Modelo de Administración de Cambio Tecnológico Edición Única

Texto completo

(1)

(2) INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY. CAMPUS MONTERREY ESCUELA DE GRADUADOS EN ADMINISTRACION Y DIRECCION DE EMPRESAS. TECNOLÓGICO DE MONTERREY®. MODELO DE ADMINISTRACION DE CAMBIO TECNOLOGICO TESIS. PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE:. MAESTRO EN DIRECCION PARA LA MANUFACTURA. POR:. DANIEL SANCHEZ BAQUEDANO. MONTERREY, N.L.. JULIO DEL 2009. INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY.

(3) Modelo de Administración de Cambio Tecnológico.

(4) CAMPUS MONTERREY. ESCUELA DE GRADUADOS EN ADMINISTRACION Y DIRECCION DE EMPRESAS. Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente proyecto de tesis presentado por la Ing. Daniel Sánchez Baquedano sea aceptado como requisito parcial para obtener el grado académico de: Maestro en Dirección para la manufactura. Comité de Tesis:. Dr. Eduardo López Asesor. Dr. Agustín Buendía. Federico Trigos. Sinodal. Sinodal. Aprobado:. Dr. Federico Trigos Salazar Director del Programa de Maestría en Dirección para la Manufactura Julio, 2009. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 3.

(5) Agradecimientos. A Dios, por ser la luz en mi camino y el conocimiento supremo.. A mi esposa, Hortencia Putz Por su amor incondicional y su apoyo en las largas noches de estudio.. A mi familia. Padres, hermanos y hermanas. Por su amor y apoyo sin importar la distancia.. A mi nueva familia, Familia Putz Fraustro Por su apoyo durante este tiempo en la maestría.. Al Doctor Eduardo López, Por todas las horas de asesoría y consejos invaluables.. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 5.

(6) Dedicatorias. A Dios, por todas sus bendiciones y permitirme estudiar esta maestría.. Le dedico la tesis a mi esposa Hortencia, por su paciencia en estos años... por todo el tiempo que no le pude dedicar.. A mis padres, Juan Pedro y Ma. Cristina, por haberme apoyado en mis estudios y por ser la familia que somos, ante la distancia.. A mis hermanos, Juan Pedro, Arturo y Melisa, por todo el cariño y amor que les tengo.. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 6.

(7) INDICE Agradecimientos. 5. Dedicatorias. 6. Índice de Figuras. 9. Índice de Tablas. 9. Resumen. 10. Objetivo General. 10. 1.0 Planteamientos Generales. 11. 1.1 Introducción al Problema. 11. 1.2 Planteamiento del Problema. 13. 1.3 Identificación de las variables de la Investigación. 14. 1.4 Objetivos de la Investigación. 15. 1.5 Preguntas de Investigación. 16. 1.6 Justificación de la Investigación. 18. 2.0 Marco Teórico. 19. 2.1 Introducción. 19. 2.1 NPI: New Product Introduction. 20. 2.2 Definición de ABC Accounting. 23. 2.3 Definición de Lean. 24. 2.4 Lean Product Development. 27. 2.5 Filosofía y Método Taguchi. 30. 2.5.1 Análisis de Tolerancias. 35. 2.6 Recomendaciones a Proyectos. 37. 2.7 Casos de Éxito y Mejores prácticas. 39. 2.7.1 Proyectos de Producto para Logística. 39. 2.7.2 Metodología Lean en Proyectos de Diseño. 40. 2.8 Norma ISO 9001:2008, Diseño y Desarrollo. 42. 2.9 Conceptualización de evaluación de proyectos. 45. 3. Aprendizaje Organizacional. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 46. 7.

(8) 4. Evaluación de los Modelos 4.1 Definición del Modelo Base, el modelo A. 51 53. 5.0 Hipótesis. 57. 6.0 Modelo "CT-D". 59. 6.1 Modelo "CT-D" Primera Parte: Concepto. 61. 6.1.1 Actividades y Expectativas en el Concepto. 61. 6.1.2 Mecanismo de Generación de Propuestas. 63. 6.1.3 Pasos del modelo. 64. 6.2 Modelo CT-D. Segunda Parte: Validación y Verificación. 73. 6.2.1 Actividades y Expectativas en la Validación y Verificación. 75. 6.2.2 V&V del Concepto. 76. 6.2.3 Validación de Confirmación. 77. 6.3 Modelo CT-D. Tercera Parte: Costos. 78. 6.4 Modelo CT-D. Cuarta Parte: Documentación. 80. 6.5 Formato del Modelo. 83. 7.0 Método de Investigación. 90. 8.0 Investigación. 92. 8.1 Desarrollo de productos domésticos. 92. 8.2 Desarrollo de productos beta. 100. 8.3 Desarrollo de empaque económico. 107. 9.0 Conclusiones. 113. Referencias. 115. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 8.

