Manual Brands

MBA SE Edición 2007-2008 Código. 84.009

MÓDULO

XI

“MATERIAS

COMPLEMENTARIAS”

“BUSINESS

GAME”

RICARDO

LUCAS

MBA DE POSTGRADO 07-08

PROFESOR: D. RICARDO LUCAS FERNÁNDEZ

Licenciado en Psicología por la Universidad Complutense de Madrid. Diplomado en Informática por la Escuela de Informática de la Universidad Politécnica de Madrid. Master en Ciencias de la Documentación por la Universidad Complutense de Madrid .MBA Executive por el INSTITUTO DE EMPRESA.

Actualmente trabaja como Consultor independiente especializado en

formación y consultoría en Dirección de Marketing, Dirección de Proyectos, Dirección Estratégica, Innovación, Dirección de Equipos y Sistemas de Información. Ha sido Director Comercial de Distribución de NOVELL-WORDPERFECT SPAIN, S.A.; Director General de CABLETRON SYSTEMS, S.A., Director de la División de Sistemas de Información de C.T.D., S.A., (Centro de Tratamiento de la Documentación); Asesor de la Sociedad Estatal Quinto Centenario; Director de Marketing y Director de Sistemas de Información de MICRONET, S.A. y Director del Centro de Documentación y del Centro de Proceso de Datos del Colegio Oficial de Psicólogos.

SYLLABUS

MBA Full Time 2007/ 2008

MÓDULO: BUSINESS GAME

Nº HORAS: 14

PROFESOR: Ricardo Lucas

OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS:

Durante la simulación de empresa o “business game” los participantes, organizados en equipos, tendrán que:

• Desarrollar y ejecutar estrategias y planes operativos para su empresa • Desarrollar e implantar planes de marketing

• Diseñar y lanzar al mercado nuevos productos y reposicionar los productos existentes • Establecer políticas de precios, promoción, publicidad, fuerza de ventas e I+D, para

apoyar a los productos nuevos y a los existentes • Predecir la demanda

• Llevar a cabo investigaciones de mercado

• Manejar los fundamentos prácticos del análisis financiero y de marketing • Tomar decisiones dentro de un entorno competitivo

• Enfrentarse con factores impredecibles del entorno

METODOLOGIA:

Las simulaciones de empresa, o “business games”, son unas potentes herramientas de aprendizaje que hacen posible que los participantes puedan aprender sobre los factores que influyen en las distintas áreas de sus negocios comunicándose, argumentando, negociando, compitiendo, tomando decisiones, alcanzando compromisos y poniendo a prueba sus ideas de manera creativa sin exponerse a los riesgos propios de una situación real y arriesgando, únicamente, su amor propio.

Los participantes tienen que manejar información -cuantitativa y cualitativa- y fijarse objetivos que podrán alcanzar total o parcialmente. Experimentan también las consecuencias de sus propias acciones y tienen que hacer frente a las múltiples incertidumbres surgidas de la incompleta comprensión que tienen de la situación y de las acciones de sus competidores y de otras entidades externas.

SYLLABUS

MBA Full Time 2007/ 2008

haciendo” (“Learning by doing”), los conocimientos que se imparten se retienen con mayor facilidad y de forma rápida. La eficacia del aprendizaje se incrementa al poder aplicar los contenidos explicados a la situación ofrecida por la simulación.

Se trata de una simulación que se desarrolla en el entorno de un sector de bienes de consumo duraderos, en la que varios equipos de participantes organizados como pequeñas empresas competidoras dentro de un único sector industrial, toman decisiones estratégicas de marketing gestionando múltiples marcas en varios mercados regionales que responden a esas decisiones.

BRANDS incluye, por tanto, una competencia explícita como factor clave en el proceso de aprendizaje y enfatiza la toma de decisiones estratégicas para dar respuesta a las acciones y reacciones probables de los competidores. Los participantes reciben el feedback del mercado y deben vivir con los resultados y las consecuencias de sus decisiones.

El nombre de BRANDS es un indicativo de su orientación: gestión enfocada al producto de cierto número de marcas individuales dentro de una organización estructurada por líneas de productos. El proceso de gestión de productos requiere un análisis de marketing , competitivo y financiero continuos, así como la coordinación de los programas de marketing y del área de operaciones (capacidad de producción, gestión de inventarios, predicción de ventas, etc.). Estos esfuerzos desembocan en el desarrollo de estrategias de marketing que son implantadas dentro de planes de marketing a corto y a largo plazo.

Como en la vida real, en BRANDS también se producen una serie de acontecimientos aleatorios. Sin embargo, una amplia experiencia de utilización de BRANDS demuestra que el análisis, la planificación, el diseño y la puesta en práctica de estrategias de una manera meditada y cuidadosa, tendrán un éxito inevitable a largo plazo.

El trabajo y la competición en equipo proporcionan otra valiosa experiencia de aprendizaje. Sea cual sea la estructura organizativa adoptada (línea, staff o alguna combinación de ambas), la experiencia de toma de decisiones en grupo es extremadamente interesante y educativa.

Como todas las simulaciones de empresa, también BRANDS comprime la dimensión temporal, lo que permite a los participantes observar los resultados de sus decisiones sin las largas demoras propias de la vida real y concentrar la experiencia, sin pretender sustituirla en todos sus aspectos, de varios años de gestión en las horas de duración de un Seminario.

Las interacciones entre las diversas facetas de los programas de marketing son una parte integral de la simulación. Por ejemplo, la efectividad del contenido de los medios depende parcialmente del programa de marketing y del posicionamiento de la marca con la que está asociado el mensaje publicitario.

El desarrollo y el diseño de productos son un componente crucial de la simulación. Los efectos de la curva de aprendizaje están también presentes en la simulación..

BRANDS dispone de capacidades muy completas para la investigación de mercados: hasta 20 tipos diferentes de estudios de mercado.

Los participantes en la simulación deberán, además, hacer frente a todo el conjunto usual de

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MBA Full Time 2007/ 2008

ESCENARIO DE ARRANQUE:

Todos los equipos se hacen cargo de las responsabilidades de dirección de sus Divisiones al comienzo del Trimestre 1. Todos los ejecutivos que dirigían antes la División fallecieron debido a una explosión de gas y al incendio que destruyó el hotel en el que tenía lugar una convención de la Vaporware Industry Trade Association. Es decir, no queda nadie a quién interrogar sobre los asuntos de la División. Tampoco queda información escrita alguna sobre las actividades pasadas y eventos de la División, los mercados en los que operaba o el sector en su totalidad, ya que el equipo de dirección previo no destacaba precisamente por sus habilidades para mantener registros sobre sus actividades.

Cada equipo hereda, por tanto, una división en marcha con decisiones ya tomadas. Se desconoce si esas decisiones en marcha son buenas, malas o mediocres. Tendrá que vivir con una considerable dosis de incertidumbre al principio de la simulación. Su equipo ha sido autorizado, virtualmente sin límite alguno, a invertir dinero en todas las actividades de marketing que considere necesarias y en el lanzamiento de nuevos productos en particular. Se espera, sin embargo, que aprenda rápidamente y que mejore la rentabilidad a largo plazo de su División.

Los participantes en BRANDS no tienen que tomar las decisiones de arranque. El programa lo ha hecho ya por ellos (1er. trimestre). Independientemente de circunstancias específicas (productos activos, mixes de marketing, etc.) todas las empresas empiezan en las mismas condiciones: todos los precios de todas las marcas de todas las empresas son iguales; ocurre lo mismo con los niveles de gasto en publicidad. Esto facilita la evaluación final ya que todas las empresas tienen idénticas posiciones iniciales de mercado.

SISTEMA DE EVALUACION:

El rendimiento de cada empresa o equipo será evaluado de acuerdo con tres criterios generales:

desempeño financiero, desempeño en el mercado y eficiencia operativa. El reto principal al que se enfrenta cada equipo es maximizar la rentabilidad a largo plazo, a partir de una situación de arranque dada.

ƒ Variable de evaluación del rendimiento financiero: ROI (“return on investment”)

ƒ Variable de desempeño en el mercado: cambios en la cuota de mercado de un año a otro

ƒ Variables de eficiencia operativa: precisión de las predicciones de ventas, gastos de soporte de marketing, rentabilidad después de impuestos.

