UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES ¨UNIANDES¨
FACULTAD:
DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA:
ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE:
INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TEMA
EL MEJORAMIENTO CONTINUO DEL TALENTO HUMANO Y LA
CALIDAD DE SERVICIOS EN EL GAD DEL CANTON MERA
AUTOR:
MAURICIO ALEXANDER REYES RAMOS
TUTOR:
ING. LUIS ÁLVAREZ
Certificación del Tutor
En mi calidad de tutor de la presente Tesis de grado, previo a la obtención del Título de Ingeniería en Administración de Empresas y Negocios, certifico que el presente trabajo, cuyo título es “EL MEJORAMIENTO CONTINUO DEL TALENTO HUMANO Y LA CALIDAD DE SERVICIO EN EL GAD DEL CANTON MERA”, fue elaborado por el Señor: Mauricio Alexander Reyes Ramos, mismo que se observa y cumple con los requisitos metodológicos de la investigación científica. Que ha sido dirigido en todas sus partes, cumpliendo con las disposiciones emitidas por la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”, a través de la Facultad de Dirección de Empresas.
Por lo expuesto autorizo su presentación ante los organismos competentes para la sustentación y defensas del mismo.
Atentamente;
Ing. Luis Eduardo Álvarez Cortez
Declaración de autoría de la tesis
Declaro que la tesis de grado cuyo título es “EL MEJORAMIENTO CONTINUO DEL TALENTO HUMANO Y LA CALIDAD DE SERVICIO EN EL GAD DEL CANTON MERA”, previo a la obtención del Título de INGENIERO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS, es auténtico y original, que los derechos de autoría corresponden a la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES” y tiene la potestad para que emplee el trabajo de culminación de estudio como bibliografía para futuras investigaciones relacionadas con el tema planteado.
Dedicatoria
Con profundo cariño y respeto, dedico este esfuerzo a mi madre, mi abuelita, mi tía y hermanos, que fueron siempre mi apoyo, la razón de mi vida y de afán de superación; y por ser el estímulo permanente para que continúe con los estudios y así alcanzar un nuevo peldaño en mi profesionalización; lo que me permitirá cada día ser mejor, aportar en beneficio de mi familia y sociedad en general.
Agradecimiento
Primeramente doy gracias a Dios, por ser la fuerza que guía mi vida e ilumina mi mente día tras día; también mi agradecimiento fraterno a la Universidad por la oportunidad que me brindaron para superarme profesionalmente y obtener un título académico.
A los señores catedráticos por entregarnos con mucha responsabilidad los conocimientos; especialmente a nuestro Tutor Ing. Luis Álvarez, que nos guio en el trabajo y facilitó el camino hacia una nueva meta.
Índice General
Contenido Pág.
Certificación del tutor
Declaración de autoría de la tesis Dedicatoria
Agradecimiento Resumen ejecutivo
Introducción ... 1
Planteamiento del problema. ... 1
Formulación del problema. ... 15
Delimitación del problema. ... 15
Objeto de Investigación y campo de acción. ... 15
Identificación de la Línea de Investigación. ... 15
Objetivos ... 15
General ... 15
Específicos ... 15
Idea a Defender. ... 16
Justificación del tema. ... 16
Breve explicación de la metodología investigativa a emplear. ... 17
Elementos de novedad, aporte teórico y significación práctica ... 20
CAPÍTULO I. MARCO TEORICO ... 21
1.1 Origen y evolución del objeto de investigación ... 21
1.2 Análisis de las distintas posiciones teóricas ... 21
1.2.1 Talento Humano ... 21
1.2.2 Gestión del Talento Humano ... 22
1.2.3 Funciones de la Gestión del Talento Humano. ... 22
1.2.4 Subsistemas de gestión de Talento Humano ... 23
1.2.5 Subsistema de planificación ... 23
1.2.6 Subsistema de reclutamiento, selección, incorporación a la institución ... 24
1.2.7 Subsistema de inducción ... 24
1.2.8 Subsistema de formación y capacitación ... 24
1.2.9 Subsistema de Evaluación del desempeño... 25
1.2.10 Subsistema de compensación o remuneraciones ... 25
1.3 Mejoramiento continuo de la calidad del servicio ... 25
1.3.1 Fases para el mejoramiento de los procesos ... 28
1.3.2 Parámetros y dimensiones de la calidad ... 29
1.3.3 Calidad en la fuente. ... 30
1.3.4 eficiencia-eficacia. ... 31
1.3.5 Secuencia de procesos... 31
1.3.6 Tiempo del ciclo ... 32
1.3.7 Postservicio ... 33
1.3.9 Mejoramiento continuo vinculado con el ciclo de Deming ... 34
1.3.10 Calidad total ... 37
1.3.11 Principios de la Administración de Calidad Total... 37
1.3.12 Estimación de las necesidades personales... 39
1.3.13 Marketing ... 39
1.3.14 Reingeniería ... 40
1.3.15 Cambio organizacional ... 41
1.4 Análisis crítico sobre el objeto de la investigación actual del sector ... 41
1.4.1 Misión institucional ... 42
1.4.2 Visión institucional ... 42
1.5 Valoración crítica de los conceptos principales ... 43
1.5.1 Que es una organización ... 43
1.5.2 Cómo mantener los niveles de calidad ... 44
1.5.3 Fuera de competencia: ... 46
1.5.4 Mediocridad ... 46
1.5.5 Compromisos serios ... 46
1.5.6 Excelencia ... 47
1.5.7 La necesidad de la mejora continúa... 47
1.5.8 El servicio: Una buena estrategia de negocios ... 48
1.5.9 Objetivos del Plan Nacional del Buen Vivir ... 48
1.6 Conclusiones parciales del capítulo ... 49
2 CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO ... 50
2.2 Descripción del procedimiento metodológico de la investigación ... 51
2.3 Modalidad de la investigación. ... 51
2.3.1 Investigación de campo ... 51
2.3.2 Investigación Bibliográfica documental ... 52
2.4 Tipos de investigación. ... 52
2.5 Población y muestra ... 53
2.5.1 Muestra ... 54
2.6 Métodos ... 55
2.7 Técnica ... 55
2.8 Instrumentos ... 56
2.9 Plan de Recolección de datos ... 56
2.9.1 Presentación de información... 57
2.10 Análisis e interpretación de resultados ... 58
2.11 Propuesta del investigador ... 76
2.12 Conclusiones Parciales ... 77
3 CAPÍTULO III.- DESARROLLO DE LA PROPUESTA... 78
3.1 Tema: ... 78
3.2 Introducción... 78
3.3 Antecedentes ... 79
3.4.1 Direccionamiento estratégico ... 81
3.4.2 Estrategias para minimizar el impacto de las debilidades y amenazas ... 83
3.4.3 Conformación del comité de mejoras ... 87
3.4.4 Proceso de Autoevaluación de la gestión municipal ... 87
3.4.5 Validación de la Autoevaluación ... 88
3.4.6 Diseño del plan de mejoras ... 88
3.5 Gestión del Talento Humano ... 90
3.6 Contratación Administrativa ... 93
3.7 Soporte Jurídico ... 93
3.8 Administración y soporte ... 94
3.9 Validación del plan de mejoras ... 94
3.9.1 Implementación del plan de mejoras... 94
3.9.2 Sistema de seguimiento y apoyo del plan de mejoras ... 95
CONCLUSIONES GENERALES... 97
RECOMENDACIONES ... 97
Índice de Tablas
Tabla 1.- Diagrama de Causa efecto ... 14
Tabla 2.- Ventajas y desventajas de un buen servicio... 44
Tabla 3.- Plan de recolección de datos ... 57
Tabla 4.- Calificación de atención al cliente ... 59
Tabla 5.- Tipo de atención al usuario externo ... 60
Tabla 6.- Agilidad en la atención al público ... 61
