La corporación de desarrollo social del sector rural (CONDESSER)

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(1)Revista ABANTE, Vol. 9, Nº 2, pp. 131-167 (octubre 2006). CASO DE ESTUDIO: LA CORPORACION DE DESARROLLO SOCIAL DEL SECTOR RURAL (CODESSER) * MLADEN KOLJATIC MONICA SILVA ABSTRACT This case gives an overview of the Corporación de Desarrollo Social del Sector Rural (Codesser), a non-profit organization that was created in the 1970s to run vocational agrarian schools in rural areas in Chile. In the years following, Codesser broadened its administrative scope by forming alliances with other non-profits to run schools with other specializations in high school technical education, specifically industrial and cooking schools. In 2003, Codesser board members were evaluating an offer that would lead to a new business niche for their organization: buying a school (instead of just administering it) and offering elementary and college-track secondary education (instead of technical secondary education). The case discussion is centered on this decision as it implies evaluating mission coherency, organizational competencies, financial viability, and growth opportunities. Teaching Purpose: To sharpen analytical skills, especially regarding the evaluation of strategic decisions. To emphasize the importance of evaluating growth opportunities in regards to mission coherency, organizational competencies, and financial viability. Chile, Rural Education and Development, $2 million yearly revenues, 2003-2005, Case, Field and Pub. Mat. Keywords: Business Management, Non-profit Business Management, Strategy, Non-Profit Strategic Management, Business Growth or Expansion, Education, Latin America, Chile JEL Classification: SKE056 RESUMEN Este caso da una mirada general a la Corporación de Desarrollo Social del Sector Rural (Codesser), una organización sin fines de *. Este caso fue escrito por el Profesor Mladen Koljatic [email protected] y la Investigadora Asociada Mónica Silva, [email protected] ambos de la Escuela de Administración, de la Pontificia Universidad Católica de Chile, como parte de la colección de casos SEKN. Los casos SEKN son desarrollados exclusivamente para servir como base de discusión en un ámbito educativo y no constituyen respaldo a personas u organizaciones, no ilustran el manejo efectivo o inefectivo de una situación administrativa, ni deben considerar fuentes primarias de información..

(2) 132. REVISTA ABANTE, VOL. 9, Nº 2. lucro creada en la década de los 70 para manejar escuelas técnicas agrícolas en sectores rurales de Chile. Posteriormente, Codesser amplió su giro de acción formando alianzas con otras organizaciones sin fines de lucro para administrar escuelas de otras especialidades de educación secundaria técnica, específicamente colegios industriales y gastronómicos. En el año 2003, los miembros del directorio de Codesser estaban evaluando una oferta que llevaría a la organización a un nuevo nicho de negocios: la compra de un colegio (en vez de sólo administrarlo) y el ofrecimiento de enseñanza primaria y secundaria científico-humanista (en vez de educación secundaria técnica). La discusión del caso está centrada en esta decisión, la cual implica evaluar la coherencia de la misión, competencias organizacionales, viabilidad financiera y oportunidades de crecimiento. Objetivo Educacional: Agudizar la capacidad analítica, especialmente en relación a la evaluación de decisiones estratégicas. Enfatizar la importancia de evaluar las oportunidades de crecimiento con respecto a la coherencia de la misión, competencias organizacionales y viabilidad financiera. Chile, Desarrollo y Educación Rural, Ingresos Anuales de US$2 millones, 2003-2005, Caso, Entrevistas y Documentos Públicos.. Rodrigo Martino, Secretario Ejecutivo de la organización sin fines de lucro Corporación de Desarrollo Social del Sector Rural (Codesser)1 , estaba absorto leyendo un informe fechado el 10 de junio del 2003. Era la evaluación financiera de una escuela de educación primaria y secundaria en Paine −un pequeño pueblo cercano a Santiago−, que la institución estaba pensando comprar. Hasta ahora, la Corporación sólo había administrado colegios de propiedad de otras instituciones. Codesser también tenía experiencia en educación técnica, a través de la administración de escuelas técnicas y agrícolas, de programas de capacitación para trabajadores del campo y de asesoría a agricultores, pero no en administración de colegios de enseñanza primaria y secundaria no técnica. La propiedad de un colegio en una nueva área hacía de ésta una decisión muy estratégica para la organización. Martino no estaba seguro de si la decisión de comprar el colegio era la correcta. Si bien no tenía derecho a voto en este asunto, sabía que sus 25 años de experiencia en la institución hacían que su opinión fuera importante para el directorio y podría influir en la decisión de comprar o no comprar. 1. De acuerdo a la ley chilena, hay dos tipos de organizaciones sin fines de lucro: corporaciones y fundaciones. El estatus de corporaciones requiere que sea creada mediante la asociación de un grupo de individuos que persigan un propósito social sin fines de lucro, pero no exige activos o patrimonio para su creación. Las fundaciones sí requieren la existencia de un fondo propio, ya que su propósito es financiar obras sociales..

(3) LA CORPORACION DE DESARROLLO SOCIAL. 133. El sistema educacional chileno. El sistema educacional Chile constaba de cuatro niveles: Educación Prebásica, Educación Básica o primaria (8 años de estudio), Educación Media o secundaria (4 años de estudio) y Educación Superior (2 o más años). Después de completar la educación primaria en forma exitosa, los estudiantes podían optar por seguir la vía técnico-profesional (profesional) o la científico-humanista (universitaria) durante la enseñanza media. La vía universitaria ofrecía cursos generales que preparaban a los alumnos para estudios superiores en un marco universitario. La vía técnica estaba compuesta por diferentes especializaciones, entre las cuales se encontraba la educación agrícola. Al graduarse en la vía técnica, el estudiante obtenía un grado de educación secundaria y un grado técnico, lo cual le permitía entrar al mundo del trabajo o continuar estudios superiores. La educación superior o postsecundaria era ofrecida tanto por universidades públicas como privadas y por escuelas técnicas (CFT)2 , que ofrecían carreras breves de corte profesional. Para la mayoría de los estudiantes que terminaban sus estudios básicos en colegios públicos (colegios administrados por municipalidades), la educación superior universitaria era una meta inalcanzable, por dos razones: la primera era la mala calidad de la educación pública, lo que se traducía en rendimientos mucho más pobres en las pruebas de admisión por parte de estos estudiantes en relación a los educados en colegios privados y, la segunda, las pocas posibilidades de los alumnos de escasos recursos de obtener financiamiento para estudios universitarios, a través de créditos o becas estatales, aun si estos estudiantes conseguían obtener buenos resultados en las pruebas de admisión universitaria. Codesser Primera Etapa de Codesser: 1976-1985. Codesser nació como resultado directo del proceso de privatización y descentralización de la educación (ver Apéndice 1 para antecedentes his2. Los Centros de Formación Técnica son instituciones de educación superior que sólo pueden otorgar a sus egresados títulos de nivel técnico superior que les confiere la capacidad y conocimiento necesarios para desempeñarse en una especialidad de apoyo al nivel profesional..

(4) 134. REVISTA ABANTE, VOL. 9, Nº 2. tóricos recientes del sistema educacional chileno). En 1976, en el marco de estos esfuerzos, la Sociedad Nacional de Agricultura (SNA) fue invitada por el Ministerio de Educación (MINEDUC) a hacerse cargo de la administración de todas las escuelas agrícolas del país. De acuerdo a Martino, “en ese tiempo los colegios agrícolas estaban en un deplorable estado de abandono. Se encargaban de los estudiantes más pobres del país, pues los agentes privados interesados en obtener ganancias no estaban particularmente atraídos por hacerse cargo de estos colegios”. La SNA era una asociación sin fines de lucro que agrupaba a agricultores y empresas que entregaban servicios en el área agrícola. Tenía presencia nacional y desempeñaba un rol en la promoción de los intereses de los agricultores chilenos, a través de lobby y de otros servicios. La SNA tenía miles de miembros en el país, entre los cuales había compañías agrícolas, asociaciones rurales y empresarios y profesionales agrícolas independientes Su objetivo central era promover el desarrollo económico, social y tecnológico del sector rural y agrícola, e influir en las políticas públicas para favorecer el progreso nacional en el área. Fue creada en 1838, y dentro de sus objetivos específicos estaba el contribuir al desarrollo de las distintas actividades del país con programas de transferencia tecnológica, de enseñanza de prácticas agrícolas especializadas y de bienestar social para los trabajadores del sector. Aunque la SNA nunca había incursionado en un emprendimiento educacional de la naturaleza del que le estaba solicitando el MINEDUC, aceptó la petición creando para ello Codesser, una corporación privada sin fines de lucro. La misión de Codesser era “colaborar al mejoramiento de las condiciones educativas, culturales y técnicas de las personas vinculadas a la actividad rural”. Sin embargo, no todos tenían confianza en la capacidad de la naciente corporación para lograr el éxito. Al respecto, un ejecutivo de Codesser recordaba los inicios: “Cuando la SNA fue invitada a crear una corporación para administrar la educación agrícola en Chile, no la llamaron “Corporación Educacional Sociedad Nacional de Agricultura”, el nombre más razonable. Había un temor al interior de la SNA que era muy lícito. Se preguntaban, ¿qué vamos a hacer nosotros administrando educación? Puede resultar un fiasco y, en ese caso, mejor que no se la relacione para nada con la SNA que como institución tenía un prestigio bien.