El profesor presentará, el último día del bloque, el Ranking final de empresas determinado por estos criterios de evaluación.

La evaluación individual final será el resultado de la combinación de tres criterios con diferente peso:

• Resultado de la empresa: 45% del peso de la calificación total

SYLLABUS

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Logística de la toma de decisiones

Dirección, diseño organizativo y trabajo en equipo en BRANDS Algunos consejos generales

PANORÁMICA DE BRANDS

Perspectiva

Terminología de BRANDS El producto

El sector del “vaporware” Su empresa

Pautas de demanda del mercado Las regiones (mercados) en BRANDS Convenciones sobre la moneda utilizada Investigación de mercados

Organización y funcionamiento de los equipos

Revelación de información y seguridad. Conducta anticompetitiva El escenario de arranque: trimestre 1

Variables de decisión para las empresas

DECISIONES DE MARKETING

Decisiones de desarrollo de los productos Limitaciones de la tecnología del “vaporware” Decisiones de reformulación

Decisiones de investigación y desarrollo Preferencia de producto y calidad de producto Desarrollo y lanzamiento de nuevos productos Consideraciones sobre la distribución

Decisiones sobre los precios Decisiones sobre publicidad Decisiones de promoción

Decisiones sobre la fuerza de ventas Decisiones sobre predicción de ventas

Límites de cambio de las variables de decisión de marketing

OTRAS DECISIONES

Gestión de operaciones Costes del producto

Efectos de la curva de experiencia y costes del producto Costes de transporte y despacho

Imputaciones Impuestos

Créditos bancarios Refinanciación Cash-flow La Bolsa

Costes del sistema de información El nombre de su empresa

ESTUDIOS DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

Introducción

SYLLABUS

MBA Full Time 2007/ 2008

BIBLIOGRAFIA:

• Manual del Usuario de BRANDS que constituye una auténtica guía sobre las “reglas” de funcionamiento del sector y sobre los procesos clave de su empresa . Si lectura y consulta son indispensables para competir en la simulación.

• Notas técnicas de carácter complementario que el profesor enviará por e-mail durante los días de duración del módulo con el objeto de completar, puntualizar y facilitar el trabajo del alumno.

MANUAL BRANDS

(Business Game)

S

UMARIO

1. INTRODUCCIÓN ...5

1.1 Logística de la toma de decisiones...6

1.2 Dirección, diseño organizativo y trabajo en equipo en brands ...7

1.3 Algunos consejos generales...8

2. PANORÁMICA DE BRANDS ...10

2.1 Perspectiva...10

2.2 Terminología de brands...11

2.3 El producto ...11

2.4 El sector del vaporware ...12

2.5 Su empresa ...12

2.6 Pautas de demanda del mercado...13

2.7 Convenciones sobre la moneda utilizada ...15

2.8 Investigación de mercados ...15

2.9 Organización y funcionamiento de los equipos ...15

2.10 Revelación de información y seguridad. Conducta anticompetitiva...16

2.11 El escenario de arranque: trimestre 1...17

2.12 Variables de decisión para las empresas en brands ...17

3. DECISIONES DE MARKETING ...19

3.1 Decisiones de desarrollo de productos...19

3.2 Limitaciones de la tecnología del vaporware ...20

3.3 Decisiones de reformulación ...21

3.4 Decisiones de investigación y desarrollo ...22

3.5 Preferencia de producto y calidad del producto...23

3.6Desarrollo y lanzamiento de nuevos productos ...24

3.7 Consideraciones sobre la distribución ...25

3.8 Decisiones sobre los precios ...26

3.9 Decisiones sobre publicidad ...27

3.10 Decisiones de promoción ...29

3.11 Decisiones sobre la fuerza de ventas...30

3.12 Decisiones sobre predicción de ventas ...32

3.13 Límites de cambio de las variables de decisión de marketing ...33

4. OTRAS DECISIONES...35

4.1 Gestión de la capacidad de producción...35

4.2 Costes del producto...35

4.3 Efectos de la curva de experiencia y costes del producto ...38

4.4 Costes de transporte y despacho ...39

4.5 Imputaciones ...40

4.6 Impuestos ...40

4.7Créditos bancarios...40

4.9 Cash-flow... 42

4.10 La bolsa ... 42

4.11 Costes del sistema de información ... 43

4.12 El nombre de su empresa... 43

5. ESTUDIOS DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS... 44

5.1 Introducción ... 44

5.2 Estrategia de investigación de mercados ... 45

5.3 Estudios de investigación de mercados... 47

MARKETING RESEARCH STUDIES ... 50

BUSINESS GAME

I

NTRODUCCIÓN

1

BRANDS es una simulación competitiva de marketing que ha sido diseñada de forma tal que refleje las complejidades, incertidumbres y retos inherentes al proceso de análisis y toma de decisiones de marketing estratégico y opera-tivo.

El nombre del programa es un indicativo de su orientación: gestión orientada al producto de cierto número de marcas individuales dentro de una organiza-ción estructurada por líneas de productos. Estos esfuerzos desembocan en el desarrollo de estrategias de marketing que son implantadas dentro de planes de marketing a corto y a largo plazo. Se trata de una simulación de marketing competitivo. Varias empresas competidoras dentro de un único sector indus-trial toman decisiones de marketing (precio, diseño de productos, publicidad y otras) en un mercado simulado que responde a esas decisiones. El programa incluye por tanto una competencia explícita y la continuidad en el proceso de aprendizaje como factores clave. Los participantes toman decisiones en res-puesta a las acciones y reacciones probables de los competidores. Deben vivir, asimismo, con los resultados y las consecuencias de esas decisiones.

El feedback del mercado (ventas, cuotas de mercado, beneficios) proporcio-nan varios grados de refuerzo negativo y positivo para ampliar la experiencia de aprendizaje. El feedback rápido y continuado actúa como un poderoso medio para generar interés y motivar a los participantes. El trabajo y la com-petición en equipo proporcionan otra valiosa experiencia de aprendizaje. Sea cual sea la estructura organizativa adoptada (línea o staff o alguna combina-ción de ambas) la experiencia de toma de decisiones en grupo es extrema-damente interesante y educativa. Otra característica de las simulaciones es su capacidad para comprimir la dimensión temporal que permite a los partici-pantes observar los resultados de sus decisiones sin las largas demoras pro-pias de la vida real.

La simulación se desarrolla en el entorno de un sector de bienes de consumo duraderos de precio relativamente elevado, en el que las empresas compiten con múltiples marcas en varios mercados regionales. Incluye un conjunto ex-tremadamente amplio de variables de decisión de marketing-mix:

ƒ Diseño de productos y posicionamiento

ƒ Precios, descuentos e incentivos a dealers

BUSINESS GAME

ƒ Promoción

ƒ Gestión de la fuerza de ventas

ƒ Predicción de ventas

El desarrollo y el diseño de productos es un componente crucial de la simula-ción. Los productos son descritos de acuerdo con varios "ingredientes" físicos con diversas implicaciones en términos de coste. Los efectos de la curva de aprendizaje están también presentes en la simulación.

BRANDS dispone también de capacidades muy amplias para la investigación de mercado (hasta 32 tipos diferentes de estudios de mercado).

Esta simulación no requiere que los alumnos utilicen ordenadores para parti-cipar en la misma. Los participantes han de cumplimentar varios formularios en los que registran sus decisiones y que entregan al administrador del juego. Este (o un asistente) introducen los datos contenidos en estos formularios, ejecutan las órdenes apropiadas y el programa genera un informe con los resultados financieros y de marketing resultado de las decisiones tomadas por cada equipo.

Como en la vida real, en BRANDS también se producen una serie de aconte-cimientos aleatorios. Recuerde al cínico que dijo, "Algunas veces encontrarás el ascensor, otras veces el pozo del ascensor". Sin embargo, una amplia ex-periencia de utilización de BRANDS demuestra que el análisis, la planifica-ción y el diseño y puesta en prácticas de estrategias meditadas y cuidadosas, tendrán un éxito inevitable a largo plazo.