Tabla 7.- Calificación sobre la solución de un problema ... 62
Tabla 8.- Dificultad en los trámites ... 63
Tabla 9.- Criterio sobre exceso de trámites ... 64
Tabla 10.- Críticas y sugerencias de la ciudadanía ... 65
Tabla 11.- Nuevas formas de atender al cliente ... 66
Tabla 12.- Nivel de educación ... 67
Tabla 13.- Funciones de desempeño ... 68
Tabla 14.- Grado de satisfacción ... 69
Tabla 15.- Conoce la misión y visión ... 70
Tabla 16.- Conoce la estructura de la organización ... 71
Tabla 17.- Dispone de herramientas necesarias ... 72
Tabla 18.- Criterios y sugerencias ... 73
Tabla 20.- Frecuencia de capacitación... 75
Tabla 21.- Diagnóstico Administrativo de la Gestión Municipal. ... 83
Tabla 22.- Comité de Mejoras ... 87
Tabla 23.- Procedimiento archivo de gestión ... 89
Tabla 24.- Procedimiento archivo central ... 89
Tabla 25.- Formato de evaluación ... 91
Tabla 26.- Plan de capacitación ... 92
Tabla 27.- Cronograma de capacitación año 2016 ... 92
Índice de Gráficos
Gráfico Nro. 1.- Calificación de atención al cliente ... 59
Gráfico Nro. 2.- Tipo de atención al usuario externo ... 60
Gráfico Nro. 3.- Agilidad en la atención al público ... 61
Gráfico Nro. 4.- Calificación sobre la solución de un problema ... 62
Gráfico Nro. 5.- Dificultades en los trámites ... 63
Gráfico Nro. 6.- Criterio sobre exceso de trámites ... 64
Gráfico Nro. 7.- Críticas y sugerencias de la ciudadanía ... 65
Gráfico Nro. 8.- Nuevas formas de atender al cliente ... 66
Gráfico Nro. 9.- Nivel de educación ... 67
Gráfico Nro. 10.- Funciones de desempeño ... 68
Gráfico Nro. 11.- Grado de satisfacción ... 69
Gráfico Nro. 12.- Conoce la misión y visión ... 70
Gráfico Nro. 13.- Conoce la estructura de la organización ... 71
Gráfico Nro. 14.- Dispone de herramientas necesarias ... 72
Gráfico Nro. 15.- Criterios y sugerencias ... 73
Gráfico Nro. 16.- Califica nivel de comunicación ... 74
Resumen Ejecutivo
Executive Summary
1
Introducción
Antecedentes de la investigación.
El cantón Mera, no solo es el primer pueblo que se abrió en la selva amazónica, es en la actualidad un símbolo de lo que es capaz de hacer el hombre cuando logra vencer el ministerio de la naturaleza y de hermanarse con sus más recónditos secretos. Auspiciada la gestión por el Sr. Francisco Salvador Moral, Diputado de la Provincia de Pastaza, en ese entonces, el 11 de Abril de 1967 en la Presidencia Interina del Dr. Otto Arosemena Gómez, la Asamblea Nacional Constituye con Decreto N.- 020 eleva a Mera a la categoría de Cantón, jurisdicción territorial que abarca las parroquias de Mera (Cabecera Cantonal), Shell y Madre Tierra.
El Municipio de Mera fue creado oficialmente a raíz del Decreto de Cantonización el 11 de Abril de 1967, pasando a conformar la nueva Institución todo lo que fuera de la Junta Parroquial de Mera, con grandes albores y con su primer Presidente el Sr. Luis Dávalos Castillo, se inició la administración con un personal de 3 empleados, equipamiento de 3 escritorios y 1 archivador, en un local arrendado.
De ahí hasta la fecha han pasado varias administraciones presididas por diferentes personas que, en su oportunidad forjaron historia y efectuaron obras, logrando plasmar en realidad los ideales de los habitantes.
Planteamiento del problema.
La problemática se plantea teniendo como base los principales problemas en la prestación de los servicios del municipio del cantón Mera, datos que fueron confirmados con los respectivos instrumentos y técnicas de investigación.
2
La falta de una actitud positiva y disponibilidad conlleva a que los servicios no se entreguen en forma inmediata.
El problema en la demora en dar trámite a las solicitudes de los usuarios que se prolonga demasiado tiempo causa molestias y retrasos a los mismos.
La Gestión municipal se basa en líneas de autoridad verticales y no en modelos de autoridad horizontal lo que impide que el talento humano y los usuarios participen en la toma de decisiones para solucionar problemas muy complejos.
El municipio del cantón Mera no ha desarrollado iniciativas innovadoras en su gestión en los distintos campos del quehacer municipal, como son la gestión financiera, gestión en el área social, cultural, de la salud y de educación.
No existe voluntad política de promover los cambios e innovaciones que redunden en resultados positivos de la gestión municipal en beneficios de los usuarios.
La Municipalidad carece de una orientación y misión institucional de carácter estratégico de acción y desarrollo, de definición clara de objetivos, metas y estrategias.
El municipio no cuenta con los instrumentos básicos que ayuden al cumplimiento de los planes de desarrollo cantonal.
La falta de liderazgo, conocimiento, experiencia y habilidades para realizar una gestión moderna, dinámica y eficiente.
La falta de entendimiento político y los conflictos de poder entre la alcaldesa y los concejales obstaculiza la toma rápida de decisiones.
3
La falta de equipamiento en el área de las comunicaciones, equipo caminero, plantas telefónicas, equipos de radio, respaldos informáticos impide contar con una organización eficiente.
La falta de planes de mejoramiento en todas las áreas administrativas conlleva a entregar servicios deficientes.
14
Tabla 1.- Diagrama de Causa efecto
14
En el anterior diagrama causa – efecto se evidencia que en la actualidad no existe una atención eficiente a los clientes por parte de los funcionarios del GAD de Mera, lo que refleja en los siguientes problemas:
Los funcionarios no dan una atención amable a los clientes.- Esto se ve evidenciado tras testimonios de varios clientes, provocando inconformidad a los mismos que acuden al GAD de Mera.
Existe demasiada burocracia en los trámites realizados en esta institución.-
Este aspecto se refiere principalmente a que se debe reunir una cantidad innumerable de documentos que generalmente resultan innecesarios al momento de solicitar algún trámite correspondiente.
Los empleados mantienen una actitud prepotente.- Esto se evidencia en la falta de educación y en su tono de voz desagradable, produciendo malestar y apatía en los clientes que acuden al GAD de Mera.
Los funcionarios no brindan a los clientes una información adecuada y oportuna sobre los servicios que presta el GAD Mera.- Por lo que el descontento y frustración en los clientes se evidencia, puesto que se da la pérdida innecesaria de tiempo en los distintos departamentos.
15
Formulación del problema.
¿La inexistencia de un Plan de Mejoramiento Continuo, incide en la calidad de los servicios en el GAD Municipal del cantón Mera?
Delimitación del problema.
El presente trabajo de investigación se realizó en el GAD Municipal del Cantón Mera, en las diferentes áreas que involucran con la atención al cliente.
Objeto de Investigación y campo de acción.
El objeto de investigación es la Administración de Empresas, cuyo campo de acción es el Marketing de Servicios.