(5) LA CORPORACION DE DESARROLLO SOCIAL. 135. ganado. Entonces, si bien el presidente de la SNA nos apoyaba y nos acomodaron en sus dependencias, intentaron mantener una sana y prudente distancia de nosotros hasta ver si el emprendimiento resultaba exitoso”. Cuando Codesser nació, la educación agrícola en el país estaba muy atrasada. El sector más postergado en el acceso a la educación era el grupo de bajos recursos en sectores rurales. Sólo e1 18 por ciento de los jóvenes de este grupo llegaba a completar su educación primaria en el sistema educacional chileno.3 Existían, asimismo, serias disfuncionalidades en la educación técnicoprofesional con respecto a las exigencias laborales, lo cual limitaba aún más las perspectivas de los escasos alumnos que egresaban de las escuelas agrícolas. Según estudios de la época, se requería compatibilizar la formación técnica con las demandas de los sectores productivos correspondientes. La situación de las escuelas agrícolas no podía ser más desalentadora: aproximadamente un 10 por ciento de los egresados de la educación técnico-profesional trabajaba en algo relacionado con lo estudiado4 . En el año 1977 Codesser se hizo cargo del primer colegio: la Escuela Agrícola El Carmen, ubicada en la localidad de San Fernando, a 250 kilómetros al sur de Santiago, la cual contaba con su respectivo predio agrícola para la práctica estudiantil. Durante un año el MINEDUC y Codesser cogestionaron el establecimiento. Esta co-gestión se instauró para que Codesser y el gobierno condujeran en forma conjunta el colegio, y cada entidad tenía un director en la escuela para que representara sus intereses. Este sistema no tuvo éxito, principalmente, porque el manejo de los recursos del colegio siguió centralizado en Santiago. Martino explicaba: “Esta co-gestión fue muy complicada. Todos los profesores eran contratados y pagados por el Ministerio, y estaban acostumbrados a un esquema en el cual no había ningún control ni exigencia. No fue fácil entrar a quebrar el esquema de dependencia de Santiago, porque todavía todo era estatal. Se debía cinco meses de teléfono, pero gracias a que la Compañía de Teléfonos de Chile era estatal no nos 3 4. Fuente: E. Schiefelbein y J. Farrel, “Eight Years of Their Lives: through schooling to the labour market” (Ottawa: IDRC, 1982). Fuente: Codesser..

(6) 136. REVISTA ABANTE, VOL. 9, Nº 2. cortaban el servicio telefónico. Lo mismo sucedía con el agua potable y la electricidad, que también eran empresas estatales. Así funcionaba la escuela. Sin ningún incentivo para pagar nada. Lo único que más o menos llegaba a tiempo eran los sueldos, pero el resto era una calamidad: la mitad del campo estaba sin trabajar. No sé cómo, porque no logramos hacer mucho, la evaluación del primer año fue buena y el año 1978 el Ministerio nos traspasó tres escuelas más con sus respectivos predios agrícolas”. Para 1980, Codesser estaba administrando seis escuelas agrícolas. El MINEDUC transfería un monto fijo de recursos financieros anuales a cada establecimiento. Este monto de dinero, reajustado cada año por la inflación, correspondía a los costos operacionales de cada colegio determinados en el momento en que se había cedido su administración. Para que las cosas cuadraran, Codesser había diseñado un plan administrativo para los nuevos colegios que enfatizaba la autonomía local en la toma de decisiones y presupuestación, y ponía énfasis en el mejoramiento de los resultados financieros y la autosustentabilidad. Arsenio Fernández, Gerente de Administración y Finanzas de Codesser, recordaba su experiencia de esa época: “Cuando llegué como director al colegio de Coyhaique [un pequeño pueblo 1.639 km al sur de Santiago], a diferencia de mi antecesor, tomé el mando total de la administración. El anterior director, un profesor, había sido designado por el MINEDUC y no sabía nada de administración. No tomaba decisiones, sólo ejecutaba lo que le mandaban a hacer desde Santiago. Si quería vender una vaca, tenía que conseguir permiso de Santiago. Y cuando finalmente obtenía el permiso para venderla, la vaca había muerto. No era difícil superar esa administración. A diferencia de él, yo tenía autoridad total. Claro, si me iba mal administrando la escuela y perdíamos plata en vez de generar excedentes, no tenía a quién echarle la culpa. Era mi responsabilidad, porque tenía total autonomía para manejar la escuela”. Un importante desafío que enfrentó Codesser durante su primera etapa fue el de aprender a administrar educación, que implicaba más que administrar un campo. Todos los directores de escuela elegidos eran ingenieros agrónomos y ninguno había recibido formación en educación, lo que signi-.

(7) LA CORPORACION DE DESARROLLO SOCIAL. 137. ficaba que tenían que aprender sobre la marcha. En las escuelas rurales, debido a que había pocos profesores con formación universitaria, Codesser tuvo que contratar técnicos o profesionales de otras disciplinas, como ingenieros civiles y médicos veterinarios para enseñar. El MINEDUC no apoyaba esta práctica, pero la aceptaba si en la zona no había educadores profesionales para llenar el cargo. Arsenio Fernández recordaba: “En mi experiencia como director de colegios desarrollé un inmenso respeto por los profesores normalistas5 . Ellos representan la mística de trabajo que hay en Codesser: auténtica vocación por hacer bien las cosas, hacerlas con cariño, de jugarse por sacar adelante a sus alumnos. Formadores de personas en todo el sentido de la palabra y no simples instructores, a diferencia de los profesores universitarios, que tal vez sabrían más de educación, pero que traían una serie de prejuicios, como la tendencia a echarle la culpa a que los niños no aprendían porque eran pobres. A lo mejor hay muchas investigaciones sobre eso, pero yo ni los otros directores las conocíamos, porque éramos todos agrónomos. Cuando venían los profesores universitarios −lo que no nos sucedió ni con los normalistas, ni con otros profesionales o técnicos que daban clases− a disculparse diciendo que los niños no aprendían porque eran pobres, yo les decía: “A mí no me vengan con ese cuento, los niños que nosotros atendemos son pobres, todos pobres, vienen mal preparados y van a aprender. Si fueran ricos y genios, ¿para qué estamos nosotros? Nuestra realidad es que a esos niños que son pobres y que no han tenido ninguna ventaja en la vida, que vienen con grandes vacíos en sus conocimientos básicos, vamos a dejarlos convertidos en los mejores técnicos agrícolas del país. Ese es nuestro trabajo”. En esa época me apoyé mucho en mi jefe docente, un gran maestro normalista, y aprendí de él mucho de educación. Fue una buena cosa que muchos de nuestros profesores universitarios con el tiempo adquirieron esa mística de trabajo que era más habitual en los normalistas y en los técnicos o profesionales de otras áreas, como veterinarios y agrónomos”. 5. Profesores normalistas eran aquellos maestros que no tenían una formación universitaria sino que eran formados en antiguas escuelas de tipo técnico-profesional (escuela normal) que los habilitaba para la enseñanza. Coexistió el sistema de formación de profesores de escuelas normales junto con el sistema universitario desde fines del siglo XIX hasta la década de los setenta. Al descentralizar la educación, el gobierno de Augusto Pinochet eliminó las escuelas normales por razones políticas..

