MAESTRIA EN GERENCIA DE NEGOCIOS
Trabajo de Grado para la obtención del título de:
Magíster en Gerencia de Negocios
MANUAL DE FUNCIONES POR COMPETENCIAS LABORALES EN LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS DE LA UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO.
Autora:
Mónica Paulina Ruiz Robalino
Director:
Mgs. Ec. Galo Acosta
AUTORIA DE LA INVESTIGACION
Quien suscribe, Ing. Mónica Paulina Ruiz Robalino portadora de la cédula de ciudadanía No. 1803069010 declaro que los criterios emitidos en la presente Investigación denominada “Manual de Funciones por Competencias Laborales en la Dirección de Recursos Humanos de la Universidad Técnica de Ambato”, así como las ideas, contenidos, análisis, conclusiones, y propuesta es original, auténtica y de exclusiva responsabilidad de la autora.
CERTIFICACION
En calidad de Director de Tesis, certifico que el presente trabajo “Manual de Funciones por Competencias Laborales en la Dirección de Recursos Humanos de la Universidad Técnica de Ambato”, desarrollado por la Ing. Mónica Paulina Ruiz Robalino, ha sido prolijamente revisado y cumple con la orientaciones metodológicas de la investigación científica.
Que ha sido dirija en todas sus partes por mi persona cumpliendo con las disposiciones emitidas por la Universidad Tecnológica Equinoccial, a través de la Dirección General de Posgrados. Por tanto autorizo la presentación de esta Tesis, la misma que responde a las normas establecidas en el Reglamento de Títulos y Grados de la Universidad.
Quito, mayo 2010
AGRADECIMIENTO
Mi agradecimiento a la Universidad Tecnológica Equinoccial y la Universidad Técnica de Ambato por las facilidades que me ofrecieron para el desarrollo de la misma. De igual manera
DEDICATORIA
INDICE GENERAL
RESUMEN ... 1
ABSTRACT ... 3
CAPITULO I ... 5
1. INTRODUCCIÓN ... 6
1.1 El Problema de Investigación ... 7
1.1.1. Contextualización... 8
1.1.2. Análisis Crítico... 9
1.2 Naturaleza y Antecedentes del Problema ... 10
1.3 Formulación del Problema... 10
1.4. Objetivos... 10
1.4.1. Objetivo General ... 10
1.4.2. Objetivos Específicos ... 10
1.5 Justificación ... 11
1.6 Alcance ... 12
1.7 MARCO DE REFERENCIA... 13
1.7.1 Marco Teórico... 13
1.7.2 Marco Conceptual ... 13
1.7.3 Marco Temporo/Espacial... 17
1.7.4 Marco Legal ... 17
1.8 Hipótesis ... 17
1.8.1 General... 18
1.8.2 Específicas ... 19
1.8.3 Variables ... 20
1.9 METODOLOGÍA ... 20
1.9.1 Unidad de Análisis ... 22
1.9.2 Población y Muestra... 22
1.9.3 Fuentes de información ... 23
1.9.4 Métodos de Estudio ... 24
1.10 TAREAS Y TIEMPOS... 24
CAPITULO II... 25
2. FUNDAMENTOS TEORICOS ... 25
2.1 Administración de Recursos Humanos ... 25
2.1.1.1.1 Concepto de Gestión de Talento Humano ... 26
2.1.1.1.2 Procesos de la Gestión de Talento Humano... 27
2.1.1.1.3 Los seis procesos de la Gestión del Talento Humano ... 27
2.1.2 Fundamentación Teórica ... 29
2.1.2.1 GESTION DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS ... 29
2.1.2.2 Competencias Laborales ... 31
2.1.2.2.1 Competencias de Referencia para todas las Profesiones (según McCauley)... 32
2.1.2.3 Proyecto Tunning ... 33
2.1.2.6.1 Los conocimientos... 41
2.1.2.6.2 Identificación de competencias de conocimiento... 42
2.1.2.7 NIVELACIÓN DE COMPETENCIAS... 43
2.1.2.8 LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS ... 46
2.1.2.8.1 ¿Qué son las competencias?... 47
2.1.2.8.2 Objetivos de un sistema de competencias... 49
2.1.2.8.3 Utilidades de un sistema de competencias ... 50
2.1.2.8.4 Descripción de puestos ... 50
2.1.2.8.4.1 Corto plazo. ... 50
2.1.2.8.4.2 Mediano plazo. ... 50
2.1.2.8.4.3 Largo plazo... 50
2.1.2.8.5 Integración de equipos de trabajo... 51
2.1.2.8.6 Implantación de una cultura organizativa ... 51
2.1.2.8.7 Barrera generacional ... 51
2.1.2.8.8 Apreciación del potencial... 52
2.1.2.8.9 Dirección por objetivos... 52
2.1.2.8.10 Gestión del cambio ... 52
2.1.2.8.11 Competencias clave de la organización ... 52
2.1.2.9 TIPOS DE COMPETENCIAS... 53
2.1.2.9.1 Características de las competencias... 54
2.1.2.9.2 Adecuadas al negocio ... 55
2.1.2.9.3 Adecuadas a la realidad actual y futura ... 55
2.1.2.9.4 Operativas, codificables y manejables... 55
2.1.2.9.5 Exhaustiva ... 55
2.1.2.9.6 Terminología y evaluación... 55
2.1.2.10 DISEÑO DE PERFILES... 56
2.1.2.10.1 Definición de las competencias ... 56
2.1.2.10.2 Definición de grados... 59
2.1.2.10.3 Diseño de perfiles profesionales... 59
2.1.2.10.4 Evaluación por superiores ... 61
2.1.2.10.5 Autocuestionarios ... 62
2.1.2.10.6 Evaluación por terceros (internos o externos)... 62
2.1.2.10.7 Pruebas profesionales ... 62
2.1.2.10.8 Adecuación persona/puesto... 62
2.1.2.11 IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA... 62
2.1.2.12 DIFICULTADES ... 64
2.1.2.13 LA PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS ... 65
2.1.2.14 APLICACIONES EN POLITICA DE RECURSOS HUMANOS ... 69
2.1.2.15 SELECCIÓN... 70
2.1.2.16 FORMACION Y DESARROLLO... 71
2.1.2.17 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ... 73
2.1.2.18 EVALUACION 360°... 74
2.3 Marco Temporo/Espacial... 88
2.4 Marco Legal ... 88
2.5 Hipótesis... 89
2.5.1 General... 89
2.5.2Específicas ... 89
2.5.2.1 Competencia Laboral... 89
2.5.2.2 Competencias básicas ... 89
2.5.2.3 Competencias genéricas o transversales ... 89
2.5.2.4 Competencias específicas ... 90
2.5.3Variables ... 90
2.5.3.1Indicadores ... 90
2.6Diagnóstico de la situación ... 92
2.6.1 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO. ... 92
2.6.1.1 PROBLEMAS AGUDOS QUE MÁS AFECTAN A LA UNIVERSIDAD: ... 92
2.6.1.2 Políticas del Plan: ... 95
2.6.1.3 Actividades de mejora para la GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POTENCIALIZADO ... 99
CAPITULO III... 100
3. METODOLOGÍA ... 100
3.1 Modalidad básica de la investigación... 100
3.2Nivel o tipo de investigación. ... 101
3.3 Técnicas e instrumentos... 103
3.4 Unidad de Análisis para aplicación de la investigación. ... 104
3.5Población y Muestra... 106
3.6Diseño Estadístico para la prueba de hipótesis ... 106
3.7Fuentes de información ... 107
CAPITULO IV ... 110
ANÁLISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS... 110
4.1Análisis de los resultados (encuestas, entrevistas)... 110
4.2 Interpretación de datos (encuesta, entrevista)... 156
4.3 Verificación de hipótesis ... 157
CAPITULO V... 158
PROPUESTA ... 158
6.1 Datos informativos ... 158
6.2 Propuesta... 159
CAPITULO VI ... 185
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 185
5.1 CONCLUSIONES ... 185
