UNIVERSIDAD SAN FRANCISCO DE QUITO
COLEGIO DE ADMINISTRACIÓN Y ECONOMÍA
APLICACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO CANVAS PARA EL
RELANZAMIENTO DE UNA EMPRESA DE TEXTIL
Wiñaikapak Jerez Chango
David Lansdale, PhD, Director de Tesis
Tesis de grado presentada como requisito
para la obtención del título de Licenciado en Administración de Empresas
Universidad San Francisco de Quito
Colegio de Administración para el Desarrollo y Economía
HOJA DE APROBACIÓN DE TESIS
Aplicación del Modelo de Negocio Canvas para el Relanzamiento de una Empresa de Textil
Wiñaikapak Jerez Chango David Lansdale, PhD.
Director de la tesis ………..
Arturo Paredes, M.Sc.
Coordinador del Área ………..
Thomas Gura, PhD.
Decano del Colegio de Administración ……….
© DERECHOS DE AUTOR
Por medio del presente documento certifico que he leído la Política de Propiedad Intelectual de la Universidad San Francisco de Quito y estoy de acuerdo con su contenido, por lo que los derechos de propiedad intelectual del presente trabajo de investigación quedan sujetos a lo dispuesto en la Política.
Asimismo, autorizo a la USFQ para que realice la digitalización y publicación de este trabajo de investigación en el repositorio virtual, de conformidad a lo dispuesto en el Art. 144 de la Ley Orgánica de Educación Superior.
Firma: _____________________________________
Nombre: Wiñaikapak Jerez Chango
C. I.: 172225744-9
DEDICATORIA
Esta tesis está dedicada a mis padres por todo el apoyo en mis estudios y en lo largo de mi vida, en los momentos buenos y malos; sobre todo por el apoyo en mi carrera universitaria. También, dedico a mis hermanos que me han apoyado desde que era pequeño y que me impulsaron en los estudios.
Dedico a mis grandes colaboradores, padre, madre e hija, que cuando lean la tesis sabrán de quienes se trata; ya que sin su aporte no se hubiera podido llevar acabo el estudio y aplicación de esta tesis.
AGRADECIMIENTOS
Quiero agradecer a mis padres por todo el apoyo brindado en mi vida universitaria, agradezco el que me hayan aconsejado y guiado hacia el mundo de los negocios lo cuál ahora me apasiona tanto.
Agradezco así mismo a mis hermanos quienes han sido ejemplo para que siga este camino desde que era casi un adolescente que no sabía sobre su futuro.
Agradezco inmensamente a mi director de tesis, David Lansdale, quien me ha ayudado incondicionalmente en la realización de este estudio y me brindó su conocimiento que en este tiempo me ha marcado sobre el camino del emprendimiento por medio de los temas que se estudiaron.
Agradezco inmensamente a los colaboradores de información de esta tesis que sin mayor interés sobre ellos me han podido aportar con su información que ha sido vital para el desarrollo de la tesis.
RESUMEN
El modelo de negocio canvas es muy utilizado y examinado por varios autores que se caracterizan por su emprendimiento, innovación y estrategia. Desde sus perspectivas todos los elementos o bloques son importantes dentro del modelo de negocio, pero básicamente se dividen en cuatro áreas importantes que son: la propuesta de valor, los clientes, los recursos y la estructura financiera. Partiendo de ese planteamiento, se analizó con este modelo de negocio a una empresa familiar de textil de telas que tuvo que parar sus operaciones debido a la competencia de precios. Ahora la empresa tiene un nuevo enfoque y mediante el modelo de negocio canvas se analizó, cual será el destino de esta empresa y como logrará confluir los intereses de la empresa con las de sus clientes.
ABSTRACT
The Canvas business model is used very often and examined by various authors that are distinguished by their entrepreneurship, innovation and strategy. From their perspectives, every element or block is important within the business model, but basically they are divided into 4 important areas that are the value proposition, the client, the resources and the financial structure. On the basis of this approach, a family business of textile fabrics that had to stop their activity due to the price competition was analyzed with this business model. Now, the company has a new approach and through the Canvas business model, an analysis was made about what is the fate of this company and how it will achieve to merge the company’s interests with its clients’.
TABLA DE CONTENIDO
Resumen ... 7 ABSTRACT ... 8 TABLA DE CONTENIDO ... 9 Capitulo 1: Introducción ... 11 1.1. Introducción ... 11 1.2. Contexto ... 11 1.2.1. Indicador Macroeconómico ... 12 1.2.2. Política Fiscal ... 12 1.3. Antecedentes ... 131.4. Planteamiento del Problema ... 14
1.5. Preguntas de la investigación ... 15
1.6. Justificación ... 15
1.7. Objetivos de la investigación ... 16
1.7.1. Objetivos específicos ... 16
1.8. Contexto ... 16
1.9. Propósito del estudio ... 16
1.10. Significado del estudio ... 17
CAPITULO 2: MARCO TEORICO ... 18
2.1. Introducción al capitulo ... 18
2.2. Pasos en el proceso de revisión de la literatura ... 20
2.3. Formato de la revisión de la literatura ... 20
2.4. Los nueve bloques de construcción de un negocio ... 20
2.4.1. Propuesta de Valor. ... 20
2.4.2. Segmentos de clientes ... 21
2.4.3. Relaciones con los clientes ... 23
2.4.4. Canales de distribución ... 24 2.4.5. Socios claves ... 25 2.4.6. Actividades claves ... 25 2.4.7. Recursos claves ... 26 2.4.8. Estructura de costos ... 27 2.4.9. Flujos de Ingresos ... 28
2.5. Conclusión del Capítulo ... 29
CAPíTULO 3: METODOLOGÍA ... 31
3.1. Introducción al capítulo ... 31
3.2. Justificación de la metodología seleccionada ... 31
3.3. Presunciones del autor del estudio ... 31
3.4. Herramienta de investigación utilizada ... 32
3.5. Descripción de participantes ... 32
3.6. Fuentes y recolección de datos ... 32
Capítulo 4: análisis de datos ... 34
4.1. Introducción al capítulo y detalle del análisis ... 34
4.2. Análisis de preguntas ... 35
4.2.1. Análisis a ex – ejecutivos de la empresa. ... 35
4.2.2. Análisis a ex – clientes de la empresa. ... 47
4.2.3. Análisis a ejecutivos de la empresa ... 58
4.2.4. Análisis a posibles clientes de la empresa. ... 74
4.3. Análisis e interpretación de los patrones ... 86
4.3.1. Ex – ejecutivos de la empresa. ... 86
4.3.2. Ex – clientes de la empresa. ... 91
4.3.3. Ejecutivos de la empresa. ... 96
4.3.4. Posibles clientes de la empresa. ... 100
4.4. Sesgo ... 104
CAPÍTULO 5: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 106
5.1. Introducción a las conclusiones y recomendaciones ... 106
5.2. Respuesta a las preguntas de investigación y conclusiones ... 106
5.3. Recomendaciones ... 109
Bibliografía ... 112
CAPITULO 1: INTRODUCCIÓN
1.1. IntroducciónA finales del año 2012, una empresa familiar de textil cerró sus operaciones, debido a la competencia de precios y por la mala administración. La empresa atravesó por varios problemas como: hurto de la materia prima, falta de compromiso de los empleados, la competencia de precios por la industria China; pero el motivo principal para cerrar las operaciones de producción fue la escasa relación que mantenía con los clientes.
Es por eso que mediante el modelo de negocio canvas, la empresa busca promover un producto que tenga una propuesta de valor para el cliente, que sea única; es decir, que no pueda ser sustituido por el textil Chino, que cumpla con las exigencias del cliente mediante la implementación de nuevos diseños que confeccione la máquina a través de comandos de la computadora. De ese modo, la empresa ha decidido volver a producir, pero esta vez con un nuevo enfoque que sería la fabricación de alfombras. Para lo cual, se pretende posicionar a la empresa en otro mercado distinto y así lograr mayor presencia con su producto enfocado en la calidad, diseño e industria ecuatoriana; además, se analizará mediante el modelo de negocio canvas el funcionamiento que tenía la empresa y como se visiona para este nuevo reto.
