MÓDULO 5
B
LOQUE
5.3:
T
ÉCNICAS DE GESTIÓN COMERCIAL
©: Quedan reservados todos los derechos. (Ley de Propiedad Intelectual del 17 de noviembre de 1987
y Reales Decretos).
S
UMARIO
1. LA ACCIÓN COMERCIAL (I)...5
1.1.Los fundamentos esenciales de las ventas ... 5
1.2. Selección de vendedores... 6
1.3. Formación de vendedores ... 12
1.4.Planes y sistemas de formación ... 14
1.5.Sistemas de motivación y remuneración de la red de ventas ... 15
1.6.A recordar ... 16
1.7.Diccionario de Marketing... 18
1.8.Páginas web relacionadas con el marketing ... 18
1.9.Bibliografía ... 19
2. LA ACCIÓN COMERCIAL (II) ... 21
2.1.Organización de la red de ventas: etapas y principios básicos... 21
2.2.Técnicas de venta ... 28
2.3.Previsión de ventas ... 35
2.4.A recordar ... 39
2.5. Diccionario de arketing... 40
2.6. Páginas web relacionadas con el marketing ... 41
2.7. Bibliografía ... 42
3. LA COMUNICACIÓN CON EL MERCADO (I)... 45
3.1. La publicidad como elemento sustancial de la comunicación... 45
3.2. Las relaciones con la agencia... 46
3.3.Los Medios de omunicación... 50
3.4. La campaña de publicidad ... 55
3.5.Eficacia Publicitaria ... 60
3.6.El presupuesto publicitario ... 62
3.7. A recordar ... 64
3.8. Diccionario de marketing... 65
3.9. Páginas web relacionadas con el marketing ... 67
3.10. Bibliografía ... 68
4. LA COMUNICACIÓN CON EL MERCADO (II): OTROS SISTEMAS DE COMUNICACIÓN ... 71
4.1.El marketing promocional... 71
4.2.El mk en el punto de venta: el merchandising ... 74
4.3.Las relaciones públicas... 81
4.4.Las nuevas tendencias de la comunicación de marketing ... 86
4.5.A Recordar ... 89
4.6. Diccionario ... 91
4.7. Páginas web relacionadas con el marketing ... 92
4.8. Bibliografía ... 93
5. LA TOMA DE DECISIONES EN LA FUNCIÓN DE MARKETING ... 95
5.1. Decisiones estratégicas y decisiones tácticas ... 95
5.2. ¿Cuál es el proceso de la toma de decisiones? ... 95
5.3 El sistema de información para las decisiones de marketing ... 98
5.5. Instituciones que fomentan, protegen y supervisan las actividades comerciales y
de marketing en españa ...101
5.6. Los aspectos eticos de la función de marketing...103
5.7. A recordar...106
5.8. Diccionario...107
5.9. Páginas web relacionadas...107
5.10. Bibliografía ...108
6. ASPECTOS ESTRATÉGICOS DE LA FUNCIÓN MARKETING ... 111
6.1. El diccionario de la real academia española de la lengua...111
6.2. Los diccionarios especiales de management y de marketing ...113
6.3. Los principales enfoques estratégicos ...114
6.4. La estrategia de marketing en el contexto estratégico de la empresa (marketing strategy)...117
6.5. Las estrategias generales ...119
6.6. Estrategias de Empresa ...119
6.7. Las estrategias del área de marketing ...121
6.8. La estrategia múltiple ...125
6.9. La estrategia multicanal...125
6.10. Evaluación, implantación y supervisión de las estrategias de marketing seleccionadas ...126
6.11. A recordar...128
6.12 Diccionario...130
6.13 Páginas web relacionadas con las estrategias de arketing...131
6.14. Bibliografía ...132
7. SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA FUNCIÓN DE MARKETING: EL MARKTING SECTORIAL ... 133
7.1. Planificación y Previsión...133
7.2 La Auditoría de Marketing ...136
7.3 Nuevas Tendencias del Marketing: el Marketing Sectorial...138
7.4 Marketing político ...248
7.5 Otros tipos de marketing ...249
7.6. A recordar...150
7.7. Diccionario...150
7.8. Páginas web relacionadas con el marketing ...151
7.9. Bibliografía ...152
INTERPRETACIÓN DE LOS SÍMBOLOS
Orientación. Idea básica
Tema clave
Aclaración
Idea para reflexión. Tema de debate
L
A ACCIÓN COMERCIAL
(
I
)
1.1. L
OS FUNDAMENTOS ESENCIALES DE LAS VENTASLos fundamentos de las ventas han de basarse en la fuerza comercial. Es el puen-te de comunicación entre el fabricanpuen-te y los distribuidores (mayoristas, minoristas o usuarios finales). Los vendedores cumplen una doble misión de hacer llegar el producto al mercado a través de políticas establecidas de comercialización al mismo tiempo que hacen llegar a la empresa el sentir del mercado. La fuerza de ventas, la organización de ventas, representa la vinculación física y personal con el mercado o, por ser más concretos, con el cliente. El vendedor es la auténtica imagen de la empresa frente a los compradores.
La determinación de los objetivos de la fuerza de ventas vendrá dada por los propios objetivos de la empresa. Será a partir de estos objetivos y de las de-cisiones generales de Marketing cuando deberán ser fijados los fines concre-tos de la organización comercial. En cualquier caso, el producto, el mercado, la competencia, etcétera, son factores a tener en cuenta a la hora de concre-tar dichos objetivos.
Estos objetivos estarán planificados de acuerdo con unos presupuestos económicos que relacionen la política de ventas con la política general de la empresa.
Un número elevado de vendedores no garantiza un incremento en la mis-ma proporción de las ventas. La dimensión óptimis-ma de la red de ventas ven-drá condicionada por la teoría de los rendimientos marginales decrecien-tes. Con este dato podemos obtener la dimensión óptima de dicha fuerza de ventas para así sacar el máximo provecho a los objetivos trazados por la empresa.
Además, es necesario conjugar este punto de equilibrio de la política de ventas con los diferentes puntos de equilibrio de las políticas que cons-tituyen el Mix de Marketing. Será necesario, igualmente, un control ex-haustivo ya que cantidad de fuerza de ventas y rendimiento deben ser conceptos paralelos.
CURVA DEL ESFUERZO MARGINAL
Punto de Saturación
Resultados de Ventas Esfuerzo de
Ventas
DIMENSIÓN ACTUAL DE LA FUERZA
DE VENTAS
DIMENSIÓN ACTUAL DE LA FUERZA
DE VENTAS
DIMENSIÓN ÓPTIMA DE LA FUERZA DE
VENTAS
DIMENSIÓN ÓPTIMA DE LA FUERZA DE
VENTAS
RENDIMIENTOS MARGINALES
RENDIMIENTOS MARGINALES
1.2.
S
ELECCIÓN DE VENDEDORES1.2.1.INTRODUCCIÓN
Una parte importante del éxito en las ventas depende de un eficaz procedi-miento de selección de vendedores. A este fin dedican una parte considerable de sus esfuerzos los más sagaces directores de venta.
La selección de personal se define tradicionalmente como el “proceso que permite encontrar a la persona más adecuada para ocupar un determinado puesto en el momento adecuado a un costo óptimo y en condiciones de rendimiento inmedia-to”. Esta tarea es complicada e implica un proceso de interacción.
Para conseguir la persona “adecuada”, hay que tener en cuenta los dos siguientes factores:
Las necesidades de la organización y su potencial humano.
La satisfacción que la persona en cuestión pueda encontrar en el desempeño del puesto.
Hay que intentar hacer coincidir los intereses de empleado y emplea-dor. Esta es la razón y causa de muchos fracasos en la contratación del personal de ventas. En ocasiones los requisitos solicitados no son los necesarios para el desempeño de las tareas propias de ese puesto. La consecuencia inmediata es el abandono del puesto de trabajo al no cubrirse las expectativas existentes en el momento de la contratación.
1.2.2.OBJETIVOS DEL RECLUTAMIENTO
El proceso de reclutamiento tiene los siguientes objetivos particulares:
Lograr que se tengan definidas las condiciones exigidas en el puesto.