5.2RECOMENDACIONES ... 187
BIBLIOGRAFIA ... 189
Figura N° 2. 1 Objetivos organizacionales y objetivos individuales ... 26
Figura N° 2. 2 Los seis procesos de gestión del talento humano ... 28
Figura N° 2. 3 Resultados Finales ... 29
Figura N° 2. 4 Dimensiones Competenciales... 40
Figura N° 2. 5 Ejemplo de definición de una competencia de cualidad ... 43
Figura N° 2. 6 Gestión Integral ... 47
Figura N° 2. 7 Características que garantizan el éxito... 54
Figura N° 2. 8 Implantación del sistema ... 57
Figura N° 2. 9 Características para una implantación de éxito de un sistema de gestión por competencias ... 65
Figura N° 2. 10 Proceso contínuo de planificación ... 66
Figura N° 2. 11 Procesos de transformación... 68
Figura N° 2. 12 Grados de Adecuación persona/puesto ... 68
Figura N° 2. 13 Gestión Integrada de recursos humanos basada en competencias ... 70
Figura N° 2. 14 Proceso de Selección... 71
Figura N° 2. 15 Learning Organization... 72
Figura N° 2. 16 Finalidad de la evaluación de la actuación ... 73
Figura N° 2. 17 Evaluación 360°... 74
Figura N° 2. 18 Procesos de Evaluación por Competencias ... 76
Figura N° 2. 19 Análisis Funcional ... 77
Figura N° 2. 20 Arbol General de Valores... 86
Figura N° 2. 21Los Veinte Valores para la convivencia... 87
Figura N° 2. 22 Organigrama Estructural de la Universidad Técnica de Ambato ... 98
Figura N° 3. 1 Unidades de Análisis... 105
Figura N° 3. 2 Fuentes y Técnicas para la recolección de información... 108
Figura N° 4. 1Valores de los empleados ... 116
Figura N° 4. 2 Valores del Personal ... 117
Figura N° 4. 3 Valores del personal... 118
Figura N° 4. 4 Valores del Personal ... 119
Figura N° 4. 5 Valores del Personal ... 120
Figura N° 4. 6 Valores del Personal ... 121
Figura N° 4. 7 Valores del personal... 122
Figura N° 4. 8 Manejo de programas informáticos ... 123
Figura N° 4. 9 Manejo de programas informáticos ... 124
Figura N° 4. 10 Manejo de programas informáticos ... 125
Figura N° 4. 11Uso de idiomas ... 126
Figura N° 4. 12 Operación de equipos... 127
Figura N° 4. 13 Equipo de trabajo ... 128
Figura N° 4. 14 Equipo de trabajo ... 129
Figura N° 4. 15 Otros equipos de trabajo... 130
Figura N° 4. 20 Años de estudio formación básica ... 135
Figura N° 4. 21 Años de estudio formación básica ... 136
Figura N° 4. 22 Años de estudiante universitario... 137
Figura N° 4. 23 Años de estudio tecnólogo ... 138
Figura N° 4. 24 Años de estudio Licenciatura ... 139
Figura N° 4. 25 Título profesional (especialización)... 140
Figura N° 4. 26 Posgrado, Diplomado, Maestría, Doctorado (Phd)... 141
Figura N° 4. 27 Título de Bachiller ... 142
Figura N° 4. 28 Título de Universidad... 144
Figura N° 4. 29 Título de Posgrado ... 146
Figura N° 4. 30 Capacitación Adicional ... 147
Figura N° 4. 31Capacitación Adicional ... 148
Figura N° 4. 32 Capacitación Adicional ... 149
Figura N° 4. 33 Capacitación Adicional ... 150
Figura N° 4. 34 Experiencia ... 151
Tabla N° 2. 2 Utilidades de un sistema de competencias ... 53
Tabla N° 2. 3 Características de las competencias ... 56
Tabla N° 2. 4 Selección a través de competencias estándar... 59
Tabla N° 2. 5 Competencias Básicas del puesto ... 60
Tabla n° 2. 6 Planificación de Recursos Humanos... 69
Tabla N° 2. 8 Comparación del Sistema Tradicional y Evaluación por Competencias ... 75
Tabla N° 2. 9 Proyectos del eje estratégico: Gestión del talento humano potencializado... 96
Tabla N° 4. 1 Resumen de Resultados……….. 111
Tabla N° 4. 2 Valores del personal ... 116
Tabla N° 4. 3 Valores del Personal... 117
Tabla N° 4. 4 Valores del personal ... 118
Tabla N° 4. 5 Valores del Personal... 119
Tabla N° 4. 6 Valores del Personal... 120
Tabla N° 4. 7 Valores del personal ... 121
Tabla N° 4. 8 Valores del personal ... 122
Tabla N° 4. 9 Manejo de programas informáticos... 123
Tabla N° 4. 10 Manejo de programas informáticos... 124
Tabla N° 4. 11 Manejo de programas informáticos... 125
Tabla N° 4. 12 Uso de idiomas... 126
Tabla N° 4. 13 Operaciones de equipos ... 127
Tabla N° 4. 14 Equipos de trabajo ... 128
Tabla N° 4. 15 Equipo de trabajo ... 129
Tabla N° 4. 16 Otros equipos de trabajo ... 130
Tabla N° 4. 17 Otros equipos de trabajo ... 131
Tabla N° 4. 18 Otras destrezas específicas ... 132
Tabla N° 4. 19 Otras destrezas específicas ... 133
Tabla N° 4. 20 Nivel de Educación Formal ... 134
Tabla N° 4. 21 Años de Estudio Formación Básica ... 135
Tabla N° 4. 22 Años de Estudio Bachiller ... 136
Tabla N° 4. 23 Años de Estudiante Universitario... 137
Tabla N° 4. 24 Años de Estudio Tecnológico ... 138
Tabla N° 4. 25 Años de Estudio Licenciatura ... 139
Tabla N° 4. 26 Título Profesional (especialización)... 140
Tabla N° 4. 27 Posgrado, Diplomado, Maestría, Doctorado (Phd) ... 141
Tabla N° 4. 28 Título de Bachiller... 142
Tabla N° 4. 29 Título de Universidad ... 143
Tabla N° 4. 30 Título de Posgrado ... 145
Tabla N° 4. 31 Capacitación Adicional ... 147
Tabla N° 4. 32 Capacitación Anual ... 148
Tabla N° 4. 33 Capacitación Anual ... 149
Tabla N° 4. 34 Capacitación Anual ... 150
Tabla N° 4. 35 Experiencia ... 151
ANEXOS
ANEXO N° A Glosario de términos de Recursos Humanos
ANEXO N° B Perfiles de puestos para personal administrativo U.T.A ANEXO N° C Perfil de valores administrativos
ANEXO N° D Como calificar su perfil de valores administrativos ANEXO N° E Lista de rasgos de personalidad
ANEXO N° F Matriz de desempeño analisis de puestos ANEXO N° G Formulario de Encuesta.
RESUMEN
La organización en toda institución moderna determina las funciones en todo nivel, la
asignación del talento humano para cumplir las funciones y reconocer la importancia de este
elemento. Administrar el Talento Humano no es tarea fácil pero una vez que se comprende su
real valor se logra una ventaja competitiva a través del tiempo, no se puede reemplazar a un
excelente colaborador.
Mediante un estudio previo de investigación, la creación de Funciones por Competencia
Laborales que contienen tres elementos: Conocimientos, Habilidades y Valores permitirá el
mejoramiento de los procesos internos asegurando la calidad y atención del Personal
Administrativo y Trabajadores de la Universidad.
Capítulo I De donde surge la idea de la investigación, el problema, contextualización, análisis
crítico, los objetivos tanto general como específicos planteados y considerados de gran
importancia ya que se ven reflejados en las conclusiones y recomendaciones de la
investigación, La Justificación del por qué se realizo la presente investigación y el alcance de
la misma dentro del ámbito propuesto.
