HOJA DE ACEPTACIÓN
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Ing. GUSTAVO PEDRAZA POVEDA
Director de Proyecto
DEDICATORIA
En primer lugar, a Dios, a mi familia, esposo y amigos por estar conmigo incondicionalmente en la elaboración de este proyecto y en mi recorrido académico; a mi papá y mi madre quienes me brindaron su ejemplo de disciplina, excelencia y dedicación.
María Correa
A mi familia, quienes con su amor y ejemplo supieron guiarme y apoyarme para nunca darme por vencida. A mis profesores y amigos por hacer de este uno de los mejores caminos recorridos.
AGRADECIMIENTOS
Expresamos nuestros agradecimientos a:
El Ingeniero Gustavo Pedraza, tutor de este proyecto, por sus valiosas contribuciones en el aula de clase, y quien con su ejemplo nos guio hacia la excelencia en todo nuestro recorrido académico.
La Universidad Distrital Francisco José de Caldas y su Facultad Tecnológica, por ser una institución educativa de alta calidad, que nos brindó la oportunidad de formarnos como profesionales.
La gerencia de Ticbridge S.A.S. y todos sus colaboradores, quienes pusieron a nuestra disposición todos los recursos necesarios para el desarrollo de este proyecto.
RESUMEN
Indistintamente del tipo de organización, la gestión de la calidad es un concepto inherente a todos los procesos que se desarrollan en una empresa; sin embargo, para pymes como Ticbridge, la implementación de un sistema de gestión representa un gran esfuerzo, no solo por los recursos que se requieren para su diseño y ejecución, sino también por la toma de conciencia que se debe promover desde la alta gerencia para romper paradigmas evidenciados en la mayoría de colaboradores que están habituados al desarrollo de sus labores sin estándares que garanticen la satisfacción de las partes interesadas.
Debido al alto grado de competitividad en el sector de las telecomunicaciones, el deseo de mantenerse en el mercado y la importancia de cumplir con los requerimientos de los clientes es necesario encontrar elementos que diferencien, destaquen y brinden valor agregado a Ticbridge sobre su competencia. Por todo esto, el desarrollo del Sistema de Gestión de Calidad bajo los lineamientos de la norma ISO 9001:2015 se convierte en la oportunidad para aumentar la confiabilidad y la satisfacción de las necesidades de los clientes, logrando su fidelización y mejorando la imagen corporativa bajo una cultura de mejora continua que garantizará el posicionamiento y el crecimiento de la organización.
ABSTRACT
Regardless of the type of Organization, Quality Management it is an inherent concept to all the processes developed at an Enterprise; however, to SMEs like Ticbridge, the implementation of a management system represents a big effort, not only for the required resources for design and execution, but the awareness that must be promoted from senior management to break paradigms shown in the most of workers who are used to do his labors without standards that guarantee the stakeholder satisfaction.
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ... 14
JUSTIFICACIÓN ... 15
1. GENERALIDADES ... 16
1.1. PROBLEMA ... 16
1.1.1. Descripción ... 16
1.1.1. Formulación ... 17
1.2. OBJETIVOS ... 17
1.2.1. General ... 17
1.2.2. Específicos ... 17
1.3. ALCANCE ... 17
1.4. METODOLOGÍA ... 17
1.4.1. Etapas del proyecto ... 18
1.4.2. Cronograma ... 19
2. MARCO REFERENCIAL ... 20
2.1. MARCO HISTÓRICO ... 20
2.1.1. El sector económico CIIU 6190 Otras actividades de telecomunicaciones .. 20
2.1.2. Ticbridge S.A.S. ... 20
2.2. MARCO TEÓRICO ... 21
3. SITUACIÓN ACTUAL... 27
3.1. PLATAFORMA ESTRATÉGICA ... 27
3.2. UBICACIÓN ... 27
3.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ... 30
3.4. PORTAFOLIO ... 31
4.1. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO GENERAL ... 37
4.2. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LAS ÁREAS ACTUALES ... 37
4.2.1. Análisis área administrativa y financiera ... 38
4.2.2. Análisis área de ingeniería y servicios ... 38
4.2.3. Análisis área comercial y mercadeo ... 39
5. PROPUESTA... 40
5.1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ... 41
5.1.1. Misión... 41
5.1.2. Visión ... 41
5.1.3. Valores corporativos ... 41
5.1.4. Mapa de procesos ... 42
5.1.5. Organigrama ... 43
5.2. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD TICBRIDGE S.A.S. ... 44
5.2.1. Alcance del SGC ... 45
5.2.2. Política de calidad ... 45
5.2.3. Objetivos organizacionales ... 45
5.2.4. Indicadores de gestión ... 46
5.2.5. Ciclo PVHA ... 48
5.2.6. Sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo ... 50
5.2.7. Pensamiento basado en riesgos ... 51
5.3. CARACTERIZACIÓN E INTERRELACIÓN DE LOS PROCESOS. ... 53
5.4. INFORMACIÓN DOCUMENTADA... 62
5.4.1. Documentos informativos y de cumplimiento ... 62
5.4.2. Procedimientos ... 62
5.4.3. Formatos ... 62
5.4.4. Bases de datos ... 62
5.5. CONTROL DE LA INFORMACIÓN DOCUMENTADA ... 63
5.7. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ... 65
6. CONCLUSIONES ... 67
7. RECOMENDACIONES ... 68
REFERENCIAS ... 69
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Logo de Ticbridge S.A.S. 21
Figura 2. Sede Ticbridge Bogotá 28
Figura 3. Sede Ticbridge Cali 28
Figura 4. Sede Ticbridge Barranquilla 29
Figura 5. Sedes Administrativas Ticbridge S.A.S. Colombia 29
Figura 6. Organigrama actual Ticbridge S.A.S 30
Figura 7. Fabricantes soluciones de voz 31
Figura 8. Fabricantes soluciones de redes 32
Figura 9. Fabricantes soluciones de seguridad 32
Figura 10. Mapa de procesos propuesto Ticbridge S.A.S 42
Figura 11. Organigrama propuesto Ticbridge S.A.S 43
Figura 12. Ciclo PHVA Ticbridge S.A.S 48
LISTA DE GRÁFICAS
LISTA DE CUADROS
Cuadro 1. Cronograma de actividades para implementación del SGC 19
Cuadro 2. Cambios significativos ISO 9001:2008 vs. ISO 9001:2015 24
Cuadro 3. Análisis FODA 34
Cuadro 4. Problemas identificados en Ticbridge S.A.S. 35
Cuadro 5. Valores de ponderación Matriz Vester 35
Cuadro 6. Caracterización de procesos propuesta Ticbridge S.A.S. 53
Cuadro 7. Convenciones para procesos 64
LISTA DE TABLAS
14 INTRODUCCIÓN
El sistema de gestión de calidad, de ahora en adelante SGC, es una herramienta para la estructuración e integración de procesos que permite la estandarización de las actividades en una organización con el fin de mejorar el desempeño, incrementar la satisfacción del cliente, cumplir con los requerimientos de calidad para los productos y servicios ofrecidos, abordar riesgos y oportunidades de manera adecuada y asegurar el cumplimiento de los requisitos legales de la normatividad vigente.
Ticbridge S.A.S. es un integrador de soluciones de informática y telecomunicaciones que durante sus 9 años de permanencia en el mercado colombiano ha logrado conformar un grupo de trabajo sólido que ayuda a corporaciones nacionales e internacionales de diversos sectores al desarrollo exitoso de proyectos de tecnología. Gracias a estas experiencias, la compañía ha reconocido la necesidad e importancia de tener procesos estandarizados, basados en la mejora continua para facilitar la ejecución de las actividades diarias y obtener la satisfacción de los clientes internos y externos buscando ser realmente competitivos en el mercado.