El área de investigación está delimitada en el cantón Mera, parroquias Mera, Shell y Madre Tierra en la provincia de Pastaza.
Identificación de la Línea de Investigación.
El tema de la presente investigación se suscribe en la línea de investigación: Modelos de análisis y desarrollo del capital intelectual.
Objetivos General
Desarrollar un Plan de Mejoramiento Continuo, que permita mejorar la calidad de los servicios a los usuarios del GAD Municipal del Cantón Mera.
Específicos
16
Diagnosticar la calidad de los servicios a los usuarios del Gobierno Autónomo Descentralizado del Cantón Mera.
Diseñar los componentes del Plan de Mejoramiento Continuo que permita mejorar la calidad de los servicios a los usuarios por parte del Gobierno Autónomo Descentralizado del Cantón Mera.
Idea a Defender.
¿El diseño de un Plan de Mejoramiento Continuo permitirá mejorar la calidad de los servicios a los usuarios del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Mera?
Justificación del tema.
El presente trabajo de investigación se justifica porque diseñaremos el mejoramiento continuo del talento humano, con la finalidad que el Gobierno Descentralizado Municipal del Cantón Mera, brinde atención de calidad a sus clientes, desarrollando estrategias que permita mejorar las actividades.
17
aprobación del Gobierno Autónomo Descentralizado de Mera, al mismo tiempo que se encuentra respaldada por los funcionarios que han estado prestos a colaborar con la investigación, los mismos que buscan sentirse motivados por los cambios.
Breve explicación de la metodología investigativa a emplear.
Con respecto a la metodología se ha realizado una revisión de las experiencias en las investigaciones relacionadas, de lo cual se estable que la modalidad de la investigación, para el presente proyecto de investigación social, se apoya en la búsqueda de información en dos momentos importantes que son; Bibliografía- Internet E investigación de campo.
Desde esa perspectiva de trabajo la investigación con base a los objetivos planteados, se enmarcó en un diseño de campo con un alto contenido de la descripción de los hechos sucedidos, por lo que es de tipo descriptiva, en virtud de que se analizó el problema contrastando la realidad y las vivencias en el entorno del quehacer de la Municipalidad, para evaluar el desempeño de la actividad gerencial de los funcionarios públicos y determinar su responsabilidad social con la comunidad. Igualmente, se requiere del apoyo de una revisión documental y bibliográfica, acudiendo a métodos para obtener la información tanto de fuentes primarias como secundarias. Por ello la población y muestra de la investigación tiene que ver con los empleados del GOBIERNO AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO DEL CANTÓN MERA, realizan un promedio de 1.980 atenciones a clientes por mes las cuales se tomarán como la población, es conocido que tenemos los clientes internos: Estuvieron conformados por 150 empleados del GOBIERNO AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO DEL CANTÓN MERA,, por lo cual no se aplicó muestra y los clientes externos: Estuvieron conformados por 1.980 clientes para este caso se requirió de la respectiva muestra.
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conocimiento y que ésta permita, a su vez, propiciar resultados coherentes. Se utilizó la observación, ya que ésta permitió la aproximación a la investigación de acuerdo con una inspección de aquellos motivos que impulsaron el estudio del tema planteado. En cuanto a la deducción es otro de los métodos que permitió llegar al objeto de estudio, partiendo de las disposiciones establecidas en el cuerpo de leyes que rigen la gestión municipal y los aspectos gerenciales y administrativos que fundamentan las teorías de la investigación. El análisis se utilizó para analizar el problema partiendo de todo tipo de documentos, prestando especial interés al contenido.
Con la síntesis se estableció las interrelaciones entre los elementos o partes, y a partir del conocimiento de las partes y las uniones entre ellas, se pudo llegar o comprender el todo. Dentro de las técnicas recomendadas se utilizó la encuesta, para recaudar datos por medio de un cuestionario pre diseñado, y no modificar el entorno ni controlar el proceso que está en observación.
Encuesta.- es la técnica utilizada para obtener información relevante en el lugar de los hechos y con los actores principales de esta problemática, constituye en un cuestionario de cuestionamientos que tratan las variables y sub-variables de la investigación.
Entrevista.- Se utilizó para obtener datos relevantes y significativos desde el punto de vista de las ciencias sociales y analizando las respuestas de los principales involucrados en la investigación.
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Resumen de la estructura de la tesis
La gestión que comienza a realizarse ahora, el mejoramiento continuo en el talento humano es la importancia de las empresas; “la clave de una gestión acertada está en la gente que en ella participa”. Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión en ella. El Trabajo de investigación se ejecutó en el GAD Municipal del Cantón Mera, la motivación del talento humano y la atención al cliente en sus diferentes departamentos ha sido la parte principal del desarrollo de mi tesis la misma que se enmarca en los siguientes capítulos:
Capitulo I.- Se especifica y se delinea el Planteamiento, formulación y delimitación del Problema, Objetivo general, específico y la justificación del trabajo de investigación durante el desarrollo del diagnóstico investigativo se ha evidenciado las causas y sus efectos de manera cronológica. La deficiente atención por parte de los funcionarios públicos a los clientes que utilizan los servicios en el GAD Municipal del Cantón Mera, ha sido el punto de partida de nuestra investigación.
En el Capítulo II.- Se fundamenta científicamente el Marco Teórico; Antecedentes investigativo, Fundamentación teórica e Idea a defender, la importancia y el impacto de la fundamentación científica en el trabajo de investigación da valor a: La Administración del Talento Humano, Mejoramiento Continuo y Calidad de Servicio al Cliente, la información obtenida y utilizada fortalecen las variables, independientes y dependiente de la investigación, su valioso aporte científico y literario ayudan al fortalecimiento investigativo.
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GAD del Cantón Mera en busca de soluciones efectivas. Motivados por los beneficios que la institución financiera ofrece a los beneficiarios. La interpretación de resultados nos ayuda a priorizar la Idea a Defender con sus respectivas variables.
En el Capítulo IV.- Está la Propuesta; que define una alternativa para viabilizar estrategias para el mejoramiento continuo en los servicios financieros, las conclusiones y recomendaciones, elevarán la calidad y el resultado de la investigación, la diversidad de las estrategias proponentes, enmarcan el nuevo diseño principalmente en los planes propuestos: Capacitación, Motivación, Comunicación Interna, Externa y Evaluación en el GAD Municipal del Cantón Mera, donde se evidencia cambios en los procesos de atención.
Elementos de novedad, aporte teórico y significación práctica
El trabajo de investigación es novedoso en vista de que no hay otros trabajos relacionados con el mejoramiento continuo de la calidad de los servicios por parte de los empleados municipales, por esto los datos obtenidos como resultado de esta investigación permitirá a las autoridades tomar decisiones de mejoramiento institucional, social y laboral.
Las bases teóricas y científicas adquiridas por las autoridades municipales permitirán ejercer liderazgos incluyentes y participativos por parte de la comunidad del cantón Mera en el mejoramiento de la calidad de vida de los mismos.
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CAPÍTULO I. MARCO TEORICO
1.1 Origen y evolución del objeto de investigación
Con respecto al objeto de investigación, se refiere a la administración y los elementos que esta tienen en brindar una atención de calidad al usuario, siendo una meta de la actual administración trabajar en el mejoramiento continuo del capital humano y consecuentemente mejorar los servicios que presta la institución municipal y que la percepción del tipo de administración sea el mejor por parte de la ciudadanía en general, por ello se analiza lo que son las distintas posiciones teóricas con respecto a las variables de estudio.