Capítulo II, Es necesario tomar conciencia de la importancia del Talento Humano no solo para
la Universidad sino para toda empresa considerada la fuerza y la parte más importante y vital
de una organización. El Marco Teórico constituye la base de forma resumida de estudios
previos. El marco conceptual es de vital importancia, para entender claramente como se
establece la competencia laboral. Definir claramente que es una competencia laboral y saber
cómo aplicarla ya en implantación, ejecución y evaluación los principales valores
considerados en la investigación muchas de las veces desconocidos por la gran mayoría de
personas.
Capítulo III, Metodología utilizada, no se elige muestra para la investigación ya que manera se
puntos que abarca de manera general son: Tipo de Estudio, Método de Investigación, Técnicas
de recolección de datos, tratamiento de la información. Se utilizo la entrevista y encuesta
como herramientas de recolección de información se procedió de manera más formal la
obtención de información de cada cargo dando mejores resultados.
Capítulo IV, Una vez recopilada la información con su correspondiente tabulación se procede
al análisis e interpretación de los resultados mediante gráficos y tablas para interpretar de
mejor manera la investigación realizada. Cuando se finaliza se procede a seleccionar la mejor
información que servirá principalmente para la propuesta de la investigación así como también
conclusiones y recomendaciones acorde a los objetivos planteados.
Capítulo V, La propuesta final una vez que se ha llegado a la parte final de la investigación
donde se expone de forma clara cada uno de los elementos de las funciones por competencias
laborales, codificación y series ocupacionales.
Capítulo VI, Conclusiones y Recomendaciones de la investigación luego de un estudio
especializado y elaboración en base a todas y cada una de los objetivos previamente
ABSTRACT
The modern institution determines the functions at all levels, the allocation of human talent to
fulfill the functions and recognize the importance of this element. Manage the human talent is
not easy but once you understand its real value is achieved a competitive advantage over time,
you can not replace an excellent collaborator.
Through a study of research previous, the creation of functions by competitive workforce
containing three elements: knowledge, skills and values will enable the improvement of
internal processes and ensuring quality care workers and administrative staff of the University.
Chapter I, where the idea of research, problem, context, critical analysis, the objectives of both
general and specific concerns and considered of great importance because they are reflected in
the conclusions and recommendations of the investigation, the justification of why This
research was performed and the extent of it within the scope proposed.
Chapter II, Is essential to understand the importance of human talent not only for the
University but for the entire company and the most important and vital part of an organization.
The theoretical framework is based on a summary of previous studies. The conceptual
framework is vital to understand as clearly established the jurisdiction of work. Clearly define
who is a competitive workforce and how to apply it in implementing, executing and evaluating
the principal values considered in the investigation of the many times unknown to the vast
majority of people
Chapter III, Methodology, is not chosen sample for the research and shows how the
information is needed on all charges today in the University. The points covered in general are
kind of study, research methods, techniques of data collection, data processing. Was used as
the interview and survey data collection tool was a more formal way of obtaining information
from each position to give better results.
Chapter IV, Once collected information with a corresponding tab is the analysis and
finished selecting the best information that will serve mainly for the proposed research as well
as conclusions and recommendations consistent with the goals.
Chapter V, The final proposal once it has reached the end of the investigation which clearly
spells out each element of the functions of competitive workforce, coding and occupational
series
Chapter VI, Conclusions and Recommendations of the investigation after a detailed study and
preparation on the basis of each of the objectives previously raised this is an end to the
CAPITULO I
1. INTRODUCCIÓNEn toda organización moderna el contar con un excelente talento humano y determinar las
funciones de manera adecuada en todos sus niveles ayuda a conocer cuán importante es este
elemento para el éxito de la organización. Mediante un estudio de investigación la creación
del Manual de Funciones por Competencias Laborales permitirá el mejoramiento de los
procesos internos para asegurar calidad en todas y cada una de las funciones del personal
administrativo y trabajadores de la Institución.
El principio de organización en toda institución moderna determina su estructura y funciones a
nivel general como de todos sus niveles y la asignación de talento humano para poder
emprender una gestión de desarrollo continuo de la Universidad Técnica de Ambato brindar
un servicio eficaz y eficiente a la comunidad para ello debe tener una herramienta técnica para
el manejo del personal administrativo llamado, “ Funciones por Competencias Laborales” con
la suficiente información respecto a los puestos de trabajo de todos y cada uno de los
empleados administrativos y trabajadores de la Universidad Técnica de Ambato. La
preocupación de las autoridades universitarias es cualificar a su personal, su correspondiente
certificación a nivel nacional y proyectarse en algún momento a nivel internacional, la
necesidad de que sus conocimientos, habilidades, valores y aptitudes en competencia sean
aplicados en el desarrollo de sus actividades, en la perspectiva de buscar permanentemente la
excelencia.
La gestión por competencias pretende introducir nuevos conceptos para la dirección de los
empleados y poder adaptarla a las necesidades de la universidad. En la forma en que
actualmente se elaboran las estrategias y se traducen las necesidades de recursos humanos, no
se tienen en cuenta los recursos disponibles y no se considera su potencial para enfrentar los
La Gestión por Competencias es un instrumento de desarrollo conjunto de la Universidad y el
Servidor Universitario, es el factor que hace que estas relaciones mejoren. Este análisis ayuda
a desarrollar al personal alineando hacía un objetivo común que son la Misión y la Visión de
la Universidad.
La forma de gestionar las personas en la organización, la relación de ésta con sus empleados y
sus implicaciones con el entorno de negocios ha variado sustancialmente. Se requiere, cada
vez en mayor medida, flexibilidad para recompensar las operaciones según las necesidades
cambiantes e interés y compromiso del trabajador con las tareas encomendadas, siempre que la
dirección haya merecido su confianza.
En la actualidad la organización, para adaptarse a su entorno, define las estrategias necesarias
y diseña la estructura organizativa más idónea para poder cumplir esa estrategia.
Operativamente hablando, la organización desarrolla una estrategia de actuación que considera
adecuada para producir bienes o prestar servicios. Esta estrategia se plasma en una
determinada estructura organizativa que da respuesta a la forma de organizar las tareas y
funciones dentro de la organización.
1.1El Problema de Investigación
Parte de un estudio de investigación es la creación de un Manual de Funciones por
Competencias Laborales en la Dirección de Recursos Humanos en la Universidad Técnica de
Ambato, la que se visualiza en un futuro como una institución consolidada, gracias a la
capacidad de sus gestores e involucrados en el diario convivir institucional. Con la aparición
de nuevas economías la competitividad, la globalización y los nuevos mercados rivales de la
Universidad se deben contar con directivos con talento humano que sepan utilizar estrategias
Se debe lograr una buena participación, con reconocimiento, alcanzar altos niveles de eficacia
y eficiencia que aseguren la rentabilidad. Los esfuerzos y servicio ofertados deben obtener el
éxito y el prestigio de la institución educativa con un constante respaldo de los estudiantes.
Como se mencionaba anteriormente de un estudio exploratorio e investigativo se podrá
detectar las necesidades y herramientas necesarias para poner en marcha el proyecto bajo un
modelo de calidad que le permita evaluar su situación presente y proyectarla hacia el futuro
alcanzando una certificación a nivel nacional e internacional
1.1.1. Contextualización
La Universidad Técnica de Ambato, surge del accionar de los seres humanos comprometidos
con procesos transformadores que advierten con claridad que la mejor manera de construir el
futuro de una ciudad, provincia, país, es inventándolo.