(8) 138. REVISTA ABANTE, VOL. 9, Nº 2. Sin embargo, Codesser tuvo que dar formación pedagógica a los profesionales y técnicos que no provenían del mundo educacional. Estos profesionales dominaban los contenidos a enseñar, pero no contaban con las destrezas para transmitir su conocimiento en el aula. Así, a mediados de la década de los ochenta el directorio decidió contratar una profesora universitaria, Dra. Mariana Martelli, para entregar capacitación a estos individuos. Para el año 2002, ella se había convertido en la Gerente Académica. Martelli confesaba que esta había sido su primera experiencia con la educación técnica: “Tenía frente a mí a técnicos agrícolas, veterinarios y agrónomos, expertos en su materia, que estaban en un rol de enseñar a otros porque tenían el conocimiento para hacerlo. Entregarles herramientas pedagógicas fue relativamente fácil. Con poco esfuerzo se convertían en estupendos profesores, porque estaban mucho más preparados en su materia que los educadores salidos de las universidades. Les entregamos, sin costo para ellos, toda la formación pedagógica que para nosotros era la más relevante y necesaria, y que constaba de tres grandes materias básicas: planificación de la docencia, métodos de enseñanza y manejo de técnicas de interacción docente y evaluación de logros. Los logros del aprendizaje en la educación agraria no son medibles a través de pruebas de papel y lápiz, ni por pruebas nacionales o internacionales estandarizadas, puesto que tienen que reflejar la capacidad de realizar tareas agrícolas específicas. Para estas tareas, desarrollamos un gran número de instrumentos, tales como pautas de observación y listas de chequeo. Les enseñamos a los profesores a evaluar el progreso del alumno en el logro de metas de comportamiento. Nos enfocamos en desarrollar las habilidades de los docentes para evaluar competencias específicas en sus estudiantes”. El cambio en la administración de los colegios marcó también un cambio en el rol de los profesores en las escuelas, enfatizándose el trabajo conjunto en la resolución de problemas por sobre el destinar tiempo a tareas burocráticas. Arsenio Fernández recordaba su experiencia personal:.

(9) LA CORPORACION DE DESARROLLO SOCIAL. 139. “Cuando fui director de escuela, mi esposa, que es profesora, me aconsejaba: “No hay nada más irritante que un director que está constantemente importunando al profesorado con burocracia. No lo hagas, particularmente, en reuniones. No seas uno de esos directores que dice ‘buenos días’ y comienza a leer todos los decretos que han llegado del Ministerio de Educación... Tienes que conversar con los profesores sobre los problemas del momento en el colegio, para solucionarlos”. Seguí su consejo, lo compartí con otros directores, y jamás leí un decreto en un consejo de profesores. De lo que hablábamos era de las cosas importantes... de los problemas que estaba teniendo la escuela y de cómo resolverlos, y escuchábamos todos los aportes”. Martino expresó sobre la relación con lo profesores: “Transmitimos cuán altamente valorábamos el trabajo profesional, a través de buenos salarios. El mismo profesor que puede trabajar en un colegio [público] municipal, pero que trabaja con nosotros, prácticamente nunca se ausenta o toma días por enfermedad. ¡Vayan a ver el porcentaje de profesores que toma licencia médica en los colegios municipales! La honestidad de nuestra gente es un requisito intransable, y lo comunicamos directamente. Honestidad y dar lo mejor de sí por el bien de nuestros estudiantes, han sido nuestros principios orientadores centrales desde el inicio”. En los años siguientes, Codesser continuó tomando a su cargo otros colegios que habían sido administrados por municipalidades y que estaban regidos por otra modalidad de financiamiento: subsidios entregados por el MINEDUC sobre la base de alumnos matriculados y asistencia diaria. Así, además del financiamiento escolar que proveía el gobierno –ya fuera un monto fijo de apoyo financiero, como recibían los primeros colegios o subvenciones dadas por estudiante– cada escuela, en forma autónoma, generaba sus propios recursos o gestionaba aportes de privados o donaciones de fundaciones. Las donaciones conseguidas por la gestión del establecimiento usualmente igualaban o superaban el aporte fiscal. “Este mecanismo permitió a las escuelas financiar una educación gratuita de calidad, que daba a estudiantes de familias de bajos ingresos una real oportunidad de movilidad social”, señaló Fernández..

(10) 140. REVISTA ABANTE, VOL. 9, Nº 2. Para mejorar su eficiencia, Codesser acentuó la función de los colegios como unidades productivas. Productos lácteos y verduras provenientes de los campos eran comercializadas en el vecindario. Las escuelas se convirtieron en predios agrícolas abiertos a la comunidad agrícola local, mediante el ofrecimiento de talleres educacionales sobre nuevas técnicas agrícolas a tarifas bajas. La mayor parte de los recursos generados por la vía de la venta de productos y servicios educacionales eran reinvertidos en los colegios -para mejorar las instalaciones y modernizar el equipamiento-, con la excepción de la tarifa que Codesser exigía por concepto de administración. Ésta ascendía a1 7 por ciento de los ingresos totales de las escuelas, los que incluían los ingresos por concepto de explotación de los predios agrícolas. Consolidación y Crecimiento: 1986-2002. Hasta el año 1985, Codesser había crecido sólo en el ámbito de la administración educacional de colegios técnico profesionales del área agrícola. Debido al éxito alcanzado en su gestión, en 1986 el MINEDUC ofreció a la Corporación hacerse cargo de escuelas que impartían las especialidades de mecánica industrial. La institución aceptó, en parte porque no hacerlo podría haber sido interpretado como un desaire hacia el gobierno. Recordaba vívidamente el evento Rodrigo Martino: “Nos llamó el ministro [de Educación] de la época, y el entonces presidente del directorio y yo nos reunimos con él. El ministro nos dijo: “Los he llamado porque necesito que me ayuden. Tengo 17 establecimientos técnico industriales y quiero que ustedes se hagan cargo”. El presidente se puso pálido. La educación industrial no era nuestro rubro, lo nuestro era la educación agrícola. Además, en aquella época teníamos a nuestro cargo sólo 8 colegios. Para salir del paso, él le respondió: “Deme tiempo hasta mañana, porque estas decisiones tiene que tomarlas el directorio”. Salimos del ministerio extremadamente tensos. Yo me daba cuenta de que era casi imposible negarse, o más bien que negarse podía resultar peor que aceptar, pero tampoco teníamos ninguna posibilidad de hacernos cargo de los 17”..

(11) LA CORPORACION DE DESARROLLO SOCIAL. 141. Luego de estudiar los pros y contras de rechazar el ofrecimiento del ministro, decidieron hacerse cargo de dos de los colegios. De esta manera, Codesser entró en el campo de la educación técnico industrial6 . Años después, de acuerdo a un ejecutivo, la decisión fue racionalizada en los siguientes términos: “Partimos en el ámbito de la agricultura, pero con el crecimiento del país nos dimos cuenta de que la agricultura era una actividad muy importante para el sector rural, pero no la única. Se necesitaban mecánicos para arreglar tractores, también se necesitaban instaladores sanitarios y electricistas. Así fue como empezamos a administrar escuelas industriales”. Posteriormente, en 1993, una vez asentada la reputación de Codesser en el ámbito de la administración educacional agrícola e industrial, vinieron otras oportunidades de crecimiento por la vía de una petición de una acaudalada familia de filántropos chileno-alemanes, los Von Appen, quienes habían formado una fundación privada llamada “People Help People” (PHP). Los Von Appen se aproximaron a Codesser para solicitarle se hiciera cargo de la administración de algunos colegios, incluido un establecimiento para formar profesionales en especialidades gastronómicas. Arsenio Fernández relataba la historia detrás de la conexión entre Codesser y la fundación de la familia Von Appen: “PHP nació luego de un gran terremoto que hubo en la zona central de Chile en 1985. Éste destruyó la escuela municipal de la comunidad de Santo Domingo, localidad en la cual veraneaba por años la familia Von Appen. Griseldi von Appen, al ver el daño, decidió partir a Alemania a conseguir fondos para reconstruir la escuela, y así lo hizo en terrenos municipales. Después de reconstruir el primer colegio, Doña Griseldi se entusiasmó y se las arregló para reunir más fondos para ir mejorando las escuelas municipales en los lugares donde su familia tenía empresas. Como Codesser ya tenía una reputación en el manejo de escuelas rurales, nos llamó PHP para ver si estábamos interesados en administrar escuelas rurales en Pullinque, y así fue como firmamos nuestro primer convenio con ellos en 1993. Luego, el año 1999, firmamos un segundo contrato que nos dio los derechos para administrar una escuela gastronómica y, después, en el año 2002, vino una escuela agrícola en la localidad de Pilmaiquén”. 6. Escuela Industrial de San Felipe y Escuela Industrial de San Fernando. La administración de esta última les fue quitada por el Ministerio de Educación en 1996..