Facilitar información previa a los candidatos en relación con las caracterís-ticas del trabajo: requisitos mínimos, condiciones económicas, posibilidad de promoción, formación, etc.
En definitiva hacer coincidir intereses:
Empresa (necesidades) Empleado (expectativas)
1.2.3.FASES DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO
El reclutamiento de la fuerza de ventas es un proceso que utiliza cuatro pasos:
1. Establecer el perfil del puesto.
2. Definir el perfil del vendedor.
3. Elegir el sistema de reclutamiento a emplear.
Perfil del puesto. Se tratará de hacer una lista, lo más larga y exhaustiva posible de las características del cargo a ocupar, es decir :
¾ Cometidos o misiones que vaya a realizar.
¾ La autoridad que deberá tener.
¾ La responsabilidad que comportará el trabajo.
¾ Las actividades que deberá desarrollar.
¾ La solución que debería aportar a los problemas que se planteen.
¾ Los criterios de medida con los que se le valorará.
Tras la obtención de esa lista es muy importante hacer una delimitación simple y concreta de los aspectos realmente importantes y relevantes del puesto de trabajo en cuestión.
Las listas exhaustivas y complejas darán como resultado facetas del puesto que implicará necesidad de candidatos con muchas habilidades, aptitudes y actitudes. Esta situación dificultara cubrir el puesto. En mu-chos casos no será necesaria tanta y tan diversa cualificación para el desempeño de la tarea encomendada.
La sencillez y concreción de las tareas realmente importantes del puesto de trabajo será la clave del éxito para acertar en las siguientes fases.
Perfil del vendedor. Definir sus cualidades y características.
Para esbozar el marco dentro del cual construir un perfil-prototipo de ven-dedor, hay que considerar que éste ha de definirse en función de:
¾ El lugar que ocupa dentro de una estructura comercial, que depende de su función, obligaciones, actividades.
¾ Sus cualidades específicas entre las que destacan:
• Habilidades básicas (inteligencia, razonamiento verbal, voca-bulario...),
• características personales (modos, actitudes, iniciativa, madu-rez, motivación...),
• rasgos de carácter (estabilidad, esfuerzo, sociabilidad, con-fianza...),
• cualidades físicas (desplazamientos frecuentes, horarios, desgaste físico y emocional).
Es importante definir las actitudes, aptitudes y habilidades básicas nece-sarias que debe reunir un vendedor para desarrollar su trabajo. El fraca-so muchas veces es consecuencia de la búsqueda, en el candidato para cubrir el puesto, de habilidades que nunca necesitara poner en práctica.
Debemos intentar buscar sólo los candidatos que realmente cumplan las necesidades que tenga la empresa. Lo contrario supone un alto coste de desgaste interno (un proceso de formación previo exige un determinado tiempo, esfuerzo y coste económico) y externo (ante los clientes un exce-so de rotación crea una mala imagen).
Las cualidades del vendedor han de ser las siguientes:
¾ Vocación
Ejercer una profesión es idealmente una cuestión vocacional.
¾ Aptitud
En toda vocación hay mucho de ilusión, pero eso no es suficiente: Hace falta capacidad para desarrollar la tarea
¾ Hábito
El ser humano tiene en su interior un sistema que responde al auto-matismo. La experiencia desarrolla el hábito de reaccionar de una de-terminada manera ante las situaciones a que se enfrenta el vendedor. Pero el hábito, sin método no es nada.
¾ Actitud
Esta es la fuerza “condicionante” del buen empleo de la aptitud com-binada con el hábito. No basta ser apto: hay que estar dispuesto a aplicar la aptitud.
Sistemas de reclutamiento. Son los medios de que se valdrá el director
comercial para atraer candidatos adecuados a sus necesidades.
La clave está en conseguir atraer al mayor numero posible de candidatos que reúnan el perfil necesitado.
Para ello es necesario acudir a los distintos métodos o medios para con-seguirlo:
¾ Búsqueda interna de candidatos. Es una opción a veces poco
usa-da y con numerosas ventajas respecto a otras. Los candiusa-datos que proceden de la misma empresa conocen mejor la organización inter-na de la misma y su cultura empresarial. También es la salida inter-natural para los deseos de promoción de personas de otros departamentos. Supone un estimulo para la organización en su conjunto.
¾ Empresas de selección de personal.- Es una opción usada muy a
ser menor al ser una gestión profesionalizada. Estas empresas saben di-señar el contenido del puesto de trabajo y a continuación establecen el perfil necesario para cubrirlo con ciertas garantías de éxito.
¾ Prensa especializada. Existen publicaciones especializadas en la
búsqueda de personal así como suplementos específicos en prensa diaria que recogen ofertas de trabajo. Suelen usarse muy a menudo para la búsqueda de personal comercial menos cualificado.
¾ Portales de internet. Están apareciendo distintos portales verticales especializados en recoger las ofertas y demandas existentes en el mercado laboral. Suelen ser muy ágiles, rápidas y fáciles de usar.
¾ Búsqueda en el sector. La búsqueda de personal en otras empresas
del sector es otro sistema utilizado por las empresas.
¾ Centros educativos y otros. Asociaciones comerciales, colegios
profe-sionales, centros universitarios, centros de formación profesional.
El proceso de selección necesita una información precisa, completa y útil acerca de las siguientes características de cada persona:
¾ Antecedentes.
¾ Preparación.
¾ Cualidades.
¾ Comportamientos.
¾ Puntos fuertes y débiles, etc.
Los métodos de selección. Los procedimientos selectivos son variados
aunque todos persiguen, desde los más simples a los más sofisticados, la correcta elección de los mejores candidatos. De ahí que sea importante la etapa anterior porque es la base de una correcta selección.
El proceso de selección pasa por tres etapas clasificatorias (y en la mayo-ría de los casos excluyentes).
¾ Curriculum vitae
¾ Entrevista personal
Bien sea de tipo individual o de grupos. En todo caso ha debido pla-nificarse con antelación con el fin de una tabulación más objetiva de las respuestas. Existen algunas entrevistas que se realizan de forma sucesiva, dependiendo de la categoría del entrevistado y del estado en que se encuentre el proceso de selección.
¾ Pruebas psicotécnicas
Dirigidas a descubrir aspectos ocultos de la personalidad del candida-to. Aunque la psicología no es una ciencia matemática es hoy posible conocer determinados aspectos de la personalidad humana por me-dio de los tests psicotécnicos concediéndoles siempre un valor com-plementario a la entrevista personal y a los datos sobre el historial del candidato.
Están integrados por entrevistas, aplicación de tests, reconocimientos médicos y la investigación sobre las referencias anteriores. Cada uno de estos elementos proporciona un tipo de información específica; tomados en conjunto permiten ver si un candidato es el idóneo para ser contratado.
Una buena selección aporta las siguientes ventajas:
¾ Facilitar las tareas directivas relacionadas con la venta.
¾ Reducir el riesgo.
¾ Economía de los costes directivos derivados de una buena selección, reduciendo el índice de rotación de personal.
Una selección bien hecha requiere tiempo y esfuerzo que normalmente produce a medio y largo plazo beneficios al disminuir el índice de riesgo en la elección del candidato. A continuación aparecen otros factores de riesgo que no son propios de la selección sino de la dinámica propia de la empresa.
Los criterios de selección del personal han de ser reales y eficientes. Los criterios que se utilizan con relación al trabajo del vendedor pueden clasi-ficarse en dos grandes grupos:
¾ Los que se refieren al propio vendedor y caracterizan su actividad.
¾ Los que se refieren a los resultados de esta actividad y de su interac-ción con el entorno.
La persona o personas encargadas de hacer la selección de vendedores son distintas según el tamaño de la empresa. Así:
¾ En una empresa pequeña la selección de vendedores es normalmen-te directa, libre de complicaciones. El Director suele realizar todo el proceso.
¾ En una empresa mediana esta responsabilidad se delega a aquella persona que ocupa el puesto de ventas.
¾ En una empresa grande, es el departamento de personal el que se encarga de estas funciones.
Puede ocurrir también que una empresa exterior realice la selección y sea el Departamento de Ventas quien tome la decisión final.
El proceso de selección de vendedores ha de fundamentarse sobre técni-cas lógicamente estructuradas y siguiendo unos procedimientos científi-cos. Las corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad no pueden su-plir a dichos procedimientos.