1.2. Contexto
La industria textilera en el Ecuador atraviesa altibajos a causa del actual mandato presidencial que tendrá una vigencia o duración del mismo hasta el año 2017, es decir, dos años más de su período con posibilidad de realizar una reforma a la constitución para hacer indefinida la reelección presidencial.
En este tiempo, se promueve el consumo de la industria local con lo que se han impuesto algunos aranceles a las importaciones de telas y prendas de vestir ya confeccionadas. Sin embargo, la oferta y el bajo costo de la industria China ha hecho
que muchas empresas de textil tengan que reestructurar la base productiva para bajar los costos y así competir con la oferta China.
Pero no es la única competencia que tienen las industrias locales, ya que muchas de ellas han puesto sus maquiladoras fuera del Ecuador, para reducir costos de producción en la paga de la mano de obra; para luego ingresar al Ecuador y venderse como si fuese una producción local.
La empresa antes mencionada, fue constituida por el padre del actual propietario que es de origen francés. Otro miembro importante en la empresa, es su esposa francesa, siendo ellos dos los propietarios de la empresa. Valga la aclaración, esta empresa familiar había logrado posicionarse en el mercado como una buena opción en telas para muebles a precio de fabricantes.
1.2.1. Indicador Macroeconómico
Para analizar la economía del país, se debe estudiar al Producto Interno Bruto que está formado por los bienes y servicios finales dentro de un periodo determinado. Un crecimiento en este indicador nos sirve para determinar el poder adquisitivo del ciudadano ecuatoriano. Además, nos permite pronosticar que el gobierno, con un PIB bajo, incorpore nuevos impuestos que le permitan mejorar la deficiencia de ingresos para el gasto público. Para este fin de año, el Ecuador tiene un déficit por la caída en el precio del barril del petróleo, también se debe a que la contraloría general del estado había cerrado el presupuesto del Ecuador sobre los $60 dólares que ahora tiene el barril: “Precio de petróleo hoy: WTI a $60,89 dólares, Brent a $64,41 dólares” (Precio Petróleo, 2014). Frente a esto, nuestro país para el año 2015, se presenta con una gran interrogante de cómo suplir la deficiencia por el precio del petróleo. Además, se presenta un panorama de incertidumbre para las industrias y las empresas al no saber cómo actuará el gobierno en este nuevo año.
1.2.2. Política Fiscal
Se analiza este factor para determinar si el Ecuador tiene sus ingresos por impuestos y/o endeudamiento, otros ingresos frente a los gastos que realiza; es así que si el
gobierno gasta más de lo que percibe se produce un déficit, mientras que si se produce un ahorro eso será conocido como un superávit. “El gobierno Ecuatoriano incrementará este año su gasto en un 24%” (El universo, 2013). Esto nos indica que el déficit pasará de $32,366 millones a $5,050 millones. Se mencionaba que ese incremento fue a causa del paro en la actividad de la refinería de Esmeraldas. Con la reducción del precio del barril del petróleo para este año 2014, a causa de la oferta del crudo de parte de los Estados Unidos. “Un incremento del precio o reducción en el petróleo producirá una variación de $70 a $80 millones de dólares para el Ecuador” (El Universo, 2014).
El punto transcendental de conocer este factor, es que al mantener una política de impuestos, se podría pronosticar un incremento o la creación de nuevos impuestos para las industrias Ecuatorianas. Estos pueden ser factores determinantes para constituir una empresa en el Ecuador, saber si se dispone de dinero, para la cuenta de contabilidad que se llama gastos por impuestos y llevar acabo las operaciones de fabricación de la empresa.
1.3. Antecedentes
Para desarrollar el tema de importancia, primero se planteará el rumbo que se pretende seguir mediante un ejemplo que le ha ocurrido a una empresa española. Es así que esta empresa española de mensajería y entrega de encomiendas que estuvo al borde del cese de funciones, pasó en tres años a tener grandes cantidades de renta. “El capitán del barco, Bence Horvath, no tenía experiencia en el sector pero sabía que esta empresa tenía cartera de clientes muy interesante y necesitaba sólo relanzarse” (García, 2013). El gerente se rodeó de personal capacitado para que puedan equilibrar su deficiencia con respecto al transporte, eso ayudó a mejorar las carencias y plantear objetivos en el futuro.
En el año 2010 la compañía adquirió Envipack para poder cubrir los vacíos que tenía la empresa, ya que esta constaba con 150 agencias en toda España. “Un año después, el siguiente paso fue la compra de Endopack, que se especializaba en la entrega a domicilio y el comercio electrónico” (García, 2013). Eso daba una puesta a futuro de la empresa madre. Con la unificación de estas empresas se logró aumentar los envíos
de 23,000 a 25,000. “Se logró reducir las rutas nocturnas de 140 a 70 lo que daba una buena optimización de los recursos de transporte y reduciendo costos de transporte” (García, 2013). La empresa ASM tenía 20 años y más en el mercado, con lo cual se podía determinar sus puntos fuertes para trabajar en ellos, los cuales fueron B2B y B2C; es decir, ventas/servicios de empresa a empresa y ventas/servicios de empresa a consumidor. Estos eran “Óptica, banca y seguro a través del servicio de valijas y el marketing directo” (García, 2013).
“Un proceso de reflotación requiere una gran determinación ante la dificultad de cambiar la inercia existente y la necesidad de implementar acciones sustanciales en la dirección correcta” (Enhco, 2010). Se debe hacer un análisis de la situación de la empresa para saber como actuar ante tal circunstancia, cada caso es diferente y a la vez parecidos. Pero por lo general, se visionan nuevos objetivos, misión y visión de la empresa para lograr que vuelva a la marcha.
Enhco, dice que no se puede hacer este trabajo sólo, se debe constituir un equipo profesional y capacitado, para que aborde el proyecto de relanzar a una empresa. Es por eso, que si bien la empresa tuvo un declive significativo, ahora debe tratar de posicionarse mejor y con la ayuda de un nuevo personal, que vean mejor la manera de cómo entrar al mercado. Sin equipo, la empresa volverá a cometer los mismos errores y caerá en el círculo del mercado que busca, que las empresas grandes crezcan y las pequeñas desaparezcan.
1.4. Planteamiento del Problema
El planteamiento del problema es: de qué manera el modelo de negocio canvas puede ayudar a relanzar una empresa textilera que operó con gran trayectoria; pero tuvo que cerrar sus operaciones por la competencia de precios. Se busca que el producto que se ofrezca cumpla las necesidades del consumidor, que tenga innovación, que mejore su calidad y se posicione en la mente del consumidor; sin embargo, se debe considerar que durante este período la empresa atraviesa la etapa de restructuración y focalización, con un plan de marketing que pretende acortar la brecha de tiempo para que se de a conocer la empresa en el mercado.
1.5. Preguntas de la investigación
¿Por qué el modelo de negocio canvas puede ser aplicado para el relanzamiento de una empresa?
¿Por qué el modelo de negocio canvas puede ser utilizado como un medio de consolidación de una empresa de textil?
¿Cómo se logrará que la empresa llegue a su auge después de haber parado sus operaciones?
1.6. Justificación
Algunos negocios, en el Ecuador, no tienen ningún análisis de factibilidad, capacidad de ejecución, planeación de gastos, recursos, capital humano y otros, que facilitan la ejecución de cualquier empresa. Por otro lado, están las empresas con gran inversión que contratan personal capacitado para la realización de la empresa tales como: consultoras, gerentes, publicistas, vendedores, innovadores y otros. También están las empresas con gran trayectoria y multinacionales que llevan un plan de negocio que es ejecutado de igual manera en todo el mundo, cumpliendo con ciertas condiciones y/o excepciones por políticas de cada país.