1.1

L

Comprende tres etapas:

BUSINESS GAME

cisiones; (iii) genera los informes financieros y operativos necesarios; (iv) agrupa esos informes para los equipos competidores.

ƒ El administrador del juego entrega los informes financieros y operativos a los equipos antes del siguiente período (trimestre) de decisión programado.

Las solicitudes de los estudios de investigación de mercados deben llevarse a cabo antes del siguiente período de decisión consignándose, junto con las demás decisiones, en el formulario normalizado. Con esto se reproduce tam-bién la situación que se da en el mundo real, en el que hay una demora entre el momento en que se encargan los estudios de investigación de mercados y el momento en que se reciben los resultados de los mismos.

1.2

D

,

Los participantes en BRANDS trabajan en equipos. A cada equipo se le asig-na uasig-na empresa BRANDS. La experiencia pasada demuestra que uasig-na gestión deliberada y meditada de los talentos y recursos de cada uno de los miem-bros individuales del equipo, son esenciales para el éxito en BRANDS.

Dentro de BRANDS existe una variedad de funciones de línea y de staff. Las empresas deben tomar decisiones sobre la mejor asignación del tiempo de sus miembros a cada una de las tareas de dirección necesarias. A medida que transcurre el tiempo puede descubrirse, a la luz de nueva información y las cambiantes circunstancias competitivas, que la asignación inicial de tareas a los miembros del equipo no era la mejor.

Los equipos deberán tener en cuenta la necesidad de revisar periódicamente su estructura de dirección y la asignación del tiempo de cada uno de los miembros del equipo a las diferentes tareas de BRANDS. El punto clave a este respecto es que la dirección de las actividades de BRANDS debe ser muy estricta en los que se refiere a la regularidad. La buena dirección no se da por azar. La experiencia pasada indica que una dirección pobre (o inexis-tente) es una de las principales causas de un desempeño pobre dentro de BRANDS.

BUSINESS GAME

(tres o cuatro miembros) no han adoptado, habitualmente, tal estructura orga-nizativa. Sin embargo, los equipos más grandes (cinco o más miembros) han decidido, generalmente, designar formalmente un director general.

Con respecto a la asignación de responsabilidades, debería tenerse en cuen-ta el consejo que da un participante en BRANDS:

"No se tome las responsabilidades de dirección a la ligera: los amigos son amigos y los negocios son los negocios. La dirección es la clave de este jue-go; sin una dirección efectiva, estará perdido. Estructure su equipo de direc-ción como una empresa con una autoridad formal y delegadirec-ción de responsa-bilidades".

A partir de la experiencia pasada, es posible enumerar las siguientes cuestio-nes críticas sobre el funcionamiento de los equipos a las que hay que res-ponder para competir dentro de BRANDS:

ƒ ¿Cómo será dirigido el equipo?

ƒ ¿Quién dirigirá el equipo?

ƒ ¿Cómo se dividirá el trabajo?

ƒ ¿Cómo se conseguirá la necesaria coordinación?

ƒ ¿Cómo se garantizará la calidad del trabajo?

ƒ ¿Cómo se mantendrán los conflictos entre los miembros del equipo en un nivel saludable (ni demasiado alto ni demasiado bajo)?

ƒ ¿Cómo se evitará un excesivo consumo de tiempo en la toma de decisio-nes?

ƒ ¿Con qué frecuencia se revisará el funcionamiento del equipo?

BUSINESS GAME

este tema, vale la pena tener en cuenta el siguiente consejo dado por un par-ticipante en BRANDS:

"No trate esta simulación como un juego; trátela como algo real. Es lo más parecido a la realidad que puede imaginarse. Considere los beneficios de su empresa como algo real y su tiempo como un bien valioso. Considere este juego como algo muy serio; es una oportunidad para competir en el mercado sin afrontar riesgos financieros y profesionales sustanciales, con la única ex-cepción de su amor propio".

Es importante recordar que se encuentra en un mundo de carácter extrema-damente competitivo:

"No subestime a sus competidores. Sus resultados van a ser influidos por las acciones de sus competidores. Este mercado es muy sensible a los cambios y movimientos de sus competidores"

BUSINESS GAME

P

ANORÁMICA DE

BRANDS

2

2.1

P

BRANDS es un juego competitivo de estrategia de marketing. Los participan-tes han de concentrarse de manera continua en todos los factores relaciona-dos con el análisis, la estrategia y la planificación de marketing. Sin embargo, los detalles relacionados con la implantación y ejecución de planes y estrate-gias de marketing no forman parte de BRANDS, es decir, los participantes en la simulación no diseñan / insertan anuncios en los diferentes medios, no re-clutan/forman/supervisan la fuerza de ventas, no efectúan pedidos de mate-rias primas y programan turnos de producción o dirigen investigaciones de mercado. Estas tareas son llevadas a cabo implícitamente por la agencia de publicidad de su empresa, directores de ventas, staff de gestión de la fábrica y agencias de investigación de mercado, respectivamente.

En esencia, los participantes en BRANDS reciben información proveniente de di-versas fuentes (sistemas de información interna de la empresa y agencias de in-vestigación de mercado, concretamente) y, a partir de esa información toman de-cisiones que comunican mediante un formulario o, en su caso, un disquete para la entrada de datos. Son otros los que implantan sus decisiones.

BUSINESS GAME

2.2

T

En BRANDS los términos “producto” y “marca” son usados indistintamente

Los términos “área” y “región” se refieren a cada uno de los mercados regio-nales...

Un “período de juego” es un trimestre; en BRANDS cuatro “períodos de jue-go” (trimestres) forman un año.

2.3

E

En BRANDS el producto que comercializan las empresas es el “vaporware”. El vaporware es un producto abstracto que puede representar una gama muy amplia de bienes duraderos y de capital. Las marcas de vaporware son ven-didas inicialmente (cuando comienza el juego) por unos pocos cientos de dó-lares por unidad. El vaporware puede ser utilizado por un consumidor indivi-dual o por un consumidor industrial. Con fines de referencia, el vaporware podría imaginarse como algún tipo de producto electrónico o mecánico, mobi-liario e incluso, posiblemente, ropa.

En BRANDS cada empresa puede comercializar dos marcas diferentes de vaporware. Las marcas de "vaporware" se diferencian por su composición física formada por cinco materias primas (syntech, plumbo, glomp, trimicro y fralange) y por dos atributos adicionales: la compatibilidad y la garantía. Las empresas controlan la composición de sus marcas de "vaporware", y pueden producir y comercializar una gama muy amplia de posibles formulaciones pa-ra intentar satisfacer las necesidades de los consumidores.

probablemen-BUSINESS GAME

te tendrían que enfrentarse si tuviesen que asumir repentinamente responsa-bilidades de dirección de marketing para algún producto o servicio nuevo, con el que no tuviesen familiaridad alguna y para el que no existiesen conocimien-tos, experiencias, know-how o folklore algunos desde el punto de vista de la marca, la categoría o el sector. De cualquier forma, todos los equipos en BRANDS se encuentran en la misma situación.

Aunque el vaporware sea un producto abstracto, descubrirá que el mercado en el que se desenvuelve funciona de una manera regular que es consistente con los principios económicos y de marketing generalmente aceptados. Por ejemplo, si reduce el precio de una marca (manteniendo las demás variables constantes), el volumen de ventas del producto tenderá a subir. Sin embargo, queda advertido: BRANDS está basado en un modelo de funcionamiento del mercado muy sofisticado; por ejemplo, aquellos precios que estén sustan-cialmente por debajo de la media del sector pueden inducir a los clientes a dudar de la calidad de la marca con la consiguiente posible disminución de la demanda. En este Manual pueden encontrarse más detalles sobre otras ca-racterísticas muy sofisticadas de BRANDS. Muchas cosas, sin embargo, se descubrirán a medida que se desarrolle la simulación.

El vaporware está disponible en el mercado desde hace muchos años y se considera que el producto se encuentra en la fase de madurez dentro de su ciclo de vida. A lo largo de los años, la composición y características físicas del vaporware han ido cambiando como respuesta a los cambios en los gus-tos y preferencias de los clientes y a las innovaciones tecnológicas.