15 JUSTIFICACIÓN
Ticbridge S.A.S. es una empresa nacional del sector de las telecomunicaciones con gran potencial de crecimiento que ofrece a sus clientes la implementación de nuevas tecnologías, por lo tanto, debe estar en constante actualización para contar con productos y servicios innovadores. Con este proyecto se busca que la alta gerencia plantee nuevas estrategias para todos los niveles de la organización que le permitan expandir su portafolio, llegar a nuevos nichos de mercado, ampliar su cobertura a más zonas del territorio nacional e incursionar en otros países de la región.
El desarrollo del SGC bajo los lineamientos de la norma ISO 9001:2015 adaptado al contexto y a las necesidades específicas de Ticbridge generará impactos positivos para todos los stakeholders de la compañía: los clientes y proveedores estarán más satisfechos debido a la confiabilidad que le generan los nuevos procesos establecidos, mientras que los empleados tendrán mayor motivación para la ejecución de sus labores, ya que con los roles y los procedimientos claros podrán realizar las actividades con mayor eficiencia minimizando los reprocesos gracias a la planeación y la mejora continua.
Otros de los beneficios que percibirá la compañía son los siguientes:
• Mejoramiento de la organización interna
• Ampliación de la cartera de clientes
• Incremento de la rentabilidad
• Disminución de los costos
• Mayor flexibilidad y capacidad de respuesta
• Gestión del conocimiento
• Mejora de la imagen corporativa
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1. GENERALIDADES
1.1. PROBLEMA 1.1.1. Descripción
Ticbridge no cuenta con un sistema de gestión de calidad, actualmente la asignación de roles y el establecimiento de los procesos en la compañía se realiza desde las gerencias de manera verbal o vía correo electrónico, es decir, no existen bases documentadas y estandarizadas que puedan ser consultadas; como consecuencia se presentan las siguientes falencias:
• Las funciones designadas para cada uno de los cargos no son claras, por lo tanto, las responsabilidades no están delimitadas y se presentan vacíos en los procesos.
• Aunque existen algunos formatos, actas, reportes y registros; los empleados usan distintas versiones de estos y/o los modifican de acuerdo con las necesidades del momento, de manera que la información no es clara al interior ni al exterior de la compañía.
• Los procesos no se ejecutan de manera estandarizada ya que dependiendo del cliente y/o proveedor, se realizan tareas distintas para dar cumplimiento con los requerimientos.
• La información solicitada por clientes y/o proveedores no se encuentra disponible fácilmente pues no se maneja una gestión documental adecuada; se debe recurrir a la búsqueda física de documentos y en algunos casos es necesario recopilar los datos nuevamente.
• Cuando se presenta rotación de personal, el empleado se lleva consigo todo el conocimiento de las actividades que realizaba dentro de su cargo por lo que la curva de aprendizaje de los nuevos trabajadores es muy prolongada.
• La imagen corporativa no se encuentra bien posicionada a raíz de las malas experiencias que han tenido los clientes por el desorden en los procesos y la ausencia de canales de comunicación para atender eficientemente sus requerimientos.
• Al no tener una cultura de mejora continua, los errores que se presentan en el desarrollo de las actividades se repiten, limitando las posibilidades de crecimiento e innovación que la alta gerencia tiene como meta.
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adicional a los oferentes que cuenten este valor agregado.
• La rentabilidad ha disminuido debido a la pérdida de negocios, sobrecostos en ejecución de proyectos, indemnizaciones a clientes insatisfechos y cubrimiento de garantías.
El desaprovechamiento de los recursos con los que cuenta Ticbridge es evidente; pero al lograr mantenerse en el mercado durante 9 años bajo estas condiciones, demuestra que es una empresa con potencial que necesita mejores herramientas que le permitan generar un desarrollo sostenible.
1.1.2. Formulación
De acuerdo con la problemática presentada en TICBRIDGE S.A.S. ¿cómo se pueden mejorar sus procesos para lograr un desarrollo óptimo de sus actividades y atraer nuevas oportunidades de negocio?
1.2. OBJETIVOS 1.2.1. Objetivo general
Diseñar un sistema de gestión de calidad bajo los lineamientos de la norma ISO 9001: 2015 para la compañía TICBRIDGE S.A.S.
1.2.2. Objetivos específicos
• Realizar un diagnóstico de la situación actual de la compañía para identificar los procesos que se deben establecer, modificar o reformular.
• Plantear los procesos, recursos y documentación necesarios para el diseño del SGC en la compañía.
• Proponer una efectiva gestión del cambio para la implementación del SGC en la organización.
1.3. ALCANCE
Este proyecto abarca desde el diagnóstico de la situación actual de TICBRIDGE S.A.S., hasta la presentación del plan de implementación del Sistema de Gestión de Calidad.
1.4. METODOLOGÍA
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tiempo las desviaciones que se puedan presentar por factores como el tiempo de ejecución o los recursos financieros y humanos asignados. De acuerdo con lo anterior, se han planteado cinco (5) etapas o fases que ayudarán a identificar en qué porcentaje de ejecución se encuentra el proyecto.
1.4.1. Etapas del proyecto
• Diagnóstico: se plantearán preguntas clave que indicarán el estado en el que se encuentra la empresa actualmente para establecer un punto de partida desde el cual se definen las actividades a seguir, esto se desarrolla con base en los objetivos de calidad y las metas del SGC.
• Definición de estrategias: en esta fase se establecen políticas, objetivos y lineamientos para el logro de la calidad y por ende de la satisfacción del cliente; deben estar alineados con los resultados que la organización desee obtener y ser supervisados por la alta gerencia.
• Mapeo de procesos: se definen y registran los procesos actuales de la empresa para tener una mejor perspectiva y así conocer su interacción y el tipo de información que se intercambia entre ellos. posteriormente son analizados, modificados, mejorados y/o adaptados a prácticas óptimas para el bien común de la organización, permitiendo así tener una visión más clara para la implementación de controles e indicadores de calidad que aseguren el correcto funcionamiento del SGC.
• Propuesta de información documentada: se plantea la documentación de los procesos, donde se plasma todo lo que realiza la compañía, cómo se ejecuta, los alcances y quiénes son los responsables en cada proceso.