El proceso de selección ha de someterse a una serie de criterios impar-ciales, a fin de realizar un proceso eficaz, ya que, una persona bien se-leccionada y bien adaptada es un empleado que podrá realizar eficaz-mente su trabajo.
1.3.
F
ORMACIÓN DE VENDEDORESLas empresas se han convencido de que un buen periodo de adiestramiento da como resultado un hombre competente, si las condiciones de selección e integración se han realizado. El vendedor debe saber hacer su trabajo para lo cual debe conocer su organización e identificarse con ella totalmente, los pro-ductos que vende, las características del mercado y de la competencia. Debe también poder realizar su actividad si es que cuenta con las dotes necesarias requeridas. Y debe por último querer hacer su trabajo lo cual está en función de su actitud y de su integración en la meta común.
Obviamente todo ello obedecerá a un plan de formación preconcebido (y de acuerdo a las políticas conjuntas de la estructura comercial) donde se definan las necesidades de la organización.
¿Qué se va a enseñar?
¿A quiénes se va a formar? ¿Cuántos?
¿Cómo? ¿Con qué sistemas?
Cada vez más, las empresas dedican a la formación de sus empleados mayo-res esfuerzos ya que, de por si, constituye otra motivación más a tener en cuenta por la organización. Así pues, la Dirección debe estimular con su aliento para la obtención del objetivo previsto ya que los problemas del traba-jo, los problemas personales y la ausencia de motivaciones “especiales” influ-yen en el ánimo de trabajo y en el rendimiento del equipo comercial. La for-mación puede ser una de las maneras de encauzar esta motivación.
Hay que partir de la base de que cuando el vendedor se integra en un equipo lo ignora casi todo de la empresa y sus productos, y es deber de la empresa dotarle de cuantos elementos y conocimientos precise para que su labor sea eficaz.
Las informaciones que habría que incluir en la formación que hay que dar al vendedor, deberían abarcar:
Conocimiento de la empresa: historia, organización, misión del vendedor dentro y fuera de la empresa.
Conocimiento del producto: qué se fabrica, cómo, para qué sirve.
Conocimiento de la política comercial de la empresa: el vendedor deberá saber a qué atenerse en cuanto a descuentos, bonificaciones...
Conocimiento de las técnicas de venta: el vendedor las deberá conocer correc-tamente, ya que repercutirá directamente en su propio nivel de venta.
Conocimiento de la publicidad y promociones propias.
Conocimiento del mercado: necesidades, actualidad.
Conocimiento de la competencia.
Los efectos de la formación se pueden dividir en dos grupos:
Inmediatos:
¾ Mejor comprensión de la política comercial.
¾ Mayor identificación con los esfuerzos de la empresa.
¾ Aumentar el contacto entre los vendedores con el correspondiente in-tercambio de problemas y métodos para solucionarlos.
¾ Desarrollo del espíritu de equipo y creación de un clima de coopera-ción
A largo plazo:
¾ Aumentar el número de pedidos.
¾ Mejorar las técnicas de venta.
¾ Analizar las campañas promocionales.
¾ Incrementar el número de clientes.
¾ Aumentar el número de clientes potenciales.
1.4. P
LANES Y SISTEMAS DE FORMACIÓNLa empresa además de las técnicas convencionales de formación en aulas impartidas por profesionales (internos y externos) de la materia a tratar, utili-zan otros métodos complementarios a los anteriores en aras a la mejora con-tinua de sus empleados. Con ello, como se apuntaba anteriormente, la em-presa consigue mejorar la eficiencia de sus procesos y aumentar la motiva-ción del vendedor.
Podemos distinguir dos métodos de formación:
Individuales: Se aplican entre el formador y el vendedor e incluyen acti-vidades del tipo siguiente :
¾ Visita diagnóstico de la ciudad. Enseña cómo vive la población, cómo calibra su importancia económica, sus preferencias...
¾ Visita diagnóstico a detallista. Larga conversación con el detallista, analizándose a la salida lo dicho por el detallista comparándolo con lo observado.
¾ Ejemplo dinámico, que consiste en una acción directa de venta reali-zada por el formador en compañía del vendedor novato.
¾ Acto de venta, en el cual el vendedor toma el mando de la entrevista sin que el formador intervenga.
¾ Acto previsto visitando a un cliente del que se conoce su problema pero que el vendedor ignora.
De grupo: Constituyen una ampliación de las técnicas individuales. Se
Las ventajas de las técnicas de grupo son:
¾ Mayor rapidez.
¾ Creación de un espíritu de equipo.
¾ Multiplicación de experiencias.
¾ Comunicación colectiva de conocimientos.
¾ Política de emulación dentro del equipo.
Las desventajas de las técnicas de grupo son:
¾ Posible rechazo por parte del equipo.
¾ Poca participación por temor al ridículo.
¾ Inexistencia de un verdadero “equipo”, ya que sólo hay un grupo de personas sin estructura organizativa.
1.5. S
ISTEMAS DE MOTIVACIÓN Y REMUNERACIÓN DE LA RED DE VENTASLa motivación humana ha sido un tema objeto de múltiples estudios y análi-sis. De entre las muchas clasificaciones que existen podemos tomar la que divide los factores que la condicionan en dos grupos:
Intrínsecosque son los que provienen de estímulos externos en forma de
reconocimiento de la labor realizada por el individuo. El ser humano y en este caso el vendedor necesita recibir, en cualquiera de sus manifestacio-nes, información sobre el buen desarrollo de su quehacer profesional.
Extrínsecas que son los estímulos recibidos y materializados en
compensa-ciones de carácter económicos (Sueldos, primas, incentivos remuneración en especie...) que son complementarias a las anteriores. Ambas han de convivir conjuntamente., cada una en la medida requerida por el individuo
Una empresa ha de tener muy en cuenta este ultimo estimulo. Por tanto al realizar un plan de organización de la red de ventas, uno de sus aspectos más importantes es la determinación del sistema de remuneración.
Un buen plan de remuneración debe ser:
Sencillo. Poco oscilatorio
Flexible. De pago puntual
Proporcional De fácil y económica aplicación
Los sistemas de remuneración más importantes, son los cuatro siguientes:
Sueldo fijo puro
Consiste en un salario mensual independiente de las ventas que consiga ese vendedor.
Da una excelente seguridad al vendedor y permite unos cálculos de pre-visión de costes muy sencillo, ya que sabe la cuantía exacta de la nómina comercial, pero no refleja los rendimientos de los diferentes vendedores de la red, luego no es estimulante.
Comisión pura
Consiste en un sueldo basado en un tanto por ciento sobre las ventas conseguidas.
El gran peligro de este sistema es que no fija casi nunca la justicia exacta de la comisión conveniente. Además, los ingresos que aporta son irregu-lares, y no dan sensación de seguridad al propio vendedor.
Sistemas mixtos
Se forman mediante la combinación de los dos sistemas anteriores ; combinación que admite multitud de variaciones de un fijo más una comi-sión. Con ello, se combinan las ventajas de ambos sistemas, eliminando sus inconvenientes, aunque en realidad no siempre es así.
En función de los objetivos.
Consiste en crear un sistema de incentivos que estimule, premie y con-trole a la vez la labor de los vendedores, fijándoles unos objetivos de ven-tas a cada uno de ellos.
La implantación de este sistema de remuneración puede hacerse o indivi-dual o colectivamente.
1.6. A
RECORDAR Los vendedores cumplen una doble misión de hacer llegar el producto al mercado a través de políticas establecidas de comercialización al mismo tiempo que hacen llegar a la empresa el sentir del mercado. El vendedor es la auténtica imagen de la empresa frente a los compradores.
de acuerdo con unos presupuestos económicos que relacionen la política de ventas con la política general de la empresa.
La selección de personal se define como el “proceso que permite encon-trar a la persona más adecuada para ocupar un determinado puesto en el momento adecuado a un costo también adecuado y en condiciones de rendimiento inmediato”.
Para conseguir la persona “adecuada”, hay que intentar hacer coincidir necesidades de la empresa con intereses del futuro empleado.