Y por último, están las empresas que han sabido realizar sus labores a lo largo del tiempo con gran cabalidad, ya sean estas empresas familiares o empresas medianas. Además, se encuentran las empresas que con poco estudio o una mala gerencia, no han podido mantenerse en el mercado, o no han logrado cumplir sus objetivos dentro del mundo de los negocios. Estos hechos se deben al mal manejo, mala gerencia, falta de aplicación de una estructura de negocio o falta de innovación.
Es por ese motivo, que esta investigación busca, a través del modelo de negocio canvas, aprender de los errores cometidos por parte de una empresa de textil y volver
al mercado con un nuevo enfoque, dando una propuesta de valor al consumidor,
creando una mejor relación donde se escuchen las necesidades y gustos del cliente para poder satisfacerlas.
1.7. Objetivos de la investigación
• Objetivo general: Aplicación del modelo de negocio canvas para el relanzamiento de una empresa de textil.
1.7.1. Objetivos específicos
• Aprender sobre los componentes del modelo de negocio canvas para aplicarlo en un relanzamiento de productos de textil.
• Aprender sobre los nueve bloques de construcción de una empresa. • Lograr que la empresa textilera reciba una retroalimentación mediante
el análisis de la situación anterior y cómo se pronostica para este nuevo enfoque.
1.8. Contexto
La base de la tesis se origina en aplicar el modelo de negocio canvas, para lograr que una empresa tenga éxito. Se considera que el 50% es suerte y el otro 50% es por planificación, control y seguimiento. Sin embargo, el margen de incertidumbre se puede reducir aún más con un modelo de negocio que cumpla los objetivos que se plantean para las empresas, sea cual sea la actividad que haga, productos o servicios. El relanzamiento de una empresa puede ser tomada de varias maneras; es decir, se lo puede analizar en base a muchas perspectivas como: la disponibilidad de recursos que son planta física, la maquinaria y otros; también se puede analizar si conviene mantenerse en el mismo mercado de textil; o se puede analizar el efecto de la globalización y su afectación a industrias familiares o de mediano tamaño; en fin, un sin número de alternativas de análisis.
1.9. Propósito del estudio
El propósito del estudio es determinar los errores cometidos por la empresa mediante la aplicación del modelo de negocio canvas. En base a ello, enfocarse con una nueva propuesta que lanzará al mercado esta empresa. Para lo cual, se entrevistará a los
protagonistas que son: los ex – ejecutivos de la empresa, los ex – clientes. Y para el nuevo enfoque serán: los ejecutivos de la empresa y los posibles clientes.
1.10. Significado del estudio
Esta investigación puede ser útil, no sólo para el sector textil del Ecuador, sino que se puede obtener una base de cómo la empresa espera enfrentarse al mercado, aplicando un modelo de negocio canvas. Porque desde el punto de vista gerencial, el ideal siempre está presente, todo sigue su rumbo; pero qué pasa desde el punto de vista externo a la empresa, eso es lo que se va a desarrollar y con ello ayudar a esta empresa a prevenir de no cometer más errores por negarse a analizar su antigua situación.
Partiendo de lo expuesto y el enfoque que va a tener esta investigación, primero se analizará el pensamiento mediante los libros que han escrito los siguientes autores que se presentarán a lo largo del capítulo 2, que describe las posturas de los autores de los nueve bloques que constituye el modelo de negocio canvas.
En el capítulo 3, se presentará la metodología aplicada para este estudio. En el capitulo 4 de análisis de datos se mostrarán las entrevistas realizadas, sus tabulaciones con los análisis respectivos. En el capítulo 5, se podrá concluir y verificar si se lograron los objetivos planteados al inicio del estudio.
CAPITULO 2: MARCO TEORICO
2.1. Introducción al capituloEl modelo de negocio canvas es utilizado en una idea de negocio, en una start-up. Existen muchos modelos de negocio que se aplican a empresas ya establecidas en el mercado, que ya tienen su trayectoria y que las funciones de los altos mandos se tratan sobre todo de gestionar a los departamentos para que cada uno trabaje en función de la empresa. Sin embargo, para la empresa que se está aplicando este estudio, lo ideal es considerar a esta empresa y su idea de negocio como una empresa en desarrollo donde las funciones de una empresa grande en comparación con ésta cambian. Si bien se necesita de estudio de marketing, estudio financiero, al igual que una empresa grande, lo que se necesita es confluir todas las actividades para que la empresa se logre consolidar en el mercado.
De ese modo es que hablar del modelo de negocio canvas es hablar de su creador Alexander Osterwalder. Él es un escritor, investigador y conferencista que aplica la innovación y la estrategia. En el libro “Business Model Generation” del cual se presenta en este capítulo, hace una contribución fundamental al estudio: “Business Model Canvas, la sencilla y visual herramienta que permite diseñar, reflexionar y mejorar sobre algunos de los aspectos más relevantes para la puesta en marcha de un negocio” (Fano, 2012). Lo que tiene gran relevancia es que es una herramienta sencilla de comprender y aplicar, puede ser aplicado para grandes empresas y también para las que están por consolidarse y para las que están en vías de desarrollo.
Otro autor de gran relevancia para este estudio es Steve Blank que en su artículo “Why Lean Start – Up Changes Everyting” empieza diciendo lo siguiente: “Las empresas jóvenes están poniendo a prueba sus hipótesis, recopilando temprana y frecuentemente comentarios de los clientes, mostrando productos mínimos viables a sus prospectos” (Blank, 2013). Con lo que enfatiza las diferencias entre una empresa consolidada y una que se va a lanzar. Es por eso, que el modelo canvas es muy útil para el estudio del relanzamiento de una empresa. Porque empieza nuevamente a flote con las mismas dudas que tienen los emprendedores y cualquier empresa que recién
va a salir al mercado. La tasa de fracaso de las empresas se puede disminuir por la aplicación de este método. “La llamada “Lean Startup” favorece la experimentación por sobre la planificación elaborada, la retroalimentación de los clientes por sobre la intuición” (Blank, 2013). Es por ello, que este modelo trasciende sobre cualquier otro método de negocios, más aún, enfatizando, que esta empresa volverá a operar.
“Steve Blank, fue miembro de Silicon Valley hasta 1999, fue fundador de varias empresas y autor de libros” (Blank). Es una persona de trascendencia que será estudiado por el artículo de Harvard Business Review “Why Lean Start – up Changes Everything”. Él administra una página web tipo blog donde los interesados pueden hacerle preguntas y donde pueden ver sus publicaciones que siempre están relacionados con los negocios.
Por último, tenemos a Eric Ries: “Emprendedor en serie de Silicon Valley, Ries es reconocido como pionero de la metodología Lean Startup que propone una receta para que los emprendimientos utilicen sus recursos lo más eficientemente posible” (World of Business Ideas, 2013). La publicación que se va a estudiar es sobre su libro “El Método Lean Startup”, en el cual se desarrollan relatos sobre la utilidad del lienzo (lean) que se puede utilizar para negocios y para problemas mundiales como él lo expone.
Lienzo Canvas
Con lo expuesto en la introducción, en este capítulo se analizará los pensamientos que nos muestran los diferentes autores que constan en sus libros, artículos de internet, libros en línea (ebooks) y videos desarrollados sobre el modelo de negocio canvas. 2.2. Pasos en el proceso de revisión de la literatura
Como esta tesis trata sobre el estudio del modelo de negocio canvas, netamente, se analizarán a los autores más relevantes encontrados al investigar sobre el tema y también por sugerencias hechas por el director del trabajo.
2.3. Formato de la revisión de la literatura
La literatura se expondrá con referencia a cada bloque del modelo de negocio, la perspectiva que cada autor tiene sobre el tema y se seguirá exponiendo así todos los demás bloques.
