sebastian Nokes y Alan Greenwood en su libro La guía definitiva de la gestión de proyectos proponen una guía diseñada para ayudar a gestores de proyectos a lograr de forma consistente la excelencia en la gestión de proyectos. La guía es orientadora, no se visualiza como sustitución a la experiencia o el sentido común, pero ofrece una única fuente como guía para las buenas prácticas, reducir la dependencia de apoyos externos y ayudar a evitar problemas conocidos (Nokes & Greenwood, 2003).
Proyectos en Ambientes Controlados 2 (PRINCE2® por sus siglas en inglés)
Es un estándar desarrollado y utilizado principalmente en el Reino Unido por el gobierno como estándar para proyectos públicos. Define seis variables que determinan el rendimiento de todo proyecto: costos, plazos, calidad, alcance, riesgos y beneficios. PRINCE2® propone un marco de procesos y temas que llevan a la planificación, delegación, monitoreo y control de éstas variables (PRINCE2, 2012).
Línea Base de Competencias (ICB por sus siglas en inglés)
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Define que el manejo profesional de proyectos consiste en 46 competencias divididas en tres áreas: comportamiento, técnica y contexto (IPMA, 1999).
Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBoK®)
Estándar de Administración de proyectos desarrollado por el PMI® con una amplia aceptación en los Estados Unidos y América Latina (PMI®, 2013).
Define 42 procesos divididos en cinco grupos básicos: iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre. Estos procesos a su vez se clasifican también en nueve áreas de conocimiento: integración, alcance, tiempo, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y adquisiciones (PMI®, 2008).
Ésta es la metodología que se utiliza como base en la para la realización de este PFG, entendiendo los estándares para gestionar proyectos según 1) áreas de conocimiento; 2) procesos y herramientas; 3) técnicas y 4) prácticas según los lineamientos del Project Management Institute.
2.2.1.8.Project Management Institute
Fundado en Atlanta, Estados Unidos, en 1969 es una organización sin fines de lucro que asocia profesionales en Gestión de Proyectos. Sus principales objetivos son (PMI, 2012):
Formular estándares profesionales en Gestión de Proyectos.
Generar conocimiento a través de la investigación.
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El PMI es una de las más grandes organizaciones en este campo de competencia y conocimiento, integrando a más de 650,000 miembros de 185 países diferentes. Con sede en Pensilvania, EEUU (PMI, 2012), sus mayores aportes son la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBoK®) y el Código de Ética y Conducta Profesional.
El PMBoK® posee un capítulo especial para cada país que forma parte del PMI®. El propósito de estos capítulos es conectar a profesionales de Administración de Proyectos, con el fin desarrollar la gestión de proyectos en el contexto de cada país (PMI, 2012).
2.2.1.9.Procesos en la Administración de Proyectos
El PMI® clasifica los procesos de administración de proyectos en cinco grupos según su naturaleza (PMI®, 2008):
Iniciación: “procesos para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase”.
Planificación: “procesos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el proyecto”.
Ejecución: “procesos para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo”.
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en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes”.
Cierre: “procesos para finalizar todas las actividades a través de todos
los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo”.
La Figura 9 muestra los cinco grupos de procesos de un proyecto de una sola fase (PMI®, 2008, pág. 25).
Figura 2.2. Procesos de un proyecto.
Elaboración propia con datos del PMBoK, 2008. Enero 2013.
2.2.1.10.Nueve Áreas de Conocimiento
En esta sección se abordan las diferentes áreas de conocimiento definidas en el PMBoK®.
1. Integración
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unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de dirección de proyectos (PMI®, 2008, pág. 70).
2. Alcance
La gestión del alcance es el área de conocimiento que busca garantizar que el proyecto incluya el trabajo requerido para completar con éxito el proyecto, ni más ni menos (PMI®, 2008, pág. 95).
3. Tiempo
Gestionar el tiempo de los proyectos incluye todos los procesos para asegurar que el proyecto se ejecute a tiempo. El desarrollo y control del cronograma, definición de actividades, entre otros ejemplos, son parte de esta área (PMI®, 2008, pág. 116).
4. Costo
El PMI define la gestión de costos como el conjunto de procesos que ayudan a estimar, presupuestar y controlar los costos del proyecto (PMI®, 2008, pág. 146).
5. Calidad
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6. Recursos Humanos
El PMBoK® define esta área como los procesos necesarios para la administración del equipo del proyecto, la asignación de roles y responsabilidades. Siempre debe de tomar en cuenta las capacidades de las personas disponibles para la realización del proyecto. (PMI®, 2008, pág. 188)
7. Comunicaciones
La gestión de las comunicaciones se refiere a los esfuerzos para garantizar que la generación, recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación y disposición final de la información del proyecto sea adecuada y oportuna (PMI®, 2008, pág. 211).