19 1.4.2. Cronograma
FASE DESCRIPCIÓN TIEMPO FECHA
INICIAL
2 semanas 15/08/2017 29/08/2017 Identificación de procesos
3 semanas 30/08/2017 20/09/2017 Visión (actualización)
3 semanas 21/09/2017 12/10/2017 Caracterización de procesos
Elaboración información documentada
Bosquejo de procedimientos
5 semanas 13/10/2017 17/11/2017 Bosquejo de formatos
SGC a toda la organización 3 semanas 20/11/2017 14/12/2017 Gestión del conocimiento
Cuadro 1. Cronograma de actividades para implementación del SGC
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2. MARCO REFERENCIAL
2.1. MARCO HISTÓRICO
2.1.1. Sector económico Código CIIU 6190 - Otras actividades de Telecomunicaciones
Con el propósito de clasificar las actividades económicas de los empresarios de la manera más precisa, las cámaras de comercio del país, a partir del año 2000, se rigen por la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) de todas las actividades económicas.1
La actividad principal de Ticbridge S.A.S. de acuerdo con este código corresponde a Otras actividades de telecomunicaciones; bajo esta categoría se encuentra el suministro de aplicaciones especializadas de telecomunicaciones, el suministro de acceso a internet a través de las redes que no posee ni controla el proveedor de servicios de internet tales como acceso telefónico a internet, la provisión de servicios de telefonía por internet (VOIP voz sobre protocolo de internet) y de servicios de telecomunicaciones por las conexiones existentes, entre otras.2
En periodos anteriores, el sector de las Telecomunicaciones era líder de la dinámica económica del país, pero desde el año 2015 esta situación ha empezado a cambiar, tanto que para el segundo trimestre del 2017 el sector presentó un crecimiento por debajo del Producto Interno Bruto PIB. Aunque esta es una señal de alarma, el ministro de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones explica que el sector sigue siendo un impulsador de la economía indicando que En Colombia hay 4.000 empresas dedicadas a esta industria, la cual está generando 70.000 empleos con ventas superiores a los $7 billones, tanto acá como afuera del país. Esos son aportes importantes a la economía. 3
2.1.2. Ticbridge S.A.S.
Empresa fundada en el año 2009 dedicada a proveer soluciones de informática y telecomunicaciones apoyada en aplicaciones especializadas y en la experiencia proveniente de fabricantes de tecnología líderes del mercado mundial en sus respectivos segmentos. A esto se suma el compromiso de un experimentado capital humano, que, a
1 Cámara de comercio de Bogotá (CCB). [Sitio en Internet]. Recuperado de: https://goo.gl/EbN9yL [consultado el 08 de diciembre de 2017]
2 Código CIIU (CCB). [Sitio en Internet]. Recuperado de: https://goo.gl/5iwhZX [consultado el 08 de diciembre de 2017]
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través de su paso por empresas como Siemens S.A., líder mundial en el sector de las telecomunicaciones, adquirió el conocimiento y la experiencia suficiente para garantizarle al cliente un excelente nivel de servicio en cada proyecto.
La diversidad de clientes le ha permitido a TICBRIDGE S.A.S. acumular conocimiento de las diferentes necesidades presentes en el mercado, abarcando principalmente compañías pertenecientes al sector salud, educativo, industrial y hotelero. Algunos clientes destacados de este grupo son: Hoteles Estelar, Hospital Méderi Mayor, Universidad Autónoma de Occidente, Industrias de Muebles del Valle INVAL, Clínica General del Norte, Hoteles Movich, Armada Nacional, entre otros.
Figura 1. Logo de Ticbridge S.A.S.
Fuente: http://www.ticbridge.com/
2.2. MARCO TEÓRICO
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El enfoque de calidad ha evolucionado tanto cronológica como conceptualmente desde 1920 a hoy, atravesando cuatro etapas fundamentales: control de calidad por inspección, aseguramiento de calidad, calidad total y mejora continua. (2009)4
En el control de calidad por inspección, se buscaba identificar la falla en el producto antes que éste fuera empacado o entregado, sin embargo, se observó que no era un método efectivo, ya que el error se identificaba al final de la cadena de producción y se debían elaborar más unidades para cumplir con lo requerido, y los costos no disminuyeron de manera considerable. Posteriormente se colocaron controles de calidad a lo largo del proceso, con el fin de identificar la imperfección antes de llegar a la siguiente estación, asegurando que el producto al término del proceso estuviera en las condiciones óptimas para despacho y que el porcentaje de unidades rechazadas fuera mínimo.
En el concepto de calidad total, el cual es el más aceptado en la actualidad y que incluye la prestación de servicios dentro de su alcance, se expresa que todos los procesos de la compañía deben tener metas de calidad, lo cual incluye indicadores y seguimiento para identificar en qué proceso se está presentando la falencia y ejecutar las acciones correctivas correspondientes. No obstante, se observó que, en los tres conceptos anteriores se tomaban acciones al identificar la desviación, pero en ninguno de éstos se hablaba específicamente de realizar actividades que disminuyan la probabilidad que los errores se presenten, y de allí nace la mejora continua.
Una de las organizaciones que lidera la implementación de mejora continua a través del ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar) es ISO, la Organización Internacional de Estandarización; ésta una organización independiente y no-gubernamental formada por las organizaciones de estandarización de sus 164 países miembros. Es el mayor desarrollador mundial de estándares internacionales voluntarios y facilita el comercio mundial al proporcionar estándares comunes entre países. Se han establecido cerca de veinte mil estándares cubriendo desde productos manufacturados y tecnología a seguridad alimenticia, agricultura y sanidad.
El uso de estándares facilita la creación de productos y servicios que sean seguros, fiables y de calidad. Los estándares ayudan a los negocios a aumentar la productividad a la vez que minimizan los errores y el gasto. Al permitir comparar directamente productos de diferentes fabricantes, facilita que nuevas compañías puedan entrar en nuevos mercados y ayudar en el desarrollo de un comercio global con bases justas. Los estándares también sirven para proteger a los consumidores y usuarios finales de productos y servicios, asegurando que los productos certificados se ajusten a los mínimos estandarizados internacionalmente.
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Por lo anterior, ISO publicó en 1987 las normas ISO 9000, las cuales regulan los estándares sobre calidad y gestión de calidad, y pueden ser aplicados en cualquier tipo de organización o actividad orientada a la producción de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mínimo como las guías y herramientas específicas de implementación como los métodos de auditoría. Dentro de este conjunto de normas, encontramos ISO 9001, que especifica los requisitos para los sistemas de gestión de calidad; ésta norma ha tenido cuatro actualizaciones, y actualmente las distintas compañías se encuentran realizando la migración a su nueva versión 2015; anteriormente se venía trabajando con la versión 2008.
El modelo ISO 9001:2015 está pensado para ser aplicado a grandes corporaciones hasta las PYME, así que comprensiblemente algunos requisitos de la norma no van a encajar en varias de esas organizaciones, pero por esto es necesario definir el alcance del sistema de gestión, estableciendo los tipos de productos y servicios cubiertos y justificando aquellos casos en que la organización determine que un requisito no es aplicable en el alcance de su sistema de gestión de la calidad.
La norma ISO 9001:2015 se basa en los principios de la gestión de la calidad descritos en la Norma ISO 9000 que son: los siguientes:
• Enfoque al cliente: el principal enfoque del SGC es el cumplimiento de los requisitos del cliente y los esfuerzos para tratar de exceder sus expectativas; logrando así beneficios como la fidelización de estos, la mejora de la imagen corporativa, el incremento de las ganancias; etc.
• Liderazgo: se refuerza el papel de la dirección, que deberá asegurar, entre otras, la integración de los requisitos del sistema de gestión de la calidad en los procesos de negocio de la empresa.
• Compromiso de las personas: es esencial contar con colaboradores competentes, empoderados y comprometidos de todos los niveles.
• Enfoque a procesos: La comprensión y gestión de los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus resultados previstos, siguiendo la política de la calidad y la dirección estratégica de la organización, de forma que la organización pueda mejorar su desempeño global
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• Toma de decisiones basada en la evidencia: si se tienen datos e información para evaluar, la toma de decisiones basadas en el análisis va a tener mejores resultados
• Gestión de las relaciones: las empresas competitivas comprenden que el éxito hay que buscarlo en el manejo de una exitosa relación con los clientes, particularmente con proveedores y socios.5
La versión 2015 de esta norma es más flexible y adaptada a la diversidad de situaciones que se pueden encontrar en diferentes organizaciones, favorece la adopción de prácticas de mejora continua, con una menor carga burocrática y de un modo más coherente con el día a día de las empresas.