2.4

E

Su empresa es una de las grandes empresas del sector del vaporware que también fabrica y comercializa otras líneas de productos. Debido a diversas restricciones comerciales y medidas proteccionistas, no hay competencia ex-tranjera en el sector. Sin embargo, la Vaporware Industry Trade Association (VITA), de la que su empresa es miembro, está estudiando la posibilidad de reducir las barreras comerciales que existen actualmente.

BUSINESS GAME

jurídica separada que cotiza en la Bolsa. Su empresa madre controla alrede-dor del 50% de las acciones de su división.

Tanto el holding como la división de vaporware han sido rentables hasta el presente. Los objetivos generales para su división son el mantenimiento y la mejora a largo plazo de su rentabilidad y posición en el mercado.

Su equipo de dirección tiene una responsabilidad total y completa sobre todas las funciones de marketing: fijación de precios, publicidad, diseño de produc-tos, gestión de la fuerza de ventas y adquisición de estudios de mercado para apoyar las decisiones y estrategias de marketing. Las funciones de gestión del personal y financieras se ejecutan en el ámbito corporativo (su división asume parte de estos costes administrativos mediante las correspondientes imputaciones, reflejadas en su cuenta de explotación), por lo que su División no tiene que preocuparse de ellas.

Su empresa posee una sola fábrica, situada en Estados Unidos, que funciona como un centro de beneficios independiente y que produce las diversas mar-cas de vaporware para su división, facturándole directamente los bienes pro-ducidos, las materias primas compradas y los costes de mantenimiento del inventario de bienes acabados. La política vigente de su empresa dicta que su división solo puede comprar vaporware a la fábrica de la empresa. Esta fábrica también compra y almacena las materias primas empleadas en la fa-bricación del vaporware. Dispone también de un almacén para los productos terminados desde el que estos se despachan a los dealers situados en las distintas regiones.

2.6

P

La demanda de cualquier marca de vaporware depende de la demanda total para la categoría del producto, y la distribución de esa demanda en cuotas de marcado individuales, de las marcas competidoras. En el mercado del va-porware parecen no existir fuerzas estacionales que influyan sobre la demanda global del producto.

BUSINESS GAME

total más baja. Como ocurre con cualquier producto, hay algunos clientes que son usuarios intensivos de vaporware mientras otros nunca lo utilizarían aun-que se lo regalasen.

Las cuotas de mercado están influidas por los niveles relativos de las diversas variables de decisión de marketing mix para cada marca. Las decisiones de los clientes, aparte de por su evaluación implícita de las diversas ofertas en términos de características del producto, precio y calidad, están también in-fluenciadas por los esfuerzos de comunicación que hacen las empresas para soportar sus marcas. Difícilmente una marca desconocida tendrá ventas sus-tanciales. Las actividades de la fuerza de ventas van dirigidas a los dealers (revendedores) y parecen tener diversos grados de influencia en las decisio-nes de compra de los mismos.

La experiencia pasada sugiere que las percepciones y creencias de los clien-tes sobre el vaporware, así como los programas de marketing en marcha, influyen sobre sus decisiones de compra. En concreto, las investigaciones realizadas demuestran que los factores principales en el proceso de selección de una marca son las percepciones de los clientes sobre el rendimiento (per-formance= preferencia+calidad) del producto y sobre su conveniencia (dispo-nibilidad del producto en diversos puntos de venta).

El vaporware tiene una clientela internacional. Actualmente, las tres regiones-mercado del sector del vaporware son: Estados Unidos, Europa y el Pacífico (Japón, China, Hong-Kong, Singapur y Malasia).

Cada una de las regiones en BRANDS puede responder de manera diferente a las diversas decisiones de marketing de las empresas. Es decir, aquello que puede funcionar muy bien en una región podría ser un desastre en otra. Cada región podría ser considerada como un segmento de mercado separado. En la siguiente Tabla se describen cada una de las tres regiones mediante algu-nas estadísticas relevantes del mercado (correspondientes al Trimestre 1):

ESTRUCTURA DE LOS MERCADOS REGIONALES DE BRANDS Y ALGUNAS ESTADISTICAS

Población Población Renta per Capita

Renta per Capita

Índice de Precios al Consumo

Índice de Precios al Consumo

BUSINESS GAME

2.7

C

Aunque el vaporware puede comercializarse internacionalmente, todas las transacciones en las diversas monedas son expresadas en “dólares” USA. Cuando es necesario, los valores de esas monedas son traducidos automáti-camente hacia y desde las monedas locales dentro de BRANDS. De esta forma, para todos los propósitos prácticos, en todas las decisiones e informes de BRANDS todo se denominará en dólares USA. Esta convención facilita la toma de decisiones y el procesamiento de informes en BRANDS, ya que se utilizará una única moneda.

2.8

I

Los detalles específicos sobre los estudios de investigación de mercado dis-ponibles en BRANDS pueden encontrarse más adelante, en el capítulo co-rrespondiente. Estos estudios le ayudarán a analizar los mercados y las acti-vidades de los competidores a los que se enfrenta. Estos estudios de inves-tigación de mercado son idénticos a los que pueden obtenerse en la vida real y son utilizados (¡a menudo abusando de ellos!) por analistas y directivos de marketing.

Toda la información de investigación de marketing en BRANDS se suministra sobre una base exclusiva, es decir, la información de marketing que compre su empresa solo será vista por su equipo. No existe un mercado secundario para la información de investigación sobre el mercado en BRANDS y cual-quier evidencia del mismo podrá suponer la cancelación del acceso a los es-tudios de mercado para la empresa que haya desarrollado tales prácticas.

Sólo podrá utilizar la información sobre el mundo BRANDS que compré a tra-vés del programa de investigación de marketing de BRANDS. Dado que el mercado específico de BRANDS no está identificado, no podría utilizar fuen-tes secundarias para determinar, por ejemplo, la población o las tasas de cre-cimiento del PNB de las regiones de BRANDS.

2.9

O

BUSINESS GAME

en BRANDS, puede ser conveniente cambiar la asignación inicial de respon-sabilidades.

Las situaciones competitivas e iniciativas estratégicas concretas pueden aconsejar el cambio de la asignación de responsabilidades a corto o largo plazo. La naturaleza precisa de la estructura organizativa que adopte no es tan importante si proporciona una asignación de responsabilidades equitativa y operativa. Los equipos de BRANDS cometen muy a menudo el gran error de no modificar su estructura organizativa y asignación de tareas a medida que avanzan a lo largo de la curva de aprendizaje y de acuerdo con los dicta-dos de las situaciones competitivas.

Basándose en sus experiencias, muchos equipos asignarán responsabilida-des entre los miembros del equipo utilizando estructuras orientadas a la ges-tión del producto por áreas o regiones. En este tipo de estructuras, habrá res-ponsables de dirigir todas las actividades de todos los productos comerciali-zados en una región específica de BRANDS. El objetivo es tener en cuenta las diferencias regionales potenciales. Este enfoque contrasta con el estilo tradicional de gestión de productos en el que un único director es el respon-sable de un producto individual en todas las regiones en las que es comercia-lizado. Los equipos de BRANDS han de decidir que tipo de organización, di-rector de producto o didi-rector regional, prefieren. Por supuesto, otros factores esenciales a la hora de decidir sobre el tipo de organización serán los inter-eses y capacidades individuales de los miembros del equipo.

2.10 R

.

C

Cualquier información sobre sus actividades podría ser muy valiosa para sus competidores. ¡PROTEJA SU INFORMACIÓN!

BUSINESS GAME

2.11

E

:

1

Todos los equipos se hacen cargo de las responsabilidades de dirección de sus Divisiones al comienzo del Trimestre 1. Todos los ejecutivos que antes dirigían la División fallecieron debido a una explosión de gas y al incendio que destruyó el hotel en el que tenía lugar una convención de la Vaporware Indus-try Trade Association. Es decir, no queda nadie a quién interrogar sobre los asuntos de la División. Tampoco queda información escrita alguna sobre las actividades pasadas y eventos de la División, los mercados en los que opera-ba o el sector en su totalidad, ya que el equipo de dirección previo no desta-caba precisamente por sus habilidades para mantener registros sobre sus actividades.