2.4. Los nueve bloques de construcción de un negocio
2.4.1. Propuesta de Valor.
La propuesta de valor describe el paquete de productos y/o el contenido de los servicios que crean valor para un segmento específico de clientes.
Steve Blank en su artículo nos menciona que la propuesta de valor se refiere a: “Qué valor se proporciona a los clientes, qué problema de los clientes se ayuda a resolver, cuál o cuáles necesidades de los clientes se ha satisfecho” (Blank, 2013). Es por razonamiento lógico, que nuestro producto debe tener algo distinto de los demás, debe ser mejor, no necesariamente en calidad, sino mejor para la percepción del consumidor.
Por otro lado, el problema de los clientes que se ayuda a resolver es lograr trasladarse a la ciudad donde necesita estar; es decir, el cliente tiene un problema y es que debe estar en una ciudad para lo cual tiene las alternativas de ir en avión, tren y bus. De las
cuales escoge el tren por ser económico y rápido. Se resuelve el problema al momento en que el cliente logra llegar a su destino o ya no piensa más en el cómo llegar a tal lugar.
Mientras que el punto de, Osterwalder es que: “La propuesta de valor es la razón por la que los clientes recurren a una empresa sobre otra. Soluciona un problema del cliente o satisface por productos y/o servicios que atiende a las necesidades de un segmento específico de clientes” (Osterwalder and Pigneur, 2010). Es muy claro que el cliente teniendo tantas posibilidades para elegir ir a una empresa o comprar un producto, recibir un servicio que lo hacen en muchos lugares no es sólo por el precio, este debe percibir un valor extra para decidirse por él. Es justamente lo que nos acaba de mencionar este autor, también se considera que la propuesta de valor tiene un poco de innovador con características únicas o atributos añadidos.
Una manera de crear valor, es gracias a la mejora que se da por la tecnología, por los avances y novedades que se pueden ofrecer, por mejorar el servicio que se presta hacia el consumidor, por adaptar los productos y servicios a las especificaciones directas de los clientes, hacerlo único y personal.
2.4.2. Segmentos de clientes
Desde el punto de vista de Alexander Osterwalder: “Los clientes comprenden el corazón de cualquier modelo de negocio. Sin clientes (rentables), ninguna empresa puede sobrevivir por mucho tiempo. Con el fin de satisfacer mejor a los clientes, una empresa puede agruparlos en distintos segmentos con necesidades comunes, comportamientos comunes, u otros atributos” (Osterwalder and Pigneur, 2010). Por otro lado, Steve Blank se enfoca en demostrar: “Para quién se crea valor, cuáles son los clientes más importantes” (Blank, 2013). Se puede observar que Blank plasma lo ideal en su artículo de Por qué Lean Start Up lo cambia todo; es decir, al enfocarse en una propuesta de valor para el consumidor se logra reducir el rango de incertidumbre o posible fracaso al lanzar un nuevo producto o servicio.
Mientras que Eric Ries nos comenta que un ejemplo de segmentación es lo que hizo un negocio que fue una start up: “El producto permitía a los estudiantes participar en sesiones de estudio online con otros estudiantes que estaban preparando el mismo examen. El producto funcionaba: los estudiantes que estudiaban a través de Grockit obtenían notas significativamente más altas que antes” (Ries, 2011). En el mismo libro, Ries no cuenta como esa empresa debió mejorar e innovar para que siga firme en el mercado. Nos mencionaba que segmentar un producto que ya tiene una propuesta de valor, no será de eterna duración, que con el paso del tiempo se debe evolucionar.
Dependiendo del modelo de negocio, este puede definir uno o varios, ya sean grandes o pequeños segmentos de clientes. La empresa debe tomar una decisión consciente sobre qué segmentos le sirve y que segmento debe ignorar. Escogido el segmento, el modelo de negocio puede ser diseñado en torno a una sólida comprensión de las necesidades específicas de los clientes.
Osterwalder nos menciona que en el mercado de masas las cosas son diferentes, aquí las masas no se distinguen de los distintos segmentos de clientes. La propuesta de valor, canales de distribución y relaciones con los clientes de todos se centran en un gran grupo de clientes con necesidades y problemas muy similares.
Un factor muy importante para el lanzamiento de un producto o servicio es determinar el nicho de mercado. La definición como tal dice que: “Un nicho de mercado es un término de mercadotecnia utilizado para referirse a una porción de un segmento de mercado en la que los individuos poseen características y necesidades homogéneas y estas últimas no están del todo cubiertas por la oferta general del mercado” (El Mundo).
Ahora, lo que se menciona por parte de Osterwalder es que los buenos nichos de mercados van dirigidos a clientes específicos. La propuesta de valor, canales de distribución y relaciones con los clientes son todos adaptados a las necesidades específicas de un nicho de mercado. “Por ejemplo, muchos fabricantes de piezas de coche dependen en gran medida de las compras de los principales fabricantes de automóviles” (Osterwalder and Pigneur, 2010).
2.4.3. Relaciones con los clientes
Steve Blank al referirse sobre la relación con los clientes menciona que se deben responder estas preguntas: “Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de mercado? ¿Qué tipo de relación hemos establecido?” (Blank, 2013). La relación no es comprador y vendedor, demanda y oferta, en otras palabras, al comprar no dejas la relación con el cliente. En artículos de relación con el cliente se referían a ejemplos como el de Mercedes Benz y/o Ferrari que al comprar un vehículo, el comprador pasa a formar parte del club de la familia de esa marca de autos. Ese es un buen enganche, esa es la mejor manera de crear una relación y un círculo de consumo.
Con respecto a qué tipo de relación se ha establecido es un punto para reflexionar, cambiar y mejorar, si la relación es remota o peor aún no existe relación, es el momento dónde se debe cambiar y establecer una relación con los clientes para que esta produzca más rentas para la empresa.
Osterwalder asegura que cada empresa debe clasificar cada relación con el cliente, estas pueden ser motivadas por:
• Adquisición de clientes. • La retención del cliente.
• Impulsar las ventas (Aumentar las ventas).
Una buena relación con el consumidor es cuando: “Se basa en la interacción humana […] el cliente se comunica con un representante de la empresa para obtener ayuda durante el proceso de venta o después de la compra que se realizó” (Osterwalder and Pigneur, 2010). Lo cual se realiza en puntos de venta, a través de centros de atención telefónica, por correo electrónico o a través de otros medios para así lograr una buena relación con nuestro cliente.
Un método no muy común, pero con grandes retribuciones y con interacción humana es el autoservicio que crea una relación directa con los clientes, para lo cual la
empresa otorga todos los medios necesarios para que los clientes se ayuden entre si sobre cualquier inquietud. Es mejor que los foros que realizan las apps de Apple y Android.
2.4.4. Canales de distribución
Como bien nos dice Steve Blank, lo que es mejor para una startup es la experimentación sobre la planificación, pero en qué punto se aplica para los canales de distribución. Como se muestra: “Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado? Cómo establecemos contacto con el cliente? ¿Cuáles son las más rentables?” (Blank, 2013). Si se establecieran los parámetros desde un inicio, si todo quedara plasmado en el plan es más difícil conocer cuál es el canal que prefieren nuestros clientes. Sólo la experimentación, el lanzar y probar, cuál resulta la mejor opción rentable es la única manera de poder saber si se hace contacto con el cliente, si se eligió la mejor alternativa etc.
Inclusive Ries resalta lo que Blank dice: “Los hechos que necesitamos deducir sobre los canales sólo se producen fuera del edificio […] las startups necesitan un contacto extensivo con los consumidores potenciales para entenderles y, por lo tanto, es necesario levantarse de la silla e ir a conocerles” (Ries, 2011). Si se necesitan conocer como hacer llegar el producto o servicio a los consumidores, la mejor forma no es diseñar una idea que podrá ser errónea, suponer algo que no es cierto, lo mejor es preguntar al consumidor qué es lo que él piensa sobre el tema.