8. Riesgo
La gestión de los riesgos se refiere a la identificación, planificación, respuesta, monitoreo y control de los riesgos del proyecto. Su función principal es maximizar los efectos positivos de los posibles eventos que sucedan durante el proyecto y minimizar los efectos negativos de los mismos (PMI®, 2008, pág. 234).
9. Adquisiciones
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39
3. CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO
Como se pudo evidenciar en el capítulo anterior, actualmente la Administración de Proyectos ha adquirido una gran importancia como medio para alcanzar metas específicas en proyectos. En este capítulo se detalla la metodología utilizada para el planteamiento y desarrollo del PFG.
El alcance del PFG ha sido establecido en el Acta de Constitución del Proyecto (Apéndice 1); la Estructura de Desglose de Trabajo (Apéndice 2); y el Cronograma de Desarrollo del Proyecto (Apéndice 3), desde el inicio del Seminario de Investigación I el 29 de octubre 2012, hasta la fecha esperada de terminación del Seminario de Investigación II, el 9 de febrero 2013. Esta fecha fue ampliada por medio de solicitud y aprobación de cambio (Anexo 1 autorización del 4 de febrero 2013), quedando la fecha final de terminación del PFG el 28 de Febrero 2013.
3.1.TIPO DE INVESTIGACIÓN
Este proyecto, que plantea una solución a la situación de problema relacionada con la gestión de proyectos (véase capitulo 1) de la Asociación de Desarrollo Integral de San Juan, se basa en investigación mixta.
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En la investigación documental de este proyecto se recopila y se organiza la información para establecer, conjuntamente con la información obtenida de fuentes primarias, la manera como se manejan los proyectos en la ADISJ.
La información de campo se obtiene mediante la aplicación de un cuestionario a las personas que conforman la Junta Directiva actualmente.
Las fuentes para la investigación documental son las actas e informes generados por la Asociación en los últimos años.
La información recabada de la aplicación de un listado de verificación aplicable a la documentación de la Asociación y diseñado para este propósito, aporta un nivel de información diferente. Contrasta con la información obtenida de los miembros de la junta directiva y permite apreciar diferencias entre apreciaciones personales y evidencia objetiva de la documentación existente.
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3.2.FUENTES DE INFORMACIÓN
En esta sección se describen las fuentes y las personas como fuente primaria de la información de la investigación.
3.2.1.Fuentes
a) Primarias
Las fuentes primarias son todas aquellas fuentes que provienen de emisores originales de datos – cuestionarios, encuestas, entre otros (James Cook University, 2012).
Las fuentes primarias de esta investigación han sido las personas que conforman la junta directiva actual de la Asociación. La información recabada del cuestionario aplicado a estas personas ha servido para establecer el grado de madurez organizacional de la ADISJ en la gestión de proyectos (entregable 1). Como fuente de información, servirá para estructurar los otros entregables de la propuesta del proyecto.
Las fuentes primarias documentales utilizadas en este proyecto son:
Libros de Actas de Asambleas Generales y Reuniones de Junta Directiva durante el periodo 2007-2012
Informe de Anual de Labores de los periodos 2007-2012
Ley 3859 y su respectivo Reglamento Sobre el Desarrollo de la Comunidad.
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b) Secundarias
Las fuentes secundarias son las que retransmiten información a partir de una fuente primaria. La veracidad y valor de estas fuentes no necesariamente es inferior a las primarias, aunque es importante verificar su autenticidad (James Cook University, 2012).
Las fuentes secundarias utilizadas en este proyecto son documentos encontrados en Internet. Por ejemplo:
Desarrollo Comunal en Costa Rica.
The Definitive Guide to Project Management
Metodología de la investigación
3.3.METODOLOGÍA PARA LOS ENTREGABLES
3.3.1.Determinar el nivel y forma mediante la cual la ADISJ gestiona sus proyectos en la actualidad (entregable 1)
El primer objetivo específico de este proyecto final de graduación es determinar el nivel y forma mediante la cual la ADISJ gestiona sus proyectos comunales en la actualidad. El entregable asociado a este objetivo es el diagnóstico.
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Tabla 3.1. Resumen para el Desarrollo del Marco Metodológico.
Objetivos Específicos, Entregables y Metodología Planteada
Objetivos Específicos
Entregables Asociados a los Objetivos Específicos
1. Situación control; y cierre de los proyectos
Secundarias Documentación de la Asociación
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Variables Determinadas
Formación en Administración de Proyectos
Finalización exitosa de proyectos
Documentación de proyectos realizados
Presupuesto utilizado en proyectos
Herramientas de Gestión de Proyectos
Expectativas personales y participación
La Tabla 5 muestra las variables utilizadas para la caracterización y la forma (cuestionario y listado de verificación) en que fueron medidas.
