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Informe Financiero Comentarios de la Gerencia 1T22

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Itau.cl Itaú Chile Itauchile itauchile

Informe

Financiero

Comentarios de la Gerencia

1T22

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3

5

34

36 38

58 48

Estados de resultados y situación financiera consolidados intermedios

Tabla de

Contenidos

Informe Financiero Comentarios de la Gerencia

Estado de resultado y situación financiera - Análisis

Resultados gerenciales - Composición por país Resultados gerenciales - Composición de Chile Resultados gerenciales - Composición de Colombia Estado de situación financiera

Acceso

aquí

7

Entorno Competitivo Estrategia

Forecast

Gestión de Riesgo y Capital

Información Adicional

Nuestra Propuesta de Valor Grupos de Interés

Consideraciones Generales

Resumen Ejecutivo

9 10 13 14 18 20

21

62

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(5)

Informe

Financiero

Comentarios

de la Gerencia

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Algunas cifras incluidas en este Informe Trimestral para los tres meses finalizados al 31 de marzo, 2022 y 2021, y al 31 de diciembre de 2021, se han redondeado para efectos de facilitar su presentación. Las cifras porcentuales incluidas en este Informe Trimestral no se han calculado en todos los casos sobre la base de dichas cifras redondeadas, sino sobre la base de los montos antes del redondeo. Por esta razón, los montos porcentuales de este Informe Trimestral pueden variar, levemen- te, respecto de los obtenidos al realizar los mismos cálculos utilizando las cifras de nuestros estados financieros consolidados y nuestra información gerencial. Algunos otros montos que aparecen en este Informe Trimestral pueden no sumar lo mismo, debido al redondeo.

Tal como se presenta en este Informe Financiero Comentarios de la Gerencial, el término “billón” significa “millón de millo- nes” (1.000.000.000.000).

(7)

Consideraciones Generales

01

Informe Financiero Comentarios de la Gerencia

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9 Consideraciones generales

Results Perfor-Balance Sheet

Entorno Competitivo

Itaú Corpbanca opera en el mercado financiero registrando su sede principal en Chile; complementándose con sus operaciones en Colombia y Panamá, una sucursal en Nueva York y una oficina de representación en Lima, Perú. Busca ofrecer a sus clientes un conjunto completo de soluciones financieras que incluyen productos de crédito, inversiones, seguros, entre otros servicios financieros, complementado con un modelo de atención multicanal abarcando la disposición de sucursales físicas y digitales, así como canales móviles (APP y web).

Industria Financiera

Results

Comercial 55,2%

Consumo 12,3%

Vivienda 32,5%

Crecimiento de Colocaciones

1.0%

(1T22/4T21)

9,8%

(1T22/1T21)

Escenario Macroeconómico

En marzo de 2022, el sistema financiero en Chile alcanzó un total de colocacio- nes de Ch$ 206,8 billones (excluyendo operaciones en Colombia y BCI Florida), presentando un crecimiento de 0,6% respecto a febrero y de 9,8% respecto al mismo mes del año anterior. La cartera de colocaciones está compuesta principalmente por préstamos comerciales (55,2%) y de vivienda (32,5%), mientras que la cartera de consumo, que representa un 12,3% del total de colocaciones de la industria, ha mostrado una tendencia positiva debido a los mayores niveles de gasto de consumo mantenidos desde finales de 2021.

En este escenario, Itaú Corpbanca Chile alcanzó una participación de mercado de 9,7% en su cartera de colocaciones totales, sin reflejar variaciones significa- tivas en comparación con los datos de diciembre de 2021 y el mismo mes del año anterior; sin embargo, revisando la composición de la cartera, el nivel de colocaciones comerciales alcanza una cuota de mercado del 10.9% en marzo de 2022 (equivalente a 10,6% si se excluye la cartera CAE), los préstamos de vivienda alcanzan una cuota de 8,5% lo que representa una ganancia de 45 puntos básicos en 12 meses y consumo alcanza un 7,8% de cuota de mercado, ganando 34 puntos básicos de participación respecto al mismo mes del 2021.

Chile: En el 1T22, la desaceleración que afecta a la economía global y doméstica se ha hecho evidente y ha sido determinada, en gran medida, por el final de los efectos beneficiosos de la reapertura económica y las inyecciones de liquidez.

Si bien el fin del apoyo fiscal y la reapertura de las escuelas contribuyeron a una mayor participación en la fuerza laboral y al aumento del desem- pleo, el empleo se sitúa un 3,5% por debajo de los niveles previos a la pandemia. Por otra parte, el debilitamiento de las exportaciones mineras, en medio de un aumento de las importaciones relacionadas con la energía, condujo a una reducción del superávit comercial; en tanto que, los elevados precios del cobre, las altas tasas de interés, la menor incerti- dumbre interna (aunque se mantiene en niveles altos) y el aumento de las tensiones geopolíticas, impulsado por el desarrollo de la convención constitucional, han contribuido al fortalecimiento del peso chileno (terminando el 1T22 en Ch$ 786 por dólar, desde Ch$ 851 a fines de 2021).

El Banco Central de Chile elevó las tasas de interés en 150 pb en marzo de 2022, lo que fue un incremento menor al esperado por el mercado. Sin embargo, a pesar de este incremento de la tasa de interés, el nivel de inflación de marzo provocó una sorpresa para el mercado, elevando a 9,4% la inflación interanual, la más alta desde finales de 2008, base sobre la cual mantenemos la expectativa de inflación en 7,7% para el año y una tasa de política monetaria de 8% al cierre del año.

Colombia: Con los beneficios de la reapertura económica desvanecién- dose, la inflación subiendo y las tasas de interés aumentando, se espera que la actividad desacelere su trayectoria durante el 1T22. Todavía esperamos una ganancia de 0,8% desde el 4T21 al 1T22. La tasa de desem- pleo a nivel nacional fue del 12,9% en febrero (última información disponi- ble), mientras que el desempleo urbano llegó al 12,7%.

La inflación subyacente siguió acelerándose. La inflación general en marzo subió a 8,53% año contra año (5,6% en diciembre), impulsada por los precios de los alimentos y la energía, pero las presiones subyacentes continúan aumentando. La inflación subyacente subió al 4,76% interanual (2,84% en diciembre), ya que la indexación y la dinámica del consumo consolidan las presiones sobre los precios. A pesar de las crecientes presiones inflacionarias, la Junta del Banco Central de Colombia no está dispuesta a acelerar el ritmo de endurecimiento de la política monetaria.

En una decisión dividida, la junta elevó la tasa de política en 100 pb en ambas reuniones durante el 1T22, elevando la tasa de política a 5,0% (3%

en diciembre).

Esperamos que la economía colombiana crezca 4,5% este año, por encima del 10,6% observado para el año pasado. El arrastre del año pasado supera el 5%, y se espera que la desaceleración anticipada sea impulsada por una combinación de políticas macroeconómicas más estricta, pero parcial- mente compensada por términos de intercambio favorables.

billones Colocaciones

Ch$ 206,8

Informe Financiero Comentarios de la Gerencia

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Estrategia

La estrategia de Itaú tiene como objetivo desarrollar un banco líder en términos de rendimiento sostenible y satisfacción del cliente. La cultura del Banco ayuda a atraer y retener el talento, a orientar la trayectoria empresarial y a promover una ventaja competitiva. La cultura está definida por un conjunto de principios clave, la cual lleva el nombre de "Nuestra Manera”, y mantiene al Banco al día con el contexto, las demandas y los cambios en la cultura empresarial y organizacional.