Por otro lado, hay que mencionar un punto importante que señala Osterwalder: “Los canales son puntos de contacto con el cliente, que juegan un papel importante en la experiencia del cliente” (Osterwalder and Pigneur, 2010). Por lo cual, se ve que tiene relevancia este bloque de construcción. También vemos que los canales tienen carácter directo e indirecto. Como directo: fuerzas de ventas, ventas web, tiendas propias; Indirecto: socio, tienda mayorista. Entonces, lo importante es encontrar la forma de combinar los canales para llegar a los clientes y así llevar una propuesta de valor al mercado.
2.4.5. Socios claves
Los socios claves o las alianzas son muy importantes a la hora de realizar un negocio, por muchos factores como: compartir la inversión del negocio, mejorar las fuentes de comunicación y acceso a canales de distribución, genera una propuesta de valor que sea atractiva para los clientes. Ahora, se debe responder a las preguntas que planea Steve Blank: “Quiénes son nuestros socios claves? ¿Quiénes son nuestros proveedores claves? ¿Qué recursos claves adquirimos de nuestros socios?” (Blank, 2013). Si bien menciona que es importante saber quiénes son nuestros proveedores claves es por una sencilla razón y se lo puede explicar con un ejemplo: un negocio que vende hamburguesas tiene como proveedor de su carne a una carnicería alemana que hace buena carne molida; sin embargo, la empresa pierde a su proveedor por mala relación, por no cuidar esa amistad y le toca comprar su carne a supermaxi que tiene otro tipo de carne que no satisface el gusto de los clientes. Ese es el motivo clave por el cual se debe saber y llevar una adecuada relación con los proveedores claves. Lo principal de una alianza es optimizar sus modelos de negocio, reducir el riesgo, o adquirir recursos; así el negocio podrá tener una gran vía hacia el éxito. Por decir, para los competidores el formar una alianza estratégica en un área es algo normal y lógico para reducir la incertidumbre que pudiera surgir. “Se puede apoyar con otras empresas para proporcionar recursos particulares o realizar ciertas actividades. Estas asociaciones pueden estar motivadas por necesidades de adquirir conocimiento, licencias, o el acceso a los clientes” (Osterwalder and Pigneur, 2010).
2.4.6. Actividades claves
Para desarrollar esta idea seguimos los pasos desde el punto de vista emprendedor que nos da Steve Blank: “Qué actividades claves requieren nuestra propuesta de valor, relación con los clientes y fuentes de ingresos” (Blank, 2013). Para lo cual, lo podemos descomponer en producción: “Actividades que tienen relación con el diseño, la producción y la distribución del producto […] solución de problemas: actividades que supone la búsqueda de soluciones nuevas a problemas individuales de los clientes” (Borja, 2013). Ahí, es en dónde se debe establecer la propuesta de valor adecuada para que el producto sea de la elección del consumidor.
Las actividades claves son las acciones más importantes que tiene la empresa para llegar a cumplir con sus objetivos. Al ofrecer una propuesta de valor, se logra llegar a los mercados, crear y mantener relaciones con los clientes y obtener ingresos. Para lo cual, las actividades se deben relacionar con el diseño, fabricación y entrega de un producto en cantidades con mejor calidad o aparente superioridad.
Las actividades claves para Osterwalder se debe basar en la solución de problemas de los clientes. Para lo cual, realza diciendo que: “Las operaciones de consultorías, hospitales y otras organizaciones de servicios están dominados generalmente por las actividades de resolución de problemas. Sus modelos de negocios requieren actividades como la gestión del conocimiento y la formación continua” (Osterwalder and Pigneur, 2010). Para lo cual, un gran método es realizar las operaciones de consultorías que son de gran ayuda a la hora de resolver estos problemas.
2.4.7. Recursos claves
Para Steve Blank, los recursos claves se basan en: “¿Qué recursos claves requieren de nuestra propuesta de valor y las fuentes de ingreso?” (Blank, 2013). Es sin dunda lo más relevante, como todo lo que se refiere a este autor, lo principal va de la mano con la propuesta de valor, con el valor agregado que se le da a cada producto o servicio de las empresas. Ahora, las fuentes de ingresos se refieren a la forma de cómo conseguir el financiamiento, cómo lograr que más inversionistas intervengan en el proyecto para que se consolide la empresa.
Todo negocio necesita de los recursos claves, ya que estos permiten a la empresa crear y ofrecer una propuesta de valor para los clientes, ayuda a llegar a los mercados y mantener relaciones con los clientes. “Se necesitan diferentes recursos claves en función del tipo de modelo de negocio. Los recursos claves pueden ser físicos, financieros, intelectual y humano. Recursos claves pueden ser propiedad o arrendados por la empresa o adquiridas de los socios claves” (Osterwalder and Pigneur, 2010). Todo tiene que ir entorno con las necesidades de la empresa para poder satisfacer a los clientes.
Dentro de los recursos claves tenemos los físicos que se refieren a los activos físicos como son: las fábricas, los edificios y los vehículos. Recurso intelectual: marcas, conocimiento de su propiedad, patentes y derechos de autor, los recursos humanos que sirven en la industria. Los recursos financieros son dinero en efectivo, líneas de crédito o una piscina de opciones.
2.4.8. Estructura de costos
En este bloque de construcción, se describen los costos más importantes que incurra mientras se trabaja bajo un modelo de negocio en particular. Creación y entrega de valor, mantener relaciones con los clientes y la generación de ingresos. Para Ries, lo principal de un cambio de producción o cambio en el proceso se debe tener presente los costos, eso tiene gran lógica porque como él lo dice, los costos podrán afectar la demanda del cliente, los gustos y la rentabilidad para la empresa. Dando como resultado que el producto tenga que salir del mercado por falta de aceptación.
Osterwalder dice que: “Los costos se pueden calcular con relativa facilidad después de definir los recursos claves, actividades claves y alianzas claves. Algunos modelos de negocios, sin embargo, son más costo-impulsado que otros […] por ejemplo, han construido modelos de negocios totalmente alrededor de las estructuras de bajo costo” (Osterwalder and Pigneur, 2010). Eso nos muestra que todos los bloques tienen relación con otros, no se puede desarrollar la empresa sino se cuentan todos los 9 pasos.
Por otro parte, para Blank la estructura de costos tiene que tomarse en cuenta: “¿Cuáles son los cotos inherentes para el negocio? ¿Cuáles son los recursos claves más caros?” (Blank, 2013). Si se logra tener presente estos conceptos sobre los costos, a la vez se podrán priorizar los más importantes y excluir los que no sirven o no tengan transcendencia para la empresa.
Para desarrollar se pueden aplicar modelos con costos impulsados que minimizan los costos que sean posibles, utilizar precios bajos para sus compras; valor impulsado que genera un plus para cada individuo, es un valor individual y personalizado.
Los costos que siempre se deben tener en consideración en los negocios son: los costos fijos que se mantienen igual a pesar del volumen de bienes o servicios producidos, donde se incluyen salarios, rentas (locales comerciales), e instalaciones de fabricación físicas. Por otro lado, los costos variables cambian proporcionalmente con el volumen de los bienes o servicios producidos.
2.4.9. Flujos de Ingresos
Steve Blank al referirse de los flujos dice: con qué precio se va establecer el producto para lo cual, sabemos que debe ser mayor a los gastos. Sin embargo, recalca al decir que todo se lo debe preguntar al posible usuario o cliente, consumidor del servicio o producto sobre cuál debería ser el precio. No es cuestión de ver un margen de ganancia del mínimo 20 o 15%, sino de ver lo que el cliente está dispuesto a pagar. Los puntos a considerar para este análisis, Blank señala: “Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes? ¿Por qué pagan actualmente? ¿Cómo les gustaría pagar?” (Blank, 2013). Nuevamente, estas preguntas no se las responde en un estudio, en una oficina, sino más bien saliendo de lo rutinario y preguntando a las personas por qué valor están dispuestos a pagar, saber qué pagan actualmente y cómo les gustaría pagar. Este último punto es fundamental, muchos creemos que la forma de pago no tiene mucho sentido, que es dinero o que si es con tarjeta se suman los intereses e inclusive ahí será menos atractivo para los consumidores. Pero resulta ser lo contrario, los consumidores prefieren pagar a plazos, con o sin interés, o con bonificaciones porque así podrán comprar sin apretar su presupuesto, pero eso no sólo dinamiza el consumo, sino que crea un valor y una confianza con la empresa que ofrece estos servicios.