(12) 142. REVISTA ABANTE, VOL. 9, Nº 2. Cuando PHP hacía donaciones para mejorar la infraestructura de los colegios, se firmaba un convenio con la municipalidad donde la escuela estaba ubicada, el cual la entregaba a PHP en comodato por noventa años. En el contrato PHP se reservaba el derecho a designar un administrador, quien debía ser aprobado por autoridades municipales (el alcalde y los concejales). No todos los alcaldes estaban dispuestos a ceder la administración de los colegios a una entidad privada como Codesser. Ceder las escuelas implicaba perder control sobre los estipendios ministeriales, los cuales usualmente representaban una importante suma de dinero y, además, perder la posibilidad de influir en la contratación de funcionarios en las escuelas, que era una manera común de pagar favores políticos. Comentaba Fernández: “En Chile, el factor político complica las cosas. Hay algunos alcaldes que prefieren seguir con la escuela derrumbándose antes que aceptar ayuda y entregar la administración a otra entidad. Es una cuestión de poder y también de ideología. Entre los alcaldes hay todavía quienes piensan que entregar la administración de las escuelas a los privados es vender el alma al diablo. En el caso de las escuelas PHP que Codesser administra, firmamos un acuerdo tripartito [entre Codesser, PHP y el alcalde o el representante del municipio], acuerdo que no siempre es fácil de lograr”. A comienzos de los años noventa se acercó a Codesser otro acaudalado empresario chileno −Andrónico Luksic−, quien solicitó que la institución administrara un colegio agrario manejado por su fundación (Fundación Luksic). Codesser accedió, y la relación con la Fundación Luksic fue definida como fluida. En las palabras de Fernández: “Para nosotros ha sido mucho más fácil entendernos con un solo interlocutor, como es el caso con la Fundación Luksic. En nuestra relación no tenemos la intrusión de la politiquería pueblerina que todo lo enturbia”. Martino agregaba lo siguiente sobre la dimensión política: “No sé cómo lo hemos logrado, pero acá no entra la política. Aunque Codesser fue creada durante el régimen militar, hemos tenido las mejores relaciones con los gobiernos democráticos. Confiamos en ellos y ellos en nosotros. Compartimos la responsabilidad, y.

(13) LA CORPORACION DE DESARROLLO SOCIAL. 143. hemos colaborado con ellos para llevar a cabo la tarea de educar a los estudiantes más pobres del país. Ha habido casos aislados de políticos y agitadores que han tratado de envenenar a nuestra gente, pero sin éxito. Cada profesor tiene sus ideas, y mientras estén comprometidos a hacer el mejor de los trabajos a favor de nuestros alumnos, está bien para mí. No escondo mis ideas políticas, pero hay tolerancia y respeto en nuestra institución. En los veintiocho años de Codesser, nunca hemos tenido una huelga. No hemos perdido ni un día de clases porque hayamos tenido un conflicto de orden laboral. En esta organización hay respeto, cariño por lo que hacemos y un gran sentido del compromiso. Esto se transmite hacia la comunidad: en varias escuelas hemos logrado un acercamiento con los agricultores y hemos conseguido donaciones vía franquicias tributarias. Últimamente, también hemos tratado de integrar a los padres”. Una vez resueltos los problemas administrativos, Codesser comenzó a desplegar esfuerzos coordinados para integrar a los padres de los alumnos, formando Asociaciones de Padres. Martino comentaba: “Los padres de nuestros estudiantes son pobres y tienen una educación modesta, pero, sin embargo, han sido un gran apoyo a la vida de los colegios. Les hemos dado un espacio para que colaboren y han organizado bingos y desplegado gran creatividad en la recolección de fondos para financiar sus actividades. Su participación activa nos ha dado la oportunidad de apoyarlos en el desempeño de sus roles parentales”. La integración de los padres en las escuelas fue importante para facilitar los procesos de aculturación entre el colegio y la comunidad rural. Martino comentaba: “Cuando algunos alumnos llegan tenemos que enseñarles a usar el baño en vez de letrinas, o cómo usar cuchillo y tenedor. Tienen que aprender a no venir al colegio semidesnudos, aunque vengan de trabajar en el campo. Parte de su éxito depende de que se integren al ambiente de la escuela −¡tan distinto al de su entorno familiar!− y eso implica aprender buenos hábitos y normas a los que no han estado.

(14) *. IV V V RM VI VII VII VII VIII VIII VIII X X X X X XI V X X. Escuela Agrícola Ovalle Escuela Agrícola San Felipe Escuela Agrícola Pascual B. Escuela Agrícola Talagan te Escuela Agrícola San Fernando Escuela Agrícola Molina Escuela Agrícola Duao-Talca Escuela Agrícola Yerbas Buenas Escuela Agrícola Chillán Escuela Agrícola Los Ángeles Escuela Forestal Lo s Ángeles Escuela Agrícola PHP Pullinq ue Escuela Forestal Pullinque Escuela Agrícola La Unión Escuela Agrícola PHP Pilmaiquén Escuela Agrícola Río Negro Escuela Agrícola Coyhaiqu e Escuela Industrial San Felipe Escuela Industrial La Unión Escuela Gastronómica PHP Pang.. Agrícola Agrícola Agrícola Agrícola Agrícola Agrícola Agrícola Agrícola Agrícola Agrícola Forestal Agrícola Forestal Agrícola Agrícola Agrícola Agrícola Industrial Industrial Gastro nómico. Especialidad. 1979 1978 1994 1993 1977 1978 1981 1993 1981 1979 1992 1994 1994 1993 2002 1978 1981 1986 1996 1999. Año Creación/Traspaso a Codesser. Tipo Subvención Pú blica* Monto Fijo Monto Fijo Monto por alumno Monto por alumno Monto Fijo Monto Fijo Monto Fijo Monto Fijo Monto Fijo Monto Fijo Monto por alumno Monto por alumno Monto por alumno Monto por alumno Monto por alumno Monto Fijo Monto Fijo Monto Fijo Monto por alumno Monto por alumno. Propiedad. Mineduc Mineduc Fund. Luksic Municip al Mineduc Mineduc Mineduc Mineduc Mineduc Mineduc Municip al Municip al Municip al Municip al Municip al Mineduc Mineduc Mineduc Municip al Municip al. El monto por alumno está basado en la matrícula de alumnos y su asistencia. Fuente: Codesser.. Región de Chile. Nombre Colegio. CUADRO I TIPO DE SUBVENCION PUBLICA Y PROPIEDAD COLEGIOS. CODESSER AÑO 2002*. 144 REVISTA ABANTE, VOL. 9, Nº 2.

(15) LA CORPORACION DE DESARROLLO SOCIAL. 145. CUADRO II MATRICULA Y NUMERO DE COLEGIOS POR ESPECIALIZACIÓN. AÑOS 1981-2002. Tipo Colegio Agrícola N° Colegios N° Alumnos Forestal N° Colegios N° Alumnos Industrial N° Colegios N° Alumnos Gastronómica N° Colegios N° Alumnos Total Codesser N° Colegios N° Alumnos. 1981. 1984. 1987. 1992. 1993. 1994. 2001. 2002. 8 1.205. 9 1.464. 9 1.701. 9 1.860. 12 2.069. 14 2.430. 14 3.655. 15 4.251. 1 42. 1 76. 2 191. 2 265. 2 295. 2 1.532. 2 1.264. 2 1.266. 2 1.776. 2 1.905. 1 388. 1 450. 19 6.084. 20 6.901. 2 1.480. 8 1.205. 9 1.464. 11 3-181. 12 3-434. 15 3.409. 18 3.887. Fuente: Codesser. CUADRO III N° EGRESADOS COLEGIOS CODESSER POR ESPECIALIZACION. AÑOS 1982-2002 Año Egreso 1982 1983 1984 1985 1986 * 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996. Agrícola 213 214 214 264 15 233 294 271 294 296 538 381 387 399 389. Forestal. 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Total. 437 424 447 494 600 584 7.388. 31 34 50 64 45 59 379. 19 42 35. Industrial. Gastronómico. 104 89 140 241 130 112 129 115 131 132 192 265 283 337 2.400. 45 61 56 65 227. Total 213 214 214 264 15 233 294 375 383 436 779 511 518 570 539 599 590 734 884 984 1.045 10.394. * La baja en los egresados el año 1986 se debe al aumento, en un año, de los planes de estudio a partir de 1983. Fuente: Codesser..