El desarrollo de la estrategia de Itaú se basa en cinco pilares los cuales pretenden transformarlos en un banco sencillo, ágil, eficiente y disruptivo, creando el camino hoy, para el banco del futuro.

Disrupción

El primer pilar consiste en disrumpir el mercado creando nuevas estrategias y productos. La metodología que está siguiendo el Banco para garantizar una ejecución disciplinada de su plan de transformación, denominada "ItaúGo", aprovecha la experiencia de Itaú Unibanco en Brasil y se basa en un proceso estructurado de definición de una dirección estratégica de alto nivel y el posterior desarrollo de las iniciativas ascendentes que los llevarán hasta allí.

Dentro de este plan, Itaú está dando prioridad a las iniciativas más disruptivas, incluyendo, entre otras (i) alianza con Rappi y (ii) programa de Asesores Financieros Independientes ("Programa IFA”), los cuales se detallan a continuación:

• En marzo de 2021, el Banco anunció una alianza estratégica con Rappi, un actor digital líder en Sudamérica, a través de la cual busca aportar formas innovadoras y disruptivas de prestar servicios financieros tanto a personas como a empresas en Chile. A través de esta alianza, está integrando los servicios financieros en un gran ecosistema, lo cual les permite acceder a una mayor base de clientes de acuerdo con la cual espera impulsar su crecimiento mientras agrega valor al ecosistema.

• El Banco ha lanzado el Programa IFA, en virtud del cual trabaja con profesionales financieros independientes para que les remitan clien- tes. Este programa ha demostrado ser un éxito para Itaú Unibanco en Brasil y espera utilizarlo para complementar su actual propuesta de valor a los clientes de gestión de patrimonios, así como a los clientes interesados en diferentes alternativas de inversión.

Centralidad

El segundo pilar consiste en situar a los clientes del Banco en el centro de todo lo que hace, con productos fáciles de usar e impulsa- dos por su profundo conocimiento de las necesidades de los clientes, obtenido a través de la analítica. Entre los ejemplos de cómo se planea ejecutar esta estrategia se encuentran los siguientes:

• El Banco se encuentra incorporando fondos de inversión muy conocidos en su plataforma de inversión. Además, todos los fondos de inversión y los productos de depósito y corretaje están integrados, lo que simplifica la experiencia del cliente.

• También se encuentra preparando la integración y el relanzamiento de su franquicia de Banca Privada con una oferta completa de pro- ductos a través de la potencial adquisición de MCC Asesorías SpA, una plataforma de inversión propiedad de una filial de Itaú Unibanco, permitiendo a sus clientes acceder a oportunidades de inversión internacionales. A fecha de hoy, la potencial adquisición y la posterior fusión siguen estando supeditadas a la obtención de las autorizaciones reglamentarias necesarias.

• Además de su estrategia "mobile first", el Banco ha ampliado su estructura de sucursales digitales y espera seguir creciendo. Tiene pre- visto ofrecer los mejores servicios y funcionalidades a través de cada canal y flexibilidad en cuanto a los canales disponibles. Las sucur- sales digitales proporcionan comodidad a los clientes mediante un horario ampliado, así como un servicio más rápido y especializado que las sucursales físicas. Por lo tanto, las sucursales digitales tienen una mayor puntuación de promotores netos ("NPS", una herra- mienta que mide la experiencia del cliente y predice el crecimiento del negocio). Por ejemplo, en su segmento Itaú Sucursales, el NPS de las sucursales digitales es más de dos veces superior al de las sucursales físicas. Esto se traduce en un mayor nivel de compromiso del cliente en comparación con las sucursales tradicionales.

• El Banco para complementar su oferta digital en la banca minorista, también ha estado trabajando en la ampliación de soluciones de pago digital. Tras el éxito de la aplicación de monedero digital, está trabajando para ofrecer otras funcionalidades, como pagos entre particulares, así como las tarjetas de crédito digitales y virtuales. Estas soluciones de pago deberían ayudar a ofrecer una experiencia digital distintiva.

• La transformación digital en cuanto a banca mayorista se basa en la creación de productos digitales fáciles de usar. Por ejemplo, se ha observado un aumento del número de clientes que utilizan su portal web de financiación comercial en los últimos doce meses.

• La calidad de los servicios que presta el Banco a sus clientes es la clave de la estrategia de crecimiento. No sólo se centra en conseguir nuevos clientes, sino en fortalecer y establecer relaciones a largo plazo. Esto se consigue mediante un esfuerzo constante por identifi- car y comprender las necesidades de los clientes y medir su satisfacción.

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Estrategia

Informe Financiero Comentarios de la Gerencia

Simple y Digital

El tercer pilar es ser simple y digital, para el Banco no es solo la forma de interactuar con los clientes, sino también en los procesos internos.

• La simplificación es un elemento clave en la estrategia del Banco para impulsar la satisfacción del cliente y la eficiencia. Se trabaja para aumentar el uso de la banca online y móvil por parte del cliente, ofreciéndoles mejores soluciones tecnológicas.

• Para Itaú, la banca digital es esencial para impulsar el segmento de banca minorista y seguir mejorando en eficiencia y rentabilidad.

Ofrecer una experiencia digital que permita ofrecer una experiencia sencilla y cómoda adaptada a las necesidades de los clientes es clave, ya que continúa la fuerte tendencia hacia los canales y las transacciones digitales.

• Como resultado el Banco, ha podido reducir el número de sistemas duplicados y desarrollar más de 200 interfaces de programación de aplicaciones, o API.

• Como parte de esfuerzos de simplificación, el Banco ha (i) aumentado la supervisión de las interacciones fallidas con los clientes y (ii) aumentado el uso de programas de inteligencia artificial para automatizar los procesos internos. Se espera que estos esfuerzos propor- cionen eficiencias a corto y medio plazo.

Organización y cultura innovadora

El cuarto pilar consiste en construir una organización y una cultura innovadoras que se adapten a la dirección y los retos que se ave- cinan. El Banco está pasando de una estructura jerárquica tradicional a una organización nueva y moderna en la que se espera es- tructurar equipos en comunidades de trabajo multidisciplinares para generar un modelo de trabajo más ágil y eficiente.

Estas comunidades se basan en interacciones continuas con los clientes, con el fin de crear un proceso de retroalimentación permanente que conduzca a una mejor oferta de productos, capte valor a corto plazo y permita ajustar los productos y las funcionalidades para satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes.

• Itaú Comenzó en marzo de 2021 con las tres primeras comunidades ágiles. Según lo previsto, a finales de 2021, se tienen 500 empleados (internos y externos) trabajando en el modelo ágil. El plan para el presente año es triplicar el número de empleados en el modelo de trabajo ágil hasta llegar a 1.500 distribuidos en un número creciente de comunidades que cubrirán todos o los principales productos y líneas de servicio, transformando por completo la forma en que los equipos trabajan juntos, especialmente en los departamentos co- merciales, de productos y de TI.

• En cuanto a la atracción de talento el Banco, se ha asociado con la Pontificia Universidad Católica de Chile para desarrollar un laborato- rio de finanzas como imán para los estudiantes interesados en las finanzas. Además, también ha lanzado la iniciativa “Itaú Tech Talent”, en la que plantea retos para atraer y seleccionar a los mejores talentos. También está comprometido con la promoción de la diversidad y la igualdad de género. Por esto ha tomado medidas concretas, como asegurar de que se tenga en cuenta al menos a una candidata para cada puesto de nivel directivo, así como garantizar que las empleadas de baja por maternidad cobren las bonificaciones comple- tas. Por último, se ha lanzado la campaña "Itaú es naranja y también de todos los colores", cuyo objetivo es promover la inclusión del colectivo LGBTIQ+.