Ahora, desde el punto de vista de Osterwalder el flujo de ingresos lo pone como si se tratara de las arterias. Para contestar la pregunta que se hacen todos y es sobre para qué valor están dispuestos a pagar, dice así: “Con éxito contestar esa pregunta permite a la empresa generar una o más fuentes de ingresos de cada segmento de clientes […] cada flujo de ingresos puede tener mecanismos de precios diferentes, como los precios fijos de la lista, la negociación, la subasta, sujeto al mercado, volumen dependiente, o la gestión del rendimiento” (Osterwalder and Pigneur, 2010). Sin duda,
establecer el precio ideal es una decisión complicada que no debe ser tomada a la ligera, sino que deben intervenir cálculos donde se obtengan ganancias y donde se involucren las ganas de pagar por el producto o servicio.
Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de flujos de ingresos: 1. Ingresos de transacciones resultantes de los pagos de los clientes de una
sola vez.
2. Ingresos recurrentes resultantes de los pagos en curso o bien entregar una propuesta de valor a los clientes o la atención al cliente después de la compra.
2.5. Conclusión del Capítulo
Una vez estudiado el modelo de negocio canvas por los diferentes enfoques que se mostraron, ahora se podrá aplicar cada bloque para un análisis de la empresa y poder reducir la brecha de incertidumbre para el nuevo enfoque que tiene la empresa al dedicarse a la fabricación de alfombras.
Para agrupar los nueve bloques del modelo de negocio canvas, se agrupan en cuatro temas de relevancia, estos son: La propuesta de valor, el cliente, los recursos y la estructura financiera.
La propuesta de valor se refiere al valor agregado que hará una diferencia entre el producto que ofrece la empresa en comparación con las de la competencia. Algo que haga único y mejor que los demás. El estudio de clientes contempla quiénes son el mercado meta o segmento de mercado, una relación con ellos, los medios o canales para dar a conocer el producto. Para lo cual, se debe salir de la oficina y preguntar al posible cliente que es lo que ellos quieren. Los recursos son otro grupo de bloques que contempla el modelo canvas, donde el principal objetivo es optimizar los recursos que se poseen, designar actividades a los socios; ocupar maquinaria, equipos y otros. Además, está la designación de las actividades claves para la empresa que son el eje principal de su producción. La estructura financiera ayuda a saber que recursos y
actividades son las más caras y a cuáles se deben darle mayor importancia; así se colocará el precio de venta adecuada para que pueda compensar los gastos y se dé una utilidad por la ejecución del negocio.
CAPÍTULO 3: METODOLOGÍA
3.1. Introducción al capítuloEsta tesis se trata del cierre y relanzamiento de una empresa familiar de textil, que a través de la experiencia pasada cambió y adaptó ciertas características para enfocarse nuevamente al mercado. Cambiando todo su modelo de negocio, manteniendo únicamente las maquinarias y cierto personal eficiente para este nuevo reto.
En este capítulo se presenta la metodología que fue diseñada y aplicada para entender el porqué del cierre de la empresa y cómo mejorar esas falencias que se presentaron anteriormente, por lo cual, se aplicarán los nueve bloques de construcción del método canvas para analizar cada uno de ellas con respecto a la empresa.
Se ha escogido esta empresa familiar de textil, porque se lleva una buena amistad con los propietarios y por estar al tanto de la situación que atraviesa la empresa. Es por eso, que se decidió confluir la necesidad de realizar una tesis con la posibilidad de ayudar a mejorar la situación de esta empresa. Es ahí, donde se propuso la idea de la tesis al director quién buscó la mejor manera para lograr este propósito y surgió la propuesta de aplicar el modelo de negocio canvas.
3.2. Justificación de la metodología seleccionada
Se aplicó el análisis cualitativo a las entrevistas, ya que este modelo de negocio se enfoca en los clientes, en los recursos que cuenta la empresa, en la propuesta de valor y en la estructura financiera, que representan aspectos cualitativos. Con lo cual, se medirán las percepciones que tuvieron los ex – ejecutivos y ex – clientes de la empresa, al igual que los ejecutivos y los posibles clientes de la nueva empresa. 3.3. Presunciones del autor del estudio
Al momento de realizar las entrevistas, algunas preguntas del modelo de negocio estudiado pueden ser un poco confusas, por lo que se considera que algunas preguntas
pueden ser respondidas sin entenderlas completamente o que se pudieron haber respondido por invención del momento. Se considera que el tiempo requerido para realizar las entrevistas ha sido bastante largo, con lo cual, algunas de las preguntas pudieron ser respondidas rápidamente con el afán de librarse.
3.4. Herramienta de investigación utilizada
En cuanto a la herramienta utilizada, fue diseñar un formato de preguntas que trataban los bloques del modelo de negocio canvas, tanto para la situación pasada y para la futura. Así se realizó entrevistas y se anotó los pensamientos de los entrevistados en una computadora. También, se utilizó un vehículo para transportarse a los lugares de trabajos de los entrevistados.
3.5. Descripción de participantes
La muestra que se utilizará estará conformada por cuatro ex – ejecutivos de la empresa, cinco ex – clientes de la empresa, cinco ejecutivos y cinco posibles clientes. No se considera relevante para este estudio el género ni el nivel socio – económico de los entrevistados. Tampoco será de mayor relevancia la demografía para este estudio, sin embargo, las entrevistas se restringen a un grupo de personas que tuvieron relación directa con la empresa. Y para realizar las entrevistas a posibles clientes de la empresa se escogió a empresas y personas que realmente puedan ser futuros clientes. 3.6. Fuentes y recolección de datos
La mayor fuente de datos provienen de las entrevistas realizadas a cada grupo de personas que se mencionó. Ellos, los ex – ejecutivos que trabajaron en la empresa que mayormente son personas ya pasadas de los 40 años de edad. Los ex – clientes que a su vez ya tenían algunos años en el negocio y con una edad promedio de 35 años, pero que sobre todo conste en los archivos de la empresa como clientes frecuentes. Los ejecutivos que forman parte de la empresa, más la persona de marketing y la diseñadora son parte del nuevo equipo de la empresa. En cuanto a los posibles clientes fue dificultoso entrevistar a empresas consolidadas porque para ellos era una pérdida
de tiempo y no tenían nada que ganar. Por lo cual, se realizó estas encuestas a un grupo de estudiantes de la Universidad San Francisco de Quito próximos a graduarse de Diseño de Interiores que tenían una edad promedio de 23 años y a una señora de una empresa de venta de muebles que tenía 28 años de edad.
Está tesis al enfocarse sobre el cierre de funciones de la empresa, puede causar algún malestar, desagrado o cualquier mal entendido y perjudicar la imagen de la empresa y de su personal. Por esta razón, se omitirán los nombres y apellidos de los entrevistados.
CAPÍTULO 4: ANÁLISIS DE DATOS
4.1. Introducción al capítulo y detalle del análisisLa empresa textilera, en la que se aplicó el modelo de negocio canvas, en sus inicios confeccionaba tela para la cobertura de muebles de sala, se basaba en estar entre las primeras opciones para sus clientes. Sin embargo, con la competencia por parte del área de textil China, la empresa tuvo que volver a reestructurarse. Su mercado objetivo pasó de ser empresas fabricadoras de muebles a maestros tapiceros que eran bastantes y que preferían su tela por la calidad que ésta tenía. Por ese motivo, la empresa pasó a competir en el mercado de precios. Ese fue su valor o su diferenciación con el resto de las empresas que vendían tela.