1.2 Análisis de las distintas posiciones teóricas
Con respecto a las distintas posiciones teóricas en la presente investigación se analizan las siguientes:
1.2.1 Talento Humano
Dirigir el talento humano se convierte cada día en algo fundamental para llegar al éxito de las instituciones, como lo indica (González Espín, 2011) (pp. 39,40), poseer personas no significa tener talentos, un talento es siempre un tipo especial de persona que se destaca en algunas actividades, y no siempre toda persona es un talento, para ser Enfoque en el futuro estratégico, en los procesos, en las operaciones diarias, la persona debe poseer algún talento competitivo que lo valore, esto lo diferencia de las demás personas, hoy en día el talento incluye cuatro aspectos esenciales para la competencia individual:
22
• Habilidad. Se trata de saber hacer, significa hacer uso y aplicar el conocimiento, ya sea para resolver problemas o situaciones, crear e innovar, la habilidad es la transformación del conocimiento en un resultado.
• Juicio. Se trata de saber analizar la situación y el contexto, significa obtener datos e información, tener espíritu crítico, juzgar los hechos, ponderar con equilibrio y definir prioridades.
• Actitud. Se trata de saber hacer que ocurra. La actitud emprendedora permite alcanzar y superar metas, asumir riesgos, actuar como agente de cambio, agregar valor, llegar a la excelencia y enfocarse en los resultados. Es lo que lleva a la persona a alcanzar la autorrealización de su potencial.
1.2.2 Gestión del Talento Humano
La gestión del talento humano depende, de varios aspectos como lo son: las experiencias, hábitos, costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a un grupo humano y los procesos internos, como lo indica (Chivenato, 2005), (p.4) en el transcurrir del tiempo han ido progresivamente evolucionando, la gestión del talento humano está conformada por las personas y las organizaciones, la administración del talento humano debe perseguir la optimización de habilidades de las personas, participación, creatividad y mejoramiento continuo.
1.2.3 Funciones de la Gestión del Talento Humano.
23
La gestión del talento humano en el sector público, está compuesto de varios subsistemas que veremos a continuación. Así lo indica (Pérez Pintado G. , 2014);
1.2.4 Subsistemas de gestión de Talento Humano
El objetivo de aplicar métodos a su estructura orgánica en las instituciones del estado tanto del Gobierno Central: ministerios, agencias, institutos; como de los GADS Gobiernos Autónomos Descentralizados, así lo indica (Pérez Pintado G. , 2014), (P.13), que se debe identificar los subsistemas de gestión del talento humano e iniciar con su aplicación a fin de cumplir con su planificación y brindar excelentes niveles de calidad en el servicio a los consumidores finales, el primer y fundamental requisito y de los empleados es brindar un servicio de calidad al cliente y este a su vez quede satisfechos y con esto se logra que el cliente desee seguir beneficiándose de los servicios prestados.
1.2.5 Subsistema de planificación
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1.2.6 Subsistema de reclutamiento, selección, incorporación a la institución
La tecnología del sector público y privado ecuatoriano cuenta con un portal en el internet, red socio empleo, es un sistema que se accede mediante un usuario y contraseña, esta página que les agiliza la búsqueda y la selección de nuevos empleados, (Pérez Pintado G. , 2014), (P.14), indica que a través de esta página las instituciones públicas convocan a los interesados a postularse para las vacantes disponibles, asimismo las instituciones privadas publican sus ofertas laborales y de la misma manera las personas que estén interesadas en un puesto en el sector público se les permite aplicar a los diferentes puestos que son calificados, filtrados y validados por un software que les permite ser partícipes en los concursos públicos de méritos y oposición, de esta forma obtienen nombramientos en el sector público.
1.2.7 Subsistema de inducción
Los nuevos empleados que desconocen la institución y que ingresan por primera vez a la institución, se debe capacitarlos con talleres o cursos por el tiempo que se considere pertinente, (Pérez Pintado G. , 2014), (P.15), indica que se debe dar a conocer tanto la planeación estratégica, planes operativos y en general información sobre la institución como los métodos de trabajo, además se vaya familiarizando con jefes, compañeros, subalternos y todo lo relacionado a los métodos de trabajo de la institución, que están plasmadas en los manuales de procesos y procedimientos institucionales. Este subsistema que lamentablemente no está reglamentado en las instituciones.
1.2.8 Subsistema de formación y capacitación
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conocimientos para brindar un mejor servicio a los clientes que buscan satisfacer sus necesidades.
1.2.9 Subsistema de Evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño laboral se aplica semestralmente y tiene su respectiva Norma Técnica de Evaluación del Desempeño, publicada en el Registro Oficial 303 del 27 de marzo del 2008 y modificada el 23 de septiembre del mismo año, en el primer semestre se determinan las metas y objetivos, que fueron detallados en la primera fase de planificación entre el evaluado y el evaluador; las evaluaciones son establecidos por el Ministerio de Relaciones Laborales y se realiza la calificación, en el caso que el empleado no llegara a aprobar o no esté de acuerdo con los resultados obtenidos este podrá solicitar al comité encargado y se procederá conforme lo establecido con la Norma Técnica, La permanencia laboral de los trabajadores públicos no es estable, de los resultados depende la estabilidad laboral ya que ahora los ahora los nombramientos no son permanentes, lo cual hace que cada día los trabajadores públicos se esfuercen más por hacer una mejor gestión.(Pág. 15). Al respecto (Pérez Pintado G. G., 2014);
1.2.10 Subsistema de compensación o remuneraciones
Las instituciones tienen la obligación de remunerar mensualmente a sus trabajadores la escala mensual de remuneraciones, que debe ser acogida por todas las instituciones públicas, al momento de definir la remuneración de los trabajadores deben tener en cuenta algunos aspectos como lo indica, (Pérez Pintado G. , 2014), (P.16), el área de trabajo, profesión o desempeño laboral, Clasificación y Valoración de Puestos, adicionalmente se puede aplicar la remuneración variable por resultados, siempre y cuando la institución obtenga primeramente una Certificación de Calidad de sus procesos, esto a manera de incentivo para mejorar los índices de calidad del servicio que presta.
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El ámbito de la calidad de los servicios, estar continuamente tratando de mejorar el servicio para tratar de satisfacer las necesidades de los clientes, todos los funcionarios que trabajen en la institución desde los empleados con cargos más altos hasta los más bajos, que mejores la calidad del servicio para elevar el nivel de satisfacción de los clientes, para mejorar la calidad del servicio es necesario estar siempre comunicados, entenderse con el cliente, al identificar los problemas es esencial tratar de solucionarlos para que no afecte en la calidad de los servicios, el jefe o el encargado del personal tiene que hacer una supervisión a los empleados para asegurarse de que brinden un servicio de calidad, además es fundamental desarrollar capacitaciones para mejorar su capacidad en el servicio, a los posibles problemas que se puedan presentar durante el trascurso del tiempo es necesario evaluarlos y proponer soluciones para poder resolverlos. Como lo indica (Acuña Acuña, 2005);
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Para satisfacer las necesidades de los clientes es fundamental un mejoramiento constante, en los procesos de atención al cliente y también en la infraestructura, así se sentirán mucho más cómodos y confiables los clientes, si mejoran continuamente las actividades de la institución las cosas van a salir mejor, la organización de la institución es esencial para un buen desempeño, para el mejoramiento continuo es necesario que las personas estén convencidas de todos los beneficios que puede brindar, los jefes apoyan a los empleados a mejorar sus procedimientos y técnicas, los diferentes tipos de costos las internas, externas y las de prevención son la mejor forma de atraer la atención de los jefes ya que se puede lograr que estos costos disminuyan sobre una base continua, y esté al tanto de todo el dinero desperdiciado. Como lo indica (Cabrera);
El mejoramiento continuo es el conjunto de todas las acciones diarias que permiten que los procesos y la empresa sean más competitivos en la satisfacción del cliente.
