VENTAS
A pesar del entorno actual, sí se puede vender más mediante una profesionalización y sistematización de todo lo que engloba el ámbito comercial.
Ignacio Gómez Garzón, director de Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants en Madrid
Cómo vender más a través de la mejora comercial
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Venimos de una época de bonanza en la que no se vendía. La función del comercial era, en general, despachar. No era necesario preocu- parse por el rendimiento comercial, ya que de un modo u otro los objetivos se cumplían. Sin embargo, la situación actual es muy diferente y es necesario que las empresas profesionalicen todos sus ámbitos comerciales.
Varios factores influyen sobre el rendimiento actual:
Æuna propuesta de valor no diferenciada Æuna gestión del canal no adaptada a los tiem-
pos
L
a situación actual de la economía global, y más concretamente la es- pañola, ha provocado que numerosas compañías, independientemente de su tamaño, hayan menguado sus ventas.Muchas han pasado de la definición de objetivos de facturación y rentabilidad anual a la más pura supervivencia: lograr la venta a cualquier coste.
Es innegable que se ha producido un descenso del consumo por una reducción del circulante, del poder adquisitivo o por motivos incluso más allá de lo racional, pero la verdad es que mu- chas empresas se escudan tras este hecho para esconder un deterioro de la eficiencia y de la eficacia de la red comercial.
título: Cómo vender más a través de la mejora comercial loCAlIZADor: http://marketingmasventas.wke.es/eb56ffb DesCrIptores:
• Ventas
• Marketing eficaz
• Gestión del conocimiento resumen:
Existen diversos factores que impiden el éxito comercial, como una escasa comunicación, un mal aprovechamiento del conocimiento o el desviarse de las funciones principales (la venta) para asumir otras ajenas.
Para los autores, la solución para incrementar las ventas reside en la sistematización para buscar nuevas áreas de mejora. Algunas cla- ves para ello son, entre otras, analizar los datos y conocimientos para identificar áreas de mejora comercial, priorizar aquellas que consiguen un mayor impacto comercial, revisar la organización (estructura, res- ponsabilidades) e implementar soluciones.
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Nº 273 • Noviembre de 2011
Gráfico 1. Descuentosenfunción
DelafacturaciónDecaDacliente
Encontramos empresas con gestiones de canal muy avanzadas y sofisticadas (por ejemplo en los bie- nes de consumo). No obstante, existen otros sectores donde esta gestión es más bien básica. El impacto más común es el limitado o de no crecimiento en entornos y circunstancias altamente competitivas. Hallamos segmentaciones poco elaboradas y una estrategia comercial común a la amplia tipología de clientes.
Dentro del conjunto de clientes hay grupos con características homogéneas, pero con los que se deben lograr diferentes objetivos en el mercado (ver gráfico 2). Mientras unos sirven como plataforma para lograr maximizar volú- menes, otros pueden garantizar grados superiores de rentabilidad. También existen otros objetivos que aportan gran valor, como la obtención de información sobre el mercado y el cliente final.
Gráfico 2. PaPelDelosDescuentos
enlaGestiónDelcanal
Æuna escasa comunicación
Æuna asignación de responsabilidades poco eficaz Æunos procesos desactualizados
Diferentes necesidades
Existen grandes diferencias cuando se visiona el mercado, pero solo unas pocas empresas com- prenden que sus clientes son diferentes, aparte de por el tamaño, por las necesidades, y que por tanto la llegada óptima a ellos debe ser a través de propuestas de valor diferenciadas.
No obstante, la propuesta de valor no consta solo del producto en cuestión, sino que es esen- cial considerar todos los servicios y condiciones de la política comercial relacionada con estos (el cliente y el producto). Al fin y al cabo, para que se produzaca una relación comercial ha de existir un equilibrio de valor: el entregado (al cliente) y el extraído (el precio). Estos, que son los fundamentos para un óptimo desarrollo y gestión del canal, no son triviales, sino que re- quieren de un amplio conocimiento del mercado (clientes y competidores) que hoy no es explotado sistemáticamente.
Las propuestas de valor actuales están prin- cipalmente enfocadas en el producto y su precio.
Esto contribuye a que el cliente se fije de manera excesiva en el precio y deje de lado el valor aportado por el producto. Como consecuencia, las compañías tienden hacia un universo de guerras de precios.
El instinto de supervivencia hace que las estructuras de descuentos pasen a un segundo plano y se conviertan en discrecionales. De ahí que el cliente demande precio y el comercial sea incapaz de argumentar el valor del producto y de mejorar su relación con el fabricante y, a su vez, sus condiciones comerciales. Como muestra el gráfico 1, se han mantenido los descuentos históricos a pesar de los cambios en el entorno, la demanda y el comportamiento de los clientes.