Es así como luego de muchos años de esfuerzo sistemático y perseverante, el 18 de abril de
1969 se publica en el registro oficial la Ley N. 69-05 mediante la cual se crea la Universidad
Técnica de Ambato con tres Facultades: Contabilidad Superior y Auditoria, Gerencia y
Administración, Técnica Industrial con las Escuelas de Tecnología de Alimentos y de cuero y
de caucho. El crecimiento cualitativo de la Universidad, con sus 9 facultades y 38 carreras,
está vinculado siempre a la relación con el contexto en el que se desarrolla sus actividades,
puesto que la sostenibilidad de una organización se determina en la medida del apoyo político,
social, cultural, institucional, financiero, de los actores del contexto externo relevante que le
aportan.
En este proceso de interacción hay que advertir que cuanto mayor es el grado de apoyo de los
actores del entorno, mayor es el grado de sostenibilidad institucional.
El desarrollo de la Universidad Técnica de Ambato ocurre porque se reconoce su credibilidad
Los actores del contexto social reconocen como legítima, creíble e imprescindible una
organización cuando están satisfechos con su accionar. Esta sintonía se produce cuando la
institución responde de manera efectiva a las necesidades, realidades y aspiraciones del
entorno, esto se evidencia de manera clara en el devenir de la Universidad Técnica de Ambato.
En la Universidad ha sido visible la presencia de aquellos que se comprometen en teoría y
práctica con la transformación social sustentada en principios éticos, en testimonios de vida,
en calidad académica, en desarrollo científico y tecnológico, en gestión del talento humano, en
liderazgo emancipador y prospectivo.
Por ello la participación crítica-propositiva es desde nuestra perspectiva la que le dará un valor
colectivo agregado a la labor que desarrolla la Universidad Técnica de Ambato, para
responder a la construcción del país con desarrollo humano, porque genera solidaridad,
pensamiento colectivo, empoderamiento, compromiso, elementos indispensables para generar
cambios en profundidad.
1.1.2. Análisis Crítico
Parte de un estudio de investigación es la creación de Funciones por Competencias Laborales
en la Dirección de Recursos Humanos en la Universidad Técnica de Ambato, la que se
visualiza en un futuro como una institución consolidada, gracias a la capacidad de sus gestores
e involucrados en el diario convivir institucional.
Con la aparición de nuevas economías la competitividad, la globalización y los nuevos
mercados rivales de la Universidad se deben contar con directivos con talento humano que
sepan utilizar estrategias efectivas y hacer frente a todas sus dificultades. Se debe lograr una
buena participación, con reconocimiento, alcanzar altos niveles de eficacia y eficiencia que
Los esfuerzos y servicio ofertados deben obtener el éxito y el prestigio de la institución
educativa con un constante respaldo de los estudiantes.
Como se mencionaba anteriormente de un estudio exploratorio e investigativo se podrá
detectar las necesidades y herramientas necesarias para poner en marcha el proyecto bajo un
modelo de calidad que le permita evaluar su situación presente y proyectarla hacia el futuro
alcanzando una certificación a nivel nacional e internacional
1.2Naturaleza y Antecedentes del Problema
Las Funciones por Competencias Laborales refleja la estructura organizacional de la
Universidad Técnica de Ambato, que coadyuvará al cumplimiento de los objetivos, Plan
Operativo Anual, permitiendo identificar correctamente unidades, jerarquía, competencias,
responsabilidades.
Para el logro de la determinación de las Funciones por Competencias Laborales se deberá
recurrir a Reglamentos, Normas, Estatutos, Disposiciones Legales, vigentes que rigen
actualmente en la Universidad. En donde se refleja la revisión de disposiciones que rigen la
Dirección de Recursos Humanos con el propósito de consolidar y dar lugar al cumplimiento de
objetivos y metas a nivel de Departamento y luego comunicar a toda la Universidad.
Por otra parte, se debe considerar el entorno cada vez más cambiante en el cual se desarrolla la
Universidad, así como también la creación de nuevos cargos, por lo tanto, se sugiere que las
Funciones se actualicen constantemente cuando sea necesario ya que se convertirá en un
1.3 Formulación del Problema
¿Cómo se formula una Manual de Funciones por Competencias Laborales para el personal
administrativo y trabajadores en la Universidad Técnica de Ambato y que elementos son
necesarios para su elaboración?
1.4. Objetivos
1.4.1. Objetivo General
Establecer un Manual de Funciones por Competencias Laborales y ofrecer un servicio de
calidad, potencialización del talento humano que ayudará al desarrollo y crecimiento
institucional.
1.4.2. Objetivos Específicos
1. Presentar un nuevo modelo de Funciones por Competencias Laborales que
complementen la gestión de la Universidad.
2. Indagar sobre investigaciones y estudios respecto al tema de Competencias Laborales
en otras Universidades del país y también organismos regulatorios para desarrollo y
aplicación del Proyecto.
3. Analizar críticamente procesos, estrategias y resultados que mejoren el desarrollo de
las competencias administrativas.
4. Transferir la información entre las personas que integran la estructura organizacional.
5. Establecer la guía para el cumplimiento de funciones y adecuación del personal
6. Evaluar por competencias como base para la certificación de competencias
convirtiéndose en un instrumento de diagnóstico muy apreciable tanto para el
trabajador como para el empleador.
1.5Justificación
La definición de Funciones por Competencias Laborales es importante en cada unidad de
trabajo de la Universidad, donde se identifica la misión del puesto, determina funciones y
responsabilidades así como el perfil por competencias de cada puesto, en el que están
incluidos los conocimientos, habilidades, destrezas y valores.
Se debe reconocer la gran importancia que tiene en la Universidad tener un documento que
enmarque las actividades diarias y sus respectivos procesos. Estos documentos tienen
diferentes nombres o son reunidos en uno solo. Tal documento reúne normas y disposiciones
internas, reglamentos, directrices y formatos de los que todos los empleados deben tener
conocimiento.
Esto permite que la Universidad pueda evolucionar con implementación de procedimientos
claros, con un control de gestión adecuado para un seguimiento y evaluación e ir haciendo los
respectivos correctivos para que los normales procesos de la Universidad no se detengan y
todo se encuentre en perfecta armonía.
El proceso de Funciones por Competencias Laborales, responderá a la delimitación y normar
las responsabilidades, funciones y procedimientos que los empleados y trabajadores deban
cumplir, si a ello añadimos también sus respetivas competencias, estaremos logrando el
objetivo primordial de la Institución.
La información fluirá y la comunicación interna y externa será más ágil y rápida hacia las
personas que tomen decisiones y también hacia los Servidores Universitarios que trabajan
1.6Alcance
Los beneficiarios serán todos los involucrados en las actividades diarias de la Universidad
Técnica de Ambato, para quienes trabajan actualmente como personal administrativo y
trabajadores y los que se incorporan a trabajar en la misma, tendrá una idea más clara de sus
funciones y responsabilidades laborales.
Responde a una necesidad presente, lo que significa que debe ser dinámica y tomarse todas las
previsiones para adaptarla a los cambios y exigencias del entorno en el cual se desarrolla.
Es importante mencionar que se realizara una prueba piloto de aplicación del Manual en la
Dirección de Recursos Humanos, que cuenta actualmente con el siguiente personal,
Director de Recursos Humanos, Secretaria Ejecutiva, Secretaria 1, 3 Analistas de Personal y
un Conserje.
Cabe mencionar que una vez que se concluya con la elaboración y respectiva aprobación por
parte de Honorable Consejo Universitario se socialice la información para que todo el personal
administrativo y trabajador conozca el documento y lo aplique en el trabajo, porque es una
herramienta básica si se quiere avanzar al proceso de evaluación del desempeño por
competencias.