Consideraciones generales

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Estrategia

Resultados sostenibles

Para el Banco el quinto pilar es la sostenibilidad de los resultados. Adoptamos los criterios ESG en las diferentes operaciones y nego- cios, respondiendo a las necesidades de la sociedad para tener una recuperación verde post–pandémica.

• Los resultados sostenibles de la banca responsable están en el centro de lo que hace Itaú. Es esencial mantener un buen gobierno, cui- dar el medio ambiente y comprometerse positivamente con los empleados, la sociedad en general y las comunidades de las que forma parte.

• Los esfuerzos en materia de ASG han sido reconocidos, entre otros, por (i) los premios de la Agenda de Líderes Sostenibles, o ALAS, obtenidos por el departamento de gestión de activos del Banco, que en 2020 quedó en primer lugar en cada una de las tres categorías a las que estaba nominado: Institución Líder en Inversiones Responsables, Líder en Investigación en Sostenibilidad y Líder en Gobierno Corporativo; (ii) la presencia en el Índice Dow Jones de Sostenibilidad; y (iii) la certificación como miembro de FTSE4GOOD, una serie de índices bursátiles de inversión ética lanzados en 2001 por el Grupo FTSE. Además, en julio de 2021, se lanzó un ETF ESG, como parte de la oferta diversificada a los clientes.

El Banco cree que la unión de las iniciativas descritas les permitirá ofrecer resultados sostenibles y recurrentes a sus accionistas e inversores, porque como dice “Our Way: actuamos y pensamos como propietarios”.

Itaú CorpBanca con el trabajo en los cinco pilares, para el año 2021 obtuvo resultados históricos, un año marcado por la reinvención y la puesta a prueba de la capacidad de adaptación y transformación frente a los cambios.

Adicional a lo anterior, el resultado del Banco fue impulsado por la disminución tanto de los gastos de apoyo como de las provisiones por riesgo de crédito, además de un incremento de las colocaciones en Chile, en un contexto de mayor actividad económica en el segundo semestre del año.

Por último, el foco de Itaú en mejorar la eficiencia ha mantenido controlado el nivel de gastos, que se expandió por debajo de la variación de la inflación, y logrando conservar el riesgo de las carteras en niveles bajos, las que se vieron impactadas positivamente por las medidas de apoyo económico aplicadas durante la pandemia que inyectaron liquidez.

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Forecast

Sobre la base de los resultados históricos, el análisis de las tendencias observadas en variables críticas del negocio (nivel es de creci- miento de cartera, sus rentabilidades, riesgo y control de gastos, entre otras), los requerimientos de capital; así como el a nálisis y revisión continua del entorno general en el cual se desarrolla la actividad comercial del Banco (macroeconómico, social, regu latorio, entre otros) constituyen la base para la definición de los objetivos financieros generados en el proceso de planificación est ratégica anual, que se traducen, finalmente, en la medición de Forecast que establece el marco base para el desarrollo y foco de las acciones comerciales del año.

De esta manera, para el año 2022 el Forecast Banco considera:

Aunque los planes de crecimiento y las proyecciones de resultados presentados anteriormente se basan en supuestos de gestión e información disponible en el mercado a principios de 2022, estas expectativas implican incertidumbres y riesgos que son difíciles de anti cipar y, por lo tanto, puede haber resultados o consecuencias que difieran de la previsión. Esta información no es una garantía de rendimiento futur o. El uso de estas expectativas debe tener en cuenta los riesgos e incertidumbres que implica cualquier actividad y que están fuera de nuestro c ontrol. Estos riesgos e incertidumbres incluyen, pero no se limitan a, nuestra capacidad de percibir la dimensión de las sinergias proyectadas en su momento, cambios políticos y económicos, volatilidad en los tipos de interés y de cambio, cambios tecnológicos, inflación, desintermediación f inanciera, presiones competitivas sobre los productos, precios y cambios en la legislación tributaria, entre otros.

(1)Provisiones netas para riesgo de crédito y contrapartes

por debajo de la inflación aumentando con la tasa de interés

high single digit Margen Financiero con Clientes

tasa promedio

Crecimiento de colocaciones Costo de Crédito

1

Gastos Administrativos

rango entre 0,7% y 1,0%

Expectativa Informe Financiero Comentarios de

la Gerencia Consideraciones generales

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Gestión de Riesgo

La actividad financiera implica la exposición a riesgos financieros, de crédito, opera- cionales, legales y de cumplimiento, entre otros; por esta razón, Itaú Corpbanca ha adoptado un modelo de gestión integral de riesgos que comienza con el fortaleci- miento de la posición transversal de los colaboradores como gestores de riesgos y se potencia con la actividad de la Gerencia Corporativa de Riesgo, que depende del Gerente General y es responsable de llevar a cabo esta gestión integral, para que esta se convierta en una ventaja competitiva para el Banco.

Entre los retos derivados de la pandemia del COVID-19, la adaptación al trabajo remoto, las definiciones de portabilidad financiera y, en gene- ral, el enfoque en la transformación digital aplicada por el Banco, ha significado trabajar en el fortalecimiento de la cultura de gestión de ries- gos del Banco, con énfasis en la ciberseguridad interna y externa, evidenciada por diversas iniciativas de ciberseguridad adoptadas (como las capacitaciones, comunicados, promoción de buenas prácticas internas y compromiso con el cliente, entre otros). En 2022, la gestión de estos riesgos seguirá siendo una prioridad en la actividad del Banco.

Desde la perspectiva de los riesgos socioambientales, entendiendo que el cambio climático puede tener consecuencias físicas y sistémicas, que afectan al sistema financiero y a la sociedad en su conjunto, en 2019 el Banco firmó, junto con el resto de actores del sistema bancario nacional, el Acuerdo Verde impulsado por la Mesa de Finanzas Verdes del Ministerio de Hacienda, cuyo objetivo es apoyar los compromisos que Chile adquirió en materia climática. Durante el año 2020, el trabajo se centró en la definición de la hoja de ruta que definirá la implementa- ción del Acuerdo Verde que implica, a su vez, el desarrollo de una Guía Metodológica que permita al sector bancario gestionar los riesgos y oportunidades en este contexto.

En este mismo sentido, Itaú Corpbanca cuenta, desde 2018, con una Política de Riesgo Socioambiental, que define los lineamientos para la evaluación del financiamiento otorgado por el banco, desde la perspectiva de los impactos sociales y ambientales (ver Informe Memoria Anual Integrada 2021 disponible en https://s2.q4cdn.com/476556808/files/doc_financials/2021/ar/ITCB_Memoria-Integrada-Anual-2021.pdf).

En Itaú Corpbanca Todos somos gestores de riesgo

En este aspecto se definen 3 líneas de defensa del Modelo de Gestión de Riesgos:

1 1

ra

Línea de Defensa:

Áreas de Negocio y Soporte, responsables de identificar, medir, evaluar y gestionar los riesgos operacio- nales que pueden impactar en la capacidad de cumplir con los objetivos estratégicos y operacionales.

2 2

da

Línea de Defensa:

Internos, Compliance y Riesgo Operacional, responsables de asistir a las áreas de negocio y soporte en la gestión de riesgos operacionales y asegurar que los procesos cumplan con la normativa vigente (interna y externa).

3 3

ra

Línea de Defensa

: Auditoría Interna, responsable de evaluar de manera regular e independiente la adecuación de los pro- cesos y procedimientos de gestión de riesgos de acuerdo con la Política de Auditoría Interna y reportar los resultados al Comité de Auditoría.