La mejora continua debe formar parte de la cultura de la organización, convirtiéndose en una filosofía de vida y trabajo. Esto incidirá directamente en la velocidad del cambio.
Para que se produzca el cambio cultural requerido, es necesario que: •Las personas estén convencidas de los beneficios que les brinda la mejora.
•La Alta Dirección motive a todas las personas, les brinde procedimientos y técnicas, así como el poder de decidir y actuar para poder realizar los cambios que se requieran.
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la única forma de atraer la atención de la gente. A consideración de este autor, los enfoques de mejora están impulsados por las actuales necesidades de generación de ventajas competitivas que exigen los rápidos movimientos del mercado actual.
Maestros de la calidad como Ishikawa (1985), Deming (1989), Goldratt (1995), y otros autores más recientes describen diferentes formas de cómo mejorar los procesos de forma gradual, todas enfocadas y relacionadas directamente con la calidad. Por su parte Harrington [1993] explica una metodología abarcadora e importante sobre cómo mejorar los procesos de la empresa. Este método, para su análisis, el autor lo divide en las cinco fases siguientes. (P.1)
1.3.1 Fases para el mejoramiento de los procesos
El mejoramiento del proceso en la institución es una metodología que se desarrollada con el fin de ayudar a las instituciones a elegir sus procesos, También le ayudará a facilitar y actualizar sus funciones dentro de la institución, eliminar los errores, es decir tratar de solucionar los problemas que se manifiesten, minimizar las demoras es tratar de agilizar los procesos lo más rápido posible, maximizar el uso de los activos como los bienes que tenga la institución, ser amistosos con los clientes así garantizan una buena impresión de la institución. Como lo indica (Cabrera);
El principal objetivo consiste en garantizar que la organización tenga procesos que:
Eliminen los errores.
Minimicen las demoras.
Maximicen el uso de los activos.
Promuevan el entendimiento.
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Sean amistosos con el cliente.
Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes.
Proporcionen a la organización una ventaja competitiva.
Reduzca el exceso de personal.
Asegurar el éxito mediante el establecimiento de liderazgo, comprensión y compromiso.
1. Establecer el equipo de mejora.
2. Nombrar el líder del equipo.
3. Suministrar el entrenamiento a los funcionarios del GAD del Cantón Mera.
4. Desarrollar un modelo de mejoramiento.
5. Comunicar las metas a los empleados.
6. Revisar la estrategia de la empresa y los requerimientos del cliente.
7. Seleccionar los procesos críticos.
8. Nombrar responsables del proceso.
9. Seleccionar los miembros del equipo de mejora. (P.2)
1.3.2 Parámetros y dimensiones de la calidad
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desempeñarse bien es sus actividades, lo más importante es analizar los parámetros externos ya que estos son detectados por los clientes y puede afectar el prestigio de la calidad del servicio de la institución esa. Así lo indica (Acuña Acuña, 2005);
Un servicio de alta calidad está gobernado por parámetros que direccionan su ejecución cuyo comportamiento debe estar bajo control, a fin de conocer dónde están fallando los procesos de servicio. Los parámetros de calidad se pueden clasificar en dos grupos: externos cuando son detectados por el cliente e internos cuando afectan el buen desempeño de los procesos de servicio. Ambos son importantes; sin embargo, los externos son cruciales de analizar en detalle pues son los que afectan la fama de los servicios y la imagen de la organización en forma positiva o negativa. (P.25)
1.3.3 Calidad en la fuente.
Calidad en la fuente trata de problemas que se detectan en el momento y el lugar que ocurrió, esto evitaría gastos innecesarios al realizar evaluaciones para detectar donde ocurrió el problema, ya que no siempre los problemas son detectados en el lugar y momento que ocurrió esto puede tardar mucho tiempo en investigarse, además si el empleado se desempeña bien en la ejecución de las actividades asegura la eficacia del trabajo. Así lo indica (Acuña Acuña, 2005);
Es importante tener presente que los problemas de calidad no siempre se detectan en el lugar donde ocurren y que muchas veces la detección de estos problemas es tardía debido a la falta de control en la fuente durante el desarrollo de las tareas. Calidad en la fuente pretende la detección de problemas en el momento de su ocurrencia y en el lugar de su ocurrencia para evitar innecesarios o excesivos costos de evaluación y problemas de logística y productividad. La exactitud en la ejecución de estas acciones
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1.3.4 eficiencia-eficacia.
La calidad del servicio debe ser elaborado con eficiencia y eficacia para obtener los resultados deseados por las instituciones, no solo debe llenar las perspectiva del cliente, la eficiencia es trabajar con menos recursos y lograr más objetivos de los propuestos, la eficiencia de los recursos depende del procedimiento de los servicios, para que los resultados sean los esperados, la eficacia es la capacidad para obtener lo que se propone la institución para llegar al éxito, al momento de que la institución cumple con los objetivos fijados con los recursos disponible, esto se llama eficacia. Así lo indica (Acuña Acuña, 2005);
El desarrollo de un proceso de producción de servicios no solo debe cumplir con las expectativas de calidad del cliente, sino, también, debe ser ejecutado con eficiencia, de tal manera que los resultados sean satisfactorios, y con eficacia, donde las expectativas creadas alrededor de los requerimientos del proceso y del cliente sean alcanzadas.