Una vez finalizado el capítulo I, donde se constata de donde surge la idea de la investigación,
el problema, contextualización, análisis crítico, los objetivos tanto genera como específicos
planteados considerados de gran importancia ya que se ven reflejados en las conclusiones y
recomendaciones de la investigación, La Justificación del por que se realizo la presente
1.7MARCO DE REFERENCIA
1.7.1 Marco Teórico
En el Marco Legal de la Ley de Educación Superior en el Ecuador, así como también en la
Ley de Remuneraciones, Estatuto Universitarios Reglamentos y Normativa Jurídica así como
teorías de especialistas en Gestión del Talento Humano por Competencias
En el Ecuador, la preocupación por el mejoramiento de la calidad institucional surge a partir
de 1995, cuando el Consejo Nacional de Universidades y Escuelas Politécnicas (CONUEP)
decide dar el primer paso encaminado a organizar el Sistema Nacional de Evaluación y
Acreditación, como concreción de la recomendación surgida del proyecto “Misión de la
Universidad Ecuatoriana para el siglo XXI”.
Para asegurar los objetivos de calidad, las instituciones de educación superior estarán
obligadas a la rendición social de cuentas, para lo cual se establecerá un sistema autónomo de
evaluación y acreditación, que funcionara en forma independiente en cooperación con el
Consejo Nacional de Educación Superior (CONESUP).
Se tomará muy en cuenta los indicadores y normativas del CONESUP incluyendo estándares
de calidad. La aplicación de este mandato constitucional rige para todas las universidades y
escuelas politécnicas legalmente establecidas en el país, así como para los institutos superiores
técnicos y tecnológicos autorizados de acuerdo con la ley. Ninguna de las instituciones de
educación superior puede quedarse al margen de la evaluación y acreditación.
1.7.2 Marco Conceptual
empleando un formulario el mismo que debe ser legalizado nombramientos, traslados,
ascensos, sanciones, comisiones entre otras.
Autoridad Nominadora.- Aquella facultada legalmente para expedir nombramientos o contratos de servicios personales, profesionales y otros Rector/Presidente del H. Consejo
Universitario.
Análisis Funcional: Es una técnica que se utiliza para identificar las competencias laborales inherentes a una función productiva. Inicia estableciendo el propósito principal de la función
productiva o de servicios bajo análisis y se pregunta sucesivamente que funciones hay que
llevar a cabo para permitir que la función precedente se logre.
Clase.- Grupo de puestos similares en sus deberes y responsabilidades identificados con el mismo título remunerados con igual sueldo y que exige de quienes vayan a desempeñarlos los
mismos requisitos mínimos. Una clase puede estar integrada por un puesto.
Clasificación de puestos.- Consiste en ordenar los puestos en clase, basándose en el análisis de sus deberes y responsabilidades.
Cargo del Jefe Inmediato: Se refiere al puesto de trabajo del jefe inmediato o superior.
Código: Es la expresión resumida de una idea a través de la utilización de números, letras y símbolos; en consecuencia, el código viene a ser el equivalente a la denominación de un
puesto de trabajo. En general el código viene a reemplazar el nombre del puesto de trabajo que
se debe registrar, informar o procesar. En el campo administrativo, la codificación sustituye
los datos.
Competencias Funcionales: Las competencias funcionales se refieren a los atributos necesarios para desarrollar una tarea o función específica, en el puesto de trabajo, de una
manera superior al promedio. Estas competencias están relacionadas con el “¿qué hace y cómo
Denominación del Empleo: Se conoce también como Denominación del puesto, Es el término o nombre con el que se conoce cada puesto o cargo en la Universidad. Es
recomendable que el nombre sea de corta extensión y exprese la responsabilidad principal o
alguna característica esencial del mismo.
Dependencia: Órgano administrativo, que cumple funciones claramente establecidas en los documentos de gestión institucional de la Entidad en calidad de órgano de apoyo, de
asesoramiento, de línea o de otra naturaleza.
Grupo ocupacional.- Es un conjunto de series afines. Un grupo ocupacional puede estar integrado por una sola serie.
Grado: Jerarquización dependiendo del puesto de trabajo.
Manual por Competencias.- Es un documento cuyo contenido establece la totalidad de competencias laborales requeridas por los procesos a los que se refiere, a objeto de disponer de
un ordenamiento cualitativo, del desempeño laboral al momento de reclutar, capacitar,
compensar y promover a los servidores universitarios.
Nivel Jerárquico.- Son los diversos escalones o posiciones que ocupan en la estructura organizacional, los cargos o las personas que los ejercen y que tienen suficiente autoridad y
responsabilidad para dirigir o controlar una o más unidades administrativas.
La Dirección de Recursos Humanos será la encargada de identificar los niveles jerárquicos de
acuerdo a la estructura orgánica de la Universidad de la siguiente forma:
Directivo, Ejecutivo, Asesor, Apoyo Administrativo, Apoyo Académico y Operativo.
Puesto de trabajo.- La función establecida presupuestariamente integrada por un conjunto de deberes y responsabilidades asignadas o delegadas por ley o por la autoridad competente, que
medio de un análisis de la organización del trabajo y no por la actividad de la persona. El
puesto existe independientemente de la persona que lo ocupa. Varias personas pueden ocupar
un puesto de trabajo y una persona puede trabajar en varios puestos.
Propósito Principal: Es el punto de partida del cual se desarrolla el mapa funcional. Es el vértice del que se desprenden sucesivamente las funciones productivas con la lógica “¿qué hay
que hacer para que esto se logre?”.
El propósito principal describe la razón de ser de la actividad productiva, empresa o sector,
según sea el nivel en el cual se esté llevando a cabo el análisis. Su descripción debe ser lo más
concreta posible; deben evitarse los adornos típicos de las declaraciones de misión utilizadas
en trabajos relacionados con definiciones de política empresarial.
Reclasificación.- cambio de clasificación de un puesto, efectuado para corregir un error en la clasificación original, por haber variado el titulo de la clase o haber variado definitivamente
los deberes e incrementado la responsabilidad.
Responsabilidad.- Examen de las actividades que realice e puesto en relación con los productos y servicios de la unidad organizacional donde se ubica estructuralmente.
Requisitos para el Puesto: Son los requisitos exigibles de instrucción, (Primaria, media, tecnológica, superior o cuarto nivel) experiencia, capacitación especifica que deben poseer los
candidatos para ocupar un puesto. Estos requisitos le sirven a la Universidad y en particular a
la Dirección de Recursos Humanos como guía para el proceso de reclutamiento y selección del
personal.
1.7.3 Marco Temporo/Espacial
La Investigación se realizará en el segundo semestre del año 2006, en la Dirección de
Recursos Humanos de la Universidad Técnica de Ambato, de acuerdo a los objetivos
planteados.
1.7.4 Marco Legal
Actualmente en la Universidad para la investigación del presente trabajo se ha considerado
como base en Marcos Institucionales y Legales como son: Estatutos Universitarios y
Normativa Jurídica así como teorías de especialistas en Gestión del Talento Humano por
Competencias
• Constitución Política de la República del Ecuador
• Ley de Educación Superior
• Reglamento del Sistema de Evaluación y Acreditación para la Educación Superior
• Estatuto Universidad Técnica de Ambato
• Reglamento Interno y Escalafón del Personal Administrativo de la Universidad
Técnica de Ambato.
• Reglamento Interno Dirección de Recursos Humanos
• Reglamento de la Ley Orgánica de Servicio Civil y Carrera Administrativa y
unificación y homologación de las remuneraciones del Sector Público.
1.8Hipótesis
1.8.1 General
El proceso por Competencias Laborales mejorará las actividades de forma más eficiente y
eficaz en los servicios que ofrece el personal administrativo y trabajadores de la Universidad
1.8.2 Específicas
Competencia Laboral
Capacidad de una persona para desempeñar funciones productivas en contextos variables con
base en Estándares de calidad establecidos por el sector productivo.
Competencias básicas
Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores que toda persona
necesita para desempeñarse eficiente y eficazmente en una actividad productiva, cualquiera
sea la naturaleza y nivel de calificación que ésta demanda.
• Comunicación efectiva, Manejo de números, Lectura y escritura, Aprender y
trabajar en equipo
Competencias genéricas o transversales
Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores que son comunes a una
cadena productiva o familia ocupacional.