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Gestión de Riesgo y Capital

Creemos que la gestión de riesgos es una herramienta esencial para optimizar el uso de los recursos y seleccionar las mejores oportunidades de negocio para maximizar la creación de valor para los accionistas. En este contexto, el apetito por riesgo define la naturaleza y el nivel de riesgos aceptables y la cultura de riesgo guía las actitudes necesarias para manejarlos.

Hemos establecido un Comité de riesgo y capital para apoyar a la Alta Administración en su evaluación y gestión de los riesgos de mercado y liquidez, resultados, y adecuación de capital, de acuerdo con los principios económicos y las normas establecidas por la regulación local y las de Basilea I, II y III. Estos principios y normas se aplican para proporcionar supervisión y gestión de los riesgos de mercado y liquidez, resultados y principios de capital económico, para revisar la eficacia de esas políticas y límites relacionados y velar el cumplimiento de las políticas y procedi- mientos de riesgo de mercado, liquidez y de capital en todo el Banco.

Adoptamos una postura prospectiva en relación con la gestión de capital y, a través de nuestro Proceso interno de evaluación de la suficiencia de capital (ICAAP), evaluamos la adecuación de nuestro capital para hacer frente a los riesgos incurridos, compuestos por riesgos crediticios, de mercado, operativos y otros riesgos materiales.

Índice de Cobertura de Liquidez (LCR)

Índice de Financiamiento Estable Neto (NSFR)

En millones de Ch$ 1T22 4T21

Activos de Alta Liquidez 3.717.095 3.871.805 Salidas netas potenciales de caja 2.414.410 1.545.502

LCR (%) 154,0% 250,5%

En millones de Ch$ 1T22 4T21

Financiamiento Estable Disponible 20.116.232 19.440.611 Financiamiento Estable Requerido 17.747.063 17.721.468

NSFR (%) 113,3% 109,7%

Identificación y medición de riesgos existentes y potenciales en nuestras operaciones.

Alineación de políticas institucionales para el control de gestión de riesgos, procedi- mientos y metodologías de acuerdo con las directrices del Directorio y nuestras estra- tegias corporativas.

Gestión de nuestra cartera buscando ratios de riesgo-retorno óptimos.

Nota: Las cifras de Colombia se expresan en moneda constante, por lo que todas las cifras de cada uno de los períodos analizados se convirtieron en pesos chilenos a un tipo de cambio único: Ch$ 0,2094 por COP, al 31 de marzo de 2022.

Nota: Las cifras de Colombia se expresan en moneda constante, por lo que todas las cifras de cada uno de los períodos analizados se convirtieron en pesos chilenos a un tipo de cambio único: Ch$ 0,2094 por COP, al 31 de marzo

• En línea con las prácticas internacionales de gestión de riesgos, utilizamos el Indicador de Liquidez de Corto Plazo (LCR- Liquidity Coverage Ratio) y el Indicador de Liquidez de Largo Plazo (NSFR - Net Stable Funding Ratio) para gestionar el riesgo de liquidez.

• La metodología utilizada para estimar el LCR y el NSFR consiste en índices de liquidez propuestos por el Comité de Supervisión Bancaria de Basilea III (BIS III), adoptados por la CMF y el Banco Central de Brasil (BACEN).

Nuestro límite mínimo interno actual para el NSFR, establecido por el Directorio, es del 90% en Chile y Colombia.

Nota: Los datos de NSFR consideran información consolidada para Chile y sus filiales; así como para Colombia y sus filiales.

Índice de Liquidez

En millones de Ch$ 1T22 4T21

Activos de Alta Liquidez 835.011 583.437

Salidas netas potenciales de caja 659.968 420.410

LCR (%) 126,5% 138,8%

En millones de Ch$ 1T22 4T21

Financiamiento Estable Disponible 3.934.424 3.960.452 Financiamiento Estable Requerido 4.127.832 4.136.418

NSFR (%) 95,3% 95,8%

Destacados

A partir de abril de 2019, los bancos chilenos comenzaron a reportar sus cifras locales de LCR con un nivel mínimo de 60%, establecido por la CMF. Este mínimo aumentará gradualmente al 100% en Junio 2022. Nuestro límite mínimo interno para LCR establecido por nuestro Directorio es del 100%.

Nuestro proceso de gestión de riesgos incluye : Informe Financiero Comentarios de

la Gerencia Consideraciones generales

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Capital

• Al cierre del primer trimestre de 2022, nuestro índice de capital regulatorio alcanzó el 15,50%, disminuyendo en 72 puntos básicos en comparación con el trimestre anterior.

Destacados

Nuestros requerimientos de capital mínimo son establecidos por la Comisión para el Mercado Financiero (CMF) que sigue los req ueri- mientos de capital de la ley bancaria chilena. El 12 de enero de 2019, se promulgó una nueva ley bancaria con el fin de adopt ar Basilea III y se sustituyó la SBIF por CMF, a partir del 1 de junio de 2019. Con este hito comenzó el proceso de implementación de Ba silea III en Chile.

Durante 2020, la CMF emitió normativas para varias definiciones claves en la aplicación de Basilea III, tales como las deducc iones exactas de capital que se aplicarán al capital regulatorio, tamaños específicos de amortiguadores, cambios en RWA de créditos , así como los modelos definitivos de riesgos de mercado y operativos, entre otros aspectos. Los ajustes y exclusiones regulatorias se aplicarán progresivamente durante un plazo de 5 años, sin descuentos en 2021.

Actualmente, nuestro requerimiento de capital mínimo se expresa como una proporción del capital regulatorio, establecido por el capital referencial o total, compuesto por capital de nivel I, capital de nivel II y activos ponderados por riesgo, o RWA. Nu estro reque- rimiento de capital mínimo total corresponde al 10,0%.

Itaú Corpbanca apunta a un ratio de capital óptimo basado en el mayor valor entre el 120% de capital regulatorio mínimo reque rido y el ratio de capital regulatorio promedio de los tres bancos privados más grandes de Chile y Colombia.

Requerimiento de Capital Mínimo

En millones de Ch$, al final del periodo 1T22 4T21

Capital Básico1 3.136.852 3.277.800

(-) Goodwill (492.512) (492.512)

(+) Bonos Subordinados 1.020.943 1.043.327

(+) Provisiones Adicionales 139.873 133.323

(+) Interés Minoritario 3.067 74.542

= Capital Regulatorio (Capital básico + Tier II capital) 3.808.222 4.036.481

Activos Ponderados por Riesgo (APR) 24.564.421 24.880.688

BIS (Capital Regulatorio / Activos ponderados por riesgo)2 15,50% 16,22%

Índice de Capital1 (ex-goodwill) 10,76% 11,19%

Principales variaciones del 1T22

Nota: (1) Capital Básico = Capital básico según las definiciones actuales de CMF aplicadas a partir del 4T21 (2) BIS Ratio = Capital Regulatorio / APR, según las definiciones actuales de CMF aplicadas a partir del 4T21

Índices de Solvencia

En diciembre de 2021, comenzamos la implementación de Basilea III. Los ajustes regulatorios de la base de capital se aplicarán pro- gresivamente durante un plazo de 5 años, sin descuentos en 2021.

Por otro lado, los activos ponderados por riesgo pasaron desde BIS I para riesgo de crédito, a riesgo de mercado y operacional, en el marco de BIS III. Estos ajustes comenzaron en diciembre de 2021.

Considerando lo anterior, el índice de solvencia disminuyó 72 pun- tos básicos en el primer trimestre de 2022 respecto al trimestre anterior, debido, principalmente, al efecto del aumento de nues- tra inversión en Colombia y a una disminución de la deuda subor- dinada computable. Esto fue compensado, parcialmente, por los resultados del período, otros ingresos generales, una disminución de los activos ponderados por riesgo y la aplicación de las nuevas normas contables NIIF (Compendio de Normas Contables).