La eficiencia de los recursos utilizados en la producción de servicios dependerá claramente de la forma en que los procedimientos de ejecución sean diseñados, así como en la manera en que la información y la documentación fluyan a través del sistema. La eficacia se dará en la medida en que el sistema cumpla a cabalidad con los objetivos fijados, los requerimientos del usuario y la utilización de los recursos disponibles. (P.26)
1.3.5 Secuencia de procesos
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a cabo en una forma correcta y además se corrigen actividades para lograr mayor efectividad en el trabajo. Así lo indica (Acuña Acuña, 2005);
El análisis de la secuencia de los procesos permite verificar que la ejecución del servicio se realiza en la forma planeada. Este es un medio de identificar actividades improductivas, a fin de estudiar detalladamente sus procedimientos y eliminarlas. Las actividades improductivas son aquellas que no favorecen el desempeño eficiente de los procesos y que, por lo tanto, no le agregan valor. Ejemplos de esto son los controles y las auditorías, los cuales existen pues se basan en un principio de desconfianza en las labores ejecutadas y los tiempos muertos, que son aquellos tiempos en los que los servidores están ociosos ya sea por un desbalance en la asignación de actividades o una inadecuada programación de tareas. (P.26)
1.3.6 Tiempo del ciclo
Prestación de servicios de calidad es toda prestación bien ejecutada a cambio de una remuneración, el objetivo de prestar servicios es satisfacer al cliente con el producto o servicio que el desee lo más rápido posible, si un empleado tarda en brindar servicios al cliente, este se impacienta y no va a estar satisfecho, por este motivo buscar nuevas instituciones que les brinden mejores servicios. Así lo indica (Acuña Acuña, 2005)
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1.3.7 Postservicio
El postservicio brinda servicios al cliente después de satisfacer las necesidades a los clientes, posteriormente después que el cliente reciba un servicio satisfactorio empieza la responsabilidad, ya que el cliente puede detectar problemas o ya no está satisfecho con el servicio brindado por la institucion, el análisis y la visualización oportuna de los problemas de postservicio son la clave para seguir mejorando y llegar al éxito. Así lo indica (Acuña Acuña, 2005);
La responsabilidad de calidad no termina cuando el servicio se ha brindado; se debe pensar más bien en que la responsabilidad apenas empieza en ese momento. Aun cuando se haya logrado un alto nivel de satisfacción al momento de suministrar el servicio, es posible que posteriormente el usuario detecte anomalías que hagan que se deteriore ese nivel de satisfacción. En algunos casos, esto puede provocar una queja, pero si no es así, se deben tener los medios para llegar al usuario y recabar esa valiosa información, pues es una importante fuente de mejora. La investigación de problemas postservicio es la clave para identificar procesos que no se están efectuando tal y como se requiere. (P.27)
1.3.8 El sistema de mejora de la calidad en servicios
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1.3.9 Mejoramiento continuo vinculado con el ciclo de Deming
Tomando como referencia el mejoramiento continuo vinculado con Deming (1989) señala: “Planear, Hacer, Verificar, Actuar”
Para un mejoramiento continuo de las instituciones es necesario aplicar métodos, con la idea de seguir mejorando continuamente, un motivo muy importante es que las instituciones no son invulnerables a los problemas, aunque lo quieran evitar, tener en claro cuál es el objetivo y hacia a dónde quieren llegar, es fundamental tratar de solucionar el problema, es importante determinar cómo se va a solucionar el problema, asimismo para tener una visión más clara del problema es necesario reunir datos y graficarlos en un diagrama de flujo, para que sea más entendible el proceso que se llevara a cabo, también se identificará las variables que puedan estar relacionados con el problema, además es necesario realizar una síntesis de lo recopilado del problema; adicionalmente es fundamental hacer uso de los datos reunidos y todo lo aprendido en el proceso para identificar el problema; para resolver un problema es necesario buscar soluciones, se debe informar el motivo, del porque selecciono aquellas soluciones, al escoger soluciones se debe tener claro de cual va hacer el beneficio en la solución del problema si ya es implementada; después de aplicar los métodos. (Villena Aillón , 2014)
Planear
Paso 1.- Definir el problema:
Definir el problema en términos de la diferencia entre lo que es y lo que debería ser. Es recomendable documentar porqué es importante trabajar en ese problema en particular. Determinar qué datos utilizará para medir el progreso. Decida qué datos utilizará como punto de partida contra lo cual la mejora pueda ser medida.
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Recolecte los datos iníciales y grafíquelos.
Desarrolle un diagrama de flujo del proceso.
Provea formatos o cualquier ayuda visual.
Identifique cualquier variable que pueda tener influencia sobre el problema. Considerar las variables de qué, dónde y quién. Recolectar datos sobre estas variables para localizar el problema.
Diseñe el instrumento para recolección de datos.
Recoja los datos y resuma lo que ha aprendido acerca de los efectos de las variables sobre el problema.
Determine qué información adicional podría ayudar en ese momento.
Paso 3.- Analice las causas potenciales
Determine las causas potenciales de las condiciones actuales:
Utilice los datos recogidos y la experiencia de trabajar en el proceso para identificar condiciones que puedan llevar al problema.
Construya un diagrama de causa-efecto para las condiciones de interés.
Decida sobre las causas más probables verificando contra los datos recogidos anteriormente, y la gente que trabaja en el proceso.
Determine si se necesitan más datos.
Verifique las causas por medio de observación o por control directo de las variables
Hacer
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Desarrolle una lista de soluciones a ser consideradas. Sea creativo. Decida cuales soluciones deben ser apropiadas:
Asegúrese cuidadosamente de la factibilidad de cada solución, la posibilidad de éxito y las consecuencias potenciales adversas.
Indique porqué escoge esa solución. 20 Determine como la solución escogida será implementada. ¿Habrá un proyecto piloto? ¿Quién será el responsable de la implementación?
Implemente la solución seleccionada.
Verificar
Pasó 5.- Verifique los resultados
Determine que las acciones de implementación son efectivas:
Recolecte más datos sobre la misma base medida en la definición del problema.
Recolecte cualquier otro dato relacionado con las condiciones iníciales que pueden ser relevantes.
Analice los resultados. Determine que las soluciones probadas fueron efectivas.
Describa cualquier desviación del plan y qué ha aprendido.
Actuar
Pasó 6.- Estandarice la mejora
Institucionalice la mejora:
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Implemente la estrategia y verifique para ver que ha sido exitosa.
Determine que la mejora sea aplicada en otras partes y planee su implementación.
Paso 7.- Establezca futuros planes
Planes para el futuro (p.18-20)
1.3.10 Calidad total
Es mejorar la calidad y el desempeño de la institución para que así logre superar las expectativas de los clientes, esto se puede lograr si añaden actividades de acuerdo a la calidad de la institución, para lograr la calidad total se debe mejorar continuamente en la totalidad del bien o servicio, el único objetivo de la calidad total es satisfaces las necesidades de los clientes. Así lo indica (Shugel, 2014);
La calidad total o Total Quality Management (TQM) es un enfoque que busca mejorar la calidad y desempeño, de forma de ajustarse o superar las expectativas del cliente. Esto puede ser logrado integrando todas las funciones y procesos relacionados con la calidad en una compañía. TQM vigila todas las medidas de calidad usadas por una empresa, incluyendo la calidad de gestión y desarrollo, control de calidad de control y mantenimiento, mejora de la calidad y aseguramiento de la misma. Toma en cuenta todas las medidas de calidad en todos los niveles e involucra a todos los empleados. (P.1)
1.3.11 Principios de la Administración de Calidad Total
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evaluaciones de los problemas para mejorar la calidad del servicio, mejora continua las instituciones realizan cambios constantes de la manufactura y de los procedimientos para mejorar la calidad, la cultura organizacional trata de que los empleados trabajen en equipo para mejorar la calidad del servicio, además es necesario motivar a los empleados a para que sepan identificar y resolver los problemas relacionados con la calidad de la institución. Así lo indica (Shugel, 2014);
TQM puede ser definido como la administración de iniciativas y procedimientos enfocados a lograr la entrega de productos y servicios de calidad. Muchos principios pueden ser identificados, los que incluyen:
Executive Management: La administración principal debe actuar como el conductor principal de TQM y crear un ambiente que asegure su éxito.
Entrenamiento: Los empleados deben recibir entrenamiento regular en los métodos y conceptos de calidad.
Foco en el cliente: Las mejoras en la calidad deberían mejorar la satisfacción del cliente.
Toma de decisiones: Las decisiones para la calidad deben ser tomadas en base a mediciones.
Metodología y herramientas: El uso de metodologías y herramientas aseguran que los no cumplimientos de calidad son identificados, medidos y respondidos.
Mejora continua: Las empresas deben trabajar constantemente para mejorar la manufactura y los procedimientos de calidad.