• Manejo de conflictos y procesos de la organización, Trabajo en equipo
Competencias específicas
Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores técnicos y tecnológicos
propios de la unidad de competencia.
• Alistar herramientas
• Construir muros y revoques
1.8.3 Variables Variable independiente
• Instrumento de Funciones por Competencias
Variable dependiente
• Calidad en los servicios del personal administrativo y trabajadores en la Universidad
Técnica de Ambato.
1.8.3.1Indicadores
Tipos de Competencias para Evaluación de Desempeño
Competencia Funcional Capacidad que tiene el funcionario para desempeñar de forma exitosa los procesos y tareas del puesto.
Competencia Organizacional Conducta o comportamiento que tiene el funcionario orientado hacia el logro de las metas y objetivos de la organización.
Seguridad en el área de trabajo Responsabilidad que tiene el funcionario de cumplir con las políticas y procedimientos de salud y seguridad ocupacional y custodia de equipos asignados a
sus funciones.
Niveles de Evaluación
4. Sobresaliente Desempeño que consistentemente excede las expectativas de la competencia evaluada y produce resultados más allá de lo esperado. Son los mejores
dentro de su clase.
3. Satisfactorio Desempeño que cumple con las expectativas de la competencia evaluada. Este es un desempeño sólido, esperado de personas que tienen las experiencias y
conocimientos necesarios para ejecutar las funciones de su puesto.
2. Necesita Mejorar Desempeño por debajo de lo esperado, por lo general hace su trabajo, pero no satisface todas las expectativas de la competencia evaluada. Necesita un Plan de
Mejoramiento.
1. No Satisfactorio No cumple con los requisitos de desempeño de la competencia evaluada. Requiere un Plan de acción de parte del (la) Analista y evaluación de
seguimiento de tres meses.
1.9METODOLOGÍA
1.9.1 Unidad de Análisis
Como Unidad de Análisis tenemos a los empleados administrativos y trabajadores de la
Universidad Técnica de Ambato.
El proceso tendrá un ámbito de aplicación inicial en las siguientes unidades administrativas
Unidad de Planificación (Director de Recursos Humanos)
Unidad de Remuneraciones (Analista de Recursos Humanos)
Unidad de Clasificación de Puestos (Analista de Recursos Humanos)
Unidad de Selección de Personal (Analista de Recursos Humanos)
Unidad de Capacitación (Analista de Recursos Humanos)
Unidad de Evaluación del Desempeño (Analista de Recursos Humanos)
El proceso para la realización de Funciones Laborables por Competencias tiene los siguientes
pasos:
1. Elaboración del proyecto
2. Aprobación del proyecto
3. La socialización y motivación
4. Ejecución
5. Socialización de resultados
6. Informe final
7. Toma de decisiones.
8. Actualización
Para la Ejecución del instrumento por Competencias se ha elaborado un formato, donde
consta:
I Identificación
• Nivel Jerárquico.
• Denominación del Empleo
• Código
• Grado
• Dependencia
II Propósito Principal
III Competencias Funcionales IV Aptitudes
V Requisitos para el Puesto
Es importante mencionar que antes del instrumento de Funciones Laborales por Competencias
es necesario Diseñar los Perfiles Profesionales.
1.9.2 Población y Muestra
Población: Como población se considera a los 227 Empleados Administrativos Trabajadores a
nombramiento de la Universidad Técnica de Ambato. La población se encuentra clasificada
por Empleados Administrativos y Trabajadores y al ser un número razonable de elementos, no
justifica la aplicación de la fórmula y se trabajaría con la totalidad de la población, lo cual nos
daría una confiabilidad óptima en el siguiente caso:
• Personal Administrativo (227 personas)
• Trabajadores de la Universidad ( 43 personas)
1.9.3 Fuentes de información
Las fuentes de información más útiles para obtener los datos para la Elaboración del Manual
de Funciones por Competencias Laborales son:
• Fuentes Primarias
Es posible que el desarrollo de la investigación propuesta dependa de la información que se
Cuando esto sucede, hablamos de la fuente primaria, e implica utilizar técnicas y
procedimientos que suministren la información adecuada. Observación, Encuestas,
Cuestionarios, entrevistas y sondeos.
Personal Administrativo y Trabajadores de la Universidad, Autoridades, Directores
Departamentales, Coordinadores de Carrera, Coordinadores de Departamentos, Decanos
Subdecanos de Facultades.
• Fuentes Secundarias.
Toda investigación implica acudir a este tipo de fuentes, que suministran información básica.
Se encuentra en las bibliotecas y está contenida en libros, periódicos y otros materiales
documentales como trabajos de grado, trabajos similares realizados por otras Universidades y
Empresas del País, revistas especializadas, enciclopedias, diccionarios, anuarios, etc.
1.9.4 Métodos de Estudio
Técnicas/Instrumentos: Los Métodos más populares son:
Observación: Un analista observa directamente a los empleados o revisa videos de los
trabajadores en sus puestos.
Entrevistas: Se entrevista a fondo a trabajadores seleccionados. Los resultados de varias
entrevistas se combinan en un solo análisis de puesto.
Diarios: Los ocupantes de un puesto anotan en un diario o bitácora sus actividades diarias y el
tiempo que dedican a cada una.
Cuestionarios: Los empleados señalan o califican los elementos que ejecutan en su puesto,
Personal requerido: Un profesional de procesamiento y análisis de datos
Encuestadores
Analistas de Personal
Personal Especialista en Recursos Humanos
Materiales y Equipo: Material para encuestas
Equipos Informáticos
CD ’s para almacenamiento y reproducción de resultados, y todos aquellos que se detallen más
específicamente en el presupuesto.
1.10 TAREAS Y TIEMPOS
Las tareas son cuatro entre ellas tenemos: En la parte inicial la Investigación que llevará un
tiempo de alrededor de 2 meses, luego Análisis con un tiempo aproximado de 3 meses, Diseño
que es donde se emplea más tiempo de 4 meses y Finalmente la Implantación en un mes si
CAPITULO II
2. FUNDAMENTOS TEORICOS
El Marco Teórico constituye la base de forma resumida de estudios previos. El Modelo que se
utilizo para definir el Manual por Competencias se basa en el sistema por Competencias que
actualmente se está llevando a cabo en la Universidad pero fue un Modelo que se lo ha
formado en base a una estructura simple la cual es Verbo Sujeto y Condición para Análisis
Funcional de la Universidad de Nariño y el SENA Servicio Nacional de Aprendizaje cabe
también mencionar que se conto con investigaciones de la Consultora Ernst& Young así como también otras investigaciones previas que fueron base para la elaboración del Marco
Referencial.
2.1 Administración de Recursos Humanos
El contexto de la gestión del talento humano está conformado por las personas y las
organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las organizaciones,
las cuales dependen de las personas para operar y alcanzar el éxito. Por una parte, el trabajo
consume tiempo considerable de la vida y del esfuerzo de las personas que dependen de él
para subsistir y alcanzar el éxito personal. Separar el trabajo de la existencia de las personas
es muy difícil, casi imposible, debido a la importancia y el efecto que tiene en ellas. En
consecuencia, las personas dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus
objetivos personales e individuales. (Chiavenato, 2002)
Crecer en la vida y tener éxito casi siempre significa crecer dentro de las organizaciones. Por
otra parte, las organizaciones dependen directamente e irremediablemente de las personas,
para operar, producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los
mercados y alcanzar objetivos generales y estratégicos. Es seguro que las organizaciones
jamás existirían sin las personas que les dan vida, dinámica, impulso, creatividad y
obtener beneficios recíprocos. Este es un ejemplo de simbiosis duradera entre personas y
organizaciones.