El reclutamiento de la fuerza de ventas es un proceso que consiste en estable-cer el perfil del puesto, definir el perfil del vendedor, elegir el sistema de reclu-tamiento a emplear y por último establecer un sistema de selección.
Para determinar el perfil del puesto es muy importante hacer una delimi-tación simple y concreta de los aspectos realmente importantes y relevan-tes de ese puesto de trabajo.
Es importante definir las actitudes, aptitudes y habilidades básicas nece-sarias que debe reunir un vendedor para desarrollar su trabajo. El fracaso muchas veces es consecuencia de la búsqueda en el candidato a cubrir el puesto de habilidades que nunca necesitara poner en practica.
Las cualidades del vendedor han de ser vocación, aptitud, hábito y actitud.
Una selección bien hecha requiere tiempo y esfuerzo que normalmente produce a medio y largo plazo beneficios al disminuir el índice de riesgo en la elección del candidato.
Las empresas se han convencido de que un buen periodo de adiestra-miento da como resultado un hombre competente. El vendedor debe sa-ber hacer su trabajo para lo cual debe conocer su organización, los pro-ductos que vende, las características del mercado y de la competencia.
1.7. D
ICCIONARIO DEM
ARKETING Fuerza comercial: efectivos humanos de que dispone la empresa para vender sus productos o servicios.
Política de ventas: Establecidas por el órgano de Administración de la empresa. Se trazan las líneas maestras de actuación de la empresa en materia de ventas.
Bonus: Retribución variable en función de resultados
Comision: remuneración económica recibida por el vendedor en función de las ventas realizadas.
Primas: Incentivos recibidos por el vendedor que remuneran esfuerzos distintos al volumen de ventas realizados.
Cuotas de ventas: Objetivo de ventas asignado al equipo comercial.
1.8. P
ÁGINAS WEB RELACIONADAS CON EL MARKETING www.workforcesolutions-sl.com: es una página muy útil donde se ofrece in-formación y soporte para la selección de vendedores. Aporta un software que mide 30 dimensiones diferentes. Analiza al posible vendedor y determina si és-te puede o no vender. Mide su empatía, habilidad para soportar el rechazo, capacidad de éxito, actitud hacia la venta, habilidad y motivación
www.improven-consultores.com: es una página de una consultora sobre selección de vendedores con información muy útil sobre esta materia. Se incluyen artículos y materiales sobre la selección de vendedores.
www.gestiondeventas.com: es una web con información sobre las dificul-tades de la selección de personal. Indica la página la dificultad y coste de una selección fallida por falta de una planificación correcta. (El 69% de los despidos de vendedores se deben a una selección fallida).
www.emagister.com: En esta página se encuentra documentación y cur-sos específicos sobre el reclutamiento y selección de personal.
www.codner.com: es una página de consultores especializados en temas relacionados con la selección de personal con información útil sobre esta materia. Cursos e información general.
www.vendedoresplus.es: primer portal vertical sobre vendedores para la comunidad hispana. Incluye cursos, monografías sobre ventas, chats, consultoría, biblioteca y referencias bibliográficas...
1.9. B
IBLIOGRAFÍA Alet vilagines, Josep. Marketing directo integrado. Ediciones gestión 2000.
García Cerdeño, Antonio. “Una aproximación hacia la teoría de la venta”. Esic- Market.
Varela González, José Antonio. “Los agentes de ventas”. Editorial Ariel.
Olleros, Manuel. ”El proceso de captación y selección de personal”. Ges-tión 2000.
Nebot López, M.J.. “La selección de personal”. ISBN 84-89786-48-8 – Rústica.
Ansorena Caos, A. “!5 pasos para la selección de personal con éxito”. ISBN 84-493-0245-5 –Rústica.
L
A ACCIÓN COMERCIAL
(
II
)
2.1. O
RGANIZACIÓN DE LA RED DE VENTAS:
ETAPAS Y PRINCIPIOS BÁSICOSUna red de ventas debe siempre establecerse en base al planteamiento des-de el consumidor.
Teniendo en cuenta los diferentes niveles de supervisión, estableceremos una eficaz dirección y control, donde delegaremos toda la autoridad necesaria y sea posible. A partir de aquí a través de una eficaz dirección y control, dele-garemos tanta autoridad como sea posible en los diferentes niveles de super-visión hasta el vendedor. Facilitando, formando y asistiendo a nuestros ven-dedores facilitaremos su labor haciendo que dispongan de todos los servicios técnicos para mejorar la efectividad.
1º Determinar el mercado. Localizando la clientela real y potencial.
2º Objetivos Claros para Alcanzar. Dentro de la cobertura de este mer-cado, cuales son nuestras aspiraciones y metas.
3º La cuota de ventas necesaria para cubrir nuestros objetivos que nos permitan a la vez retribuir a los vendedores.
4º Desarrollar los parámetros de ventas con los que debe trabajar los vendedores.
5º Volumen de Trabajo que ha de realizar nuestros vendedores en un periodo de tiempo.
6º Número necesario de vendedores para alcanzar los objetivos previstos.
7º Supervisión y control necesaria que nos permita modificar, adaptar nuestra red de ventas a las previsiones de ventas.
Una red de ventas está constituida por el conjunto de los vendedores de la empresa junto a los diferentes responsables de la misma. Organizados y en movimiento tienen como finalidad alcanzar los objetivos a través de la
polí-tica y el programa comercial de la empresa.
Los principios básicos de la organización de ventas son los siguientes:
Organizar desde el consumidor.
Dirección y control eficaz.
Delegar tanta autoridad como sea posible.
Asignar las funciones no específicas de venta al personal no vendedor.
Asistir y Formar a los vendedores.
2.1.1. ESTRUCTURA DE LA RED DE VENTAS
Empresas pequeñas:
En esta organización La Dirección General tiene como posiciones su-bordinadas los inspectores de ventas. Dependiendo de los inspectores figuran los vendedores.
Empresas medianas:
El Jefe de Ventas pasa al tercer nivel jerárquico, dependiendo del Di-rector Comercial
Grandes empresas:
En esta organización podemos encontrar un Jefe Local y un Director de Regional.
Figuras principales que organizan y dirigen la gestión de ventas de una compañía
El Director de Ventas, tiene la responsabilidad de cumplir los objetivos de
ventas. Para ello depende de la labor eficaz del equipo de la red de ventas.
Dirección del equipo. Dirige a los jefes regionales y a sus vendedores asegurando una cobertura eficaz a todos los clientes.
Formación. Mantener y mejorar la actuación eficaz de los vendedores ante la venta
Organizar al equipo de ventas. Asegurar el cumplimiento de los objeti-vos de ventas en el plazo fijado.
Motivar el equipo de ventas. Disponer de un equipo de ventas alta-mente motivado.
Controlar el equipo de ventas. Asegura de que todos las acciones es-tén unidas a sistemas de control simples y eficaces.
Vender y Negociar.
Desarrollar los sistemas de venta más idóneos para cada segmento producto-mercado.
Complementar la labor del Director de Marketing en la dirección co-mercial de la empresa.
El Director Regional de Ventas, depende del Director de Ventas, y su
res-ponsabilidad principal es el cumplimiento de los objetivos regionales de ven-tas mediante la actuación eficaz del equipo de venven-tas de su zona.
Dirección del personal de ventas.
¾ Seleccionar y participar en los programas de formación.
¾ Detectar las necesidades y problemas del equipo.
¾ Controlar la labor de venta y aplicar el sistema de remuneración.
Comercialización.
¾ Elaborar la previsión de ventas, propuestas sobre políticas, méto-dos,
¾ Examinar las actividades de la competencia y Asesorar sobre cambios en precios, organización de entregas, productos y desa-rrollo de nuevos productos.
Actividades, costes y economía.
¾ Control de costes de ventas, almacenaje y transporte, posibles impagados, así como la aplicación del presupuesto.
Venta.
¾ Autorizar pedidos, resolviendo los posibles problemas que surgen.
¾ Supervisión de ventas con visitas junto a sus vendedores, promo-tores o agentes, y realizar de forma directa la venta a clientes de mayor envergadura.
Relaciones Públicas.
¾ Representar a la empresa en cualquier acción externa a la em-presa y atender al personal directivo en la zona.
Administración.