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Empleados involucrados: Los empleados deben ser motivados a ser proactivos en identificar y ocuparse de los problemas relacionados a la calidad. (P.2)
1.3.12 Estimación de las necesidades personales
Una de las más importantes tareas de los funcionarios es establecer un número concreto de empleados que va a necesitar para realizar las actividades de la institución, dentro de un tiempo determinado después de que la institución haya iniciado su actividad, es necesario realizar un análisis, como puede ser para aumentar o disminuir el personal, si los funcionarios piensan en aumentar la institución o crear extensiones es fundamental la contratación de más personal según lo requiera, el número de empleados debe ser la requerida por la institución de acuerdo a sus necesidades. Así lo indica (Oceano, 2005)
Una tarea primordial del empresario cuando va a iniciar la actividad se centre en la estimulación del número de empleados que precisara. También, después, cuando la empresa está en funcionamiento, hay que efectuar análisis periódicos del personal necesario, bien para aumentarlo si la compañía está en expansión, o si se tiene previsto una ampliación, bien para amortizar algunos puestos de trabajo si la actividad disminuye o los nuevos métodos mecanizados de producción libera personal de determinadas funciones, precisando entonces su readaptación a otros comedidos. (P.284)
1.3.13 Marketing
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El Marketing es una forma de pensar, un enfoque, una orientación, un punto de vista, un concepto, una filosofía, por la tanto este ha variado con el tiempo desde el concepto de producción hasta el concepto de Marketing, que es el enfoque que trataremos. El Marketing tiene un enfoque científico, porque se basa en el Método científico de estudio, tiene un proceso y por lo tanto diferentes actividades que se llevan a cabo para obtener objetivos de acuerdo a una forma de pensar.
Una vez dicho esto vamos a dar diferentes definiciones de conceptos a lo largo del tiempo y después las analizaremos para dar ciertas conclusiones. Adicionalmente podemos decir que como actividad, si esta la consideramos como un intercambio de productos esta ha existido desde el inicio de la humanidad, y es una actividad muy antigua, pero lo analizaremos desde que se estudió académicamente, que eso si es muy reciente. (p.34)
1.3.14 Reingeniería
La reingeniería de la institución es una inspección total de todas las áreas de trabajo y si creen que es conveniente hacer los cambios que sean necesarios para un nuevo objetivo, la reingeniería es un cambio de todo o nada, es un beneficio ya que ordena las instituciones según sus actividades, si la institución quiere una reingeniería es necesario olvidarse de las reglas y políticas anteriores para así estar disponible a nuevos cambios y lograr que sus instituciones sean rentables y exitosas. La reingeniería no se trata solamente de mejorar los procesos de la institución, sino busca cambiarlos. Así lo indica (Torres Mendoza, 2007);
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negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos. (p.12)
1.3.15 Cambio organizacional
El cambio organizacional no solo se basa en mejoras si no en un verdadero cambio de los procesos y de las estructuras, uno de los cambios seria las mejoras en las áreas de atención al cliente, además consiste en soluciones a problemas que se puedan presentar a futuro en la institución.
Es importante analiza que si no se realizan cambios organizacionales le costaría a la institución cambios efectivos que pueden beneficiarlos para el buen desarrollo de la institución. A continuación se analiza sobre desarrollo organizacional, así lo indica (Root, 2013);
El proceso de desarrollo organizacional identifica áreas de las operaciones de la compañía donde se necesita un cambio. Cada necesidad se analiza y los efectos potenciales se proyectan en un plan de administración de cambios. El plan explica las maneras específicas en las que el cambio mejorará las operaciones de la compañía, que será afectada por el cambio y cómo se extenderá eficientemente a los empleados. Sin el desarrollo organizacional como parte de la administración de cambios a una compañía le costaría desarrollar programas de administración de cambios efectivos. (p. 7)
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1.4.1 Misión institucional
Fortalecer el desarrollo integral, la organización y participación de la comunidad, a través del impulso de los sistemas de comunicación y actividades productivas organizadas para diseñar, ejecutar, evaluar: planes, programas, proyectos y acciones que permitan satisfacer las necesidades y prioridades del cantón con sus parroquias, al mismo tiempo gestionar y coordinar acciones con el Estado Nacional, agencias de cooperación nacional e internacionales y la autogestión comunitaria orientada al desarrollo sostenible y sustentable de su población. Propiciar la mayor participación de mujeres y jóvenes en las organizaciones comunitarias, respetando los derechos a la organización. Además de los derechos, deberes y obligaciones de los dirigentes y propiciando un manejo transparente y honesto de los recursos respetando la naturaleza para mejorar la calidad de vida de los habitantes.
1.4.2 Visión institucional
El Cantón Mera, declarado por la Fundación Mundial por la Naturaleza y biodiversidad, WWF, como “REGALO DE LA TIERRA”, en el año 2020, es el primer proveedor de servicios ambientales en el Corredor Ecológico Llanganates Sangay, destino turístico natural alternativo sustentable, científico, de naturaleza y etno cultural ubicado en la alta Amazonía del Ecuador. El sector agropecuario optimiza los espacios intervenidos y recursos naturales mediante el uso y mejoramiento de las técnicas de producción amigables con el medio ambiente. Impulsa la microempresa productiva y de transformación de materias primas locales con criterios de complementariedad regional.
Cuenta con una educación democrática, incluyente con alta calidad y calidez, que forma emprendedores en todos los ámbitos del desarrollo. La recreación y el deporte son parte de la formación integral de la ciudadanía.
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Con sus parroquias y comunidades ordenadas e integradas en un ambiente de seguridad sanitaria, servicios básicos y equipamientos comunitarios de calidad; cuenta con un sistema vial permanente que comunica con las provincias de Tungurahua, Pastaza, Napo y Morona Santiago.
El gobierno municipal con políticas públicas de desarrollo urbano y rural es un modelo ejemplar de gestión institucional, incentiva la organización y participación ciudadana para el desarrollo local sustentable, con equidad.
El GAD municipal de Mera, tiene el afán de mejorar los servicios, por lo que se ha considerado realizar una reingeniería, que se hace necesario para organizar de mejor manera la institución.
1.5 Valoración crítica de los conceptos principales
Con respecto a los principales conceptos de la presente investigación, se inicia con la definición de Organización, emitida por (Pascual Pedraza, 2014);
1.5.1 Que es una organización
De la opinión vertida por el mexicano José Luis Pascual Pedraza, sobre estructura organizacional, se deduce que en una organización es el espacio organizado donde se desarrollan tareas de manera secuencial, de una manera ordena, con prioridades y un orden especifico de acuerdo a la meta que pretende cumplir, especialmente interesa lo que sucede en el GAD municipal de Mera.
En este sentido están dados los lineamientos para que se den las tareas de manera organizada y la política socializada por la primera autoridad del GAD. Como lo indica (Pascual Pedraza, 2014);
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se han unido para alcanzar unos objetivos comunes y compartidos a lo largo de un periodo de tiempo no cortoplacista. (Pág. 49)
A continuación se analizan las ventajas y desventajas del buen servicio;
Tabla 2.- Ventajas y desventajas de un buen servicio
VENTAJAS DESVENTAJAS
Aumenta la fiabilidad de sus clientes
Aumentan las quejas y reclamaciones
Incrementa la participación en su cuota de mercado
Provoca mayor coste para ofrecer un mejor servicio.
-Capacitar a los operados constantemente a la atención telefónica adecuada.
-Mantenimiento y actualización de la computación que se utiliza
Crea una mejor rentabilidad
Alto coste administrativo, formado por altos pasivos laborales y elevadas inversiones en hardware y software.
Facilita la captación de nuevos clientes (boca a boca)
Mercado exigente en cuanto a servicio al cliente se refiere.
Ahorra costes a la organización Alta rotación de personal.
Mejora a la imagen, la marca y los servicios en la institución.
Poco sentido de pertenencia al servicio que están blindando los operadores, debido a que no conocen a fondo los procesos que la institución que contrata el servicio lleva a cabo.