16,22%

15,50%

-57 bp

-9 bp

20 bp

-26 bp

4T'21 Capital Básico(1) Bonos Subordinados APR Otros 1T'22

(17)

17

Estructura de propiedad y gestión de los recursos

La estructura de propiedad actual del Banco está conformada por Itaú Unibanco (55,96%), Familia Saieh (14,09%) y accionistas minoritarios (29,95%). Itaú Unibanco es el único accionista controlador del Banco. En ese contexto, y sin perjuicio de lo ant erior, Itaú Unibanco y la familia Saieh a través de CorpGroup y otras sociedades firmaron un pacto de accionistas que regula aspecto s relacionados con gobierno corporativo, dividendos, transferencia de acciones, liquidez y otras materias.

Los estatutos del Banco, Título VII, establecen que anualmente se debe distribuir, como dividendo efectivo a sus accionistas, a propuesta del Directorio y en proporción a sus acciones, al menos el 30% de las utilidades netas de cada año. Con todo, no p odrá repartirse dividendo si se hubiere perdido una parte del capital, mientras no se hubiere reparado la pérdida, ni en caso que por efecto del reparto el Banco infringiere alguno de los requisitos patrimoniales requeridos por la Ley General de Bancos. Para todos los efectos de distribución de dividendos, el Banco estará sujeta a los términos incorporados en el Transaction Agreement (suscrito con fecha 29 de enero de 2014), el cual fue aprobado en Junta Ordinaria de Accionistas (celebrada con fecha 11 de m arzo de 2016). Mayores detalles respecto a este https://ir.itau.cl/English/our-company/itau-corpbanca-strategic-alliance/

Bajo el ejercicio de desarrollo del plan de contingencia de capital, buscamos diseñar un sistema que permita una respuesta ef i- ciente ante un evento de suficiencia de capital (ESC), con el fin de salvaguardar la continuidad del Banco y sus filiales, mi nimizar los efectos negativos y proteger a los depositantes, acreedores y accionistas de Itaú Corpbanca. El plan de contingencia de c api- tal es revisado y actualizado anualmente, conforme a la elaboración del plan de capital del banco u otras eventuales necesida des, con el objetivo de disponer de un plan que permita estabilizar y resolver en el tiempo adecuado estas situaciones, resguardan do el cumplimiento de los requerimientos de capital definidos internamente, así como los regulatorios.

Informe Financiero Comentarios de

la Gerencia Consideraciones generales

(18)

Nuestra Propuesta de Valor

Basado en un modelo de segmentación orientado a optimizar el nivel de servicio, satisfacción y rentabilidad por cliente, Itaú Corpbanca se ha enfocado en la entrega de soluciones financieras que creen valor para sus clientes, reconociendo y adaptándose a las nuevas tendencias y necesidades, poniendo un enfoque principal en la "transformación digital".

Segmentación

Banca Mayorista

Banca Corporativa: atiende a personas jurídicas y/o grupos económicos con ventas anuales superiores a los US$100 millones. Esta unidad se distingue por la comprensión y el conocimiento del negocio de sus clientes, enfocándose en atenderlos con propuestas de valor adaptadas a sus necesidades, manteniendo una búsqueda constante de la calidad de los servicios prestados y una preocupación real en el uso de criterios Ambientales, Sociales y de Gobernanza (ESG).

Banca Grandes Empresas: sus clientes corresponden a personas jurídicas y/o grupos económicos con facturación anual entre US$8 y US$100 millones, que no operan en las industrias inmobiliaria o de la construcción. Destaca por su presencia nacional desde el centro de ne- gocios de Santiago hasta ejecutivos comerciales en las principales ciudades del país.

Banca Inmobiliaria y Construcción: atiende a clientes que desarrollan y venden bienes raíces, arriendan edificios comerciales, industriales y residenciales, y empresas de construcción.

Banca Minorista

Itaú Empresas: su operación se centra en atender a personas jurídicas o personas naturales con giro que registran ventas anuales entre US$100.000 y US$8 millones. Posee un modelo de atención a través de la red de sucursales Itaú, con ejecutivos especializados en pequeñas y medianas empresas, ofreciendo productos destinados a abordar las necesidades de estos clientes (préstamos de capital de trabajo e inver- sión, factoring, leasing, boletas de garantía, financiamiento de comercio exterior, cash management y productos de inversión, como depósi- tos a plazo y fondos mutuos).

Itaú Private Bank: sus clientes están conformados por personas naturales de rentas altas con inversiones líquidas desde US$1 millón y sus sociedades personales.

Itaú Personal Bank: atiende a personas naturales con renta mensual desde $2,5 millones en la Región Metropolitana y Antofagasta, y $2,3 millones en otras regiones o inversiones entre $70 millones y $700 millones.

Itaú: corresponde al segmento comercial que atiende a personas naturales con renta mensual entre $600.000 y $2,5 millones en la Región Metropolitana y Antofagasta, y $2,3 millones en otras regiones o inversiones inferiores a $70 millones.

Condell: atiende a personas naturales con renta mensual entre $200.000 y $600.000.

BancaMayoristaBancaMinorista

Empresas

Por ventas anuales (US$)

Banca Corporativa

Sobre 100 millones

Banca Grandes Empresas Banca Inmobiliaria y Construcción

Entre 8 millones y 100 millones

Itaú Empresas

Entre 1 y 8 millones

Personas

Por ingresos mensuales (Ch$)

Itaú Private Bank

Sobre 8 millonese inversiones netas sobre US$1 millón

Itaú Personal Bank

Entre 2,5 y 8 millones

ItaúEntre 600 mil y 2,5 millones

Condell

Entre 200 mil y 600 mil

A partir del último trimestre de 2021, el Banco comenzó a trabajar en cambios en su modelo de segmentación, para evolucionar de una mirada centrada en el tamaño y el sector, a una que incluye y comprende variables de comportamiento del cliente, lo que le permite au- mentar su satisfacción al centrar los esfuerzos en los nuevos requerimientos de los clientes (ver Informe Anual 2021 disponible en https://

s2.q4cdn.com/476556808/files/doc_financials/2021/ar/ITCB_Memoria-Integrada-Anual-2021.pdf).

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19

Nuestra Propuesta de Valor

Esta unidad tiene el objetivo de gestionar los riesgos de mercado y liquidez del Banco, así como de estar a cargo de optimizar la estructura de fondeo y asignación de precios de transferencia aplicados a los productos que gestiona el Banco. Esta unidad comprende 4 áreas a cargo de desarrollar estos objetivos:

Mesa de distribución, a cargo de la distribución de los productos financieros del Banco a sus clientes a través de equipos y canales espe- cializados.

Liquidez, responsable de garantizar la Liquidez del Banco que le permita cumplir eficientemente con sus obligaciones de acuerdo a las políticas y lineamientos internos y externos.

Trading y Market Making, gestiona los riesgos de mercado del Banco y proporciona precios competitivos a la Mesa de Distribución en vista de la oferta de productos financieros entregados a los clientes en los diferentes segmentos de negocio.

Gestión de activos y pasivos (ALM), encargada de gestionar los riesgos de mercado del balance del Banco y de ejecutar las estrategias del Libro Institucional.

El modelo de segmentación del Banco se consolida mediante de filiales, a través de las cuales se entregan soluciones financieras más integrales.

Estas filiales están formadas por:

 Itaú Corredores de Bolsa Limitada.

 Itaú Asesorías Financieras Limitada.

