XV Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas: “La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial”
Capítulo 15: Pequeñas y Mediana empresas
Autores
Violeta Peralta Olvera
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo; Instituto de Ciencias Económico Administrativas; Carretera Pachuca-Tulancingo Km. 4.5; Tel.: 01(771) 71 72000 Ext.
6206/6208
Teresa Vargas Vega
Eleazar Villegas González
Resumen
Referente al comportamiento de las PYME en el ámbito de la competitividad, genera interés de los investigadores en los cambios sociales y económicos, los cuales contribuyen a mejorar las condiciones de crecimiento sostenido en el mediano y largo plazo, en el presente trabajo se analizan específicamente los costos y desempeños ocultos, originados por causas de disfuncionamiento en la implementación de estrategia de la empresa del sector metalmecánico en el estado de Hidalgo, a partir del diagnóstico socioeconómico basado en el efecto espejo y la opinión de experto con personal directivo y operativo, aplicando el modelo de intervención socioeconómica desarrollado por el Instituto de Socio-Economía de las Empresas y de las Organizaciones (ISEOR)., va a permitir medir los impactos financieros visibles y ocultos, con el propósito de mejorar el funcionamiento de la organización y fortalecer las fuentes de financiamiento internas a través de proyectos de mejora.
Introducción
La Implementación estratégica comprende la elaboración, realización y evaluación periódica de las acciones que permiten alcanzar los objetivos estratégicos internos y externos de una empresa u organización. Estas acciones se reparten verticalmente (jerarquía) y horizontalmente (por proyecto), de manera sincronizada y eficaz., con la finalidad de llevar a cabo la formulación de un plan estratégico coherente y que garantice disponer de los medios necesarios para su realización.
Por otra parte el alto desempeño del factor humano de una organización tiene mayores probabilidades de repercutir favorablemente en el cumplimiento a corto, mediano y largo plazos de la misión y las metas de la misma, si se toman en cuenta los cambios que afectan continuamente el entorno y de alguna manera se llevan a cabo las estrategias necesarias para mantener el nivel competitivo.
En este caso utilizando la metodología de H. Savall, mediante el modelo socioeconómico, se basa en una investigación intervención, con carácter transformativo que integra, la observación y el análisis.
Objetivo general:
Determinar los costos ocultos en la Implementación de Estrategia en una empresa PYME del sector metal mecánico del estado de Hidalgo, utilizando el modelo de intervención socioeconómica.
Objetivos específicos:
1. Describir las características generales del modelo de intervención socioeconómico, describiendo las ideas clave de los integrantes de una PYME. 2. Describir el perfil de una PYME, relacionadas con el sector metalmecánico
hidalguense, identificando los disfuncionamientos
3. Análisis de los costos ocultos, mostrando una matriz para identificar el impacto socio económico.
4. Describir la canasta de disfuncionamientos para buscar proyectos que generen mejoras.
Empresa
COTSA (Contenedores y Transportes, S.A. de C.V.)1, es una empresa mexicana, que se fundó en el año de 1968 en la ciudad de Pachuca, Hidalgo, como parte de un Grupo Industrial, su fin de tener una empresa especializada y dedicada a ofrecer soluciones integrales para los procesos productivos, desde el diseño, la fabricación y comercialización del equipo para manejo y almacenamiento de materiales a granel y proyectos industriales, en el año de 1984 logra concretar la primera exportación de equipo de manera directa, en el año de 1998 se certifica en la norma de calidad ISO 9000.
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Tiene participación dentro de las industrias de la construcción, plástica, alimenticia, minería, entre otras, en México y también en Latinoamérica. Conforma junto con otras siete empresas el grupo COTSA.
Dentro de la gama de productos que COTSA ofrece se pueden encontrar proyectos llave en mano, silos soldados y atornillados, semi-remolques, equipo periférico, tolvas, equipo para el transporte neumático, tableros de control, válvulas, indicadores de nivel, instalaciones, etc.
En el año de 1976 se inicia con la exportación de equipos, sin embargo lo hace de manera indirecta y no es hasta el año de 1984 cuando logra concretar la primera exportación de equipo de manera directa.
Actualmente sus oficinas centrales al igual que la nave de fabricación principal se encuentran en la ciudad de Pachuca, Hidalgo, contando además con instalaciones especializadas en la fabricación y comercialización de semiremolques tipo tolva presurizable y silos móviles para el transporte de materiales a granel ubicadas en Ciudad Sahagún. Empresa mediana que cuenta con 250 trabajadores.