El Representante de ventas depende del director regional y es el responsable de llevar a cabo en la zona las políticas de venta establecidas, y de conseguir los objetivos previstos de ventas.
Conseguir los objetivos previstos.
Alcanzar la rentabilidad correspondiente de su cartera de clientes.
Aplicar las políticas de ventas establecidas para la zona.
Generar relaciones estables y duraderas con los clientes actuales y po-tenciales.
Averiguar las necesidades e información de los actuales y futuros clientes, y de la competencia.
Gestión y control de los gastos de viaje y atenciones a clientes.
Tramitar las reclamaciones.
Proponer planes de acción.
Funciones del Vendedor más allá del cierre de la venta:
Vocación
El vendedor debe sentir la necesidad de ser vendedor.
Aptitud
Capacidad para desarrollar la venta.
Hábito
La experiencia te ayuda a reaccionar de una determinada manera ante las diferentes situaciones a las que se enfrenta el vendedor.
Actitud
La actitud positiva mantiene alta la moral convirtiendo las acciones nega-tivas en lecciones posinega-tivas para el futuro.
2.1.2. PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DEL TIEMPO
NO: - organizar ni planificar el trabajo,
- dar prioridad a las diferentes temas pendientes,
- saber delegar,
- tener control horario ni puntualidad,
- pensar a tiempo las decisiones,
- preparar las visitas con el personal adecuado,
- preparar los viajes,
- utilizar el teléfono,
- controlar los horarios de almuerzo,
- ser eficiente en la escritura,
- hablar de temas trascendentes,
Organizarnos nos permite realizar más cosas en menos tiempo, para lo cual debemos reflexionar antes de iniciar ninguna acción.
Estableciendo un listado de las acciones que debemos levar acabo, podemos estimar un grado de prioridad y tener una visión global. De tal forma que al planificar ganaremos tiempo y podremos prever los posibles imprevistos que puedan surgir. Planificar es ganar tiempo.
Es importante que durante el día dediquemos un rato para reflexionar y aprender de la experiencia sufrida.
Control del Tiempo y Planificación del Trabajo
Primero debemos definir los objetivos, organizar el trabajo en cuanto a fechas y responsabilidades, y finalmente el sistema de control.
Controlando los resultados y tomando decisiones correctoras, así como des-glosar todo lo que nos parezca complejo en actividades más sencillas.
Debemos analizar nuestro trabajo semanal y confirmar el de la semana si-guiente fijando los objetivos previstos, y así preparar las visitas calculando el tiempo necesario para cada entrevista.
Hay que tener en cuenta dos factores importantes para planificar nuestro trabajo: la cantidad de tareas, y la importancia de la mismas. El número de tareas impor-tantes suele ser mucho más reducido que el de las menos imporimpor-tantes.
El 15% de las tareas produce un 65% del valor conjunto de las mismas. Las tareas poco importantes tienen generalmente una participación alta de un 65% pero constituyen el 15% del valor. Entre medias encontra-mos una tercera con un 20%.
Una vez que tenemos clara la clasificación de nuestras tareas, tendremos que decidir cuales resolvemos nosotros, cuales podemos delegar, y cuales posponer. El tiempo que vamos a emplear debe corresponder a su respectivo valor.
En los plazos de ejecución hay que tener en cuenta los que no se pue-den posponer. Planifica y realiza las diferentes actividades, realizando las más importantes en las horas de mayor capacidad de trabajo.
2.1.3. ORGANIZACIÓN DE TERRITORIOS Y RUTAS
El tiempo dedicado al mercado debe estar distribuido de forma que ofrezca a cada cliente la dedicación comercial adecuada, intensificando en la medida de lo posible la relación entre el cliente y el vendedor.
Debemos reducir los costes de venta con un buen estudio de mercado, que permita mejorar y aumentar la productividad del vendedor y el control de la actividad del mismo. Igualamos las oportunidades de lo vendedores en cuan-to a resultados, y potenciamos la actuación frente a la competencia.
Una adecuada territorialización contribuye a satisfacer al Mercado, Empresa y Red de Ventas.
Enumeramos los clientes y les asignamos una frecuencia promedio anual de visitas a cada cliente –n º de visitas / año / cliente- y el cálculo del total anual de visitas –n º de visitas / año-.
Definir la tasa media diaria de visitas por vendedor –n º de visitas / día / ven-dedor- y el cálculo del total anual de visitas por vendedor –n º de visitas / año / vendedor.
El territorio estará compuesto en base al conjunto de clientes que su-ponga el tiempo de dedicación por parte del vendedor.
Hay que tener en cuenta la dispersión geográfica que puede suponer la alteración del tiempo promedio utilizado, de tal forma que en áreas cu-ya concentración espacial es distinta el promedio de visitas necesarias para saturar la actividad del vendedor es distinta.
Organización de Rutas
Las visitas a incluir en las rutas deben ser las más importantes, intercalando entre ellas las demás visitas complementarias.
Comenzaremos la ruta programando de modo independiente los clientes más importantes y aprovecharemos los desplazamientos que originan para visitar los menos importantes o pequeños que no están incluidos en nuestro plan.
El cálculo de rutas debe determinar su recorrido, duración y clientes base a visitar en ella. Debe comprender clientes con una frecuencia homogénea de visitas, con distancias entre ellos lo más reducidas que sea posible y co-incidiendo con los horarios normales en que es posible visitarlos. En ciudad, hay que partir de los puntos de los cuales se cubrirá a pié.
Se puede intercalar en una ruta de clientes prioritarios, una serie de clientes que visitan de modo intermitente, estableciendo el porcentaje de ellos que se verá cada vez, o la frecuencia con que se verá a cada uno con relación a los principales. Las rutas se calculan de modo estándar, estableciendo los reto-ques precisos cada vez que se vayan a recorrer.
Las ausencias no generan alteraciones importantes en rutas más o menos largas, donde se visitan bastantes clientes.
Las rutas alternativas se establecen cuando en las principales disponemos de tiempos libres.
Las rutas flexibles establecen una serie de prioridades, como atender a los clientes que en la anterior ruta no fueron visitados, los que tienen mayor inte-rés o probabilidad de compra o que han solicitado ser visitados. El aumento de recorrido que origina se compensa con el menor tiempo de espera, meno-res ausencias y una mayor eficacia de los contactos realizados.
Las visitas marginales son aquellas que no son en principio rentables por el tiempo que originan, por ejemplo en desplazamientos, pero que son acce-sibles desde rutas principales que comprenden clientes rentables.
Planificar el viaje sobre todo cuando se pasa demasiado tiempo al volante. La mejor forma de rentabilizar este tiempo es en los trayectos. La forma de aho-rrar tiempo depende de la estructura de la clientela, de las dimensiones de la zona de venta y de la política de ventas de la empresa.
En todos estos casos conviene estructurar los clientes en principales y secun-darios, clasificándolos en diferentes clases según el rango de importancia.
Este sistema nos ayudará a organizar y rentabilizar las visitas en las di-ferentes zonas
2.2. T
ÉCNICAS DE VENTAEn algunos casos más que en otros, una de las razones que nos lleva al éxito en la venta depende de la capacidad para ilusionar que sepamos generar en nuestro interlocutor.
Es evidente que debemos conocer el proceso de venta, lo cual nos ayudará a enfocar o introducir una idea. Con esta idea presentaremos una serie de ven-tajas y beneficios que nos ayudarán a preparar los argumentos y tratar las posibles objeciones.
Etapas de la venta:
La Apertura
Determinación de las Necesidades
Argumentación
Tratamiento de las Objeciones
INFORMACIÓN APERTURA
PREGUNTAR ARGUMENTAR
OBJECIONES ARGUMENTAR
CIERRE POST-VENTA
No debemos quedarnos en dominar simplemente las técnicas de venta, un vendedor desarrollar habilidades de relación interpersonal, aprende a ser po-sitivo y admitir otros puntos de vista. Todas estas cualidades son importantes para movernos en cualquier entorno tanto personal como laboral, y evidente-mente nos facilitará el desarrollo profesional en la venta.
Organización: Es clave saber organizarse y generar un fichero de clientes con un orden sistemático.