(16) 146. REVISTA ABANTE, VOL. 9, Nº 2. expuestos, los cuales también intentamos transmitir a los padres, informándoles sobre los buenos hábitos de higiene y normas de convivencia. Nuestros estudiantes se acostumbran tanto a las comodidades y a la rutina de la escuela, que se corre el riesgo de que cuando vayan a sus casas para los días festivos no se sientan a gusto, a menos que también haya cambios en los hábitos de la familia. Durante la inducción, a los alumnos también se les toman exámenes de competencia en matemáticas y lenguaje, para entregarles instrucción de nivelación si es necesario. Algunos de los estudiantes que recibimos del sistema público de educación, después de ocho años de educación formal, son incapaces de realizar una simple suma, sin mencionar la multiplicación o las fracciones... Sin embargo, es más fácil prepararlos en matemáticas que enseñarles destrezas sociales”. No obstante los desafíos que implicaba el abordar las necesidades de aprendizaje de la juventud rural, Codesser había sido reconocida como una institución educacional exitosa. La tasa de reprobación de sus alumnos era sólo de un 8,4 por ciento, mientras que la de la educación secundaria rural alcanzaba un 13,2 por ciento7 . Desde el año 2002, los alumnos graduados de las escuelas agrícolas de Codesser podían acceder a programas académicos de alto nivel que gozaban de gran demanda y prestigio local. Codesser había firmado convenios con dos prestigiosas instituciones de educación superior, el DUOC de la Universidad Católica (el instituto de la universidad para la educación técnica) y el INACAP (Instituto Nacional de Capacitación Profesional) que aceptaban a los graduados de los colegios Codesser directamente en sus programas, sin necesidad de que postularan por vía del proceso nacional regular de admisión. Para fines del año 2002, Codesser operaba 20 escuelas ubicadas a lo largo del país (ver Cuadro I). En ellas se impartía educación en especialidades laborales en forma gratuita a una población cercana a los 7 mil estudiantes, casi todos provenientes de familias muy modestas que habitaban en zonas rurales. Por lo mismo, el 54 por ciento de sus alumnos estaba en régimen de internado. De las aulas administradas por ellos habían egresado 10 mil técnicos y la tasa de ocupación de sus egresados alcanzaba a un 85,3 por ciento. De ellos, un 66,3 por ciento se encontraba trabajando y un 19 por ciento estaba siguiendo estudios superiores, principalmente de tipo técnico (Ver Cuadros II, III y IV). 7. Documento “Indicadores de la Educación en Chile 2002”, Ministerio de Educación de Chile (www.mineduc.cl).

(17) LA CORPORACION DE DESARROLLO SOCIAL. 147. CUADRO IV TASA DE OCUPACION EGRESADOS CODESSER POR ESPECIALIZACION. AÑOS 1999-2001 E spec ializac ión A gríco la. Ta sa Oc upac ión ( %) * 85,3. F or estal I ndustrial G astron ómica Tasa Oc upa ción Pr ome dio. 83,2 86,1 84,7 85,3. * Incluye a los estudiantes que ingresaron a la educación superior. Fuente : Codesser. Estudio Seguimiento Egresados Años 1999-2000-2001. CUADRO V-A COLEGIOS INSTITUTO DE EDUCACION RURAL (IER). AÑO 2002. Nombre Colegio Escuela Agrícola Ovalle Escuela Agrícola San Felipe Escuela Agrícola Pascual B. Escuela Agrícola Talagante Escuela Agrícola San Fernando Escuela Agrícola Molina Escuela Agrícola Duao-Talca Escuela Agrícola Yerbas Buenas Escuela Agrícola Chillán Escuela Agrícola Los Ángeles Escuela Forestal Los Ángeles Escuela Agrícola PHP Pullinque Escuela Forestal Pullinque Escuela Agrícola La Unión Escuela Agrícola PHP Pilmaiquén Escuela Agrícola Río Negro Escuela Agrícola Coyhaique Escuela Industrial San Felipe Escuela Industrial La Unión Escuela Gastronómica PHP Pang.. Región de Chile IV V V RM VI VII VII VII VIII VIII VIII X X X X X XI V X X. Especialidad Agrícola Agrícola Agrícola Agrícola Agrícola Agrícola Agrícola Agrícola Agrícola Agrícola Forestal Agrícola Forestal Agrícola Agrícola Agrícola Agrícola Industrial Industrial Gastronómico. Año Creación/Traspaso a Codesser 1979 1978 1994 1993 1977 1978 1981 1993 1981 1979 1992 1994 1994 1993 2002 1978 1981 1986 1996 1999. Fuente: Instituto de Educación Rural, Memoria 2002.. Propiedad. Tipo Subvención Pública*. Mineduc Mineduc Fund. Luksic Municipal Mineduc Mineduc Mineduc Mineduc Mineduc Mineduc Municipal Municipal Municipal Municipal Municipal Mineduc Mineduc Mineduc Municipal Municipal. Monto Fijo Monto Fijo Monto por alumno Monto por alumno Monto Fijo Monto Fijo Monto Fijo Monto Fijo Monto Fijo Monto Fijo Monto por alumno Monto por alumno Monto por alumno Monto por alumno Monto por alumno Monto Fijo Monto Fijo Monto Fijo Monto por alumno Monto por alumno.

(18) 148. REVISTA ABANTE, VOL. 9, Nº 2. CUADRO V-B COLEGIOS CODESSER. AÑO 2002 No mbre Colegio. Región de Chile IV V V RM VI VII VII VII VIII VIII VIII X X X X X XI V X X. Escuela Agrícola Ovalle Escuela Agrícola San Felipe Escuela Agrícola Pascual B Escuela Agrícola Talagante Escuela Agrícola San Fernando Escuela Agrícola Molina Escuela Agrícola Duao-Talca Escuela Agrícola Yerbas Buenas Escuela Agrícola Chillán Escuela Agrícola Los Ángeles Escuela Forestal Los Ángeles Escuela Agrícola PHP Pullinque Escuela Forestal Pullinque Escuela Agrícola La Unión Escuela Agrícola PHP Pilmaiquén Escuela Agrícola Río Negro Escuela Agrícola Coyhaique Escuela Industrial San Felipe Escuela Industrial La Unión Escuela Gastronómica PHP Pang. Especialidad. N° Alumnos. Agrícola Agrícola Agrícola Agrícola Agrícola Agrícola Agrícola Agrícola Agrícola Agrícola Forestal Agrícola Forestal Agrícola Agrícola Agrícola Agrícola Industrial Industria Gastronómico Total. 373 311 375 310 356 296 260 217 305 175 135 231 160 290 172 275 305 980 925 450 6.901. Fuente: Codesser. CUADRO VI-A RESULTADOS PRUEBAS SIMCE AÑOS 2001 Y 2003* Año. I ER P unta je Lengu aje. Co desser P untaje L engua je. M u nicipale s P unta je Lengu aje. IER Punta je M a te m ática. Co desser P untaje M a tem átic a. M u nicipale s P unta je M atem á tic a. 2001 2003. 222 228. 246 243. 240 241. 213 215. 2 44 2 46. 233 230. * SIMCE (Sistema de Medición de la Calidad de la Educación) es la principal herramienta de información del sistema educativo en Chile. Funciona en base a una prueba (matemáticas y lenguaje) que se aplica a nivel nacional, una vez al año, a todos los alumnos del país que cursan un cierto nivel, la cual va alternándose entre 9° Básico, 8° Básico y 2° Medio. Los resultados en este cuadro corresponden a las pruebas aplicadas a los 2° y Medio los años 2001 y 2003. Los resultados son comparados con los parámetros definidos en 1999 (un promedio de 250 con una desviación estándar de 50). Una variación de seis puntos o más (hacia arriba o hacia abajo) es considerada de significación. * Colegios pertenecientes a los Municipios. Fuente: Mineduc. Los puntajes de Codesser y del IER fueron calculados en base a datos brutos entregados por Mineduc..