En el siguiente recuadro se observan los cambios más significativos en cuanto a estructura entre ISO 9001:2008 vs ISO 9001:2015:
Cuadro 2. Cambios significativos ISO 9001:2008 vs. ISO 9001:2015
Fuente: NTC – ISO 9001: 2015 Requisitos para el Sistema de Gestión de la calidad
La norma ISO 9001:2015 lleva a la organización a comprenderse a sí misma y a su contexto, por lo que es necesario definir las influencias de diversos elementos que inciden en la organización y la forma en que lo hacen; esta comprensión es también un medio para detectar riesgos y oportunidades en relación con el contexto empresarial.
Con el fin de planificar un sistema de gestión de calidad eficaz, la organización debe contar con una sólida comprensión de su estado actual, lo que quiere lograr y la forma en que lo va a hacer. Para hacer el diagnóstico necesario existen muchas técnicas de apoyo para que
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las compañías puedan observar y analizar su contexto. Una de las más difundidas es el Análisis FODA, también conocido como DOFA o DAFO, es una herramienta de diagnóstico y análisis para la generación creativa de posibles estrategias a partir de la identificación de los factores internos y externos de la organización, dada su actual situación y contexto. Se identifican las áreas y actividades que tienen el mayor potencial para un mayor desarrollo y mejora y que permiten minimizar los impactos negativos del contexto. El nombre es un acrónimo de las iniciales de los factores analizados: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
En primer lugar, se identifican los cuatro componentes de la matriz, divididos en los aspectos internos que corresponden a las fortalezas y las debilidades, y los aspectos externos o del contexto en el que se desenvuelve la organización que corresponden a las
oportunidades y las amenazas.
El análisis se realiza en dos etapas: el primer paso es elaborar una lista de factores que componen cada matriz con base en preguntas orientadoras como ¿Cuáles son las debilidades y desventajas en su empresa? ¿Cuáles son las oportunidades que su compañía puede explotar? ¿Cuáles son las fortalezas y ventajas que la empresa tiene? Y ¿Cuáles son las amenazas y los obstáculos que pueden afectar negativamente la evolución de su corporación?
Para el segundo paso, se generan las estrategias y acciones, con base en el enfrentamiento por pares de los factores:
• Estrategias y Acciones FO: promueven el uso y potencialización de las fortalezas internas de una organización con el objeto de aprovechar las oportunidades externas.
• Estrategias y Acciones DO: Dirigidas a mejorar cada una de las debilidades utilizando las oportunidades identificadas.
• Estrategias y Acciones DA: llevan a minimizar los peligros potenciales en el sector donde nuestras debilidades se encuentran con las amenazas.
• Estrategias y Acciones FA: Dirigidas a Estrategias para prevenir el impacto de las amenazas identificadas utilizando las fortalezas existentes en la organización.6
Otra técnica que complementa el análisis FODA es la matriz de Vester que permite priorizar problemas y consiste en una serie de filas y columnas que muestran tanto horizontal (filas) como verticalmente (columnas) las posibles causas (variables) de una situación problemática enfrentándose entre sí bajo los siguientes criterios de calificación:
• 0: No lo causa
• 1: Lo causa indirectamente o tiene una relación de causalidad muy débil
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• 2: Lo causa de forma semidirecta o tiene una relación de causalidad media
• 3: Lo causa directamente o tiene una relación de causalidad fuerte
• 4: Tiene una relación de causalidad muy fuerte
Para construir la matriz, en primer lugar, se deben identificar los problemas que se van a relacionar en la matriz. Estos son los problemas que se identificaron con apoyo de alguna herramienta de diagnóstico como análisis FODA.
En segundo lugar, se le da una valoración a la relación de causalidad (directa – indirecta) entre problemas. Esta valoración está definida en un valor numérico en la escala de ponderación antes mencionada, ese número evaluará en qué medida el Problema 1 influye en el problema 2. De acuerdo con la sumatoria de cada uno de los problemas, finalmente se clasifican así:
• Los problemas críticos son causados por otros y a su vez son causados por los demás, se deben tener muy presentes para la toma de decisiones.
• Los problemas pasivos representan poca influencia causal. Al intervenir los problemas activos, los pasivos deberían ser solucionados o mermados.
• Los problemas indiferentes ni causan a otros ni son causados. Se consideran de baja prioridad dentro del sistema analizado.
• Los problemas activos son causados por otros, pero influyen mucho en los otros criterios. Requieren atención y manejo crucial, se consideran la causa principal de los inconvenientes analizados.7
Anteriormente, las empresas colombianas que obtenían una certificación en normas ISO o certificaciones de producto a través de ICONTEC marcaban una diferencia respecto a sus competidoras que se hacía visible al cliente a través de campañas de marketing, por lo que estas empresas eran vistas como las que estaban a la delantera de aspectos de la calidad, pero al pasar los años la certificación en normas ISO se generalizó, actualmente las empresas que marcan la diferencia no son las que tienen la certificación, sino aquellas que no la poseen; las empresas certificadas continuarán una ardua lucha por la mejor porción del mercado y deberán marcar la anhelada diferencia a través de nuevos mecanismos de mejoramiento de la calidad; mientras que las que no la tienen quedarán rezagadas perdiendo cada vez más competitividad. La globalización de los mercados está muy relacionada con la evolución del concepto de la calidad y con el auge de las metodologías de gestión de esta, por tal motivo, es importante marcar la evolución de una sencilla ecuación que determina la supervivencia de cualquier compañía.8
7 Tutorial identificación y análisis de problemas mediante la aplicación de matriz Vester. (BearToolZ). [Sitio en Internet]. Recuperado de: https://goo.gl/PByX41 [consultado el 08 de diciembre de 2017]
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3. SITUACIÓN ACTUAL
3.1. PLATAFORMA ESTRATÉGICA
Ticbridge S.A.S. es una empresa en continuo crecimiento que busca entregar siempre a sus clientes soluciones que impacten positivamente sus procesos mediante la integración directa con sus comunicaciones, logrando una mejora sustancial en su productividad y competitividad en el mercado, la misión y visión actuales pretenden ser el reflejo de estos objetivos:
• Misión:
P ovee a uest os lie tes solu io es totales de t o del a o de las te ologías
de información y comunicaciones que satisfagan sus necesidades, generando valores agregados a su negocio de calidad, se vi io y efi ie ia.
• Visión:
Co solida os en Colombia como líderes en soluciones totales en tecnologías de información y comunicaciones basados en los principios de calidad, excelencia en
el se vi io, o ie ta ió total al lie te y e ta ilidad. Ti idge, 2009 9
3.2. UBICACIÓN
La sede principal de Ticbridge S.A.S. está ubicada en la ciudad de Bogotá D.C, en el barrio Las Villas de la localidad de Suba, además cuenta con oficinas directas ubicadas en puntos estratégicos del territorio nacional: Cali y Barranquilla, esto le permiten dar cobertura a las principales zonas del país.
30 3.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Ticbridge cuenta con un grupo de profesionales que suman varias décadas de experiencia en el desarrollo e implementación de soluciones de telecomunicaciones, habiendo formado parte de grandes empresas multinacionales del sector, actualmente cuenta con 18 empleados con contrato a término indefinido distribuidos en las diferentes sedes de la empresa. La estructura organizacional está establecida por áreas funcionales, es decir, agrupada de acuerdo con especialidades, en este caso administración y finanzas, ventas e ingeniería y servicios. Es una estructura jerárquica donde cada empleado tiene un superior a cargo de todo un departamento y aunque distribución puede facilitar la eficiencia operativa de cada grupo, también conduce a la falta de comunicación entre los grupos funcionales de la empresa haciendo las actividades lentas e inflexibles.