Figura N° 2. 1 Objetivos organizacionales y objetivos individuales
Fuente: Idalverto Chiavenato, Gestión del Talento Humano
Elaboración: Mónica Ruiz
2.1.1.1.1 Concepto de Gestión de Talento Humano
La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las
organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de
cada organización, la estructura organizacional adoptada, las características del contexto
ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra
finalidad de variables importantes.
• Supervivencia
• Crecimiento sostenido
• Rentabilidad
• Productividad
• Calidad en los productos y servicios
• Reducción de costos
• Participación en el mercado
• Nuevos mercados
• Nuevos clientes
• Competitividad
• Imagen en el mercado
• Mejores salarios
• Mejores beneficios
• Estabilidad en el empleo
• Seguridad en el trabajo
• Calidad de vida en el trabajo
• Satisfacción en el trabajo
• Consideración y respeto
• Oportunidades de crecimiento
• Libertad para trabajar (autonomía)
• Liderazgo participativo
• Orgullo de la organización
2.1.1.1.2 Procesos de la Gestión de Talento Humano
La moderna gestión del talento humano implica varias actividades, como descripción y
análisis de cargos, planeación RH, reclutamiento, selección, orientación y motivación de las
personas, evaluación del desempeño, remuneración, entrenamiento y desarrollo, relaciones
sindicales, seguridad, salud y bienestar, etc.
2.1.1.1.3 Los seis procesos de la Gestión del Talento Humano
1. Admisión de personas: Procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa.
Pueden denominarse procesos de provisión o suministro de personas. Incluyen
reclutamiento y selección de personas.
2. Aplicación de personas: procesos utilizados para diseñar las actividades que las
personas realizarán en la empresa, y orientar y acompañar su desempeño. Incluyen
diseño organizacional y diseño de cargos, análisis y descripción de cargos, orientación
de las personas y evaluación del desempeño.
3. Compensación de las personas: procesos utilizados para incentivar a las personas y
satisfacer sus necesidades individuales más sentidas. Incluyen recompensas,
remuneración y beneficios, y servicios sociales.
4. Desarrollo de personas: Procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo
profesional y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas, programas
de cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicación e integración.
5. Mantenimiento de personas: Procesos utilizados para crear condiciones ambientales y
psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluyen administración
de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida, y mantenimiento de relaciones
sindicales.
6. Evaluación de personas: procesos empleados para acompañar y controlar las
actividades de las personas y verificar resultados. Incluyen bases de datos y sistemas
Figura N° 2. 2 Los seis procesos de gestión del talento humano
Fuente: Idalverto Chiavenato, Gestión del Talento Humano.
Elaboración: Mónica Ruiz
Todos estos procesos están muy relacionados entre sí, de manera que se entrecruzan y se
influyen recíprocamente. Cada proceso tiende a beneficiar o perjudicar a los demás,
dependiendo de si se utilizan bien o mal. Si el proceso de admisión de personas no se realiza
bien, se requiere un proceso de desarrollo de personas más intenso para compensar las fallas.
Si el proceso de recompensa de personas no es completo, exige un proceso de mantenimiento
de personas más intenso. Además, estos procesos se diseñan según las exigencias de las
influencias organizacionales internas para lograr mayor compatibilidad entre sí. Se trata, pues,
Figura N° 2. 3 Resultados Finales
Fuente: Idalverto Chiavenato, Gestión del Talento Humano
Elaboración: Mónica Ruiz
2.1.2 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
2.1.2.1 GESTION DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
Según el Centro Interamericano para el Desarrollo del Conocimiento en la Formación
Profesional (Cinterfor/OIT); y su Observatorio de experiencias de competencia laboral en la
región, las siguientes empresas han aplicado el modelo de formación basada en competencia
El Servicio Nacional de Aprendizaje Industrial (SENAI) de Brasil está desarrollando su modelo de formación basada en competencia laboral. Al efecto ha definido un proyecto
estratégico nacional encaminado a dos grandes resultados: uno, la elaboración de perfiles y
programas de formación por competencias, y el otro, la puesta en marcha de un proceso de
reconocimiento de las competencias adquiridas por la experiencia laboral.
El Instituto Técnico de Capacitación y Productividad (INTECAP) de Guatemala ha incorporado el enfoque de competencia laboral en su gestión institucional. Es así como ha
conformado el modelo "Norte" por: Normalización Técnica de Competencias.
El modelo está siendo aplicado tanto en el diseño de planes y material didáctico, evaluación y
certificación de las competencias, como en los procesos de asesoría en la Gestión de Recursos
Humanos.
Programa de Educación y Capacitación Permanente "Chile Califica" tiene el propósito de crear un sistema de educación y capacitación permanente que contribuya al desarrollo del país
y al mejoramiento de las oportunidades de progreso de las personas. Es una iniciativa conjunta
del Ministerio de Educación y del Ministerio del Trabajo y Previsión Social a través del
SENCE; también contó con el apoyo de los Ministerios de Economía y Agricultura y de la
Fundación Chile.
Este proyecto tiene entre sus objetivos el de crear un "Sistema Nacional de Competencias
Laborales" que prestará un servicio de certificación sin importar la forma y lugar en que se
adquieren las competencias. Se inició durante el año 2002 y está financiado por el Banco
Mundial y el Gobierno de Chile.
Colombia: La formación por competencias en el SENA y la Red Nacional de Instituciones de
Formación para el Trabajo
El Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA), la institución nacional de formación de Colombia, está estructurando un Sistema Nacional de Formación para el Trabajo. Entre las
El SENA ha desarrollado una nueva Clasificación Nacional de Ocupaciones (CNO) que sirve
de marco a su oferta de formación. La CNO está elaborada con base en el concepto de niveles
de competencia.
2.1.2.2 Competencias Laborales
Intelectuales: Condiciones intelectuales asociadas con la atención, la memoria, la concentración, la solución de problemas, la toma de decisiones y la creatividad.
Personales: Condiciones del individuo que le permiten actuar adecuada y asertivamente en un espacio productivo aportando sus talentos y desarrollando sus potenciales, en el marco de
comportamientos social y universalmente aceptados. En este grupo se incluye la inteligencia
emocional y la ética, así como la adaptación al cambio.
Interpersonales: Capacidad de adaptación, trabajo en equipo, resolución de conflictos, liderazgo y proactividad en las relaciones interpersonales en un espacio productivo.
Organizacionales: Capacidad para gestionar recursos e información, orientación al servicio y aprendizaje a través de la referenciación de experiencias de otros.
Tecnológicas: Capacidad para transformar e innovar elementos tangibles del entorno (procesos, procedimientos, métodos y aparatos) y para encontrar soluciones prácticas. Se
incluyen en este grupo las competencias informáticas y la capacidad de identificar, adaptar,
apropiar y transferir tecnologías.
Empresariales: Capacidad que habilitan a un individuo para crear, liderar y sostener unidades de negocio por cuenta propia, tales como identificación de oportunidades, consecución de
recursos, tolerancia al riesgo, elaboración de proyectos y planes de negocios, mercado y
2.1.2.2.1 Competencias de Referencia para todas las Profesiones (según McCauley)
1. Ser una persona de muchos recursos: saber adaptarse a las circunstancias cambiantes y a menudo ambiguas; capaz a la vez de pensar estratégicamente y de tomar decisiones
acertadas bajo presión; capaz de poner a punto sistemas de trabajo complejos y de adoptar
conductas flexibles de resolución de problemas; capaz de trabajar eficazmente con los
mandos superiores para tratar los problemas de gestión complejos.
2. Hacer lo que se debe: persevera y se concentra ante los obstáculos; asume, sabe lo que es necesario y sigue adelante; es capaz de trabajar solo y es también capaz de aprender de los
demás en caso de necesidad.
3. Aprender deprisa: domina rápidamente nuevos saberes técnicos y comerciales.
4. Tener espíritu de decisión: prefiere actuar con rapidez y de forma aproximativa antes que lentamente y con precisión en numerosas situaciones de dirección.