 Itaú Corredores de Seguros S.A.

 Recaudaciones y Cobranzas Limitada.

 Itaú Administradora General de Fondos S.A.

En el marco de este modelo de segmentación, Itaú Corpbanca estructura su oferta de productos y servicios abarcando:

Tesorería

Empresas

• Cuentas corrientes comerciales

• Tarjeta de crédito comercial

• Financiamiento (créditos, comercio exterior, factoring y leasing)

• Cash management

• Corporate finance

• Derivados

Detalles en Itaú para tu empresa

Personas

• Cuenta corrientes de personas

• Línea de crédito

• Tarjetas de crédito

• Créditos (consumo, CAE, entre otros)

• Créditos hipotecarios

• Inversiones

Detalles en Itaú para ti

Informe Financiero Comentarios de

la Gerencia Consideraciones generales

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Principales Grupos de Interés

Grupos de Interés

Clientes, definidos como individuos o empresas de to- dos los tamaños que utilizan los servicios del Banco. La comunicación y relación con este grupo de interés se desarrolla a través de los siguientes canales: sucursales físicas y digitales, página web, app, redes sociales, mai- ling, contact center, encuestas NPS, entre otros.

Empleados, incluye a los empleados del Banco y sus filiales. La comunicación y las relaciones con este grupo se mantienen a través de la intranet del Banco, boletines, pantallas de información, encuestas climáticas, reunio- nes de líderes y retroalimentación, entre otros.

Proveedores (servicios, consultores y asesores), con los que se mantiene una comunicación constante vía correo electrónico, portal de proveedores, encuestas, notas de prensa, entre otros.

Accionistas/inversionistas, grupo de interés con el que se mantiene comunicación a través de los siguientes canales: correo electrónico, junta de accionistas, boletín bursátil, sitio web Investor Relations, etc.

Autoridades regulatorias, incluye entidades regulado- ras sectoriales y no sectoriales con las que el Banco tiene obligaciones de cumplimiento. El Banco mantiene comu- nicaciones con las entidades reguladoras a través de Notas, dirección de correo electrónico del Regulador, presentaciones de la Comisión de Bolsa y Valores (SEC), entre otros.

Sociedad en general, incluye a los medios de comunica- ción y a los ciudadanos en general (clientes y no clien- tes).

El modelo de segmentación, la propuesta de valor y el fuerte vínculo con los grupos de interés sirven de base para la realización de los objeti- vos estratégicos definidos por el Banco, metas que en términos cuantitativos y en particular para el año 2022, se refieren a un crecimiento de las colocaciones, con riesgo de crédito controlado (entre 0,7% y 1,0% de la cartera) y gastos administrativos creciendo por debajo de la infla- ción, objetivos que son monitoreados y analizados periódicamente en esta divulgación trimestral (página 13 de este informe).

El proceso de toma de decisiones tiene en cuenta el impacto social y los valores compartidos, por lo que el Banco se conecta activamente con sus grupos de interés, fortaleciendo relaciones de confianza que salvaguardan a sus clientes, colaboradores y por ende al propio Banco.

(21)

Resumen Ejecutivo

02

Informe Financiero Comentarios de la Gerencia

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(23)

23 Resumen Ejecutivo

Itaú Corpbanca Información Financiera

Las cifras presentadas en el presente Informe Financiero relativas el 31 de marzo de 2022 (1T22), están preparadas en aplicación del nuevo estándar normativo denominado Compendio de Normas Contables Bancarías (en adelante "Nuevo CNCB") emitido por la Comisión para el Mercado Financiero que comenzó a aplicar de acuerdo a instrucción expresa el 1 de enero de 2022. Por otra parte, para efectos de presentación y explicación de resultados en este Informe Financiero los saldos relativos al 31 de marzo de 2021 (1T21) y por los tres meses terminados al 31 de diciembre de 2021 (4T21), están basados en los estados financieros estatutarios preparados bajo el antiguo Compendio de Normas Contables vigentes hasta el 31 de diciembre de 2021 (en adelante "Antiguo CNCB"). Por lo tanto, dichas cifras no contemplan los ajustes de primera aplicación necesarios para construir los estados financieros proforma. Lo anteriormente expuesto tiene como objeto facilitar a los lectores la relación con información financiera y de gestión entregada en dichos periodos. Cabe señalar que los ajustes de aplicación del nuevo estándar no han implicado efectos materiales en los resultados que afecten la razonabilidad del análisis compartido en el presente estado.

A continuación se incorpora una Reconciliación entre el Resultado estatutario del 31 de Marzo 2021 versus el Resultado Proforma publicado para el mismo período después de la incorporación de ajuste de primera aplicación definidos por el nuevo Compendio de Normas Contables.

Desempeño

En millones de Ch$ 1T21

Resultado estatutario antes de cambios normativos Atribuible a:

Propietarios del Banco 90.222

Interés no controlador 1.457

Ajustes primera aplicación:

Provisión deterioro CA y VRCOCI 54

Provisión asociada a líneas de crédito de libre disposición de cancelación inmediata 1.721

Impuesto renta (468)

Total ajustes 1.307

Total resultado proforma según CNCB 92.986

Resultados

Informe Financiero Comentarios de la Gerencia

(24)

En millones de $ chilenos (excepto cuando se indica), al final del periodo 1T22 4T219 1T219 3M22 3M219

Resultado Recurrente Neto 110.845 82.365 95.128 110.845 95.128

Producto Bancario1 1 317.011 337.140 316.310 317.011 316.310

Margen Financiero Gerencial 271.323 296.030 276.761 271.323 276.761

Resultado Recurrente sobre activos promedio tangibles (RoTAA)2 3 1,2% 0,9% 1,1% 1,2% 1,1%

Resultado Recurrente sobre activos promedio 16,9% 13,9% 21,5% 16,9% 21,5%

Resultado Recurrente sobre activos promedio (RoAA)2 1,2% 0,9% 1,1% 1,2% 1,1%

Resultado Recurrente sobre patrimonio promedio (RoAE)2 5 13,8% 11,3% 16,4% 13,8% 16,4%

Índice de Riesgo (Provisiones de colocaciones / colocaciones) 3,1% 3,2% 4,0% 3,1% 4,0%

Índice de morosidad (90 días de retraso) (NPL) - Total 1,9% 1,9% 2,3% 1,9% 2,3%

Índice de morosidad (90 días de retraso) (NPL) - Chile 1,6% 1,6% 2,0% 1,6% 2,0%

Índice de morosidad (90 días de retraso) (NPL) - Colombia 3,2% 3,2% 3,5% 3,2% 3,5%

Índice Cobertura (Provisiones de colocaciones / cartera con mora de 90 días o

más) - Total 171,7% 171,7% 142,1% 171,7% 142,1%

Índice de Eficiencia (Gastos administrativos / Ingresos Operacionales) 49,0% 51,9% 49,8% 49,0% 49,8%

Índice de Eficiencia ajustada al Riesgo (IEAR)6 62,6% 77,2% 62,1% 62,6% 62,1%

ResultadosDesempeño

Itaú Corpbanca Información Financiera

La información financiera incluida en este Informe Financiero Comentarios de la Gerencia (“Management Commentary”) se basa en nuestro modelo gerencial que considera ajustes de eventos no recurrentes y reclasificaciones adicionales en líneas P&L, con el fin de proporcionar una mejor comprensión de nuestro desempeño. Consulte las páginas 24, 25 y 26 de este informe para obtener más detalles sobre nuestro modelo gerencial.