Su equipo hereda, por tanto, una división en marcha con decisiones ya toma-das. Se desconoce si esas decisiones en marcha son buenas, malas o me-diocres. Tendrá que vivir con una considerable dosis de incertidumbre al prin-cipio de la simulación. Su equipo ha sido autorizado, virtualmente sin límite alguno, a invertir dinero en todas las actividades de marketing que considere necesarias y en el lanzamiento de nuevos productos en particular. Se espera, sin embargo, que aprenda rápidamente y que mejore la rentabilidad a largo plazo de su División.

2.12 V

Cada trimestre, las empresas han de tomar una serie de decisiones. Estas decisiones pueden agruparse en dos categorías:

ƒ Decisiones de marketing: decisiones de marketing-mix (diseño de produc-tos, precio, rebates a dealers, publicidad, promoción, gestión de la fuerza de ventas y control de la calidad del producto). Son el foco primario de atención de cada equipo.

ƒ Decisiones de investigación de mercado: solicitud y adquisición de estu-dios de mercado.

BUSINESS GAME

BUSINESS GAME

D

ECISIONES DE MARKETING

3

3.1

D

El vaporware está formado por cinco materias prima básicas: syntech, plum-bo, glomp, trimicro y fralange.

La composición del vaporware está determinada por los porcentajes (en pe-so) de las cinco materias primas básicas y está controlada por cada empresa.

En el vaporware standard, estos porcentajes suman un 100% (ningún % puede ser negativo). La mezcla de materiales puede ser cualquiera siempre y cuando ninguno de ellos sea menor del 1% ni mayor del 99%. Pueden plan-tearse otras limitaciones tecnológicas que se describen más abajo.

El vaporware puede también fabricarse con diversos niveles de compatibili-dad (atributo #6) y garantía (atributo #7). Las escalas para estos dos atributos van de 1 a 9 (1= poca compatibilidad, 9= alta compatibilidad con otros produc-tos del mercado). El valor de la escala de garantía representa meses. Por ejemplo, un valor de “5" en la escala de garantía indica que se está ofrecien-do una garantía de 5 meses para la marca en cuestión. Los niveles de com-patibilidad y garantía pueden influir dramáticamente en los costes de fabrica-ción del vaporware.

En resumen, las marcas de vaporware son descritas por siete atributos o ca-racterísticas:

ƒ composición de Syntech (% de peso)

ƒ composición de Plumbo (% de peso)

ƒ composición de Glomp (% de peso)

ƒ composición de Trimicro (% de peso)

ƒ composición de Fralange (% de peso)

ƒ nivel de Compatibilidad (escala 1-9)

BUSINESS GAME

Las distintas marcas de vaporware se describen, por tanto, por su combina-ción de materias primas y sus posiciones en las escalas de garantía y compa-tibilidad. Por ejemplo, una marca de vaporware con la formulación 40/15/35/5/5/3/7 está compuesta de 40% de Syntech, 15% de Plumbo, 35% de Glomp, 5% de Trimicro y 5% de Fralange, con un valor de “3" en la escala de compatibilidad y de “7" en la escala de garantía.

Nota: Los términos “formulación” y “composición” se utilizan indistintamente dentro de BRANDS para designar una configuración específica de una marca de vaporware en las siete variables o atributos que definen un producto.

Cada empresa de BRANDS puede tener hasta un máximo de dos marcas diferentes de vaporware en un momento dado. Dentro de BRANDS estas marcas son descritas con la notación “firm#-brand#”. La marca 3-2 es, por tanto, la segunda marca o producto de la empresa 3.

Una formulación de una marca de vaporware es la misma en todos los mer-cados regionales. Es decir, la formulación de una marca es específica del producto, no del mercado. Así, por ejemplo, no es posible tener una formula-ción para la marca 4-1 en la región 1 y otra formulaformula-ción diferente para la mis-ma mis-marca en la región 3. La formulación de la mis-marca 4-1 es siempre la mismis-ma en todas las regiones.

No existe ningún impedimento legal en BRANDS que prohíba copiar las formulaciones de vaporware de los competidores.

3.2

L

La tecnología actual del vaporware limita las posibilidades de formulación. Existen, concretamente, dos limitaciones tecnológicas:

ƒ La suma de los cinco primeros atributos, correspondientes a las materias primas, podrá adoptar cualquier valor entre 75 y 125

BUSINESS GAME

3.3 D

Las empresas controlan las formulaciones de sus marcas dentro de las limita-ciones de la tecnología existente. A lo largo del tiempo, las empresas pueden desear reformular sus marcas para adaptarse a las cambiantes preferencias de los consumidores o para responder a los cambios en los costes de las ma-terias primas. Una reformulación es definida como cualquier cambio en algu-no o todos de los siete atributos de una marca de vaporware. Esto quiere de-cir que incluso un pequeño cambio en uno solo de estos atributos supone una reformulación completa.

Los costes fijos asociados con la reformulación de cualquier marca de vapor-ware son de $2.500.000 (estos costes cubren el rediseño de los equipos de fabricación y los esfuerzos de I+D asociados con el desarrollo de una nueva reformulación).

En el Trimestre 1, cada de una de las dos marcas de vaporware tienen la formulación 30/30/30/5/5/5/5. Algunas marcas están ya siendo activamente distribuidas en varias regiones de BRANDS en el Trimestre 1. La introducción de una marca inactiva de vaporware en otra región en la que no se está co-mercializando, no requiere necesariamente una reformulación si la empresa está satisfecha con la formulación existente.

Las reformulaciones pueden solicitarse cumplimentado los apartados corres-pondientes del Formulario de Toma de Decisiones (Solicitud de reformula-ción) que las empresas de BRANDS han de cumplimentar cada trimestre.

Las reformulaciones de las marcas de vaporware existentes deberían llevarse a cabo tras un testing intensivo del producto mediante las diversas posibilida-des de investigación del mercado que ofrece BRANDS. Las preferencias de los consumidores pueden ser diferentes en cada una de las tres regiones de BRANDS requiriendo productos diferentes cada una de ellas, pero también es posible que esas preferencias no varíen demasiado de región a región, pu-diendo atenderse todas ellas con una misma marca de vaporware.

BUSINESS GAME

Cuando una marca es reformulada con éxito se producen una serie de acon-tecimientos:

ƒ La experiencia adquirida por su grupo de I+D en la mejora de la calidad del producto se pierde completamente cuando ocurre una reformulación. Entre otras cosas, esto puede traducirse en problemas a corto plazo en el control y seguro de calidad y producir algunas dudas iniciales en la cliente-la acerca de cliente-la calidad de cliente-la nueva marca.

ƒ Los eventuales efectos de la curva de la experiencia sobre los costes de producción se pierden cuando ocurre una reformulación. La experiencia empezará a acumularse para la nueva formulación a partir de 0.

ƒ El nivel general de lealtad a la marca tiende a trasladarse después de una reformulación, aunque esto dependerá de la similitud de la vieja formula-ción con la nueva: si los cambios son sustanciales los clientes pueden re-considerar sus preferencias de marca y evaluar cuidadosamente si la nue-va marca satisface sus necesidades. Por supuesto, si la nuenue-va marca es sustancialmente más preferida que su vieja formulación, aquella atraerá presumiblemente nuevos clientes.

Recuerde: las reformulaciones deben satisfacer las limitaciones de la tecno-logía existente. Las reformulaciones que no sean tecnológicamente viables no serán procesadas y la formulación previa existente será la que siga en efecto.

3.4

D

Las empresas pueden asignar presupuestos a sus departamentos de I+D pa-ra contribuir a la mejopa-ra de la calidad de sus marcas. Aunque no existen mí-nimos absolutos a este respecto se piensa, de manera general, que deben asignarse como mínimo $10.000 cada trimestre a cada marca activa para fi-nes de I+D. Por supuesto, cualquier inversión adicional permitirá la ampliación del staff dedicado a I+D y a los esfuerzos de mejora y soporte de la calidad del producto.

BUSINESS GAME

tienen que el impacto de esas inversiones se manifiesta finalmente en las percepciones que tienen los clientes sobre la calidad de las marcas de va-porware.