5. Dirigir a subordinados: delega eficazmente en sus subordinados, les procura amplias oportunidades y da muestras de justicia a sus ojos.
6. Crear un clima propicio para el desarrollo: multiplica los retos para crear un clima que favorezca el desarrollo de sus subordinados.
7. Hacer frente a los subordinados con problemas: obra con decisión y equidad cuando trata a subordinados con problemas.
8. Estar orientado hacia el trabajo en equipo: lleva a cabo su trabajo dirigiendo a la vez el trabajo de los demás.
9. Contratar colaboradores con talento: contrata gente con talento para su equipo.
regular los problemas de trabajo sin enajenarse las personas; comprende a los demás y es
capaz de conseguir su cooperación dentro de relaciones no jerárquicas.
11. Ser humano y sensible: da pruebas de un interés sincero por los demás y de sensibilidad ante las necesidades de sus subordinados.
12. Enfrentarse con sangre fría: es firme, confía en las opiniones basadas en hechos, no censura a los demás por sus errores y es capaz de salir de situaciones embarazosas.
13. Equilibrar el trabajo y la vida personal: equilibra las prioridades del trabajo y las de la vida privada para que ni las unas ni las otras queden desatendidas.
14. Conocerse: tiene una idea exacta de sus puntos fuertes y de sus debilidades y está dispuesto a mejorar respecto a estas últimas.
15. Hacer que las personas se sientan a gusto: se manifiesta afable y da muestras de buen sentido del humor.
2.1.2.3Proyecto Tunning
Los cambios que caracterizan al nuevo escenario deberán considerar que la enseñanza del
Profesorado tendrá que centrarse más en la formación general del estudiante y en el desarrollo de
sus competencias, habilidades y destrezas para la práctica profesional, que en la adquisición de
información, muchas veces descontextualizada. Según el proyecto TUNING, el estudiante
egresado deberá tener capacidades de síntesis y análisis, iniciativa, resolución de problemas,
gestión de la información, trabajo en equipo, organización / planificación, entre otras.
La versión en castellano del proyecto «Tuning Educational Structures in Europe» mantiene, como lo hace en todas las demás traducciones, su título original por acuerdo comúnmente
adquirido y por razones de identidad.
gerundio, para dejar claro que es algo que está en proceso y que siempre lo estará, puesto que
la educación debe estar en diálogo con las necesidades sociales y éste es un proceso abierto y
dinámico.
«El término tuning expresa muy bien la disposición de ir con otros .Los músicos han sido
siempre personas de equipo, cada uno de ellos contribuyendo a una tarea común. Su producto
común es una pieza de arte. ¿Será el Espacio Europeo de Educación Superior de calidad
comparable? Podemos ver que un sistema de educación superior que consiga hacer el tuning
de una variedad tan amplia de cursos y tradiciones diferentes será un nuevo logro cultural en si
mismo..»( Müler- Solger, 2003)
Lo que se afina en este caso son las estructuras educativas que son responsabilidad específica
de las universidades, ya que Tuning es el proyecto de mayor impacto creado por las Universidades Europeas para responder al reto de la Declaración de Bolonia y del
Comunicado de Praga. El deseo de contribuir significativamente a la creación del Espacio
Europeo de Educación Superior fue una de las fuerzas profundas que lo provocaron. La otra
fuerza impulsora del proyecto Tuning es la búsqueda de una mayor calidad en la universidad europea, una calidad también buscada conjuntamente. Tuning busca la calidad analizando lo que puede aportar la internacionalización creciente y tratando de profundizar en los impactos
más positivos de esta tendencia. Dado la naturaleza y los objetivos del mismo, el proyecto se
focaliza en la búsqueda de calidad en los programas que llevarán a la consecución de
titulaciones, su diseño y sus componentes.
La conclusión más importante es la convicción de que es posible la creación de un espacio
europeo de educación superior relacionada con las estructuras educativas. Tuning demuestra que puede lograrse la convergencia dentro del pleno respeto a la diversidad y que puede
conducir a una reflexión posterior y a una mejor calidad de la educación superior. Este
proyecto ha expresado claramente que la única forma fiable de comparar los programas de
estudio que ofrecen las instituciones de educación superior es estudiar cuidadosamente los
2.1.2.3.1 Definición de Competencia
Algunos términos como capacidad, atributo, habilidad, destreza, competencia se usan a veces
el uno por el otro y tienen cierto grado de coincidencia en los significados. Todos se
relacionan con la persona y con lo que ésta es capaz de lograr. Pero tienen también
significados más específicos. Habilidad, del latín habilis significa «capaz de sostener, transportar o manipular con facilidad», de lo cual se deriva la palabra habilitas que puede traducirse como «aptitud, habilidad, suficiencia o destreza». El término destreza, con el significado de ser capaz, estar capacitado o ser diestro en algo, es probablemente el más usado.
Se usa con frecuencia en la forma plural, es decir, destrezas y algunas veces con un significado más restringido que el de competencias. Esto explica la elección del término
competencias en el Proyecto Tuning. En el cuestionario para los graduados y empleadores, sin embargo, los dos términos destrezas y competencias aparecen juntos para dar un significado
más amplio. Las competencias tienden a transmitir el significado de lo que la persona es capaz
de o es competente para ejecutar, el grado de preparación, suficiencia o responsabilidad para
ciertas tareas.
En el Proyecto Tuning el concepto de las competencias trata de seguir un enfoque integrador, considerando las capacidades por medio de una dinámica combinación de atributos11 que
juntos permiten un desempeño competente como parte del producto final de un proceso
educativo. Lo cual enlaza con el trabajo realizado en educación superior. (Fallows-Steven,
2000).
En la Línea 1, las competencias y las destrezas se entienden como conocer y comprender
(conocimiento teórico de un campo académico, la capacidad de conocer y comprender), saber cómo actuar (la aplicación práctica y operativa del conocimiento a ciertas situaciones) saber cómo ser (los valores como parte integrante de la forma de percibir a los otros y vivir en un contexto social). Las competencias representan una combinación de atributos (con respecto al
conocimiento y sus aplicaciones, aptitudes, destrezas y responsabilidades) que describen el
En este contexto, el poseer una competencia o conjunto de competencias significa que una
persona, al manifestar una cierta capacidad o destreza o al desempeñar una tarea, puede
demostrar que la realiza de forma tal que permita evaluar el grado de realización de la misma.
Las competencias pueden ser verificadas y evaluadas, esto quiere decir que una persona
corriente ni posee ni carece de una competencia en términos absolutos, pero la domina en
cierto grado, de modo que las competencias pueden situarse en un continuo.
Competencias instrumentales: competencias que tienen una función instrumental. Entre ellas se incluyen:
Habilidades cognoscitivas, la capacidad de comprender y manipular ideas y pensamientos.
Capacidades metodológicaspara manipular el ambiente: ser capaz de organizar el tiempo y las
estrategias para el aprendizaje, tomar decisiones o resolver problemas.
Destrezas tecnológicas relacionadas con el uso de maquinaria, destrezas de computación y
gerencia de la información.
Destrezas lingüísticas tales como la comunicación oral y escrita o conocimiento de una
segunda lengua.
Competencias interpersonales: capacidades individualesrelativas a la capacidad de expresar los propios sentimientos, habilidades críticas y de autocrítica. Destrezas sociales relacionadas
con las habilidades interpersonales, la capacidad de trabajar en equipo o la expresión de
compromiso social o ético. Estas competencias tienden a facilitar los procesos de interacción
social y cooperación.
Competencias sistémicas: son las destrezas y habilidades que conciernen a los sistemas como totalidad. Suponen una combinación de la comprensión, la sensibilidad y el conocimiento que
permiten al individuo ver como las partes de un todo se relacionan y se agrupan. Estas
capacidades incluyen la habilidad de planificarlos cambios de manera que puedan hacerse