Figura 6. Organigrama actual TICBRIDGE S.A.S.
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- Circuito cerrado de televisión CCTV: Las soluciones en video vigilancia están
guiadas a todas las necesidades que el cliente solicite, apoyados con aliados estratégicos de las mejores marcas, con verticales de apoyo como analítica de video, desarrollos e integraciones, apertura remota por video, entre otros.
- Control de acceso: sistemas de control de acceso para aplicaciones stand alone
(que puede ser utilizada en cualquier computadora sin necesidad de ser instalada), aplicaciones medianas y grandes, plataformas de integración y administración de seguridad con control de visitantes, ascensores, control de activos, carnetización e identificación personalizada, monitoreo local y remoto, aplicaciones de tiempo y asistencia.
- Detección y extinción de Incendio: equipos confiables y precisos agrupados en
una amplia gama de centrales, detectores automáticos, detectores especiales y periféricos para la prevención, aviso y evacuación de edificios.
•
Servicios Profesionales- Consultoría
- Diseño: diseño de soluciones en el área de las telecomunicaciones. - Implementación
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4. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL ESTADO ACTUAL DE TICBRIDGE S.A.S.
4.1. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO GENERAL
Para diseñar un SGC basado en la norma ISO 9001:2015, es necesario que la organización se comprenda a sí misma y a su contexto para reconocer los elementos que influyen sobre ella, además de lograr detectar riesgos y oportunidades; para esto existen muchas formas y técnicas de apoyo; en este caso particular, el cuadro 3 muestra los resultados del diagnóstico FODA para Ticbridge S.A.S.
ANÁLISIS FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
F1 Habilidades comerciales de la gerencia O1 Surgimiento de nuevas tecnologías
F2 Proactividad de todo el personal en la gestión
de actividades O2 Ingreso a nuevos segmentos de mercado
F3 Conocimiento técnico en soluciones de voz y
cableado estructurado O3
Relaciones estratégicas con cliente corporativos
F4 Experiencia del recurso humano O4 Creación de nuevas sedes administrativas en
más regiones del territorio nacional
F5 Relaciones comerciales estables O5 Incursión en el mercado de países de la región
F6 Buenas relaciones laborales e interpersonales
entre los colaboradores de la organización O6 Legislación laboral más estricta
F7 Amplio portafolio de proveedores
F8 Poder de negociación con los proveedores
DEBILIDADES AMENAZAS
D1 Poca capacidad financiera A1 Tasas tributarias elevadas
D2 Alto nivel de endeudamiento A2 Crecimiento de la competencia
D3 Los procesos no se encuentran establecidos A3 Incremento del número de empresas del
sector de las TIC
D4 Los roles asignados no son claros y delimitados A4 Aumento en los precios de los productos
D5 Falta de capacitación técnica en soluciones de
Seguridad y Redes A5 Economía colombiana volátil
D6 No hay dirección estratégica A6 Inestabilidad de la economía por elecciones
legislativas y de presidencia del 2018
D7 Desconocimiento de la rentabilidad de los
proyectos realizados en las líneas de negocio A7 Fallas de fábrica de los productos
D8
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Con base en el diagnóstico preliminar de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas fue posible encontrar las diferentes problemáticas que se encuentran en Ticbridge S.A.S. (Ver cuadro 4).
NÚMERO TIPO DE PROBLEMA
1 Ausencia de procesos estandarizados
2 No hay asignación clara de roles, responsabilidades y autoridades 3 Mal manejo de las finanzas de la empresa
4 Falta de direccionamiento estratégico 5 Ausencia de gestión documental 6 Falta de capacitación
7 Deficiencia en los canales de comunicación con los clientes 8 Ausencia de control de activos fijos
Cuadro 4. Problemas identificados en Ticbridge S.A.S.
Fuente: Autoras
Esta información se analiza usando la Matriz de Vester en la que se asigna un valor numérico descrito en el Cuadro 5 para la ponderación de los problemas:
PONDERACIÓN DESCRIPCIÓN
0 No es causal
1 Causal débil
2 Causa media
3 Causa fuerte
4 Muy fuerte
Cuadro 5. Valores de ponderación Matriz Vester
Fuente: https://goo.gl/q3uMwH
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PROBLEMA 1 2 3 4 5 6 7 8 TOTAL ACTIVOS
1 0 3 3 2 4 4 4 4 24
2 4 0 3 2 3 3 4 4 23
3 1 2 0 2 2 1 2 2 13
4 4 4 4 0 2 3 2 1 20
5 3 2 1 1 0 1 2 4 14
6 2 2 1 1 3 0 3 2 14
7 1 1 1 1 2 3 0 1 10
8 1 2 3 1 2 2 1 0 12
TOTAL
PASIVOS 16 16 16 10 18 17 18 18
Tabla 1. Valores de ponderación Matriz Vester
Fuente: Autoras
Se totalizan los problemas activos y los pasivos y con estos datos se realizó la correspondiente gráfica
Gráfica 1. Matriz Vester para la problemática de Ticbridge S.A.S.
Fuente: Autoras
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• Problemas Activos: Representan los problemas que influyen mucho sobre los demás, pero que no son causados por otros.
- Falta de direccionamiento estratégico
• Problemas Pasivos: Representan los problemas que son causados por los demás.
- Mal manejo de las finanzas de la empresa
Deficiencia en los canales de comunicación con los clientes
- Ausencia de control de activos fijos
• Problemas Críticos: Representan el problema que es causa apreciable de otros y que es causado por los demás.
- Ausencia de procesos estandarizados
- No hay asignación clara de roles, responsabilidades y autoridades - Ausencia de gestión documental
- Falta de capacitación
Los problemas por atacar de acuerdo con este análisis son los problemas activos y críticos, propuesta que se desarrolla en el capítulo 5.
4.2. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LAS ÁREAS ACTUALES
Como se menciona en la estructura organizacional, la compañía actualmente cuenta con áreas funcionales, es decir, no está estructurada con base en procesos. Esto se debe en gran parte al tamaño de la compañía, y que cada socio cuenta con una experiencia en determinada área del conocimiento, por lo tanto, se asignaron así sus roles y responsabilidades:
• Área Administrativa, liderada por la Gerencia Administrativa y Financiera
- Recursos Humanos
- Finanzas: contabilidad, tesorería y revisoría fiscal - Salud y Seguridad en el Trabajo
- Compras y Logística
• Área de Ingeniería y Servicios, liderada por la Gerencia de Ingeniería
- Proyectos
- Administración de contratos de arriendo y mantenimiento - Pre-venta
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• Área Comercial y Mercadeo, liderada por la Gerencia General - Ventas
- Apoyo y seguimiento a las demás áreas
Cada gerente de área tiene la potestad de definir nuevas funciones para cada empleado a cargo, lo cual se realiza de manera verbal y sin gestión del cambio adecuada, ya que generalmente debe iniciar a realizar su nueva labor de forma inmediata. Esta decisión se toma con base en las capacidades y conocimientos previos de cada funcionario, pero no de acuerdo con los procesos en los cuales participa y/o su idoneidad para realizar la tarea asignada.