VENTAS
Los clientes requieren propuestas de valor diferenciadas
y no basadas únicamente en el precio
Todos los factores mencionados tienen que tener cabida en una gestión diferenciada del canal. Por tanto los incentivos a los clientes, también conoci- dos como política comercial, han de estar alineados con los objetivos que se quieren lograr del canal.
la comunicación
La escasez de comunicación, no solo interna sino también externa, hace estragos para gestio- nar la eficacia de los equipos comerciales. Desde la perspectiva interna (ver gráfico 3) se observa generalmente un flujo limitado de información tanto vertical como horizontalmente.
Verticalmente existe una carencia en la comunicación sobre aspectos críticos como la distribución de los presupuestos, lo que perju- dica claramente a la estrategia de ventas. Como consecuencia, el equipo comercial carece de directrices y orientación en su trabajo.
Con respecto a la comunicación horizontal, las organizaciones no extraen todo el potencial de la inteligencia de mercado obtenida a través de los empleados. Dentro de una empresa hay numerosos interlocutores con los clientes que a título individual saben mucho sobre ellos, pero este conocimiento no
se recopila ni se emplea en el desarrollo de estrategias corporativas, de posicionamiento y precios, de comu- nicación y comerciales. Un enriquecimiento global del conocimiento interno a través de herramientas de captación de información permite profesionalizar y perfeccionar todos los factores mencionados.
Gráfico 3. flujoDeinformación
ycomunicacióninterna
Desde la perspectiva externa, la comunica- ción hacia los clientes tiende a moverse en la vertiente más negativa. La repercusión de la falta de directrices en todos los ámbitos tam- bién se aprecia en la comunicación diaria hacia ellos. Estos, en lugar de soluciones, obtienen comentarios de la organización como: “Sé que la política actual de recogida de gestión de pedidos
diarios.
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Con demasiada frecuencia vemos que mu- chos empleados no dedican su tiempo laboral a la función para la que fueron contratados, sino que además apagan los famosos incendios diarios.
Tanto es así que muchos comerciales se ven desbordados por la inmensa montaña de tareas administrativas y desarrollo de informes. Para maximizar la llegada al mercado, tenemos que buscar alternativas para liberarles de este tipo de trabajo en la medida de lo posible y que se dediquen a lo que más beneficio da a la compañía, que es lo que más les satisface, vender.
Aunque las áreas de optimización en el ámbito comercial son abundantes, se han destacado aquellas de mejora más comunes a las organizaciones. Estas mejoras aportan un incremento de las ventas, pero también una reducción en los costes. El siguiente proce- so permite identificar y determinar las áreas de optimización para la mejora de la eficacia comercial:
1. Análisis de datos y conocimientos de la organización para identificar potenciales áreas de mejora en el ámbito de la eficacia y eficiencia comercial.
2. Percepción de los clientes sobre las áreas de mejora.
3. Revisión de la organización: estructura, responsabilidades, formación, etc.
4. Desarrollo de una lista de áreas de optimi- zación y priorización de aquellas con mayor impacto sobre la eficiencia comercial y, por consiguiente, sobre las ventas (eficacia).
5. Desarrollo e implementación de solu- ciones.
Por tanto, la solución para incrementar las ven- tas reside en la sistema- tización de la búsqueda de las áreas de optimiza- ción.•
es un fastidio para vosotros, pero es la que nos han impuesto desde arriba y no podemos hacer nada para solucionarlo”. “Perdona, pero me es imposible darte un mayor descuento; esto es lo que tengo permitido”.
Estos interlocutores podrían haber convertido la queja de sus clientes en satisfacción a través de una correcta explicación de los motivos que rigen los criterios descritos.
Los aspectos mencionados, la falta de una gestión óptima del canal y una comunicación limitada no actúan como unidades individua- les, sino que están influidos por una falta de definición de responsabilidades y procesos de trabajo o por el desarrollo paralelo a estos de otras responsabilidades y procesos informales.
Esto suele ser debido al afán de ciertos miembros de la organización por acaparar responsabilidad, debido a su creencia en su buen hacer y su ha- bilidad para “agilizar” procesos.
No cabe duda de que existe una buena fe en su actuación, pero es necesario hacer comprender el sentido de la organización. Esta no debe ser una asociación de personas individuales que se reúnen para trabajar, sino que debe formar un conjunto integrado para remar en la misma dirección y apo- yarse mutuamente para beneficiarse de las fortalezas y mejores prácticas de unos y otros (ver gráfico 4).
Gráfico 4.
metoDoloGíaParaconstruirunProcesoeficaz