Flexibilidad: El vendedor es el profesional que más cambia de entor-no, interlocutor, o incluso de producto, para lo cual debe saber tarse a cualquier marco comprendiendo nuevas mentalidades y adap-tarse a clientelas variadas.
Eficacia: Muy importante respetar y manejar correctamente la política comercial de la empresa.
Formación: En un entorno tan cambiante y dinámico la formación es vital para estar al día y al mismo nivel donde nos tenemos que desenvolver.
Autonomía: Aprender a gestionar adecuadamente las energías, con autodisciplina.
Independencia: La mayor parte del tiempo estamos solos, en algunos ca-sos incluso días, para lo cual somos responsables de nosotros mismos.
Profesionalidad: Es un oficio difícil desarrollado por personas respon-sables, preocupadas por servir a sus clientes, buscando siempre la mejora en cualquier sentido de su trabajo.
2.2.1. CREAR UNA CARTERA DE CLIENTES
En la función de ventas se produce inevitablemente un feed-back que facilita a la empresa buscar donde, como y que debe cambiar, modificar, introducir en sus planes de venta.
A parte, el departamento de Marketing refuerza este trabajo con los estudios de mercado correspondientes para identificar cuales pueden ser los clientes potenciales.
Si el vendedor no dispone de este apoyo, puede ayudarse de listados, directorios de empresas y profesionales, bases de datos, etc. Esta in-formación es fundamental para cualquier desarrollo comercial.
Ante todo los ficheros deben ser fiables, precisos, fáciles de utilizar:
Identificando y segmentando nuestro mercado potencial.
Ayudarnos en la comunicación con estos potenciales clientes.
Permitir reflejar cualquier relación que se establezca con ellos.
El comercial puede y debe construir su propio fichero de clientes, ano-tando toda la información básica de nuestro cliente, y además investi-gará otros datos también relevantes como: su capacidad de decisión; sus necesidades y gustos; intereses creados y prejuicios; etc. Esta la-bor facilitará cualquier acción que se realice con posterioridad hacia esos clientes.
A toda esta información con la que ya contamos se complementará también por las característica de la zona, tales como variable sociodemográfica e ideológica, costumbres e historia del lugar, etc.
2.2.2. PREPARAR LA ENTREVISTA
El vendedor nunca debe trabajar a ciegas, en ventas la planificación previa al de-sarrollo de una acción es vital. Permite por un lado conocer a fondo tu oferta de productos y servicios y por otro analizar a tus clientes actuales y potenciales.
La interacción entre el vendedor y el cliente será mucho mayor cuanto mejor conozca el comercial las necesidades del interlocutor, y de esta forma poder satisfacer de la mejor forma posible estas necesidades con su oferta.
Con información estará en condiciones de cerrar la venta, ayudando a su cliente a tomar decisiones de compra acertadas para ambos.
El vendedor debe conocer perfectamente la oferta, con todas sus característi-cas, ventajas e inconvenientes, y siempre pensando en el beneficio que pue-de tener para el cliente, presentando aquellas que mejor se adapten a sus necesidades.
Estudia a tu cliente e investiga quien toma las decisiones en la empresa sobre todo si es la primera visita.
Como ha evolucionado en los últimos años y sus planes de futuro.
Quienes son sus proveedores actuales, y como son sus competidores.
De esta forma podrás preparar la entrevistar con las herramientas necesarias: todos los datos relevante y necesarios; el catálogo con referencias y precios; hojas de pedido y contratos; material de presentación como un portátil o transparencias, etc.
2.2.3. LA NEGOCIACIÓN
Existen técnicas que no ayudarán a controlar la evolución de la entrevista, adaptándonos a la conversación con nuestro interlocutor.
Vender es un arte, el arte de persuadir.
Nuestro argumento lo vamos a construir a través de la conversación con nuestro interlocutor.
La conversación es un diálogo que el vendedor debe controlar, a la vez que lo anima y orienta de forma positiva:
Dirige la conversación con firmeza.
Pero nunca forzar al cliente. El cliente debe sentir que la conversación le in-teresa:
Si en alguna ocasión el interlocutor realiza preguntas que pueden ale-jarte del control de la entrevista, déjala para más adelante pero sin olvi-dar responder cuanto antes.
En la medida de lo posible, apoya tu pregunta con más información: “Preci-samente para responderle, quisiera saber...”.
Cuando opines, deja bien claro que estás expresando lo que tú pien-sas. Utiliza la primera persona “yo creo...”.
Es fundamental ser claro, siendo específico y conciso a la hora de ex-poner cualquier cuestión.
Ayuda al cliente a comprender que quieres decir. No digas “en general este tipo de aparatos es apreciado, es mejor decir: “Este modelo fue adoptado con éxito por el 15% de las empresas...”.
Evita cansar al interlocutor ayudándote de preguntas que impliquen en la conversación al cliente.
Preguntar te servirá para: comprender mejor al cliente, sabiendo que le interesa y motiva; hacer que reflexione; lograr acuerdos; precisar las objeciones, y controlar el avance de la negociación.
Una conversación necesita de la comprensión de ambas partes para avanzar.
Utiliza preguntas abiertas, a las que no se puede contestar “sí” o “no”. Empie-zan por, “qué”, “cuándo”, “dónde”, “cómo”, “por qué”, “cuánto”, “cuál”...
Para conseguir una confirmación, utiliza una pregunta de control: ¿Es la can-tidad que está dispuesto a invertir?
Favorece la toma de decisiones, evitando decir “no”, “imposible”, “nun-ca”. Ten en cuenta que las interrogaciones negativas incitan a respon-der “no”
Utiliza un vocabulario positivo.
No olvides que la palabra “precio” evoca gasto, mientras “inversión” evoca rentabilidad. “Firmar” es compromiso y “aprobar” insiste en el acuerdo.
Igualmente, en lugar de “su problema”, utiliza “su caso”, “su proyecto”. No uses “suma”, pues recuerda importe, habla de “presupuesto”. La expresión “no antes de” es negativa, “a partir de“ insiste en el aspecto positivo.
Reformula.
Resume con tus palabras lo que has escuchado: “Si entendí bien...”. Espera a que tu cliente esté de acuerdo con la reformulación.
Atrévete a decir “no”. Solo así podrás hacer avanzar la conversación. Explica o justifica el rechazo y ofrece alternativas.
2.2.4. CONVERTIR LAS OBJECIONES EN OPORTUNIDADES
Cuando nos interesa algo y queremos adquirirlo, hacemos preguntas que nos ayude a asegurarnos de que estamos tomando la decisión correcta.
Las objeciones demuestran que el cliente está interesado y está a pun-to de ser convencido.
Lo ideal es tener previstas las posibles objeciones que puedan surgir.
Observando al cliente podemos aprender muchísimo, fijándonos en sus reac-ciones ante nuestra propuesta.
Con las objeciones previstas podremos dar una respuesta convincente evi-tando la improvisación. El análisis correcto de las objeciones nos ayudará al cierre de la venta.
Multiplicar las ventajas y minimizar las desventajas que puede suponer la objeción.
Guardar un as en la manga, una ventaja adicional de nuestro producto que no hemos presentado.
Salva el clima cordial a toda costa, se honesto en tus planteamientos; hazle ver la cara positiva al asunto; contrapesa con argumentos a favor, o acepta la objeción sin más, y continúa la entrevista de ventas.
2.2.5. EL CIERRE
En el progreso de la entrevista llega un momento en que no es posible conti-nuar la negociación porque el interés del cliente comenzaría a descender, a partir de ese momento tenemos que cerrar la operación.
Obtener la conformidad en detalles pequeños. “¿se lo enviamos de color
verde? “, o “¿necesita también que le enviemos los tornillos?”.
Restringir la elección. A veces, el cliente duda porque tiene ante sí varios
productos. En tal caso, lo mejor es ir eliminando alternativas, hasta dejar dos: “¿Quiere usted la blanca o la naranja, o se lleva las dos?”.
Presentar ventajas e inconvenientes. En un papel dibujamos dos columnas
para ambos conceptos. El vendedor escribe las ventajas y el cliente los in-convenientes. Dado el normal desequilibrio, será fácil conseguir el pedido.
Actuar como si el pedido ya estuviese hecho. El vendedor termina de
re-llenar la hoja de pedido, de acuerdo con lo hablado durante la entrevista de venta, y se lo da al cliente para que lo firme.