Tabla 3.2. Operacionalización de Variables para la Caracterización.
Forma mediante la cual la ADISJ gestiona sus proyectos en la actualidad
Conceptualización
Conjunto de recursos administrativos, tecnológicos y humanos disponibles para la organización que le permiten iniciar, planificar, ejecutar, monitorear, controlar y cerrar proyectos
Variables
Cuestionario N/A Junta directiva
Finalización exitosa de
económicos Junta directiva
Herramientas de Gestión
y participación Cuestionario N/A Junta directiva
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Cuestionario
1. Diseño de Cuestionario: diseñado específicamente para este PFG para establecer el nivel de madurez de la Asociación en gerencia de proyectos, fue construido por el autor de este PFG sobre la base del conocimiento en administración de proyectos adquirido durante el Programa de Maestría. Fue revisado por la experta técnica, Vera Farah, MAP, para asegurar la conveniencia, adecuación y eficacia del mismo para lograr el objetivo buscado, cual es, determinar el nivel de madurez organizacional en Administración de Proyectos de la Asociación. El cuestionario se aplicó a los miembros de la junta directiva actual.
2. El cuestionario ha sido diseñado para que la situación ideal de cada variable equivalga a un 100% de los puntos. Las variables se organizaron por módulos de selección única. Un resultado por debajo de esta cifra evidencia una situación de problema en la gestión de proyectos de la Asociación.
3. A cada respuesta, de cada variable se le ha asignado un valor de acuerdo con el nivel de madurez que la misma refleje con respecto al área que se está evaluando.
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Tabla 3.3. Escenarios Ideales por Variable.
Variable Total de
escenario Ideal
Porcentaje máximo de cada variable Formación y experiencia en Administración de
Proyectos
72 18
Finalización exitosa de proyectos 72 18
Documentación de proyectos realizados 48 12
Presupuesto utilizado en proyectos 48 12
Herramientas de Gestión de Proyectos 48 12
Expectativas personales y participación 96 25
MAXIMO PUNTAJE OBTENIBLE 384 100
Fuente: Elaboración propia, Enero 2013
5. Aplicación del cuestionario a seis personas que conforman la junta directiva actual de la Asociación.
6. Tabulación de resultados. La información ha sido tabulada en una hoja de cálculo para obtener las sumarias.
7. Comparación de los resultados obtenidos. De la comparación contra el nivel máximo de puntaje por variable se determinó el nivel en cada una de las variables medidas.
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9. Representación gráfica de los resultados. Se han graficado los resultados obtenidos por variable.
El resultado global también ha sido graficado para facilitar la compresión de las dimensiones del diagnóstico y el nivel de madurez organizacional de la Asociación en administración de proyectos al momento de aplicarse la herramienta (enero del año 2013).
10. Información Adicional. Con el fin de tener un mejor panorama de los resultados de la aplicación del cuestionario, ser realizó una tabla con cada pregunta y la respuesta más común entre los miembros de la Junta directiva.
11. Conclusiones: establecidas sobre los resultados para cada una de las preguntas de las variables medidas y del resultado global.
Evaluación de Información Documental
Al inicio de la investigación se detectó un nivel alto de desconocimiento de los miembros de la junta directiva en conceptos básicos de la gestión de proyectos. Ante esto y la posible reticencia de estas personas de admitir que la gestión en proyectos no está alineada a la disciplina de la gestión organizacional en proyectos, se tomó la decisión de utilizar una segunda herramienta para validar los resultados de la aplicación del cuestionario.
Se estableció un listado de verificación para realizar una evaluación documental a los informes económicos y libros de actas de la Asociación.
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Aplicación
1. Se generó un listado con elementos para evaluar el nivel en cada área de conocimiento.
2. Se aplicó el listado a la documentación en presencia de una persona miembro de la junta directiva de la Asociación.
3. Se estableció un rango de valor con puntaje asignado a cada rango. La Tabla 7 siguiente muestra los valores asignados a la aplicación de cada área de conocimiento.
Tabla 3.4. Asignación de Puntajes por Ítem
Aplicación Puntaje
Nunca 0
A veces 1
Siempre 2
Fuente: Elaboración propia. Enero 2013
4. Se elaboró una tabla resumen con los puntaje obtenidos para cada una de las áreas de conocimiento
5. Se establecieron las conclusiones obtenidas para cada área de conocimiento y una conclusión final global de los resultados.