Elaborado por: El Autor
1.5.2 Cómo mantener los niveles de calidad
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Las cosas tangibles pueden ser comparadas entre sí para observar su proximidad al ideal o estándar, pero tratándose de servicio y de las diferentes percepciones de los clientes, la mayor calidad no la dará el apego a un estándar, sino la superación de las expectativas que cada cliente tenga de lo recibido, Según (Amauta Internacional, 2010);
Calidad = Resultados - Expectativas
Si al efectuar esta resta, en cada momento de verdad, el resultado es positivo, es porque hay una calidad perceptible, en cambio si el resultado es negativo la insatisfacción será inevitable.
Es claro que el concepto de calidad total involucra todo lo que es perceptible eliminando la separación de producto y servicio.
Servicio: Es cualquier trabajo hecho por una persona en beneficio de otra.
Esta definición nos hace claro que quienes de alguna manera están dependiendo de nuestro trabajo, son nuestros clientes sin importar si están de éste u otro lado del mostrador.
Esto es lo que alimente alimenta el concepto de cliente interno y aquellas personas que no están sirviendo a los clientes en forma directa, deben servir a los que sí lo hacen.
Calidad Total de Servicio: Es la situación en la cual, una empresa otorga calidad y servicios superiores a sus clientes, propietarios y empleados. (p.16)
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Existen cinco niveles de calidad en el servicio que debemos definir, para encontrar en cual estamos ubicados individualmente:
1.5.3 Fuera de competencia:
Analicemos el caso de un comercio de barrio que durante 20 años estuvo presente dando atención a su clientela, hasta que de pronto se instala un competidor en la vereda de enfrente. El comerciante empieza a ver que sus clientes se vuelcan a su nuevo proveedor y finalmente su negocio quiebra. Nuestro amigo comerciante se excusa diciendo: "me mato la competencia". Ahora bien, podemos ver que no le valieron sus 20 años de trayectoria, sus menores costos de aprendizaje y sus conocimientos del mercado objetivo. Podemos concluir que lo único que hizo la aparición de un nuevo comercio en el barrio fue manifestar su incompetencia oculta. Este caballero estaba fuera de competencia pero no lo sabía. La globalización está causando el mismo efecto y debido a que se trata de un proceso que aparenta ser irreversible, "es hora de levantarnos del sueño".
1.5.4 Mediocridad
Este nivel es el máximo al que se puede aspirar descuidando las expectativas de los clientes detalladas en cada momento de la verdad. Es como pretender aprobar un examen ignorando la mayoría de las preguntas. Saber responder adecuadamente algunas no garantiza nunca una buena nota. Como todos los humanos somos buenos en algo y también malos en alguna otra cosa, nuestros clientes perciben el promedio de nuestro desempeño en forma de mediocridad.
1.5.5 Compromisos serios
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Solo se puede lograr un compromiso serio investigando, preguntando y dando prioridad al concepto de calidad de nuestros clientes, sacrificando nuestros prejuicios y preconceptos.
1.5.6 Excelencia
Es el nivel más alto, donde se superan las expectativas del cliente, es donde están las ventajas competitivas sustentables.
Es importante una gran capacidad de autocrítica y receptividad, para conocer a fondo al cliente, apuntando la estrategia, los sistemas y las personas al objetivo de dar satisfacción total.
La diferencia estará en el valor que se sume a cada acción o procedimiento, buscando sorprender al cliente, con una organización que centra en el cliente su estrategia, sus sistemas y su personal.
1.5.7 La necesidad de la mejora continúa
El servicio excelente crea hábito, pero puede volverse mediocre, si no entiende que el cliente aumenta continuamente sus demandas de valor, formando un círculo virtuoso. Con mucho acierto dijo Mr. J. W. Marriott: "El éxito nunca es definitivo". Como el cliente mide el servicio en forma relativa, estar a la par del mejor nunca alcanza, y la innovación es una necesidad incuestionable. Llegar tarde al nivel de competencia, tiene costos más altos, que resultan de saltar escalones más altos.
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1.5.8 El servicio: Una buena estrategia de negocios
Generalmente, las instituciones desarrollan su estrategia basadas en el precio o el producto, en donde la premisa es incrementar el valor del producto, pero repercutiendo directamente en su precio; o bajar el precio y enfrascarse en la guerra por el mercado, alentando a los clientes a desertar y ser mercenarios, disminuyendo la lealtad hacia las marcas y el producto.
1.5.9 Objetivos del Plan Nacional del Buen Vivir
Es importante mencionar lo que indica el Plan Nacional del Buen Vivir en el periodo 2013 a 2017, de qué modo la investigación se relaciona con esta planificación nacional, como por ejemplo que políticas y lineamientos estratégicos relacionados;
Objetivo Nro. 1.- Consolidar el estado democrático y la construcción del poder popular.
Política 1.1.- Profundizar la presencia del estado en el territorio nacional, garantizando los derechos de la ciudadanía.
Lineamiento estratégico (c).- Fortalecer las capacidades de los niveles de gobierno, a través de planes y programas de capacitación, formación y asistencia técnica, para el efectivo ejercicio de sus competencias.
Política 1.2 Garantizar la prestación de servicios públicos de calidad con calidez
Lineamientos estratégicos:
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b.- Implementar modelos de prestación de servicios públicos de territorializados con estándares de calidad y representación de la ciudadanía.
d.- Desarrollar las capacidades de la administración pública para la prestación de servicios públicos de calidad con calidez, incorporando un enfoque intercultural, intergeneracional, de discapacidades, de movilidad humana y de género.
1.6 Conclusiones parciales del capítulo
La gestión de una institución depende del tipo de estrategias administrativas impuestas desde el interior del GAD Municipal.
Tener definida la visión y misión institucional facilita el conocimiento del rumbo hacia dónde quiere llegar la institución, por eso es importante definirla adecuadamente.
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2 CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO
2.1 Caracterización del sector
En la provincia de Pastaza, Mera como Cantón se crea mediante decreto legislativo No 020 de la Asamblea Nacional Constituyente, el 10 de Abril de 1967 y publicado en el Registro Oficial No. 103 del 11 de Abril de 1967 en la administración del Dr. Otto Arosemena Gómez, Presidente Constitucional Interino de la República, queda integrado por las parroquias Mera como Cabecera Cantonal, Shell y Madre Tierra, siendo su territorio el comprendido por los linderos de las tres parroquias que lo integran. La población del Cantón Mera, según el Censo del 2001, representa el 13,1 % del total de la Provincia de Pastaza; ha crecido en el último período intercensal 1990-2001, a un ritmo del 2,8 % promedio anual. El 91,7 % reside en el área Rural; se caracteriza por ser una población joven ya que el 47,5 % son menores de 20 años, según se puede observar en la Pirámide de Población por edades y sexo. El GAD Municipal del cantón Mera, tiene como función dar un servicio a la ciudadanía con un trabajo cotidiano, disciplinado y comprometido con la realidad local, el servicio a la comunidad, a través del desarrollo de una gestión eficiente y eficaz en la satisfacción de las necesidades de sus mandantes. El GAD Municipal de Mera desde el 2014 hasta el 2019, está constituida por las siguientes autoridades: Lic. Gustavo Silva (alcalde), Sr. Paco Barona Flores (Vicealcalde), Sra. Rosa Albuja Oalla (Concejal), Sr. Jhony Haro Haro (Concejal), Sr. Héctor Peñafiel Morales (Concejal), Sra. Marcia Vela Benavidez (Concejal).