(19) LA CORPORACION DE DESARROLLO SOCIAL. 149. El más cercano competidor de Codesser en el ámbito de la educación secundaria técnico-agrícola e industrial era una institución de la Iglesia católica, el Instituto de Educación Rural (IER), creada en 1954. Al igual que Codesser, se trataba de una entidad privada, sin fines de lucro, que atendía las necesidades del campesinado. Su misión era la de servir a las familias del sector rural, ofreciendo programas de educación, desarrollo rural, capacitación, asesoría técnica y acciones de promoción social, con el fin de contribuir al progreso integral de las personas, de su grupo familiar y del sector rural del país. A diferencia de Codesser, los 17 colegios que operaba el IER, al año 2002, eran en su mayoría propios, estando sólo algunos de ellos en comodato. Tenía 4.241 alumnos matriculados, mientras que Codesser tenía 6.901 (Ver Cuadros V-A y VB). Aun cuando tenía un mayor número de alumnos que el IER, Codesser lograba mejores resultados en las pruebas nacionales de evaluación del rendimiento escolar que el IER y también en comparación con los estudiantes de colegios municipales (públicos) del país y con los otros alumnos del mismo grupo socioeconómico (ver Cuadros VIA y VI-B). Gobierno y Administración de Codesser. El gobierno de la institución era manejado a dos niveles. Al nivel más alto existía un directorio nacional con un secretario ejecutivo −Rodrigo Martino− que cumplía el rol de gerente general. Este último tenía dentro de sus obligaciones el dirigir la organización administrativa de la institución y controlar sus finanzas, informando al directorio nacional sobre la marcha de la gestión. Existía también en cada colegio un directorio a nivel local, un Consejo Regional Empresarial, que tenía la responsabilidad de monitorear su gestión. El directorio nacional que administraba Codesser estaba compuesto por siete miembros, cuatro de los cuales eran designados por la Sociedad Nacional de Agricultura. Los tres restantes eran escogidos −sin injerencia directa de la SNA− por los socios colaboradores de Codesser, que eran personas naturales o jurídicas. Los socios gozaban, además, de la prerrogativa de poder dirigir al directorio sugerencias y peticiones relacionadas con la marcha de Codesser. El Presidente del Directorio Nacional, Clemente Errázuriz, señalaba sobre este punto:.

(20) 150. REVISTA ABANTE, VOL. 9, Nº 2. CUADRO VI-B RESULTADOS PRUEBAS SIMCE AÑOS 2001 Y 2003 PARA COLEGIOS GRUPOS SOCIOECONOMICOS A Y B.. * El Mineduc define un total de cinco niveles socioeconómicos: Grupo A: bajo, Grupo B: medio-bajo, Grupo C: medio, Grupo D: medio-alto y Grupo E: alto. Fuente: Mineduc.. CUADRO VII ORGANIGRAMA CODESSER*. * El cargo de gerente corresponde en la realidad a director de área. Se ha utilizado el nombre de gerente para no confundir con director de escuela y director del directorio de Codesser. Fuente: Codesser..

(21) LA CORPORACION DE DESARROLLO SOCIAL. 151. CUADRO VIII ESTADO DE RESULTADOS CODESSER. AÑOS 2000-2002 (MILES DE DOLARES). 2000. 2001. 2002. Ingr esos Operacionales Administración Colegios. 545. 612. 676. Capacitación Grupos Transferencia Tecnológica. 153 25. 157 10. 297 22. Otras Ventas Oficinas Fomento y Transferenc ia Tecnológica. 47 1.221. 52 1.261. 27 1.383. Total Ingresos Operacionales. 1.990. 2.092. 2.405. Gastos Operacionales Gerencia General Dirección Program a Fomento Dirección C apacitación Dirección Docencia. (182) (160) (137) (95). (152) (165) (160) (170). (177). Administración y Finanzas Cursos Capacita ción. (334) (107). (307) (10). (258) (255). Gastos Grupos Transferencia Tecnológica Administración Oficinas Fomento y Transferencia Tecnológica. (49) (815). (12) (1.072). (22) (1.118). (1.878). (2.050). (2.280). 112. 42. 125. Ingr esos/Egresos No Operacionales Otros Ingresos (principalmente donaciones) Otros Egresos. 8 (47). 347 (6). 178 (29). Total Ingresos/Egresos No Operacionales. (39). 341. 149. 73. 383. 274. Total Gastos Operacionales Resultado Operacional. Resultado del Ejercicio. Fuente: Codesser. (160) (150) (140).

(22) 152. REVISTA ABANTE, VOL. 9, Nº 2. “Todos los directores de Codesser −el directorio central y también los socios colaboradores de Codesser− son gente allegada a la SNA. Hacemos unas cinco o seis reuniones al año. Se va poniendo al día al directorio y a los nuevos socios de todo lo que se está haciendo. Vemos los grandes lineamientos y también evaluamos cómo está el funcionamiento de la organización, y tomamos las decisiones importantes como nuevas inversiones y otras”. En el directorio nacional participaba, sin derecho a voto, el secretario general y se solicitaba la asistencia a los gerentes, si es que se requería información de ellos para tomar alguna decisión. Las cuatro gerencias –académica, de administración y finanzas, de capacitación y educación continua y fomento y transferencias tecnológica– reportaban directamente al secretario general. Todos quienes detentaban cargos gerenciales, a excepción de la gerente del área académica, tenían en común que eran ingenieros agrónomos y compartían un conocimiento de la organización desde cargos más bajos, pues se habían desempeñado como profesores y/o directores de escuelas de Codesser (Ver Cuadros VII y VIII). La asistencia de Martino a las reuniones del directorio nacional garantizaba que estuviera informado de lo que se discutía en ellas. A su vez, el secretario general tenía reuniones de trabajo semanales, de cuatro horas, con su equipo gerencial para coordinar las tareas específicas de la organización y evaluar la gestión. Participaba con frecuencia en estas reuniones semanales el presidente del directorio y, ocasionalmente, también lo hacía el vicepresidente. Aun cuando existía un método autónomo para escoger a los miembros del directorio nacional dentro de la SNA, se hicieron esfuerzos para también incluir gente del mundo académico. Señalaba Rodrigo Martino: “En el directorio, si bien la mayoría viene del mundo agrario, hay unos pocos miembros que son importantes académicos en sus áreas. Esto nos permite estar al día con la investigación y la innovación tecnológica en las ciencias agropecuarias”. La forma en que se elegía el directorio local era bastante particular. Cuando Codesser se hacía cargo de un colegio en una zona, investigaba qué agricultores eran miembros de la SNA y escogía a uno para solicitarle que congregara a otros agricultores o profesionales locales para conformar el.

(23) LA CORPORACION DE DESARROLLO SOCIAL. 153. consejo. Con este mecanismo se aseguraba que existiera un clima propicio en el directorio para realizar un trabajo efectivo. Comentaba Martino: “Nosotros no administramos ningún colegio si no somos capaces de formar un directorio local de empresarios agrícolas que estén insertos en la escuela. El método para conformar los consejos lo ideó el primer presidente del directorio de Codesser. Él viajaba personalmente a la zona y seleccionaba a un socio de la SNA que estuviera dispuesto a formar el consejo. Una vez que aceptaba participar, le preguntaba a él mismo a quiénes más incorporar al consejo, dejando en sus manos la tarea de conformar el resto del equipo de consejeros de manera que existiera un buen entendimiento entre ellos. Hoy debemos tener entre todos los consejeros cerca de 170 empresarios de distintos rubros como el agrícola, el forestal, el industrial y el área gastronómica, porque ya nos hemos ido diversificando. El sistema ha funcionado estupendamente, nunca se les ha pagado un peso y, en general, han cumplido como si se les pagara. Pero no sólo agricultores y empresarios participan en el consejo, sino también académicos y destacadas autoridades locales, incluyendo obispos”. Acerca del desempeño de los consejos regionales empresariales, reflexionaba Mario Penjean, Gerente de Fomento y Transferencia Tecnológica: “Los consejos funcionan bien en la gran mayoría de las escuelas, habiendo unos que funcionan mejor que otros. Un empresario funciona bien como consejero cuando lo pica el bichito de la educación y ese bichito pica fácil cuando hay un buen director de colegio de por medio. Para que el consejo empresarial funcione realmente y sea una ayuda real, el director tiene que ser una persona que lo visualice como un apoyo y no como “un problema”, aunque sean difíciles y exigentes”. Como parte de un esfuerzo generalizado para descentralizar la administración, Codesser desarrolló centros de costos independientes, donde las decisiones sobre el manejo de los recursos eran tomadas a nivel de los colegios por los directores y el consejo local. En diciembre de cada año.