En un inicio fue una buena solución, ya que ellos eran fabricantes de tela, mientras que los otros eran distribuidores. Pero con el pasar del tiempo, la industria China bajó aún más sus precios, de tal modo que competir contra ellos se les volvía financieramente imposible.
En este capítulo se analizarán los patrones que se ven al colocar las respuestas a cada pregunta del modelo de negocio canvas. Así, se podrá determinar posibles soluciones, recomendaciones y conclusiones, a partir de las tendencias que se vuelvan evidentes que llevarán al mismo punto, por el cual la empresa tuvo que parar sus operaciones. Las tabulaciones fueron orientadas por el director y efectuadas por el autor de la tesis. A partir de las encuestas realizadas se podrá pronosticar el futuro o el camino al que se dirige la empresa con este nuevo enfoque. Para lo cual, se tomarán patrones por cada uno de los bloques que constituyen el modelo de negocio canvas. En primera instancia se analizará a la empresa desde adentro; es decir, a los ejecutivos de la empresa; de ahí a los ex – clientes para conocer su impresión de cómo se llevaba el negocio; se analizará la visión que tienen los ejecutivos de la empresa para llevar a cabo su nueva idea de negocio; y se analizará las expectativas que tienen los posibles clientes de la empresa. Concluyendo el análisis se podrá saber el rumbo que tomará la empresa a partir de su experiencia.
Cada patrón será expuesto al final de cada bloque; es decir, por cada enfoque de las preguntas se tendrán nueve patrones distintos que se analizarán a cada uno con respecto a lo que dicen los expertos sobre el modelo de negocio canvas.
Como se mencionó en el capítulo anterior, para salvaguardar la identidad de los involucrados, se colocaron nombres como: gerente propietario, diseñadora, ex – cliente y otros.
4.2. Análisis de preguntas
4.2.1. Análisis a ex – ejecutivos de la empresa.
1) Propuesta de valor
¿Qué valor se entregó al cliente?
Gerente propietario: “Ningún valor, sólo competencia con los chinos, producción barata para competencia de precios. No tenía, no se enfoca al cliente”
Copropietaria: “Telas a precio de la competencia con calidad” Secretaria: “Una tela con precio más cómodo”
Vendedora: “Tela a buen precio”
¿Qué necesidad de los clientes se estuvo satisfaciendo?
Gerente propietario: “La necesidad de conseguir para el cliente un producto barato” Co – propietaria: “La necesidad de encontrar tela de calidad a bajo precio”
Secretaria: “La falta de tela a precio cómodo”
¿Qué problema del cliente se estuvo resolviendo?
Gerente propietario: “El poder acceder al producto a un precio accesible” Copropietaria: “La necesidad de tela a bajo precio”
Secretaria: “La falta de tela”
Vendedora: “El precio de la tela era alto, nosotros vendíamos más barato”
¿Qué paquetes de productos o servicios se estaban ofreciendo a cada segmento de mercado?
Gerente propietario: “Paquete o empaque no tenía. Se vendía al por mayor la tela en fundas”
Copropietario: “No se vendía en ningún paquete” Secretaria: “Sólo se le vendía la tela sin mayor paquete”
Vendedora: “Paquete no, pero se vendía la tele en fundas grandes” Patrones de propuesta de valor de los ex – ejecutivos de la empresa
• Precios bajos. • Tela a precios bajos. • Sin paquete de productos.
2) Segmento de clientes
¿Para quién se estuvo creando valor?
Gerente propietario: “Clase media a baja, con gustos comunes sobre decoración” Copropietaria: “Para los clientes”
Vendedora: “Para el comprador, fuimos uno de sus mayores proveedores por ser fabricantes”
¿Quiénes fueron los clientes más importantes?
Gerente propietario: “Los tapiceros que compraban para re - tapizar los muebles de sus clientes o otros que vendían muebles con nuestra tela”
Copropietaria: “Había clientes de todo tipo, compraban bastantes metros y pocos. Pero los que eran frecuentes eran los tapiceros”
Secretaria: “Fueron los maestros tapiceros quienes más compraban” Vendedora: “Los maestros tapiceros tenían una compra constante”
Patrones de segmentos de clientes de los ex – ejecutivos de la empresa • Clase media baja y baja.
• Clientes tapiceros. 3) Relación con los clientes
¿Qué tipo de relación esperaban los clientes que establezca la empresa con cada segmento de clientes?
Gerente propietario: “No había relación, sólo vendedor y comprador. Copropietaria: “No creo que nada especial”
Secretaria: “No hay relación, sólo venían a comprar cuando necesitaban” Vendedora: “Creo que no esperaban ningún tipo de relación”
Gerente propietario: “Una relación de compra y venta pero después dejaron de ser clientes”
Copropietaria: “No se estableció una relación más que de negocios de compra y venta”
Secretaria: “Buena relación, son clientes confiables, pagan a tiempo” Vendedora: “Los tapiceros se volvieron clientes frecuentes”
¿Cuán costosa fueron las relaciones para la empresa?
Gerente propietario: “No hubo costos para las relaciones de la empresa” Copropietaria: “No fue para nada costoso”
Secretaria: “No cuesta, no se hace nada” Vendedora: “No cuesta nada”
¿Cómo se integraron con el modelo de negocio?
Gerente propietario: “Si no hubo relaciones no tendría porqué integrarse al modelo” Copropietaria: “No era base del modelo de negocio”
Secretaria: “No sabría como decir” Vendedora: “No se integra”
Patrones de relación con los clientes de los ex – ejecutivos de la empresa • Sin relación con los clientes.
• Sin costo por no haber relación.
• Las relaciones no se basan con el modelo de negocio.
4) Canales de Distribución
¿A través de que canales nuestros clientes quisieron ser alcanzados? Gerente propietario: “No sabe. Sólo se hacía publicidad boca a boca” Copropietaria: “Mediante el almacén de Quito”
Secretaria: “Lo mejor es siempre llevarle la tela al local de Quito” Vendedora: “El almacén en Quito es el mejor lugar”
¿Cómo se los estuvo alcanzando?
Gerente propietario: “La mayoría compraba directamente en el almacén, cuando se hacían pedidos grandes iban a la fabrica, pero no eran todos”
Copropietaria: “Por el almacén de Quito”
Secretaria: “Iban a comprar a la fábrica y en el local de Quito” Vendedora: “Se los alcanzaba mediante el almacén de Quito” ¿Cómo se estuvieron integrando los canales?
Gerente propietario: “Publicidad boca a boca, tapiceros contaban a otros”
Copropietaria: “Un camión hacía el traslado de las telas de la fabrica al almacén” Secretaria: “Un camión llevaba las telas a Quito”
Vendedora: “Se hacía el pedido y la tela llegaba al almacén para ser vendida” ¿Cuál o cuáles canales fueron los más rentables?
Gerente propietario: “Mediante el almacén se dio a conocer la empresa, fue la mejor” Copropietaria: “El almacén”
Secretaria: “En el local se vendía más, era lo mejor”
Vendedora: “El almacén es donde se concretan el 98% de las ventas” ¿Qué canal fue la mejor?
Gerente propietario: “El boca a boca era su mejor forma de publicitarse y la única” Copropietaria: “Venta en el almacén”
Secretaria: “El local de Quito” Vendedora: “El almacén en Quito”
Patrones de canales de distribución de los ex – ejecutivos de la empresa • Almacén como canal de distribución.
• Camión hacía el traslado de fabrica a almacén. 5) Socios claves
¿Quiénes fueron nuestros socios claves?
Gerente propietario: “No había socio, compañía limitada. El era sólo, considera que sólo hacía producir sin aporte de ninguna índole de otra persona”
Copropietaria: “No hubo ningún socio, sólo era Jean y su personal” Secretaria: “La ayuda llegaba era por la esposa”
Vendedora: “No tenía socio”
¿Quiénes fueron nuestros proveedores claves?