Solicitar directamente el pedido. El vendedor le dice al cliente abiertamente: “Por favor, puede firmar aquí”, o bien: “Ha llegado la hora de hacer el pedido”.
Suplicar. Esta fórmula de cierre apenas es utilizada por los vendedores. Sin em-bargo, los que recurren a ella obtienen muy buenos resultados. El comercial acu-de a ver al cliente a último acu-de mes y le dice “Por favor, cómpreme ahora porque, si no, no voy a cumplir mis objetivos y mi jefe me va a despedir”.
Una vez que el cliente ha firmado la solicitud de pedido se recomienda va-cunar al cliente contra las críticas que pueda recibir de su entorno profesio-nal, familiar... dándole argumentos para que él pueda rebatirlas.
También debes investigar si conoce a alguien a quien pueda interesarle el producto. El comercial profesional siempre está atento a nuevos posibles clientes.
La profesión del vendedor es muy dura con numerosos y continuos altibajos.
Piensa siempre en positivo y planifica el trabajo.
Valora las relaciones personales y el aprendizaje continuo.
2.3. P
REVISIÓN DE VENTASLos objetivos que deben ser realistas, resultarán de las propias aspiraciones y ambiciones, situándose justo por encima la posible capacidad del vendedor, pero dicho reto estimulará la imaginación, la creatividad y la capacidad de análisis.
El objetivo final no debe estar demasiado lejos de otros objetivos consecuti-vos los cuales nos ayudarán y acercarán a llegar al último y definitivo.
Los objetivos del Plan de Ventas deben ser coherentes con la previsión de ventas estimada.
Previsión de ventas estimada a nivel cuantitativo de los resultados al-canzables en fechas futuras.
No se trata de adivinar sino de desarrollar una hipótesis, que dependerá de la mayor información posible.
Junto a esta estimación se establecerá los tiempos necesarios que se consi-dere para alcanzar esa estimación. Estos tiempos, corto plazo, medio plazo y largo plazo, dependerán de las características y ciclo de vida del producto.
Previsiones Subjetivas: basadas en la intuición
Previsiones Estadísticas: basadas en datos de la empresa.
2.3.1. MÉTODOS
Proyección de datos históricos
Se basa en la hipótesis de que los fenómenos temporales seguirán la misma evolución futura que la que tuvieron en el pasado.
Válido solo para previsiones a corto plazo.
Suma de previsiones unitarias
La previsión total se obtiene sumando las previsiones de cada unidad comercial afectada (vendedor, cliente, zona, etc.)
Series adelantadas
Se utiliza en aquellos fenómenos cuyo efecto se produce de una forma cierta un tiempo después de producirse la causa. Bajada de interés pro-duce un mayor número de solicitudes de hipotecas.
Correlación
Mediante este método las ventas se presentan en ordenadas y en abci-sas el parámetro o los parámetros que creemos tienen una cierta relación o efecto sobre las ventas. Ejemplo: correlación entre los coches en circu-lación y el número de neumáticos.
En la nube de puntos que conseguimos, se descubre los gráficos de ten-dencia. Mediante un análisis de regresión lineal se puede llegar asimismo a determinar la función matemática que mejor describe dicha tendencia. Su extrapolación hacia el futuro permite cuantificar matemáticamente la previsión.
Coyuntural-estadístico
Basado en las estadísticas oficiales sectoriales a partir de las cuales se puede determinar el futuro del sector o del mercado.
Estudio de mercados
Ciertas previsiones son fáciles de realizar si es conocido el correspon-diente estudio de mercado del producto y productos afines. Todas las previsiones deberían hacerse en una buena investigación de Mercado.
El objetivo de una empresa no está basado únicamente en vender, sino que es fundamental tener en cuenta ciertas condiciones y objetivos para los cua-les el volumen de ventas es un objetivo instrumental y dentro de ciertos lími-tes, de segundo orden.
Vender es importante, como también lo es alcanzar la cifra prevista de ventas, pero este objetivo está condicionado por otro: la obtención del beneficio previsto, diferencia entre ingresos y gastos.
Las ventas del pasado nos sirven como referencia, aunque suelen ser una base de comparación no homogénea como consecuencia de variaciones su-fridas en la organización, como puede ser en la fuerza de ventas, en las dife-rentes delegaciones, en la política de productos, precios y descuentos, en el presupuesto de comunicación y promoción, etc.
La hipótesis más sencilla es asegurar que en el próximo año se llegará al menos a los objetivos del presente.
Si nos apoyamos desde un punto de visa financiero, este nos aconseja con-seguir al menos unos resultados, en valores monetarios, por encima en un porcentaje igual al de la inflación. De esta forma se puede llegar a determinar los objetivos de venta mediante un proceso de previsión.
2.3.2. LOS OBJETIVOS COMERCIALES: CUOTAS DE VENTA
El trabajo de un vendedor no se queda solo en la propia venta, además pue-de cobrar facturas, presentar nuevos proyectos y productos, resolver recla-maciones, asesorar a los clientes, asegurar un primer servicio de asistencia, realizar ciertos estudios de mercado, controlar la actividad de la competencia, ocuparse de las relaciones públicas y otras tareas según la organización y el tipo de actividad de la empresa.
Sólo una parte del trabajo desarrollado por el vendedor, y en muchos casos una gran parte, podemos medir de una forma clara.
Los objetivos que asignaremos a nuestros comerciales dependerán de las diferentes condiciones en las que trabajan.
El potencial de la zona.
El nivel de competencia.
Tamaño de la zona.
La publicidad.
El nivel de control.
El servicio central.
Entendemos cuota de venta una parte de previsión global de venta asignada a una delegación o a un vendedor.
Las cuotas de venta no son fáciles de establecer, es interesante ayudarnos de estudios de mercado, pero muchas empresas no están en condiciones de realizar.
Cuota Alta: si la cuota que establecemos es demasiado alta para la zona en
la que tiene que trabajar el comercial, el efecto que producirá será negativo.
Cuota Baja: si la cuota es excesivamente inferior, no tendrá ningún efecto
sobre el vendedor a parte de que la empresa no le servirá para los estu-dios y análisis relacionados con las ventas.
Es importante establecer una correcta cuota de venta, que nos permita controlar, motivar el trabajo y responsabilidad de los vendedores.
De esta forma vanos a poder comparar esfuerzos y resultados, y refle-jar los puntos débiles y fuertes de la red.
Podemos establecer la cuota de venta según los siguientes métodos:
En base al criterio personal.
Según a estimación de la red de ventas.
La previsión de los clientes.
Incremento uniforme.
Basado en el potencial de compra de cada cliente.
Cuotas iguales.
Proporción de venta según capacidad de compra sin cubrir de cada territorio.
2.4. A
RECORDAR Organización de la Red de Ventas
La Red de Ventas se establece desde el Consumidor: determinado el mercado; los objetivos y cuota de ventas que necesitamos alcanzar; el número de vendedores según el volumen de trabajo; política de ventas y el sistema de supervisión y control.
En el Vendedor solo es admisible una actitud positiva, con vocación y há-bito para la venta.
Gestión del Tiempo y Planificación
La organización permite hacer más cosas en menos tiempo.
Debemos reflexionar antes de actuar, y calcular el tiempo que necesita-mos para nuestras actuaciones en el momento y lugar correctos. o tomar una decisión.
Planificar y tener claras las prioridades con un listado de tareas en base a una visión global de todas las actuaciones y teniendo en cuenta los posi-bles imprevistos.
Clasificar las actividades rutinarias, analizar cada experiencia y hacer ba-lance de todas las acciones.
Tenemos que adaptar cada actividad a nuestro propio ritmo de trabajo, con una buena gestión del tiempo y manteniendo una correcta salud men-tal y física.
Técnicas de Venta
Es importante dominar el proceso de venta, facilitándonos la introducción de una idea, la presentación de ventajas y beneficios, la preparación de argumentos el tratamiento de las objeciones y de esta forma llegar a un cierre positivo.
El comercial puede y debe construir su propio fichero de clientes, regis-trando además sus gustos, prejuicios, carácter, valores, intereses crea-dos, capacidad de decisión, reacciones y necesidades.