En repetidas oportunidades se desconoce si uno de los funcionarios que se encuentra asignado a otra área, puede tener las habilidades para apoyar otro proceso, y esto se debe a la división en áreas funcionales. Se observa que con esta estructura se registra la polivalencia de los empleados y se reduce el trabajo en equipo, por lo cual se considera que se debe establecer una nueva estructura de funcionamiento basada en procesos, como lo establece la norma ISO 9001:2015.
4.2.1. Análisis área administrativa
Esta área está considerada por el gerente general como aquella que define y administra los procedimientos para la empresa, pero éstos no se encuentran escritos en su totalidad o en algunos casos son inexistentes. Adicionalmente, la gerente encargada cuenta con funciones de tesorería y contabilidad que no le permiten realizar sus labores de gerencia de manera efectiva, si no que las exigencias presentes en el día a día consumen la totalidad de su tiempo. Por este motivo, se deben establecer estándares en los procesos que permitan el desarrollo y crecimiento de la empresa, para que administración funcione como lo establece la gerencia general, y sus esfuerzos vayan enfocados hacia la planeación y no a la resolución de problemas diarios, generados por una estructura organizacional que no se encuentra acorde con su operación.
4.2.2. Análisis área de ingeniería y servicios
Esta área es la más importante de la compañía, ya que tiene contacto directo con el cliente y se ha identificado que allí se encuentran todos sus procesos misionales. Tiene la mayor cantidad de funcionarios trabajando en ella, y adicionalmente son los encargados de la administración de contratos y órdenes de servicio de los proveedores.
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cliente manifiesta su inconformismo con medidas nada beneficiosas para la compañía, como la aplicación de multas o culminación de contratos.
Adicional a esto, para la compañía es muy valiosa la información detallada del cliente durante todo el tiempo de servicio: equipamiento instalado, ventas realizadas, fallas recurrentes, cantidad de incidentes atendidos, etc.; pero esta información se encuentra en distintos lugares tantos físicos y digitales, que genera retrasos en la atención por no contar con una base de datos accesible fácilmente.
4.2.3. Análisis área comercial y mercadeo
El área comercial está enfocada en la atención de clientes cautivos, pero lastimosamente la compañía no ha crecido en su portafolio de usuarios debido a que los funcionarios que trabajan en el área comercial también se encuentran dedicados a realizar labores administrativas, y a atender los requerimientos y reclamos presentados por los clientes. Por esta razón, no se han establecido las estrategias adecuadas para atraer mayor número de clientes, lo que evidentemente ha restringido su crecimiento; cabe resaltar que, para la gerencia general, ésta es el área más importante de su compañía, ya que, si no se genera demanda suficiente, los demás procesos entrarán en pausa.
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5. PROPUESTA
Esta propuesta está basada en los lineamientos establecidos en la norma ISO 9001: 2015, y en la información proporcionada por la alta dirección con respecto la proyección de la compañía y sus expectativas de crecimiento.
Se espera que con la implementación del SGC, los clientes observen principalmente los siguientes cambios en la compañía: respuestas ágiles, incremento en la calidad del servicio y procesos estandarizados. Al interior de la compañía, cuenta con las siguientes expectativas: definición clara de las funciones de los empleados, establecimiento de procesos acordes con la operación de la compañía, planeación de actividades y respuestas efectivas a los distintos riesgos presentes en los procesos.
Partiendo de la premisa anterior, y teniendo cuenta que Ticbridge no cuenta con ningún procedimiento escrito, los pocos formatos son modificados constantemente de acuerdo con los requerimientos de determinado usuario, y tampoco existe un control documental adecuado, creándose así varias versiones del mismo documento; se establece la siguiente propuesta de diseño de un SGC basado en ISO 9001:2015.
5.1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La planeación estratégica dentro de una organización es fundamental para el diseño e implementación de un sistema de gestión de calidad. Aunque la propuesta se está realizando con base en los lineamientos de ISO 9001:2015, ésta debe complementarse y correlacionarse con las estrategias planteadas por la alta dirección para alcanzar los objetivos establecidos. Es un grave error cuando un SGC tiene propósitos distintos a los que intenta conseguir la compañía, creándose grandes brechas de entendimiento y generando confusión y desorden organizacional.
Actualmente la compañía cuenta su misión y visión publicadas en su página de internet, pero al indagar sobre la importancia de éstas al interior de la compañía, se evidencia que fueron escritas para estar a la par de sus competidores o para el cumplimiento de un requisito. Sin embargo, se desconocía que éstas hacen parte de un plan de acción que debe estar liderado por la gerencia para alcanzar las metas propuestas y establecer las estrategias bajo las cuales trabajarán cada uno de los procesos. En cuanto la dirección comunica a la organización la planeación principal, cada una de las actividades empezará a ejecutarse enfocando todos sus esfuerzos al cumplimiento de los objetivos, creándose así una sinergia mayor y un trabajo en equipo constante.
41 5.1.1. Misión
La misión actual de la compañía carece de ciertos elementos importantes que deben ser mencionados y que ayudarán a desarrollar estrategias y al establecimiento de sus objetivos, tales como: detalle de los servicios ofrecidos, cobertura y beneficios percibidos por sus stakeholders.
Por lo cual, tomando como base la misión publicada en la página web de la compañía, se sugiere la siguiente:
E Ti idge os dedi a os a la o e ializa ió , a ie do, a tenimiento, diseño e implementación de proyectos a nivel nacional, dentro del marco de las tecnologías de la información y las comunicaciones; con el fin de desarrollar a nuestros clientes y stakeholders a través de productos que satisfagan sus necesidades y generen valor
ag egado e todas sus ope a io es . 5.1.2. Visión
La visión de Ticbridge no menciona su marco de tiempo ni la mejora continua, lo cual es indispensable para el establecimiento de objetivos, los cuales deben ser medibles y alcanzables en un periodo determinado. De acuerdo con el concepto anterior, nace esta propuesta de visión para el SGC:
E Ti idge desea os o solida os e el año 2025 o o el líde a io al e solu io es
totales en tecnologías de la información y las comunicaciones, basados en el trabajo en equipo, mejora continua de los procesos, excelencia en el servicio y satisfacción del cliente, a través de un portafolio de servicios integral que abarque todos sus
e ue i ie tos .
5.1.3. Valores corporativos
La compañía aún no cuenta con valores corporativos, por lo cual, dentro del marco de la planeación estratégica y entendiendo la visión y misión de la compañía, se proponen los siguientes:
• Excelencia: este valor identifica los procesos y actividades de la compañía, ya que, para la alta gerencia, la calidad debe estar presente en todas las acciones de Ticbridge
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Como se puede observar, este es un organigrama con una distribución plana, lo cual se considera mucho más adaptable a los cambios del entorno y al crecimiento de la compañía. En esta nueva forma de trabajo por procesos, la polivalencia de los funcionarios es lo que más podemos resaltar, ya que sin importar el cargo que se ocupe, podremos indicar, por ejemplo, que la asistente de gerencia puede participar en la gestión comercial, la gestión de proyectos y la gestión de pre-venta, pero entendiendo que su figura jerárquica y de reporte es la Gerencia Administrativa y Financiera; por lo tanto, el empleado no tiene que estar limitado a realizar actividades exclusivas para un área de la empresa.
Con esta nueva estructura se pretende darle mayor facilidad a la gerencia de asignar nuevas tareas a sus funcionarios dependiendo de los procesos que apoya. También se busca que los colaboradores tengan un mayor conocimiento del funcionamiento de la organización y adquisición de experiencia en distintos procesos, formándose así como profesionales integrales en distintas ramas del conocimiento.