Límites establecidos para los gastos de I+D de una trimestre a otro: no pue-den incrementarse en más de $250.000 para cada marca respecto del nivel del trimestre anterior. De esta forma:

ƒ Un gran incremento en los gastos de I+D tendrá que ser periodificado a lo largo de varios trimestres.

ƒ Los gastos de I+D pueden reducirse a $0 en cualquier momento, pero el valor máximo de la inversión para el siguiente trimestre solo podrá ser de $250.000.

3.5

P

La formulación de un producto influye sobre la PREFERENCIA que los clien-tes tienen por él. La inversión en I+D es el factor principal que influye sobre las percepciones de calidad del producto. PREFERENCIA por el producto y CALIDAD del producto son dos conceptos diferentes y no relacionados en BRANDS.

Considérese el ejemplo de la elección de un restaurante para cenar en una ocasión especial. La PREFERENCIA del producto dependerá de factores ta-les como la selección de platos, el servicio, la atmósfera, etc. La CALIDAD del producto se referirá a la calidad actual de los alimentos dada la particular se-lección de alimentos y de la especialización del restaurante. En este contexto, un restaurante especializado en pescado puede tener una puntuación muy alta en “calidad del producto” (buen pescado) pero muy baja en “PREFERENCIA del producto” para alguien a quien no le guste el pescado.

BUSINESS GAME

3.6 D

La introducción de una nueva marca de vaporware debería ser precedida, presumiblemente, por una investigación del mercado utilizando los estudios de mercados apropiados que están disponibles en BRANDS.

Cualquier marca de vaporware debe introducirse expresamente y puede dis-tribuirse activamente en una o más de las regiones de BRANDS. No hay por que distribuir necesariamente todas las marcas de vaporware en todas las regiones.

Es posible retrasar la introducción de una marca para llevar a cabo activida-des de soporte de marketing de prelanzamiento. Es decir, puede decidirse la asignación de inversiones de marketing para publicidad, fuerza de ventas e I+D antes del lanzamiento efectivo de una marca, para acelerar el proceso de introducción e informar a los dealers y a los consumidores sobre el lanza-miento inminente de esa marca. Estas inversiones se producen de forma in-mediata tras su autorización. Tales actividades, por supuesto, también pue-den alertar a los competidores.

Cualquier marca puede retirarse y dejar de distribuirse, de forma inmediata, en una o todas las regiones. Cuando se lleva a cabo esta retirada es necesa-rio asegurarse de que todas las inversiones en publicidad y promoción son canceladas, y de que la asignación del tiempo de la fuerza de ventas que te-nía la marca es reasignado a las otras marcas que siguen activas.

El desarrollo de nuevos productos es una actividad integral de la estrategia de cualquier empresa en BRANDS. Los principales costes de la actividad de de-sarrollo de un nuevo producto están asociados con los esfuerzos de investi-gación del mercado necesarios para asegurarse de que será bien recibido por los clientes.

BUSINESS GAME

en las que ya estaba presente. Sin embargo, una reformulación de una marca especialmente dirigida a una o más regiones en las que no estaba todavía siendo distribuida debe introducirse formalmente en esos mercados.

Una marca existente puede introducirse en una o más regiones sin que tenga que reformularse, es decir, con su formulación actual. Se supone que tal de-cisión debería estar basada en alguna investigación de mercado que permi-tiese verificar el atractivo potencial de la misma para los clientes de una re-gión concreta.

3.7

C

El vaporware se vende a través de varios dealers y agentes de ventas (para el segmento industrial) y a través de puntos de venta de dealers (para el segmento de consumo) tales como grandes almacenes, tiendas especializa-das, etc. Los dealers compran vaporware a las diversas empresas fabricantes competidoras. En el sector del vaporware no existen contratos de distribución en exclusiva.

Las decisiones de mantenimiento de inventarios de los dealers están basa-das, fundamentalmente, en criterios de retorno de la inversión, es decir: al-macenan productos con un margen elevado (asociado a un precio alto ya que los dealers usan una estrategia de fijación de precios tipo “cost-plus”), un gran volumen de ventas (cuota de mercado, es decir, aceptación por los clientes) y que no requieran manipulaciones especiales.

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3.8 D

Las empresas en BRANDS controlan el precio de cesión de sus marcas. El precio de cesión es el precio de venta del fabricante al dealer. Los precios de cada marca de vaporware pueden variar de una región a otra.

El vaporware se vende a través de dealers en cada mercado-región. Los dea-lers añaden un margen (“markup”) a los precios de los fabricantes para fijar sus precios de venta a los clientes finales. Los porcentajes de markup medios que emplean los dealers para calcular sus precios de venta varían de una región a otra: región 1 (USA), 55%; región 2 (Europa), 65%: región 3 (Pacífi-co), 70%. Ejemplo: un precio de cesión o de venta del fabricante de 800$ se convertirá en el Pacífico en un precio del dealer o de venta al público de 1.360$.

La experiencia pasada demuestra que la demanda es sensitiva al precio de la forma habitual: los clientes prefieren las marcas de vaporware con un precio mas bajo, si los demás factores se mantienen constantes. Desde el punto de vista de las cuotas de mercado, la elección por parte del cliente de una marca en particular está basada parcialmente en el precio de la marca en relación con los precios de las marcas de vaporware competidoras. Los cambios de precios frecuentes hacen desconfiar a los dealers que algunas veces reac-cionan discontinuando tales marcas de vaporware y comprando otras marcas; perjudican también la lealtad que en algún grado se genera entre los clientes finales hacia esas marcas que pueden empezar a buscar otras marcas para comprarlas.

Una marca de vaporware con un precio muy por debajo de la media del sec-tor se enfrenta al riesgo de sembrar dudas sobre su calidad entre los clientes y, dada la aversión natural hacia el riesgo que estos sienten, puede acusar un descenso en sus ventas. Las marcas de vaporware con un precio significati-vamente elevado, incluso aunque se trate de productos con formulaciones muy deseables y con el soporte de grandes inversiones de marketing (publi-cidad, promoción, fuerza de ventas) no suelen ser muy bien recibidas por los clientes.

BUSINESS GAME

precios altos del fabricante afectan al dealer positivamente y al cliente final negativamente.

El precio de una marca de vaporware no puede incrementarse de un trimestre a otro en más de $1.000. El precio de una marca de vaporware puede redu-cirse en cualquier cantidad en cualquier momento, pero no podrá ser nunca inferior a $100. Una marca que no ha sido nunca activamente distribuida en una región podrá tener cualquier precio entre $100-$9.999 al ser lanzada.

Los precios han de expresarse en números redondos; no se admiten decima-les.

Los precios de las marcas inactivas son irrelevantes. Es decir, no es necesa-rio tener un precio de 0$ para las marcas inactivas. Cuando se retira una marca activa de un mercado no es necesario cambiar su precio dado que una marca inactiva no tiene ventas.

Recordatorio: Una misma marca de vaporware no tiene por que tener el mis-mo precio en todas las regiones en las que está siendo distribuida.

3.9 D

Las empresas en BRANDS han de tomar decisiones sobre la cantidad de di-nero que invertirán en cada una de sus marcas en cada región en concepto de publicidad dirigida al cliente final, sobre el contenido de sus mensajes pu-blicitarios y el plan de medios.

“Media content” o mensaje publicitario se refiere al contenido de la publi-cidad que puede enfatizar el precio, la disponibilidad del producto, las garan-tías, etc. El mensaje publicitario puede ser diferente para cada marca y para cada región: dos marcas distribuidas en una misma región pueden tener mensajes diferentes o una misma marca distribuida en las cuatro regiones también puede tener el mismo o cuatro diferentes mensajes.

BUSINESS GAME

En BRANDS están disponibles seis tipos básicos de mensaje publicitario: precio, calidad, usos, beneficios, disponibilidad (frecuencia con las que los dealers “stockan” productos) y garantías de funcionamiento.

Es posible, también, cualquier combinación de pares de estos seis mensajes publicitarios, para generar hasta quince posibles nuevos mensajes. Existe, por tanto, un total de veintiún (15+6) diferentes mensajes publicitarios o com-binaciones de los mismos que hacen énfasis en diferentes atributos.