A continuación presentamos información gerencial y operacional consolidada de Itaú Corpbanca para los tres meses finalizados al 31 de marzo de 2022, bajo el nuevo Compendio de Normas Contable vigente a partir del 1 de enero de 2022 y por el periodo de tres meses finalizados al 31 de marzo de 2021 y por los ejercicios finalizados el 31 de diciembre de 2021 y 2020, preparados bajo el Compendio de Normas Contables vigente para esos periodos.

Destacados Financieros

En millones de $ chilenos (excepto cuando se indica), al final del periodo 1T22 4T219 4T209

Activos Totales 37.618.601 37.784.282 35.638.632

Colocaciones Totales 24.839.147 24.754.132 22.589.071

Depósitos Totales 17.499.666 17.673.538 17.630.470

Colocaciones Totales / Depósitos Totales 141,94% 140,06% 128,13%

Patrimonio 3.136.852 3.277.800 2.315.411

Patrimonio Tangible4 2.543.947 2.737.931 1.759.685

Empleados77 7.816 7.816 8.364

Chile 5.177 5.125 5.266

Colombia 2.639 2.691 3.098

Sucursales8 272 292 300

Chile 186 188 189

Colombia 86 104 111

ATM – Cajeros Automáticos 477 523 533

Chile 370 402 408

Colombia 107 121 125

Notas: (1) Producto Bancario = Margen Financiero + Comisiones. (2) Cifras anualizadas cuando corresponda. (3) Activos Tangibles totales = Activos Totales excluyendo Goodwill e intangibles generados en combinación de negocios. (4) Patrimonio Tangible = Patrimonio atribuible a tenedores patrimoniales - goodwill - intangibles generados en combinación de negocios - impuestos diferidos asociados; para más detalles véase la página 60 de este reporte. (5) Patrimonio = Capital Soci al. (6) A partir del 3T19 estamos agregando el costo del crédito a los gastos administrativos para el cálculo de eficiencia ajustada al riesgo, en lugar de deducirlo del mo nto de producto bancario. Para fines de comparación, se han recalculado los trimestres anteriores. (7) Empleados de Chile incluye empleados de nuestra sucursal en Nueva York y desde el 1T18 también considera RepOffice en Lima; en tanto que el número de empleados para Colombia incluye empleados de Itaú (Panamá). (8) Sucursales de Chile incluyen sucursal en Nueva York y para Colombia incluyen una oficina en Panamá. (9) Corresponde a los saldos del estado financiero estatutario preparado bajo el antiguo Compendio de Norm as Contables vigente hasta el 31 de diciembre de 2021.

BalanceOtros

(25)

25 Resumen Ejecutivo

Highlights Indicators

En millones de $ chilenos (excepto cuando se indica), al final del periodo 1T22 4T21 1T21 3M22 3M21

Número de acciones totales (Miles) 973.517,87 973.517,87 512.406,76 973.517,87 512.406,76

Valor Libro por acción (Ch$) 3,222 3,367 4,528 3,222 4,528

Resultado recurrente diluido por acción (Ch$) 0,114 0,085 0,186 0,114 0,186

Resultado contable diluido por acción (Ch$) 0,109 0,068 0,176 0,109 0,176

Resultado recurrente diluido por ADR (US$) 0,217 0,150 0,387 0,217 0,387

Resultado contable diluido por ADR (US$) 0,208 0,121 0,367 0,208 0,367

Dividendo (millones de Ch$) 277.806 n.a. n.a. 277.806 n.a.

Dividendo por acción (Ch$) 0,0856 n.a. n.a. 0,0856 n.a.

Capitalización de Mercado (billones de Ch$) 1.703,66 1.604,36 1.414,24 1.703,66 1.414,24

Capitalización de Mercado (billones de US$) 2,2 1,9 2,0 2,2 2,0

Índice de Solvencia - Índice Basilea1 15,50% 16,22% 13,24% 15,50% 13,24%

Patrimonio / Activos Totales 8,34% 8,68% 6,90% 8,34% 6,90%

Patrimonio / Pasivos Totales 9,10% 9,52% 7,43% 9,10% 7,43%

Tipo de cambio Ch$ por 1US$ 785,60 844,08 720,19 785,60 720,19

Tipo de cambio $COP por 1US$ 0,2094 0,2103 0,1962 0,2094 0,1962

Tasa de Política Monetaria - Chile2 7,0% 4,0% 0,5% 7,0% 0,5%

Tasa de Política Monetaria - Colombia2 4,0% 3,0% 1,8% 4,0% 1,8%

Variación UF trimestral - Chile3 2,4% 3,0% 1,1% 2,4% 1,1%

Variación trimestral inflación - Chile 1,3% 2,8% 1,3% 1,3% 1,3%

Variación trimestral inflación - Colombia 4,4% 1,3% 1,6% 4,4% 1,6%

IndicadoresDestacados

Notas: (1) Bis Ratio= Capital regulatorio / APR, de acuerdo con las definiciones actuales de la CMF para 1T22 y 4T21 y con las definicio nes anteriores de CMF BIS I para 1T21. (2) Fin de cada período. (3) La UF (Unidad de Fomento) es una unidad de cuenta oficial en Chile que se ajusta constantemente a la inflación y se utiliza a mpliamente en Chile para fijar los precios de varios préstamos y contratos.

El monitoreo y gestión del desempeño de Itaú Corpbanca se realiza a través del control de indicadores financieros críticos como su nivel de Eficiencia, tasas de morosidad, RoTE y retorno de activos, entre otros, los cuales son analizados en detalle en este documento de divulgación trimestral.

Respecto de la medición de indicadores ‘no financieros’, Itaú Corpbanca realiza seguimiento continuo de variables claves en el marco de su visión como banco líder en performance sustentable y satisfacción de clientes. Destacando las mediciones de NPS (Net Promoter Score, adoptado desde el año 2019), tasas de rotación de personal, composición por género, mediciones de clima, valor compartido e impacto social, entre otros; indicadores que se presentan y analizan de manera recurrente en las divulgaciones anuales de la Memoria del Banco (ver detalles en Memoria Anual 2021 disponible en https://s2.q4cdn.com/476556808/files/doc_financials/2021/ar/ITCB_Memoria-Integrada-Anual- 2021.pdf)

Informe Financiero Comentarios de la Gerencia

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IndicatorsIndicators Highlights

En millones de Ch$ 1T22 4T21 1T21 3M22 3M21

Resultado atribuible a tenedores patrimoniales (Contable) 106.146 66.290 90.222 106.146 90.222

Eventos No recurrentes 4.699 16.075 4.906 4.699 4.906

(a) Costos de Transacción 705 241 0 705 0

(b) Deterioro del Goodwill y amortización/deterioro de intangibles

generados por combinaciones de negocios 5.424 5.424 5.424 5.424 5.424

(c) Provisiones, deterioro y depreciación acelerada - 454 1.296 - 1.296

(d) Provisiones de reestructuración - 17.138 - - -

(e) Otros Costos 308 (491) - 308 -

Efectos de Impuestos (1.738) (6.689) (1.814) (1.738) (1.814)

Resultado atribuible a tenedores patrimoniales (Gerencial) 110.845 82.365 95.128 110.845 95.128

Eventos No Recurrentes

Resultado Neto y Resultado Recurrente Neto

Los eventos que hemos considerado como no recurrentes corresponden a:

(a) Costos de Transacción: Costo relacionados con el cierre de la fusión entre Banco Itaú Chile y Corpbanca, tales como banca de inversión, asesoría legal, auditorías y otras gastos relacionados.

(b) Deterioro del Goodwill y amortización/deterioro de intangibles generados en combinaciones de negocios: Amortización de intangibles procedentes de combinación de negocios, tales como relación con clientes.