5.2. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD DE TICBRIDGE S.A.S.
El SGC que se propone implementar en TICBRIDGE S.A.S. debe tener una estructura muy dinámica, que sea maleable de acuerdo con los tipos de negocios que se estén desarrollando, a los requerimientos del mercado y a su crecimiento constante.
Dentro de las 4 líneas de negocio establecidas para Ticbridge, encontramos que la única de ellas en la cual no es más relevante el servicio que el producto, es en las ventas; al contrario de las otras tres líneas donde prima el conocimiento técnico y el servicio al cliente, y es allí donde se concentra el mayor porcentaje de los clientes. Esta compañía se ha caracterizado por tener un amplio portafolio de usuarios en el sector salud, educación y hotelero, que se han mantenido fieles a la compañía gracias a que la alta dirección se preocupa constantemente porque sus clientes se encuentren satisfechos con los servicios prestados. Es por esta razón que se considera que ésta propuesta y su posterior implementación será todo un éxito, ya que el concepto de calidad se encuentra muy arraigado en los funcionarios, pero lastimosamente en muchas ocasiones no cuentan con instrucciones claras para prestar sus servicios con los mejores estándares de calidad, y es allí donde se presentan las no conformidades informadas por los clientes.
45 5.2.1. Alcance del SGC
TICBRIDGE S.A.S. es una compañía encargada de la comercialización, prestación de servicios de arriendo, mantenimiento, consultorías, implementación y diseño de proyectos dentro del marco de las tecnologías de la información y las telecomunicaciones, que cuenta con cobertura a nivel nacional. El sistema de gestión de calidad de la compañía está realizado con base en los lineamientos de la norma ISO 9001: 2015 y la legislación colombiana existente para el tipo de negocio que se desarrolla en la organización.
5.2.2. Política de calidad
De acuerdo con la norma ISO 9001:2015 y diferentes conceptos académicos relacionados a la calidad, indican que la política de una compañía debe albergar los siguientes componentes: cumplir los requisitos del cliente, procurar por la mejora continua, estar alineada con la realidad de la organización, ser clara para todos los funcionarios y reflejar en ella el compromiso de la alta dirección. Basados en lo anteriormente mencionado, se propone la siguiente política de calidad:
TICBRIDGE “.A.“. de acuerdo con la misión y visión tiene como objetivo principal satisfacer ágil y oportunamente las necesidades de nuestros clientes, a través de cumplimiento de requisitos, reglamentaciones y necesidades; esto se garantizará por medio de un seguimiento constante por parte de la alta dirección. Así mismo, la organización desarrolla proyectos y presta servicios realizándolos con altos estándares de calidad, a través de la mejora continua de los procesos, diseño, implementación, actualización y mantenimiento de las soluciones tecnológicas; buscando así el desarrollo del talento humano, crecimiento sostenible de la organización y beneficios para nuestros
lie tes
Otras políticas que se complementan con la anteriormente propuesta y que ya estaban definidas dentro de la organización, son las siguientes:
• Política de Salud y Seguridad en el Trabajo. Ver anexo 1.
• Política de tratamiento de datos personales. Ver anexo 2.
5.2.3. Objetivos organizacionales
Ticbridge no ha definido objetivos organizacionales, los cuales son indispensables para establecer metas concretas y llegar a la realización de los mismos. Es en este ítem de la planeación estratégica donde la proyección de la gerencia deja de ser un deseo, para convertirse en un plan de acción medible y con seguimiento continuo. A continuación, se mencionan los objetivos propuestos para la organización, partiendo de su misión, visión y política de calidad:
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• Mejora continua de los procesos de la organización, a través de la propuesta, actualización e implementación de procedimientos y políticas que permitan incrementar su efectividad.
• Fortalecer el desarrollo del talento humano, orientado al crecimiento profesional y personal, sentido de pertenencia hacia la compañía y satisfacción del cliente.
• Crecimiento rentable de la organización a través de la optimización de tiempo y materiales en la implementación de proyectos, estandarización de procesos, y realización de alianzas estratégicas con clientes y proveedores.
5.2.4. Indicadores de gestión
Los indicadores de gestión propuestos tienen como fin principal medir los objetivos organizacionales; sin embargo, cabe aclarar que éstos corresponden a lo que desea evaluar la gerencia en su planeación estratégica y en pro de la mejora continua de toda la organización. Cada uno de los sub-procesos contará con sus propios indicadores, que se encontrarán alineados con los aquí presentados.
El porcentaje arrojado en el indicador no siempre representa la realidad de la organización, por lo cual es importante que se analicen e interpreten de forma correcta. La interpretación de cada uno de ellos se debe realizar teniendo en cuenta el contexto de los elementos que se están evaluando y de la organización en general; es por esto, que para cada uno de los indicadores se darán indicaciones básicas para los datos que se deben ingresar, y convenciones con respecto al nivel de cumplimiento y la actividad posterior a realizar.
• Convenciones
Entre 75% – 100%: Cumple, se encuentra dentro de los niveles permitidos de aceptación
Entre 50% – 74%: Cumple parcialmente, se encuentra dentro de los niveles permitidos de aceptación, pero se deben realizar observaciones a los aspectos a mejorar y presentarse las acciones correctivas y en la próxima revisión
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A continuación, se presentan los indicadores con su respectivo análisis:
• Nivel de satisfacción del cliente: Total de clientes * 100 Total PQR’s p ese tados
Para este análisis debe incluirse todas las P= peticiones, Q= quejas, R= reclamos presentados por el cliente. Sin embargo, el proceso de gestión comercial debe filtrar aquellos casos que no se consideren pertenecientes a esta categoría, tales como: garantía de hardware. Esto se debe a que las garantías de producto en TICBRIDGE se tramitan directamente con el fabricante y no recae la responsabilidad sobre la organización, sin embargo, debe prestarse atención cuidado con aquellas marcas que presenten fallas recurrentes, con el fin de evaluar si debe retirarse del portafolio de productos.
Por otro lado, al evaluar este indicador, también se debe interpretar el nivel de respuesta
de las PQR’s, ya ue esto o sólo i di a la e u e ia, si o la importancia, tiempo de respuesta y solución al cliente.
• Rotación de personal: Total empleados retirados * 100 Total empleados
Dentro del análisis realizado a la organización, se pudo observar que la rotación de personal no es alta, y el ambiente de trabajo es de muy buen nivel. Sin embargo, para realizar un correcto análisis a este indicador, también se deben tener en cuenta aspectos como: el periodo laboral, motivo del retiro y tipo de contratación.
Por otro lado, es importante aclarar que en los datos a evaluar, no debe incluirse el personal tercerizado.
• Mejora continua:
Número de procedimientos y formatos actualizados y/o mejorados * 100 Total de procedimientos y formatos
Este indicador es inherente a toda la organización, porque es un principio fundamental para la implementación y mantenimiento del sistema de gestión de calidad. La alta dirección debe informar e interiorizar este precepto, ya que siempre hay aspectos para mejorar en la organización, y no debe ser un tema exclusivo del SGC sino de todos los sistemas de la organización.
49 • Planear
Todas las actividades que se van a extender por un tiempo superior a 30 días calendario deben planearse con el cliente, conteniendo los siguientes aspectos propios de la gerencia de proyectos: alcance, objetivos, cronograma de actividades, evaluación de riesgos, estimación de recursos y entregables. Aquellas actividades que sean inferiores a este estimado de tiempo, deben planearse igualmente, pero con una estructura más pequeña, conteniendo: alcance, estimación de recursos y entregables.