Misión
“Ser el socio estratégico de nuestros clientes a través de soluciones de innovación tecnológica, brindando atención y servicio que supere sus expectativas, generando alto valor agregado, con un amplio sentido de responsabilidad social y ambiental”.
Visión
“Ser el grupo empresarial más reconocido en el mundo por ofrecer soluciones de alto valor agregado en proyectos industriales y manejo de materiales a granel.
El concepto de "Materiales a Granel" incluye de manera enunciativa más no limitativa: Adecuación, Mezclado, Almacenamiento, Formulación, Conservación, Tratamiento, Control, Preparación, Dosificación, Empacado, Medición y Transportación”.
Valores Honestidad Responsabilidad Cooperación Confianza Calidad Reconocimiento Lealtad2
Como resultado de la aplicación de encuestas a los trabajadores de COTSA, se identifican diferentes áreas de oportunidad en los departamentos de la empresa, las frases testimonio de los trabajadores permiten identificar las disfuncionalidades en los niveles jerárquicos, a continuación se dan a conocer algunas de ellas:
Metodología
Se aplica un método de consultoría que comprende 2 acciones simultáneas y complementarias: Los actores involucrados son mandos superiores, mandos intermedios, empleados y operarios.
El diagnóstico Socioeconómico se desarrolla a partir de entrevistas semi-dirigidas y a profundidad con los actores, considerando desde el Director general, así como el personal operativo.
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Así pues el objetivo de este diagnóstico, consiste en conocer cuáles son las estructuras y comportamientos que influyen para que el desempeño de la organización no sea bueno y de alguna manera reducir los disfuncionamientos generales de la empresa, esta parte se identifica como una acción horizontal.
También se deben plantear soluciones concretas en los departamentos de la empresa para prevenir los disfuncionamientos en esos sectores, este momento está identificado como una acción vertical.
Una vez que se tienen identificados los disfuncionamientos, permitirá conocer las causas raíz de los problemas organizacionales, lo cual generará estrategias de acción que ayudará a la organización a mejorar su desempeño.
El desarrollo inicia a partir de la aplicación de entrevistas semi-dirigidas a los trabajadores de los diferentes niveles de la empresa, con las frases testimonio de los trabajadores se generan las ideas fuerza, esta parte de la metodología se conoce con el nombre de “Efecto Espejo”, refleja la percepción de cada uno de los trabajadores. Existen cuatro etapas del proceso de mejoramiento en el método socioeconómico pueden compararse con otros métodos de gestión:
Diagnóstico socioeconómico
Está basado en el efecto espejo y la opinión del experto.
Proyecto
Permite a los actores precisar sus papales y esperas en la práctica de desarrollo organizativo.
Consta de acciones de redefinición de la organización del trabajo y la creación de equipos, involucrando a todos los niveles incluido el grupo de Dirección general.
Implementación del proyecto
Consiste en sincronizar diversas soluciones complementarias en ámbitos tales como la comunicación, la formación, los incentivos salariales. También se apoya en la negociación de objetivos y medios.
Programación de detallada de todas las acciones de mejoramiento, involucrando a un máximo de participantes.
Evaluación de Resultados
Perite a la empresa determinar las razones que abogan por un mejoramiento del desempeño que puede representar un patrimonio y un potencial de conocimientos y un medio para ampliar prácticas con mejores resultados. Dentro de esta metodología existen tres principales características del enfoque socioeconómoco:
Enfoque global e integrador.- permite utilizar diversas herramientas de gestión en el marco de un conjunto coherente.
La gestión socioeconómica se apoya en la transformación simultanea de
las estructuras y de los comportamientos.- los métodos de gestión están
basados en desarrollo de personal, dinámica de grupo o el acompañamiento La evaluación económica de los fenómenos organizativos.- permite
cuantificar financieramente los costos y desempeños ocultos. Asimismo medir el desempeño social y económico, tanto a corto plazo (resultados inmediatos) como a largo plazo (creación de potencial).
El ISEOR, creo dos principios pedagógicos básicos para la formación de empleadores y dirigentes empresariales en el ámbito de gestión socioeconómica.
Seminario de formación.- consiste en formar a los dirigentes empresariales y ejecutivos para que aprendan a identificar los disfuncionamientos, cuantificar los costos y desempeños ocultos y formular y aplicar un Plan de Acciones Estratégica Internas y Externas.(factor motriz y principal fuente de creación de todo valor en el empresa).
Asesoría a la Dirección y mandos medios.- la dirección y mandos intermedios adquieren nuevas calificaciones gerenciales a través de la consultoría socioeconómica y puesta en aplicación.