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Coadyuvaron a establecer el nivel de esfuerzo que la Asociación debe realizar para crear o aumentar su nivel de capacidad y competencia en gerencia de sus proyectos comunitarios.
3.3.2.Guía Metodológica para la identificación, planificación, ejecución y cierre de los Proyectos Comunitarios de la Asociación (entregable 2)
Con el fin de lograr el segundo objetivo de este PFG, se plantea el desarrollo de una Guía Metodológica. La base de la propuesta es el resultado derivado del entregable 1.
La Guía toma en cuenta el tipo de proyectos que la Asociación normalmente desarrolla, independientemente del monto asignado. Está definida por las debilidades principales detectadas y establece los principales ejes temáticos que la Asociación debe resolver.
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3.3.3.Programa de Capacitación (entregable 3).
El objetivo 3 de este PFG busca introducir un elemento de sostenibilidad en la Asociación. Representa el inicio de un nivel de esfuerzo que la Asociación requerirá realizar de forma continuada para alcanzar un nivel adecuado para la gestión de sus proyectos.
Metodológicamente, el Proceso de Capacitación:
1. Está desarrollado bajo la visión global de la metodología en gestión de proyectos de la Guía PMBoK (PMI. 2008). Los temas que aborda están relacionados con los grupos de procesos y las áreas de conocimientos de la Guía PMBoK (PMI. 2008); adecuados a las necesidades críticas identificadas en el diagnóstico.
2. Está alineado a los resultados del situacional y a la estructura y contenido de la Guía.
3. Toma como base la estructura y el contenido de la Guía. Plantea la capacitación según la propuesta específica de la Guía (ejes temáticos de importancia; fases; módulos por nivel de avance, entre otros).
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5. Se estructura sobre una base teórica-conceptual con aplicación a las situaciones de proyectos reales de la Asociación.
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4. CAPÍTULO IV RESULTADOS
Este capítulo desarrolla la propuesta del PFG. Congruente con la metodología de administración de proyectos, esta propuesta se visualiza como un proyecto, enfocado desde los grupos de proceso de inicio y de planificación. No se contemplan los grupos de proceso de ejecución, seguimiento y control; y cierre.
Será el proyecto que la Asociación adopte (supuesto) para desarrollar capacidad en la gestión de sus proyectos comunales.
Requiere como base la voluntad política de las personas que conforman la junta directiva (supuesto) y su compromiso para la eventual contratación de una o dos personas para trabajar en la Asociación (supuesto). Asegurar el financiamiento continuado para dichos nombramientos será un reto para establecer la primera base de sostenibilidad a las acciones, incluyendo los proyectos que la Asociación desarrolle a futuro.
4.1.Caracterizar la ADISJ para determinar el nivel y forma mediante la cual gestiona sus proyectos en la actualidad. (Entregable 1, Objetivo 1).
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4.2.1. Cuestionario
El cuestionario (Apéndice 4) ha sido aplicado en forma personal a las seis personas que conforman la junta directiva de la Asociación. Estas personas se convocaron a una sesión solo para este propósito el día 5 de enero de 2013.
Los seis puestos que conforman la junta directiva actual de la Asociación a los que se les aplicó el cuestionario son:
54 4.2.1.1.Datos Obtenidos
La Tabla 4.1 muestra el resultado de la tabulación de los datos obtenidos.
Tabla 4.1. Hoja de Resultados de la Tabulación de los Datos Obtenidos.
Variables No de
Fuente: Elaboración propia. Enero, 2013
4.2.1.2.Análisis y Tratamiento de la Información Obtenida
Se asignó a cada respuesta un valor: a. 1 punto
55 c. 3 puntos
d. 4 puntos
Se sumaron los subtotales por variable y se obtuvo el puntaje total por variable.
Finalmente, se obtuvo el valor total o global que se compara con el total máximo que representa la situación ideal.
Tabla 4.2. Máximos Totales Según Variable y Máximo Puntaje Global.
Variable Total de
escenario Ideal
Porcentaje máximo de cada variable Formación y experiencia en Administración de
Proyectos
72 18
Finalización exitosa de proyectos 72 18
Documentación de proyectos realizados 48 12
Presupuesto utilizado en proyectos 48 12
Herramientas de Gestión de Proyectos 48 12
Expectativas personales y participación 96 25
MAXIMO PUNTAJE OBTENIBLE 384 100
Elaboración propia, Enero, 2013
4.2.1.3.Resultados del Cuestionario por Variable
Variable: Formación y Experiencia en Administración de Proyectos
Escenario ideal
Posee formación profesional en el área de administración de proyectos.
Ha estado a cargo de 10 o más proyectos.