El vendedor debe aprende todo lo posible del cliente, facilitándole os ar-gumentos de venta.
El buen vendedor no deja nada a la improvisación, el éxito o el fracaso depende en gran mediada de cómo se haya preparado previamente.
Previsión de Ventas
Los objetivos comerciales deben establecerse por escrito, determinados en el tiempo, asignados a responsables concretos, cuantificables, contro-lables, coherentes con las diversas políticas de la empresa, coherentes entre si, realistas y exigentes, inteligibles, flexibles, deben afectar a toda la jerarquía y acompañados de los medios necesarios de apoyo.
La cuota de Venta nos permite un mejor control, además de motivar y re-forzar la responsabilidad de los vendedores. Proporcionan comparaciones de esfuerzos y resultados, permiten incentivar, orientan los esfuerzos de la empresa y regularidad en los mismos, proporciona unos resultados adaptados a las posibilidades de la empresa, reflejando los puntos débi-les y fuertes de la red.
2.5.
D
ICCIONARIO DE ARKETING Cuota (Share). Participación de un mercado. Se estima en unidades ven-didas o en valores y se denomina cuota de mercado. También hogares de un área geográfica que en un momento determinado sintonizan un canal de televisión.
División de ventas. Reparto entre vendedores de la cifra real de ventas que se le atribuye a cada uno.
Estrategia de ventas. Plan diseñado para alcanzar el objetivo de ventas.
Fuerza de ventas (Sales Force). Conjunto de Empleados que se dedican a vender los productos de una empresa, mediante el contacto directo con los clientes, y a planificar y organizar la adecuación de productos y clien-tes en su territorio.
Incentivo. Estímulo que mueve o excita desear o hacer una cosa.
Informe de ventas. Información recogida sobre la actuación de los ven-dedores encaminada a evaluar la eficacia de sus acciones.
Key Account. Cliente clave o más importantes de una cartera de clientes dentro de una organización.
Kay Account Manager. Ejecutivos comerciales cuya cartera de clientes está constituida por grandes clientes.
Objetivo de ventas. Volumen de ventas que la compañía establece para ser alcanzada por cada producto o división, y también por cada vendedor.
Organización de la fuerza de ventas por territorios. Estructura de la fuerza de ventas según la cual cada vendedor tiene asignada una zona geográfica exclusiva en la cual vende toda la línea de productos de la empresa.
Potencial de ventas. Cifra de ventas que una empresa o marca espera obtener en el mercado.
Previsión de ventas. Estimación de las ventas durante un periodo futuro es-pecífico y con un plan de marketing previamente establecido en la empresa.
Red de ventas. Aquellas personas pertenecientes a una empresa o que tienen algún tipo de vinculación con ella, para realizar tareas relacionadas con la venta de los productos fabricados o distribuidos por la misma.
Rotación de vendedores. Número de vendedores de la fuerza de ventas que dejan su empleo durante un periodo de tiempo dado.
Sesión de ventas. Reunión periódica entre un supervisor y los vendedo-res que dependen de él, en una zona determinada para revisar la marcha de las ventas, intercambiar información , etc.
Territorio de ventas. Área de responsabilidad de un vendedor , ésta pue-de venir pue-definida geográficamente, por importancia pue-de los clientes o por el segmento de mercado.
2.6.
P
ÁGINAS WEB RELACIONADAS CON EL MARKETING http://www.armasdeventa.com/:Se trata de una página que se dedica al asesoramiento acerca de la Estrategia Comercial, la Distribución Comer-cial, Marketing y Comunicaciones, Fuerza de Venta... Además cuenta con una zona dedicada a los profesionales y un Área Profesional donde se en-cuentran libros, revistas, estudios de sectores, etc.
dis-tintos de retribución de ventas, uno basado en comisiones por un porcen-taje fijo, y otro, en objetivo.
www.gestiondeventas.com: Es una web argentina que contiene artículos y casos reales sobre una gran cantidad de aspectos de ventas (y marketing): negociación, telemarketing, cierre de ventas, entrevistas, formación, etc.
www.salesforce.com: Es uno de los líderes en soluciones para la fuerza de Ventas totalmente on-line.
www.redesdecampo.com: Es la página de una empresa de fuerza de
ventas externas, la cual realiza actividades de venta de servicios y produc-tos tanto al cliente final, como al canal de distribución, acciones de fideli-zación, control de mechadising, etc. En resumen, te ofrecen una dirección comercial externa realizando todo el proceso de gestión, coordinación y control de las fases de la campaña y su posterior evaluación final.
www.redesdecampo.com: Empresa dedicada al asesoramiento y
organi-zación de Redes de Ventas externas para la empresa.
www.lafacu.com/apuntes/marketing/tecnicas_de_venta/default.htm:
Podemos encontrar posibles pautas a seguir en las TÉCNICAS DE VENTA, aparece un breve desarrollo de las etapas del proceso de venta.
http://www.opcionesmonetarias.com/ads_m.html: Podemos encontrar
ideas y recursos en Técnicas Comunes de Ventas, que el anunciante puede utilizar para tentar a comprar a un público objetivo (artificios y “trucos”) Estas páginas nos pueden ayudar tanto a conocer pequeños truquillos pa-ra convencer a un cliente potencial papa-ra que compre como papa-ra no ser convencidos siendo nosotros ese cliente. Hay que estar preparados para estar en los dos bandos!
2.7.
B
IBLIOGRAFÍA Tony Buzan y Richard Israel, Esquemas Mentales para Vender Mejor. Edi-torial Deusto S.A. 1996.
Zais, Carl y Gordon, Thomas, Cómo Concretar Ventas Eficaces. Editorial Gránica, 1995.
Moraleda, Ángel Luis, Los Errores Fundamentales del Vendedor. Editorial Fundación Confemetal, 1998.
Rossi, S, Como Prever Las Ventas. Editorial Ibérico Europa, 1972.
Thomas Behr, E., El Tao de las Ventas. Editorial Edaf y Morales S.A., 2001.
Rossi, S., Visciani, A., Como Prever las Ventas. Editorial CECSA. México 1990.
Roig, L., Previsión, Presupuesto y Cuota de Ventas. Editorial Deusto Bil-bao.
Belio, J.L., Como Vender. Instituto de la Pequeña y Mediana Empresa In-dustrial. Madrid 1997.
Kossen, S., La Venta Creativa. Editorial Díaz Santos Madrid 1992.
L
A COMUNICACIÓN CON EL
MERCADO
(
I
)
3.1.
L
A PUBLICIDAD COMO ELEMENTO SUSTANCIAL DE LACOMUNICACIÓN
La actividad publicitaria es una forma de lenguaje que no solo sirve para co-municar informaciones, sino también es un soporte de expresión y conducta diaria.
Y conscientes de ello, esta forma de lenguaje es utilizada por el público con este fin.
La publicidad contribuye de forma organizativa a ordenar los diferen-tes elementos que podemos encontrar en nuestra vida cotidiana. Es decir, la publicidad va más allá de ser un elemento de venta, bien sea productos, servicios o generar una imagen.
Esta comunicación publicitaria está compuesta por un mensaje dirigido, cuyo formato invade los sistemas o estructuras del resto de soportes, que de algu-na manera acercan la racioalgu-nalidad publicitaria a sus estructuras, como en numerosos programas de tipo informativo, concursos, etc.
Nos movemos en un mundo irreal, que han compuesto otros, satisfa-ciendo nuestras necesidades, un nuevo espacio donde circula toda la comunicación pública.
Todo esto nos lleva al mix que se produce entra la comunicación y la cultura mediática, integrándose en un mismo contexto, los medios.
Si intentamos analizar el contenido de los mensajes publicitarios, comproba-remos la parecida percepción que el público tiene de la realidad de la vida cotidiana y las reacciones en forma de conductas y opiniones de los diferen-tes grupos sociales.
En el mensaje publicitario coexisten dos universos bien diferentes. Por un lado tenemos el emisor o emisores que construyen los mensajes teniendo en cuenta los tipos de objetos, productos e instituciones; y por otro, los posibles consumidores, cuyos comportamientos son teni-dos en cuenta pretendiendo asociarlos al producto o marca.