Gerente propietario: “Los proveedores eran locales 20%, el 80% importado de la China y el Perú, Tailandia”
Copropietaria “Las hilanderías chinas. Pero también fueron los chinos que nos sacaron del mercado”
Secretaria: “Los proveedores eran de China y Perú, no sabe más” Vendedora: “Se que la materia prima llega de China y Perú”
¿Qué recursos claves se estuvieron recibiendo de los socios claves?
Gerente propietario: “Como socio obtenían la tela que sería la materia prima” Copropietaria: “De los socios nada, de los proveedores hilos”
Secretaria: “Nada porque no habían socio. Vendedora: “Nada, no había socio”
¿Qué actividades realizaban nuestros socios claves?
Gerente propietario: “No habían socios entonces no hay actividades” Copropietaria: “Ninguna actividad porque no habían otros socios” Secretaria: “No había actividad porque no había socio”
Vendedora: “Ninguna, no había socio”
Patrones de socios claves de los ex – ejecutivos de la empresa • Sin socios capitalistas o intelectuales.
• Proveedores de Perú y China.
• Sin recursos por falta de socios. 6) Actividades claves
Gerente propietario: “Considera que no había ninguna actividad. El programaba la maquina para que tejiera las telas”
Copropietaria: “La producción, para que se pueda hacer a bajo costo” Secretaria: “Cree que debía ser diferente que la competencia”
Vendedora: “El proceso de fabricación o la materia prima tuvo que ser más barato para poder reducir el precio de venta al público”
¿Cuáles son las actividades con respecto a los canales de distribución? Gerente propietario: “No mayor cosa, sólo se llevaba el material al almacén” Copropietaria: “Ninguna”
Secretaria: “No sabe” Vendedora: “Nada”
¿Cuáles son las actividades de relación con los clientes?
Gerente propietario: “No había ningún tipo de actividad que se relacionara con el cliente”
Copropietaria: “No se tuvo relación con los clientes a más atender a sus pedidos” Secretaria: “No se tiene relación como una actividad, se los llama cuando está listo el pedido”
Vendedora: “No había”
¿Cuáles son las actividades para las fuentes de ingresos?
Gerente propietario: “Todo se basa en las ventas, la señora Sonia era la principal” Copropietaria: “Las ventas fue la fuente de ingreso”
Secretaria: “Vendedora con gran trayectoria”
Vendedora: “La producción, mientras más barato más se podía vender” Patrones de actividades clave de los ex – ejecutivos de la empresa
• Proceso de producción.
• Canal de distribución sin actividad. • Ventas la principal actividad. 7) Recursos claves
¿Qué recursos claves requirió nuestra propuesta de valor?
Gerente propietario: “Las maquinarias, es una maquina francesa que confeccionaba telas con poca posibilidad de deshilarse. Con alta calidad”
Copropietaria: “Ninguno, no hay nada”
Secretaria: “El gerente es quien programaba la Maquina para que funcione” Vendedora: “Ninguno”
¿Recursos claves de canales de distribución?
Jean: “Local de venta directa a consumidor final y empresas” Copropietaria: “El almacén fue nuestro canal de distribución” Secretaria: “Un camión era el que lleva las telas al almacén” Vendedora: “No había”
¿Recursos claves de relación con los clientes?
Copropietaria: “No hubo ninguna relación”
Secretaria: “No se había hecho ningún tipo de relación” Vendedora: “Relación de compra y venta”
¿Recursos claves para las fuentes de ingresos?
Gerente propietario: “Sólo las ventas fueron la fuente de ingreso” Copropietaria: “La venta de las telas”
Secretaria: “No sabe”
Vendedora: “Las ventas en el almacén fueron las de mayor importante antes de que las hechas en la fabrica”
Patrones de recursos claves de los ex – ejecutivos de la empresa • La maquina especialista, recurso ejemplar.
• Ubicación del local, ideal para sus clientes. 8) Estructura de costos
¿Cuáles fueron los costos más importantes del modelo de negocio?
Gerente propietario: “Depreciación de la maquinarias, mano de obra no representaba ni los 10% de todos los gastos. Materia prima 50%, 40% impuestos y gastos administrativos”
Copropietaria: “La materia prima, el pago de los empleados y la renta del almacén” Secretaria: “La materia prima fue lo más caro”
¿Qué recursos claves fueron los más costosos?
Gerente propietario: “La maquinaria fue la más cara de la empresa, el galpón y la infraestructura de la empresa”
Copropietaria: “Los costos de mantenimiento de la maquina” Secretaria: “La mantención de la maquina fue lo más caro”
Vendedora: “El mantenimiento de la maquina textil es lo que más cuesta” ¿Qué actividades claves fueron las más caras?
Gerente propietario: “La paga de los obreros fue lo más caro de las actividades” Copropietaria: “La fabricación de las telas”
Secretaria: “La operación y confección de las telas es lo más caro” Vendedora: “La fabricación de la tela”
Patrones de estructura de costos de los ex – ejecutivos de la empresa • Costos la materia prima y la mano de obra.
• El mantenimiento de la maquinaria es lo más costoso. • La paga de los obreros fue lo más caro.
9) Fuentes de ingresos
¿Por cuál valor los clientes estaban dispuestos a pagar?
Gerente propietario: ”La tela común en el mercado estaba en $4.50 y la empresa vendía en $5.00 el metro de tela”
Secretaria: “No sabe, pero ellos vendían a $5 dólares el metro”
Vendedora: “Menos de los $5 dólares el metro porque tuvieron que cerras las operaciones”
¿Actualmente por qué valor pagan?
Gerente propietario: “Pagan $4.50 por 1 metro de tela así pagaban” Copropietaria: “No conoce”
Secretaria: “No sabe a cuanto está en el mercado” Vendedora: “No sabe”
¿Cómo prefirieron pagar?
Gerente propietario: “Pagaban diferido”
Copropietaria: “Pagar a cuotas, pagar en 2 o 3 pagos”
Secretaria: “Pagaban en 2 o 3 cuotas dependiendo de la cantidad” Vendedora: “Pagaban cuotas de diferentes cantidades”
¿Cómo aportó cada fuente de ingreso con los ingresos generales?
Gerente propietario: “Pagan a consignación si las cantidades eran grandes, sino en efectivo, cheques, debito bancario”
Copropietaria: “La venta era la única fuente, aportaba el 100% de las ventas” Secretaria: “La venta de tela era la única fuente de ingreso”
Vendedora: “Las ventas en el almacén eran el 98% del total de ventas” Patrones de fuentes de ingresos de los ex – ejecutivos de la empresa
• Precio de venta $5 dólares
• Precio del mercado $4,50
• Pagos diferidos.
4.2.2. Análisis a ex – clientes de la empresa.
1) Propuesta de valor
¿Qué valor le entregó la empresa al cliente?
Ex – cliente 1: “Nos vendía la tela a un precio cómodo y asequible, pero la tela china se puso más económica”
Ex – cliente 2: “Una tela buena a un precio razonable”
Ex – cliente 3: “Eran telas resistentes, digamos de calidad aunque no tenían diseños comunes, eran figuras por así decirle, abstractas. A los clientes sólo gustaban un par de modelos, los otros no”
Ex – cliente 4: “Era una tela que se podía guardar por bastante tiempo y no le pasaba nada, las otras se pudren, les entra polilla de ropa”
Ex – cliente 5: “La durabilidad de la tela, era muy bueno con la que se podían tapizar los muebles. Tenía colores fuertes pero no tenía mucha variedad”
¿Qué necesidad satisfizo la empresa con el cliente?
Ex – cliente 1: “La cantidad variable que se pedía, se compraba 100 metros o a veces 5 metros y nos vendían”
Ex – cliente 2: “La posibilidad de poder comprar las telas, vendían varios metros y sino tenían en el almacén podían traer para el día siguiente”