Análisis de los Disfuncionamientos
Los problemas o disfuncionamientos de la organización se clasifican en 6 dominios o sistemas de acción: condiciones de trabajo, organización de trabajo, comunicación, coordinación y concertación, gestión del tiempo, formación integrada y aplicación de la estrategia.
Imágen 1: Dominios del modelo Socioeconómico.
Análisis Primera Etapa:
A partir de la aplicación socio económica, dio como resultado un diagnóstico cualitativo, en el cual se muestran los seis disfuncionamientos de éste modelo, para lo cual el impacto que tiene cada familia de disfuncionamiento en la empresa convenida, a continuación se dan a conocer cada una de las familias.
FAMILIAS DE DISFUNCIONAMIENTOS NÚM. DE FRASES TESTIMONIO CONDICIONES DE TRABAJO 76 ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO 129
GESTIÓN DEL TIEMPO 49
C-C-C 50 IMPLEMENTACIÓN ESTRATEGICA 91 FORMACIÓN INTEGRADA 36 TOTAL DE FRASES TESTIMONIO 431
SUBCLASIFICACIÓN
IDEAS FUERZA
FRECUENCIA
603. Desegregación y Organización de la
puesta en práctica
Coordinar y Organizar el trabajo
29
604. Herramientas para puesta en práctica
Inversiones que permitan crecer y obtener mejores
beneficios
11
613. Los objetivos estratégicos, no fijan
claramente prioridades.
Aprender a priorizar los objetivos
10
601. Orientación Estratégica
Motivación para que haya calidad en el desarrollo de
estrategias
9
612. Sistemas de remunecación y falta de
presentaciones.
Percepción económica acordes al desempeño de sus
funciones
8
605-607 Aquí los medios
cuantificados-presupuestos, ver también 604,605,607.
Identificación de costos
4
611. Implementación de política de compra
y venta.
Establecimiento de políticas de compra
3
616. Evaluación de desempeños
inadecuadas.
Implantar un método de evaluación
3
609. Rotación de Personal.
Selección de personal considerando su perfil academico,
614. Calidad.
La calidad requiere aprendizaje
1
617. Ausencia de Dirección
Definición de funciones del Director
1
Una vez que se identificaron y clasificaron las frases testimonios, se observa una falta de planeación estratégica y en el caso de COTSA se identifica una falta de de cultura organizacional a pesar de que está certificada en ISO 9000.
Por lo anterior, el objetivo de realizar este estudio es con el fin de proponer a la empresa una metodología clara y sobre todo la reflexión del personal y autoevaluación para crear una cultura organizacional, la cual pueda lograr que el líder de cada departamento realice una mejora continua en sus procesos operativos.
Los beneficios pueden ayudar a que el empresario obtenga mejores rendimientos y su capital siga creciendo.
Además el subsector en el que se clasifica el giro de esta empresa es el de la fabricación de equipo de transporte, es una industria que se destaca por la gran competencia que existe, especialización, alta productividad y tecnología, para lograr tener competitividad se requiere un constante mantenimiento a los diferentes procesos productivos.
Así mismo en el Estado de Hidalgo, el subsector se ubica en el lugar 16 en número de unidades económicas ( Hernández M. et al. :pág. 304).
Para seguir manteniendo un prestigio en el rubro de fabricación de equipo de transporte es urgente implementar acciones preventivas y correctivas, ayudando a crear un ambiente laboral de armonía y respeto.
4.- CONCLUSIONES
Actualmente la empresa Cotsa, S.A. de C.V., a pesar de las disfuncionalidades detectadas en esta investigación en su primera fase, permitirá dar a conocer la metodología aplicable a sus necesidades, contribuyendo a disminuir considerablemente éstas áreas de oportunidad, las cuales obstaculizando los diferentes procesos de producción por no contar con una planeación estratégica. Con el conocimiento de los conceptos básicos de la cultura organizacional por diferentes autores, se identifican los momentos de cada una de las etapas con las cuales se pueden implementar acciones de mejora a los procedimientos operativos. Con lo que respecta al personal directivo, quienes deben ser los principales actores contribuyendo al éxito de una planeación estratégica a corto, mediano y largo plazo en esta empresa metal mecánica mediana hidalguense, sin embargo de acuerdo a la lectura, no es fácil llegar a ese momento, en el cual todos los trabajadores estén convencidos que la suma de esfuerzos y voluntades hará posible el crecimiento de la organización, reflejándose en una mejor remuneración, según el caso y sobre todo que los dueños de la empresa tengan la visión de invertir en maquinaria y equipo que permita ser más competitivos en su ramo.
BIBLIOGRAFÍA
Savall H. junio 2008. Mejorar los desempeños ocultos de las empresas a través de una gestión socioeconómica.