• Hacer
Las actividades a realizar deben estar alineadas con lo planeado, entendiendo que en algunas oportunidades deben hacerse cambios en la ejecución por indistintas razones. Sin embargo, la organización debe procurar que estos cambios en la planeación de las actividades sean por solicitud del cliente, y no por una falla en los procesos de Ticbridge, tales que obligue a hacerse modificaciones durante la marcha y que afectan su imagen corporativa.
Cuando estos cambios ocurren, el proceso a cargo de la actividad debe informar a todos los procesos relacionados en la ejecución del proyecto las modificaciones que se realizaron, y al cliente únicamente cuando se vea afectado directamente.
• Verificar
En cuanto se finalice las actividades planeadas, se deben realizar una valoración para verificar las desviaciones que hubo con respecto a lo planeado, evaluando uno a uno los conceptos establecidos, dependiendo del tamaño y tiempo de ejecución del proyecto, tales como: alcance, objetivos, cronograma de actividades, evaluación de riesgos, estimación de recursos y entregables.
Para la finalización de la verificación, se debe realizar un documento con las lecciones aprendidas, éstas no necesariamente son consecuencia de una desviación al plan, sino que estas pueden ser parte del conocimiento adquirido al trabajar en determinado tipo de implementación o del objeto social del cliente.
• Actuar
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5.2.6. Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo Generalidades
Actualmente la Seguridad y la Salud en el Trabajo y la Calidad son altamente necesarias en todas las organizaciones y dado que ambas se manejan bajo sistemas de gestión; es posible trabajar en la integración de estas ya que tienen componentes comunes y se puede lograr el desarrollo de una fuerza sinérgica fruto de la canalización de todas las operaciones, procedimientos y procesos, para complementar políticas y estructuras de los sistemas de gestión, con un orden sistemático y basados en un enfoque hacia la mejora continua para el desarrollo de la seguridad en las empresas.
En Ticbridge S.A.S., el Sistema de Seguridad y Salud en el trabajo (SG-SST) se empezó a desarrollar desde el año 2014 y con la entrada en vigencia del Decreto 1072 de 2015 y los demás requisitos legales que han emitido hasta la fecha, ha sido uno de los procesos por los que más se preocupa e interesa la alta gerencia, pues permite identificar los riesgos críticos y establecer estrategias de control para asegurar un ambiente de trabajo seguro.
Implementación
Actualmente el SG-SST ya se encuentra en su fase de implementación, se siguió el ciclo Deming (Planear – Hacer – Verificar – Actuar) PHVA y estas son algunas de las actividades que se desarrollaron en cada fase:
• Evaluación preliminar: En esta primera etapa del proceso de implementación del SG-SST, se realizó la evaluación previa de la situación en la que se encontraba la organización. Para esto, se analizaron las políticas establecidas en materia de Seguridad y Salud en el Trabajo, se realizó la matriz legal a fin de ver los requisitos legales exigidos y el grado de cumplimiento presente de los mismos que tiene la empresa. Tras ello, se realizó una matriz de riesgos que permitiera conocer las potenciales amenazas a las que la compañía se enfrenta.
• Planeación del SG-SST: En esta etapa de documentación se registraron los objetivos y las metas del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo. Igualmente se documentaron los requisitos concernientes a la selección de proveedores, la elaboración del plan de emergencias y todo lo que este conlleva, además se dejó constancia de los planes y programas que se desarrollaron para la capacitación del personal en materia de seguridad laboral.
51 y salud en el trabajo.
• Implementación del SG-SST: Esta es la fase en la que se encuentra el SG-SST de Ticbridge, en esta etapa se realizaron los reportes de indicadores con los que se ha medido y establecido la situación actual del sistema, además la ARL AXA Colpatria ha hecho el acompañamiento necesario y de acuerdo con la última visita y el informe entregado, el sistema se encuentra en un 95% de ejecución.
Determinación de la política de Seguridad y Salud en el Trabajo
Uno de los principales requisitos del SG-SST es contar con una política apta para la empresa según su sector o mercado comercial. La alta dirección de Ticbridge definió y autorizó la política de seguridad y salud en el trabajo en el 2014 y cada año se revisa para identificar aspectos de mejora. Ver Anexo 1.
Determinación de los Objetivos del SG-SST
De la misma forma que con la política de SG-SST y alineados con esta, los objetivos fueron definidos y aprobados por la alta dirección y se encuentran documentados y comunicados.
• Objetivo General del SG-SST:
Promover, preservar, mantener y mejorar la salud individual y colectiva de los trabajadores de la empresa, en el desarrollo de sus funciones, mediante el control de los riesgos, que atenten contra la salud de los mismos y contra los recursos materiales y financieros de la entidad, poniendo en práctica las medidas necesarias, que contribuyan a mantener y mejorar los niveles eficiencia en las operaciones de la entidad y brindar un medio laboral seguro.
• Objetivos Específicos de la Política de Seguridad y Salud en el Trabajo:
- Promover la salud y seguridad de los trabajadores mediante la mejora continua
del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo SGSST en la empresa
- Conocer y estudiar el ambiente de trabajo físico, ambiental, social,
identificando los peligros y evaluando y valorando los riesgos con sus respectivos controles
- Dar cumplimiento a la legislación vigente aplicable en riesgos laborales. - Fomentar los Estilos de Vida Sana y Trabajo Saludable.
5.2.7. Pensamiento basado en riesgos
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preventivos con el fin de minimizar los efectos negativos y maximizar el uso de las oportunidades.
Actualmente en Ticbridge no se toman acciones para abordar los riesgos y oportunidades por lo que se propone la implementación del pensamiento basado en riesgos para todos los procesos que desarrolle la organización, esto llevará a la empresa a actuar de manera preventiva y no reactiva, como lo hace hasta el momento.
53 5.3. CARACTERIZACIÓN E INTERRELACIÓN DE PROCESOS
Dentro del SGC es muy importante identificar cuáles son los procesos que ejecuta la organización y la manera en que se relacionan, esto se puede lograr fácilmente con una caracterización de procesos, donde se podrán observar sus entradas, salidas y los macro-procesos con los que corresponden. A continuación, se muestra el análisis realizado y propuesta para Ticbridge S.A.S.
PROCESOS ESTRATEGICOS
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Nombre del proceso Entradas Descripción del proceso Salidas
Planeación estratégica
*Información de la competencia *Avances tecnológicos del mercado *Expectativas de los clientes
Identificar, establecer y comunicar lineamientos organizacionales que permitan guiar a la compañía hacia la visión establecida por la alta dirección
*Misión
Describir, establecer, informar y dejar en un lugar visible al interior de la compañía las políticas organizacionales requeridas
*Política de calidad *Política SST
*Política de tratamiento de datos personales *Política de alcoholismo, tabaquismo y drogas
*Nuevas políticas que surjan de la necesidad de la organización
Análisis de información de entrada y contexto financiero de la organización para realizar una planeación apropiada, que permita el crecimiento económico sostenible de la organización
*Presupuestos
*Proyecciones financieras *Inversiones y/o re-inversiones
MEJORA CONTINUA
Nombre del proceso Entradas Descripción del proceso Salidas
Auditoría interna *Información documentada *Plan de auditoría
Realizar auditorías internas periódicas a la organización de acuerdo con el plan de auditoría, identificando las no conformidades que se estén presentando en los procesos