(24) 154. REVISTA ABANTE, VOL. 9, Nº 2. todos los colegios presentaban al secretario ejecutivo un presupuesto, el cual era estudiado, haciéndose los ajustes requeridos o aprobándose sin modificación. Mensualmente, los colegios enviaban a la administración central un balance, el cual era controlado por el encargado de finanzas y el secretario ejecutivo. Sobre este sistema de funcionamiento, comentaba Martino: “En cada colegio, el consejo local juega el papel de un cuerpo colegiado. No ejecuta nada directamente, más bien ejecuta todo a través del director del colegio. Es similar a la figura que tenemos acá con el directorio central. En los establecimientos, el director de la escuela se transforma en secretario ejecutivo, porque es el secretario de actas de ese consejo y rinde cuentas mensualmente al directorio central. Por mucho que todos tuviéramos estudios de agronomía, más vale que sean los directores y los consejos locales los que tomen las decisiones, porque entre Ovalle y Coyhaique [haciendo referencia a dos zonas extremas del país con condiciones climáticas completamente opuestas], si administráramos desde Santiago, nos equivocaríamos como que hay Dios”. Si bien se habían planteado expectativas en el sentido de que cada colegio se autofinanciara, ello no siempre se había logrado. En términos del manejo presupuestario, todos los años se reservaba un fondo para enfrentar contingencias. Cuando éste no se utilizaba, al término del año se reinvertía. Señalaba Martino: “Muchos de los colegios de los cuales nos hemos hecho cargo no estaban precisamente en buenas condiciones de infraestructura. Muchos necesitaban y necesitan de importantes inversiones en mantenimiento. Además, hemos necesitado ir ampliando nuestras instalaciones de manera de poder responder al aumento en la demanda por educación agrícola e industrial. A veces hay colegios que están muy estrechos y necesitan hacer inversiones. Nuestras escuelas son como los dedos de una mano: todos son distintos, pero cada uno es parte de una totalidad más grande. Si tenemos fondos de contingencia extras, los asignaremos donde haya una mayor necesidad”..

(25) LA CORPORACION DE DESARROLLO SOCIAL. 155. En algunas zonas el contacto con los empresarios miembros de los consejos regionales empresariales ayudó a Codesser a lograr una mejor integración entre las escuelas y la comunidad agrícola. Arsenio Fernández comentaba: “Lo que hace la escuela en la parte instructiva es mirada por los agricultores. Hemos logrado ser reconocidos por el sector agrícola de las regiones. Les vendemos servicios. Por ejemplo, hacemos capacitación de los trabajadores, con lo cual generamos recursos para la escuela y desarrollamos vínculos con la comunidad agrícola de la zona. A través de este acercamiento con los productores, en varias escuelas hemos logrado conseguir donaciones vía franquicia tributaria. Nuestra meta es que por cada peso que nos entrega el Estado, nosotros producir al menos un peso más en los colegios, que quede ahí para su uso. En el año 2002, el ministerio nos puso 2,8 millones de dólares por concepto de subvenciones. Nosotros duplicamos esa cifra, a través de la venta de servicios y productos, y otras actividades. Nuestros colegios están pensados para ser unidades educativas y productivas. Vendemos quesos, verduras, faisanes, lo que sea. Nuestros alumnos aprenden produciendo y se comercializa lo que se produce. De hecho, si se sacan papas y se ingresan al economato del colegio, las contabilizo al precio comercial. Contablemente se hace una transferencia a precio comercial”. Respecto al camino recorrido en la integración del mundo agrícola y educacional, Mario Penjean señalaba: “Hemos logrado una estrecha vinculación entre las escuelas y los empresarios locales. La escuela se ha convertido en el centro de reunión y los empresarios de la zona conocen el trabajo que allí se realiza. Este vínculo es valiosísimo para las escuelas cuando requieren colocar a sus alumnos en práctica, cuando los egresados buscan trabajo o para brindar apoyo en actividades educacionales que algún empresario particular desarrolla. Es por eso que generamos recursos y, a la vez, establecemos valiosos vínculos con la comunidad en beneficio de nuestros graduados”..

(26) 156. REVISTA ABANTE, VOL. 9, Nº 2. CUADRO IX POBLACION COMUNA DE PAINE, FEMENINA Y MASCULINA. AÑO 2002* Total. 0-5 años. 5 años. 6-9 años. 10-14 años. 15-19 años. 20-24 años. 25-29 años. 30-39 años. 40-49 años. 50 años +. Total. 50.028. 4.242. 888. 3.875. 5.011. 4.310. 4.086. 3.918. 8.411. 6.543. 8.744. Urbana. 30.442. 1.570. 580. 2.386. 3.185. 2.824. 2.620. 2.490. 5.364. 4.061. 5.362. Rural. 19.586. 2.672. 308. 1.489. 1.826. 1.486. 1.466. 1.428. 3.047. 2.482. 3.382. * Nota: en 1992 Paine tenía una población de 37.529 personas, 47 por ciento de origen rural y 53 por ciento urbana. Fuente: Censo Chile 2002.. CUADRO X PORCENTAJE POBLACION RURAL MASCULINA DEDICADA A LA AGRICULTURA. Zonas Colegios Codesser. Año 2002.. Colegio Escuela Agrícola Ovalle Escuela Agrícola San Felipe Escuela Agrícola Pascual B. Escuela Agrícola Talagante Escuela Agrícola San Fernando Escuela Agrícola Molina Escuela Agrícola Duao-Talca Escuela Agrícola Yerbas Buenas Escuela Agrícola Chillán Escuela Agrícola y Forestal Los Ángeles Escuela Agrícola PHP y Forestal Pullinque Escuela Agrícola La Unión Escuela Agrícola PHP Pimaiquén Escuela Agrícola Río Negro Escuela Agrícola Coyhaique. Fuente: Censo Chile 2002.. Zona Ovalle San Felipe Los Andes Talagante San Fernando Molina Talca Yerbas Buenas Chillán Los Ángeles Panguipulli La Unión Puyehue Río Negro Coyhaique. % Población Rural Masculina Dedicada a la Agricultura 74 48 12 36 56 75 58 74 48 51 54 64 58 73 59.

(27) LA CORPORACION DE DESARROLLO SOCIAL. 157. CUADRO XI NUMERO COLEGIOS COMUNA PAINE. AÑO 2002.* Tipo Colegio. Área Rural. Área Urbana 2. Total Colegios 15. Enseñanza Parvularia y Básica. 13. Enseñanza Básica y Media Científico-Humanista. 3. -. 3. Enseñanza Media Científico-Humanista y Técnico Profesional Enseñanza Media Técnico-Profesional. 1. -. 1. 1. -. 1. * No incluye colegios especiales y privados pagados (que no reciben subvención estatal). Fuente: Mineduc.. CUADRO XII SUBVENCION MENSUAL DEL ESTADO POR ALUMNO (DOLARES).* Educación. Mantenimiento. Pre-Básica. $35,05. $ 0,87. Básica 1°-2° Básica 3°-8°. $35,29 $48,16. $ 0,87 $ 0,87. Básica 7°-8° Media Científica - Humanista. $48,34 $57,48. $ 0,87 $ 0,97. Media Industrial Media Agrícola. $60,95 $77,91. $ 1,13 $ 1,46. * En caso de que el colegio tenga internado, el Estado entrega además una subvención diaria por alumno de $2,95 por 20 días al mes..

(28) 158. REVISTA ABANTE, VOL. 9, Nº 2. Con respecto a la dinámica de crecimiento de Codesser, sus directivos y ejecutivos tenían una visión compartida con respecto a que ésta se había producido aprovechando las oportunidades que se les habían ido presentando a lo largo del tiempo. El proceso era descrito en los siguientes términos por Clemente Errázuriz: “[El proceso de crecimiento de Codesser]... es semejante a lo que sucede con las guaguas (expresión chilena para bebé). Nunca sabes cuándo llegan [cuando no hay control de natalidad]. En los últimos cinco años hemos crecido mucho en colegios nuevos. Nos hemos diversificado, haciéndonos cargo de colegios industriales y gastronómicos. Pero, además, hemos aumentado nuestra matrícula dentro de los mismos colegios, entonces, prácticamente, estamos a tope en todos los colegios... ahora hay que buscar nuevos caminos para crecer”. Algo similar expresaba Fernández: “En nuestro crecimiento, hemos actuado más por oferta que por demanda. Se nos han presentado las oportunidades y las hemos tomado”. Sin embargo, en el año 2003, Codesser estaba reevaluando la forma de tomar decisiones con respecto a su crecimiento. Señalaba Juan Antonio Bolumburu, Gerente de Capacitación y Educación Continua: “En el último tiempo hemos hecho un gran esfuerzo por planificar y evaluar los proyectos, tanto desde la perspectiva económica y financiera, como de ver los pros y los contras, analizar si encajan o no dentro de nuestra misión y foco estratégico, y de estimar el impacto social y regional antes de embarcarnos... aunque seguimos abiertos a que de repente nos caen ofertas imposibles de rechazar”. La Decisión de Comprar un Colegio en Paine. En su historia, Codesser se había dedicado principalmente −aunque no exclusivamente− a la administración de educación secundaria técnico-profesional. Si bien, al año 2002, todos los colegios que administraba Codesser eran de carácter técnico-profesional en las especialidades agrícola, forestal, gastronómica e industrial, la institución había incursionado en el ámbito de.