MENSAJES PUBLICITARIOS EN BRANDS CÓDIGO MENSAJE

PUBLICITARIO MENSAJE PUBLICITARIO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Precio

Calidad del Producto Usos del Producto Beneficios del Producto Disponibilidad del Producto

Garantías del Funcionamiento del Producto Precio y Calidad del Producto

Precio y Usos del Producto Precio y Beneficios del Producto Precio y Disponibilidad del Producto Precio y Garantías de Funcionamiento Calidad y Usos del Producto

Calidad y Beneficios del Producto Calidad y Disponibilidad del Producto Calidad y Garantías de Funcionamiento Usos y Beneficios del Producto

BUSINESS GAME

La efectividad de un mensaje publicitario tiende a variar de una región a otra y depende parcialmente, como es lógico, de la marca con la que está asociado (por ejemplo, asociar un mensaje de precio a una marca con el precio más alto del mercado tendrá una efectividad reducida). Se considera que el impac-to de la publicidad sobre los clientes finales se prolonga, de forma sustancial, más allá del trimestre en el que se efectuó la inversión publicitaria.

Límites de cambio de un trimestre a otro: el gasto en publicidad para soportar una marca de vaporware en cualquier región no podrá incrementarse en más de $3.000.000 de un trimestre dado al siguiente. La inversión en publicidad podrá reducirse en cualquier cantidad, incluso hasta $0, en cualquier momen-to.

3.10 D

Las empresas fabricantes pueden destinar fondos destinados a actividades de promoción de ventas para soportar cualquier marca en cualquier región.

Las actividades de promoción son gestionadas por los directores de ventas regionales de cada empresa en cada una de las regiones-mercado de BRANDS. Los primeros $25.000 de los presupuestos promocionales están considerados como gastos fijos de diseño e implantación. Ejemplos de activi-dades de promoción: descuentos por volumen a los dealers, cupones des-cuento para los clientes, displays en los puntos de venta, programas de for-mación para los dealers, participación en ferias, concursos de venta para los vendedores de la empresa fabricante, etc. Las actividades de promoción diri-gidas a los dealers también pueden tener alguna influencia sobre los clientes, aunque indirecta.

Los expertos del sector creen que los efectos de las actividades promociona-les sobre los dealers y los clientes tan solo se sienten durante el trimestre en el que se realizan, con muy poco efecto residual sobre los trimestres siguien-tes. En el pasado las actividades promocionales se han utilizado para dar so-porte rápido e inmediato a una marca, sobre todo para el lanzamiento de nuevos productos, o como contramedida competitiva contra la introducción de nuevos productos por parte de los competidores.

BUSINESS GAME

sobre dealers y clientes, aunque se desconoce la rentabilidad de tales esfuer-zos promocionales.

El presupuesto promocional para cualquier marca de vaporware en cualquier región no puede incrementarse en más de $5.000.000 respecto del presu-puesto utilizado en el trimestre anterior. El presupresu-puesto de promoción puede reducirse en cualquier momento a $0.

3.11

D

Cada división mantiene una fuerza de ventas propia en cada una de las cua-tro regiones. La actividad de la fuerza de ventas, no influye directamente so-bre los clientes finales sino soso-bre los dealers y, según conocidos expertos del sector, se trata de una influencia sustancial.

Cada empresa debe tomar tres tipos específicos de decisiones en cada una de las regiones en las que distribuye activamente marcas de vaporware: nive-les de retribución de la fuerza de ventas (salario y comisiones), tamaño de la fuerza de ventas y asignación del tiempo de trabajo de la fuerza de ventas a cada una de las marcas en distribución. Mediante estas decisiones una em-presa establece políticas que son ejecutadas por los Directores Comerciales regionales en cada mercado-región de BRANDS.

ƒ Niveles de retribución de la fuerza de ventas (salario y comisiones).

BUSINESS GAME

En BRANDS los salarios se expresan en términos de dólares por mes. Es decir, un salario de $24.000 al año se consignaría como un salario de $2.000 al mes. Las comisiones están basadas en los ingresos por ventas y están comprendidas dentro de un rango del 1% al 9% en números ente-ros. El renglón Sales Overhead de la cuenta de explotación incluye las re-tribuciones completas de la fuerza de ventas (salarios más comisiones).

ƒ Tamaño de la fuerza de ventas. Las empresas pueden modificar el ta-maño de la fuerza de ventas en cada una de las regiones en las que ope-ran. Sin embargo, los costes de contratación de un nuevo comercial equi-valen a un mes de su salario (costes de reclutamiento, selección y contra-tación). Una reducción de la fuerza de ventas representa unos costes de indemnización equivalentes a dos meses de salario por comercial. Se ha observado que los comerciales recién contratados no son tan efectivos (han de pasar por un período de formación) durante su primer trimestre de trabajo como los comerciales existentes.

Transferir comerciales de una región a otra es equivalente a despedirlos de la región de origen y a contratarlos en la de destino, es decir, no hay ningún ahorro de costes asociado con esta transferencia.

ƒ Asignación del tiempo de trabajo de la fuerza de ventas a cada una de las marcas en distribución en una región dada. Esta asignación de tiempo se expresa en porcentajes. Una empresa que tenga una sola mar-ca en una región tendrá, como es obvio, el 100% del tiempo de su fuerza de ventas asignado a esa marca. Con dos marcas en la misma región es posible cualquier combinación de porcentajes ( 50% y 50%, ó 10% y 90%) siempre y cuando sumen 100%.

Cada empresa puede controlar el número de comerciales y el tiempo de trabajo de estos asignado a cada marca. BRANDS calcula el esfuerzo de ventas como el producto de multiplicar el tamaño de la fuerza de ventas por el porcentaje de asignación de tiempo. Por ejemplo, una fuerza de ventas de 200 comerciales en una región y con una asignación del 50% de su tiempo a una marca concreta estará realizando un esfuerzo de ven-tas de 200 x 0,50= 100, que se interpreta como el equivalente de 100 co-merciales a tiempo completo soportando dicha marca.

gas-BUSINESS GAME

tos añadidos de $2.500 al mes. Su división es automáticamente facturada por estos costes directos e indirectos. Los gastos de ventas son registra-dos como Sales Overhead.

ƒ Límites de cambio de un trimestre a otro: la fuerza de ventas no puede incrementarse en más de 50 comerciales de un trimestre a otro; puede efectuarse cualquier reducción de la misma, hasta llegar a 0, en cualquier momento. Los salarios no podrán cambiar en más de $500 de un trimestre a otro (los salarios no podrán reducirse sin una autorización especial del instructor).

3.12 D

Aunque no es considerada como una variable de decisión del marketing-mix, las decisiones de predicción de ventas son también una responsabilidad de los directores de marketing. Una buena predicción de ventas requiere un equilibrio cuidadoso entre unos niveles de inventario altos y las roturas de stock, ya que ambos extremos son muy costosos. La precisión en las predic-ciones de ventas es un buen indicador de los conocimientos de una empresa de BRAND sobre el mercado en el que está compitiendo.

Cada trimestre es necesario realizar una predicción del volumen de ventas para cada marca activa en cada región. Como todas las variables de decisión en BRANDS, las predicciones de ventas se consideran permanentes hasta que son cambiadas. Si está satisfecho con la predicción de venta del trimes-tre anterior no la cambie, aunque es probable que esta sea la variable de de-cisión que tendrá que modificarse con más frecuencia ya que es influida por los programas de marketing de su propia empresa y por los de sus rivales.

La predicción de ventas es una de las variables mediante las que son evalua-dos los equipos: es uno de los componentes de la variable de evaluación “Efi-ciencia Operativa” aunque también BRANDS proporciona una puntuación se-parada sobre la exactitud de la predicción de ventas disponible en el Estudio de Mercado #16.

BUSINESS GAME

reciben ningún punto. La evaluación de los equipos está basada en los puntos medios por predicción conseguidos con cada predicción.

La precisión en la predicción de ventas influye sobre los costes administrati-vos (Administrative Overhead) asociados con cada producto en cada región en la que esté activo, ya que tiene una fuerte influencia a la hora de planificar la mano de obra y las instalaciones, la programación de la producción y el proceso de gestión del cash. Los errores de predicción pueden tener conse-cuencias muy costosas.