(c) Provisiones, deterioro y depreciación acelerada: Considera (i) provisiones por reestructuraciones de estructuras físicas; (ii) deterioro de activos intangibles de tecnología relacionados con el proceso de consolidación de sistemas; y (iii) deterioro y depreciación acelerada de activos fijos asociados a optimización del footprint y migración hacia modelo de trabajo Remote First.

(d) Provisiones de reestructuración: Costos relativos a la optimización de la infraestructura física en Chile y transformación operacional y digital en Colombia.

(e) Otros Costos: Debido, principalmente, a provisiones relacionadas al proceso de consolidación de sistemas generado en la integración de Itaú-Corpbanca y costos relacionados con el aumento de capital realizado por el Banco.

Nuestro resultado recurrente neto, atribuible a tenedores patrimoniales, ascendió a Ch$110.845 millones en el primer trimestre de 2022, en comparación con un resultado contable neto de Ch$ 106.146 millones para el mismo período, ya que se están restando eventos no recurren- tes. Las cifras se presentan en la siguiente tabla:

(27)

27 Resumen Ejecutivo

Estado de Resultados Gerencial

U.S. dólar Peso colombiano

Ch$ 785,60 Ch$ 0,2094

-6,9% +9,1%

(1T22/4T21)

-0,4%

(1T22/1T21)

+6,7%

(1T22/1T21) Nuestro modelo financiero gerencial refleja cómo la administración mide y

analiza el desempeño financiero desde la perspectiva del rendimiento comercial, la gestión de riesgos financieros, riesgo de crédito y el control de costos.

En la construcción de nuestros resultados gerenciales, realizamos ajustes por eventos no recurrentes que afectan la utilidad contable neta (como se detalla en la página anterior) y aplicamos criterios gerenciales para divulgar nues- tros resultados. Con respecto a esto último, nuestro criterio gerencial afecta la composición de los resultados, pero no impacta nuestra utilidad neta.

Entre los ajustes gerenciales realizados, destacamos los efectos fiscales de la cobertura de nuestras inversiones en el exterior, originalmente contabiliza- dos como gasto de impuesto a la renta, que posteriormente reclasificamos como margen financiero, la reclasificación de las posiciones de cobertura de tipo de cambio sobre provisiones denominadas en dólares (US), reclasifica- ción de provisiones de riesgo país, provisiones y castigos de activos recibidos en pago y la reclasificación de provisiones para nuestro programa de fideliza- ción de tarjetas de crédito.

Estas reclasificaciones nos permiten llevar a cabo un análisis del negocio desde la perspectiva de la gestión. A partir del primer trimestre del año 2019, hemos estado revelando nuestro estado de resultados de la misma manera como lo hacemos internamente, incorporando reclasificaciones adicionales

al P&L. Un cambio importante a destacar, sería la divulgación del Margen Financiero Gerencial, tal como se muestra en la tabl a de las páginas 29 y 30 (Conciliación de Estado de Resultado Contable y Gerencial) de este informe, junto con las anteriores reclasificacione s de P&L.

Con respecto a la cobertura de inversiones en el extranjero, nuestra estrategia para la gestión del riesgo de tipo de cambio tiene por objeto mitigar los efectos de las variaciones de tipo de cambio a través de instrumentos financieros e incluye el impacto de todos l os efectos fiscales.

Como los estados financieros consolidados de Itaú Corpbanca utilizan el peso chileno como moneda funcional, las divisas extra njeras se traducen al peso chileno.

En el primer trimestre del año 2022, el peso chileno se apreció un 0,4% frente al peso colombiano, comparado con una deprecia ción de 6,7% en el mismo trimestre de 2021. Adicionalmente, el peso chileno se apreció un 6,9% frente al dólar el primer trimestre del año 20 22. Aproximada- mente, el 32% de nuestra cartera de préstamos está denominada o indexada a monedas extranjeras. A continuación presentamos la variación cambiaria del peso chileno frente al dólar y el peso colombiano:

Para efectos fiscales, el Servicio de Impuestos Internos (SII) considera que nuestra inversión en Colombia está denomina- da en dólares, la cual en base a los tipos de cambio de cada uno de los desembolsos realizados (no los tipos de cambio actuales) es de US$2.207 millones. Este monto considera la adquisición de acciones de Itaú Corpbanca Colombia de Helm LLC y Kresge Stock Holding Company anunciadas al mercado el 3 de diciembre de 2019 por aproximadamente US$334 millones.

Como, mensualmente, tenemos que convertir la valoración de esta inversión en nuestros libros, desde dólares a pesos chilenos, la volatilidad del tipo de cambio genera un impacto en el resultado neto atribuible a los accionistas. Con el fin de limitar ese efecto, la Administración ha decidido cubrir esta exposición con derivados que se analizan en conjunto con el gasto de impuesto a la renta. Además de la Sucursal de Nueva York, en el primer trimestre del año 2020, la administración decidió considerar otras inversiones en su estrategia de cobertura con derivados, para los impactos sobre el gasto de impuesto a la renta (exposición total US$182 millones).

(1T22/4T21)

Principales variaciones cambiarias del peso Chileno

Informe Financiero Comentarios de la Gerencia

(28)

A continuación presentamos una conciliación detallada de nuestro estado de resultados contable hacia nuestro estado de resultados gerencial antes de agregar/deducir eventos no recurrentes como se describió anteriormente. Aunque el siguiente ejemplo se ha preparado con cifras del 1T22, se puede utilizar para replicar cualquier período:

Estado de Resultados Gerencial

en millones de Ch$ 1T22 en millones de Ch$ 1T22

1 Ingreso neto por intereses 198.220 Producto Bancario 299.049

1 Ingreso neto por reajustes 48.207 1 Margen Financiero Gerencial 237.125

Ingreso neto por intereses y reajustes 246.427 Margen Financiero con Clientes 272.310

2 Ingresos por comisiones 61.924 Margen Financiero con Mercado (35.185)

4 Gastos por comisiones (20.192) 2 Comisiones 61.924

Ingreso neto por comisiones 41.732 3 Costo de Crédito (38.755)

1 Resultado Financiero Neto (19.809) Provisiones para pérdidas de crédito (53.741)

1 Resultado por inversiones en sociedades 1.762 Recuperaciones de créditos castigados 14.986

3 Resultado de activos no corrientes y grupos ena- jenables para la venta no admisibles como opera-

ciones discontinuas (1.270) Credit Value Adjustment (o “CVA”; ratings y efectos de colaterales) -

1 Otros ingresos operacionales 8.745 4 Gastos Administrativos (190.900)

Total ingresos operacionales 277.587 Gastos de Personal (73.493)

3 Provisiones por riesgo de crédito (44.933) Gastos de Administración (94.700)

3 Provisiones especiales por riesgo de crédito (7.559) Depreciaciones, Amortizaciones y Deterioros (22.707)

3 Recuperación de créditos castigados 14.986 Resultado antes de impuestos 69.393

3 Deterioro por riesgo de crédito 21 5 Impuesto a la renta 36.774

Total ingresos operacionales netos 240.102 6 Interés no controlador (21)

4 Gastos por obligaciones de beneficios a

empleados (73.493) Resultado Recurrente Neto 106.146

4 Gastos de Administración (65.899)

4 Depreciación y amortización (22.709)

4 Otros gastos operacionales (8.609)

Total gastos operacionales (170.709)

Resultado de operaciones continuas antes de

impuesto 69.393

5 Impuesto a la renta 36.774

Utilidad Consolidada del Periodo 106.167

6 Interés no controlador (21)

Resultado atribuible a Propietarios del banco 106.146

Referencias

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