(29) LA CORPORACION DE DESARROLLO SOCIAL. 159. la educación superior, a través de un centro de formación técnica (CFT) que había operado en la localidad de Paine, distante 40 kilómetros de Santiago. Paine era una pequeña comuna rural de 50.000 habitantes que con el correr del tiempo se estaba convirtiendo en un suburbio más de la extensa capital, a raíz del negocio inmobiliario de vender tierras agrícolas para su uso residencial como parcelas de agrado. El crecimiento experimentado en la localidad y su cercanía a Santiago estaban reduciendo rápidamente su carácter rural, con sólo un 30 por ciento de la población masculina desempeñándose en labores agrícolas, a diferencia de otras localidades del país en las cuales Codesser administraba escuelas que tenían una mayor tasa de empleo relacionado al sector agrícola. De hecho, en diez años, la población rural con respecto a la población total de la zona había disminuido de un 47 por ciento a un 37 por ciento (ver Cuadros IX y X). El CFT de Paine había operado durante 10 años, entre 1990 y 1999, ofreciendo la especialidad de administración agrícola. Había sido un emprendimiento muy exitoso en sus inicios; sin embargo, en el año 2000, producto de la proliferación de universidades que tenían carreras de agronomía en el país, había dejado de ser rentable, por lo cual se había optado por cerrarlo. En vez de cerrar el CFT, Codesser pudo haber buscado convertir el centro en una universidad, con lo cual habría estado en un mejor pie para competir con las universidades privadas que estaban ofreciendo carreras en el área agrícola. Respecto de la decisión de cerrar el CFT, Juan Antonio Bolumburu recordaba: “La competencia en el año 2000 era insostenible, porque estábamos compitiendo en forma no igualitaria. El CFT tenía una mensualidad muy cercana a la de una universidad y una calidad de enseñanza incluso superior a muchas de éstas. Era un programa exigente, con un porcentaje importante de alumnos del extranjero, con 5.400 horas contra 1.800 que tenían como promedio otros CFT. De hecho, el índice de colocación de nuestros graduados era espléndido... pero no éramos universidad y no podíamos luchar contra la mentalidad de la familia chilena de clase media que prefiere una universidad para sus hijos. Fácilmente podríamos habernos convertido en una facultad de agronomía, pero la decisión del directorio fue no salirse del ámbito de la enseñanza media técnica. La educación superior, en opinión de.

(30) 160. REVISTA ABANTE, VOL. 9, Nº 2. algunos de sus miembros, estaba fuera del ámbito de nuestra misión. Esta es la razón por la que el directorio nacional decidió cerrar el CFT en Paine”. El año 2003, Codesser enfrentaba la posibilidad de comprar el inmueble donde había funcionado su CFT para abrir un nuevo nicho de negocios impartiendo educación primaria y secundaria. La dueña del inmueble era una congregación religiosa internacional, a la cual Codesser había arrendado el edificio durante los 10 años que había funcionado el CFT. Uno de los ejecutivos de Codesser que apoyaba la idea de la compra era Juan Antonio Bolumburu: “Para mí, cuando cerraron el CFT de Paine fue casi como que se me muriera un hijo... significaba que todo lo que había hecho Codesser ahí, todas las redes de contacto que se habían establecido, todo el capital que se había invertido en la zona, se perdería. Pensé en proponer un colegio de enseñanza media técnico-profesional, pero no teníamos el terreno para hacer una escuela agrícola ni el capital para hacer un colegio industrial. En general, la inversión mínima para hacer una escuela agrícola es de $1,5 millones de dólares y más, y para una industrial es de $1,3 millones de dólares. Así, conversando con el alcalde, las juntas de vecinos del sector y otros actores relevantes de la comunidad, nos dimos cuenta de que había un déficit de atención en la enseñanza secundaria científico-humanista... Un colegio, cualquier tipo de colegio, serviría para mantener la presencia de Codesser en la zona. La posibilidad de comprar el edificio que había dejado deshabitado la CFT, ubicado en una zona urbana de Paine, surgió como caída del cielo (ver Cuadro XI)”. La congregación religiosa estaba deseosa de deshacerse del inmueble y dispuesta a venderlo a un precio conveniente. El edificio –si bien había sido construido hacía setenta años y necesitaba extensa refacción– estaba emplazado en un terreno de cinco acres, aledaño a la zona urbana de Paine. Para la compra del inmueble, Codesser tendría que endeudarse tomando un crédito de $535.000, a 15 años, a una tasa de 7 por ciento anual, con pagos anuales de $58.740, y para acondicionar el edificio, otro crédito de $430.000, a 10 años, a la misma tasa, con pagos anuales de $61.222. Se estima que.

(31) Profesor Pre-Básica Asistente Pre-Básica Profesor 1°-2° Básico Asistente 1° Básico Profesor 3°-6° Básico Profesor 7°-8° Básico Profesor Media Auxiliares Asignación Jefatura Provisión de Indemnizaciones. Remuneraciones Variables (por clase). Otros Gastos. Fuente: Codesser.. Sueldos Equipo Administrativo (Director, Jefe Docente, Jefe Administrativo, Secretaria, Inspectores, Bibliotecaria, Jardinero, Vigilante). Remuneraciones Fijas. Gastos Administrativos (agua, teléfono, gas, seguro, mantenimiento, materiales, fotocopias, etc.). Subvención del Ministerio de Educación para educación y mantenimiento en base a N° de alumnos y asistencia. Ingresos. Item. $4.146 por curso. 6,2% de las remuneraciones totales. $3.200 $2.350 $7.680 $5.120 $9.120 $9.500 $11.340 $650 $400. $170.000. Calculado usando la tabla de la subvención mensual del Estado por alumno. Se asumen 40 alumnos por clase (es decir, 45 alumnos con una asistencia de 89%).. Costos Annual (Dólares). CUADRO XIII INGRESOS Y GASTOS DE UN COLEGIO CIENTIFICO-HUMANISTA. LA CORPORACION DE DESARROLLO SOCIAL 161.

(32) 162. REVISTA ABANTE, VOL. 9, Nº 2. a 15 el valor residual del inmueble sería de $836.000. El edificio contaría con 38 salas de clases que permitirían un máximo de 45 alumnos por sala, y se impartiría educación primaria y secundaria, además de un curso de preprimaria (kindergarten). Ellos permitirían un máximo de tres cursos por grado, dándoles espacio para crecer y satisfacer los incrementos en la demanda futura, aun cuando para el primer año de operación habían proyectado tener sólo un curso para cada grado. El segundo año esperaban tener dos cursos por grado, es decir 26 cursos, para llegar a tener 39 cursos operando a partir del tercer año. Tenían que contar con matrícula completa para el tercer año, puesto que las subvenciones del ministerio eran más bajas para la educación primaria y secundaria no técnica (para los gastos e ingresos estimados del nuevo colegio ver Cuadros XII y XIII). En un aspecto, el proyecto de Paine operaría en forma distinta al resto de los colegios de Codesser: no existiría un consejo local, puesto que al no tener el colegio un enfoque técnico de enseñanza el input de los agricultores de la zona y su participación no agregaría valor al emprendimiento. Actuaría, en reemplazo de un consejo local, un comité compuesto por ejecutivos de Codesser de Santiago. Había en Codesser quienes veían grandes ventajas en la condición de ser dueños de los colegios. Los contratos que firmaba la institución para la administración de los colegios eran de tres a cinco años de duración, dependiendo del caso, y era posible para los dueños rescindir dichos contratos si no había buenos resultados en la gestión. Al respecto, la Corporación ya había experimentado la desilusión de que se les quitara la administración de un colegio por razones arbitrarias. Martino recordaba así ese suceso: “El año 1996, el Ministerio de Educación, por razones políticas, nos quitó una escuela (Escuela Industrial de San Fernando) para que fuera administrada por una universidad de la zona, bajo la influencia de un grupo político que estaba bien relacionado con el gobierno. La universidad presentó un proyecto que no era factible de cumplir y, de hecho, no cumplieron con los compromisos; sin embargo, les volvieron a renovar el contrato. Todas las inversiones que hicimos para mejorar la infraestructura de esa escuela quedaron en manos de otros que no la han administrado bien. Además, hay que considerar que en las escuelas invertimos más que recursos financieros, hay una inversión emocional de ver un proyecto crecer y desarrollarse, y que queda trunco cuando te lo quitan”..