Los costes fijos regionales serán iguales a los costes fijos base solo si las predicciones de venta correspondientes tienen una puntuación por precisión de 100. Con una puntuación de 0, los costes fijos regionales serán el doble de los costes fijos base. Los valores entre 100 y 0 incrementarán linealmente los costes fijos desde su valor base hasta dos veces este mismo valor. Por ejem-plo, una predicción con una puntuación por precisión de 78 originará unos costes fijos iguales a 1,22 veces su coste base.

Solo se puntuarán las predicciones de ventas cuando la cuota de mercado de la marca para la que se realizan en ese trimestre sea al menos de un 2,5% en la región. Esto alivia los problemas de predicción asociados con el lanzamien-to de produclanzamien-tos nuevos que pueden ser impredecibles.

Existen dos estudios de investigación de mercado (#31 y #32) que proporcio-nan alguna ayuda para tomar decisiones de predicción de ventas aunque son simplemente extrapolativos, es decir, asumen que la dirección y pautas de los esfuerzos de marketing de todas las empresas, incluida la suya, serán los mismos durante el siguiente trimestre. Tampoco tienen en cuenta la estacio-nalidad.

3.13 L

VARIABLE DE DECISIÓN INCREMENTO MÁXIMO PERMITIDO DE UN TRIMESTRE AL SIGUIENTE

Publicidad $3.000.000. Puede reducirse en cualquier cantidad bajo su nivel actual (incluyendo $0) en cualquier momento.

BUSINESS GAME

Promoción $5.000.000. Puede reducirse en cualquier cantidad bajo su nivel actual (incluyendo $0) en cualquier momento.

I+D $250.000. Puede reducirse en cualquier cantidad bajo su nivel actual (incluyendo $0) en cualquier momento.

Salario Fuerza Ventas $500. (Nota: no son posibles las reducciones de salarios, salvo con la autorización especial del profesor)

Tamaño Fuerza Ventas

BUSINESS GAME

4

O

TRAS DECISIONES

4.1

G

En BRANDS la producción y la gestión de la capacidad de la fábrica son au-tomáticas. Su fábrica siempre trabajará a “plena capacidad” trasladando esa capacidad entre las diversas líneas de productos, es decir la capacidad de su fábrica de vaporware será siempre igual al volumen de ventas de cada trimes-tre. Dado que solo se fabrica el número de productos necesarios para atender todas las ventas, tampoco se acumula en BRANDS un inventario de produc-tos terminados.

La capacidad de la fábrica sufre una depreciación cada trimestre: una parte debida a la utilización de la misma (depreciación variable: hasta un 12%) y otra parte independiente de la utilización (depreciación fija: 3%).

4.2

C

La fábrica facturará a su División los costes asociados con la fabricación de los productos. El coste unitario de los productos terminados puede expresar-se de la siguiente forma:

COGS=RMCOST+LCOST+PRCOST+PDCOST+PKCOST

donde:

ƒ COGS es el coste total de los bienes vendidos (en $ por unidad) por la fábrica, sin incluir los ajustes de costes adicionales de las marcas de va-porware con niveles de compatibilidad y garantía por encima de los nive-les mínimos.

ƒ RMCOST es el coste de las materias primas (en $ por unidad)

ƒ LCOST es el coste de la mano de obra ($ por unidad)

ƒ PRCOST son los costes de procesamiento de la producción ($ por unidad)

ƒ PDCOST es el coste variable ($ por unidad) de depreciación de la fábrica atribuible a una marca específica de vaporware

ƒ PKCOST es el coste de embalaje ($ por unidad)

BUSINESS GAME

trimestre está basada en una media ponderada de la producción total pe-dida en el trimestre para todas las marcas, siendo los pesos los pedidos de fabricación de las marcas de vaporware. Como ya se ha dicho ante-riormente, la tasa por depreciación variable es un 12% (asumiendo que una empresa esté operando al 100% o más de su capacidad actual).

LCCOST = $15 por unidad; PRCOST = $30 por unidad; PKCOST = $10 por unidad. Estos costes son negociados con su fábrica anualmente, ya que esta opera como un centro de beneficios, y se mantienen durante un año de juego. En el pasado reciente, estos costes no se han incrementado excesivamente debido a la inflación.

Los costes de las materias primas por libra son los siguientes: Syntech, $25; Plumbo, $35, Glomp, $15; Trimicro, $10; y Fralange, $5. Su fábrica negocia contratos anuales con los diversos proveedores, de forma que los costes de estas materias primas no suelen cambiar a lo largo de un año de juego, aun-que si lo hacen de un año a otro.

El jefe de compras de su fábrica mantiene unas relaciones de trabajo estables con todos los principales proveedores. Dado que los ingredientes de las ma-terias primas son esencialmente “commodities” con una sola calidad disponi-ble, los precios ofrecidos por los proveedores suelen ser idénticos. El jefe de compras reparte las mismas entre los principales proveedores para evitar la dependencia de un solo proveedor.

Los precios de estas materias primas se suelen ver incrementados en corres-pondencia con los cambios en el índice de precios al consumo, exceptuando el Plumbo que es un derivado del petróleo. Los costes del Plumbo se han in-crementado hasta un 25% en los últimos años y se anticipa la misma inestabi-lidad en sus precios debido a la situación petrolífera mundial.

Así pues, los costes totales de las materias primas, RMCOST, asociados con cada unidad de vaporware pueden expresarse de esta forma:

RMCOST = 3 x (25,00 x WS + 35,00 x WP + 15,00 x WG + 10,00 x Wt + 5,00 x WF)

BUSINESS GAME

les de la siguiente forma: cada incremento por encima de los valores de 1 añade un coste adicional de 1,0% y 1,2% veces, respectivamente, del cua-drado del valor del atributo del producto por encima de 1, a los costes totales asociados a una marca de vaporware. Estos costes son compuestos (es de-cir, se multiplican).

Para ilustrar el impacto del coste variable de los atributos sexto y séptimo del vaporware, consideremos una marca de vaporware con una formulación de 10/30/50/5/5/1/1. Esta marca tendría un coste total de 63,75$ por unidad en materias primas calculado de la siguiente forma:

3[25.00$(0.30) + 35.00(0.30) + 15.00$(0.35) + 10$(0.05) + 5$(0.05)] = 63,75$

Además, habría que añadir otros costes de fabricación (producción, mano de obra, envasado y depreciación variable) que ascenderían a 30$+15$+10$+48$ = 103$, asumiendo que la fábrica estuviese trabajando a plena capacidad y que no fueran necesarios ajustes por alisamiento de los costes de producción. Es decir, excluyendo los ajustes por Compatibilidad y Garantía, los costes de fabricación totales por unidad para una marca de vaporware 10/30/50/5/5/1/1 ascenderían a 166,75$. Observe que en este caso no hay un impacto de cos-tes extra por los niveles de Compatibilidad y Garantía dado que ambos son iguales a su valor mínimo de 1.

Por el contrario, una marca de vaporware con una formulación de 10/30/50/5/5/5/6 tendría unos costes básicos de fabricación que ascenderían a 166,75$, pero el impacto de unos niveles de Compatibilidad de 5 y Garantía de 6 serían sustanciales. El coste total por unidad, incluyendo los recargos en coste por los ajustes de Compatibilidad y Garantía, sería: 166,75*[1+0.010(5-1)(5-1)]*[1+0.012(6-1)(6-1)]=(166,75)*(1.16)*(1.30) = 251,46$. Como puede observarse, unos niveles altos de Compatibilidad y Garantía tienes una in-fluencia sustancial en los costes. Los niveles máximos de Compatibilidad y Garantía, 9 en cada caso, tendrían el siguiente un impacto en los costes de una marca de vaporware:

[1 + 0.019 (9 - 1) (9 - 1)] [1 + 0.012 (9 - 1) (9 - 1)] = [1.64] [1.77] = 2.90

El conseguir los niveles máximos de Compatibilidad y garantía supone, por tanto, un recargo en los costes del 190%, por encima y más allá de otros cos-tes de fabricación.