(9) Índice de Figuras Figura 1 Modelo de Estructura básica 15 Figura 2 Metodología de Mejora 23 Figura 3 Pasos de Lean Design (ETI Group) 28 Figura 4 Gráfica de Kano: Satisfacción del Cliente (ETI Group) 29 Figura 5 Función de Pérdida (ETI Group) 31 Figura 6 "8 Pasos de Taguchi" para reducir el ruido. (ETI Group) 33 Figura 7 Identificación de procesos de recolección de datos. (Alarcon, 2002) 41 Figura 8 Modelo Propuesto de Alarcon (Alarcon, 2002) 41 Figura 9 Sensibilización de Conocimiento. (Milton, 2008) 48 Figura 10 Ciclo del Aprendizaje (Milton, 2008) 49 Figura 11 Diagrama de flujo de una solicitud a los centros de ingeniería de diseño 53 Figura 12 Diagrama de Procesos generales para la introducción de un cambio de ingeniería. ...55 Figura 13 Modelo CT-D 59 Figura 14 Pasos del Concepto 62 Figura 15 Diagrama del Modelo 65 Figura 16 Modelo y sus etapas de validación 77 Figura 17 Aprendizaje Organizacional aplicando el modelo 81 Figura 17 Propuesta de Ciclo de Aprendizaje 82 Figura 18 Formato de Modelo Propuesto 83 Figura 19 Modelo Implementado en Productos Domésticos 98 Figura 20 Modelo Implementado en Producto Beta 105 Figura 21 Modelo Implementado en Rediseño de Empaque 111. Índice de Tablas Tabla 1 Método de Análisis de Tolerancias (Chase, 2006) Tabla 2 Evaluación de Modelos Tabla 3 Preferencia de Propuestas en Conflicto Tabla 4 Significado de V&V Tabla 5 Requisitos del formato del Modelo Propuesto. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 36 52 72 73 88. 9.

(10) Índice de Figuras Figura 1 Modelo de Estructura básica 15 Figura 2 Metodología de Mejora 23 Figura 3 Pasos de Lean Design (ETI Group) 28 Figura 4 Gráfica de Kano: Satisfacción del Cliente (ETI Group) 29 Figura 5 Función de Pérdida (ETI Group) 31 Figura 6 "8 Pasos de Taguchi" para reducir el ruido. (ETI Group) 33 Figura 7 Identificación de procesos de recolección de datos. (Alarcon, 2002) 41 Figura 8 Modelo Propuesto de Alarcon (Alarcon, 2002) 41 Figura 9 Sensibilización de Conocimiento. (Milton, 2008) 48 Figura 10 Ciclo del Aprendizaje (Milton, 2008) 49 Figura 11 Diagrama de flujo de una solicitud a los centros de ingeniería de diseño 53 Figura 12 Diagrama de Procesos generales para la introducción de un cambio de ingeniería. ...55 Figura 13 Modelo CT-D 59 Figura 14 Pasos del Concepto 62 Figura 15 Diagrama del Modelo 65 Figura 16 Modelo y sus etapas de validación 77 Figura 17 Aprendizaje Organizacional aplicando el modelo 81 Figura 17 Propuesta de Ciclo de Aprendizaje 82 Figura 18 Formato de Modelo Propuesto 83 Figura 19 Modelo Implementado en Productos Domésticos 98 Figura 20 Modelo Implementado en Producto Beta 105 Figura 21 Modelo Implementado en Rediseño de Empaque 111. Índice de Tablas Tabla 1 Método de Análisis de Tolerancias (Chase, 2006) Tabla 2 Evaluación de Modelos Tabla 3 Preferencia de Propuestas en Conflicto Tabla 4 Significado de V&V Tabla 5 Requisitos del formato del Modelo Propuesto. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 36 52 72 73 88. 9.

(11) Resumen. La competitividad de una empresa se ve reflejada a través de la velocidad con la que implementa e introduce nuevos productos al mercado. Otro componente importante de la competitividad es la confiabilidad con la que esos productos se desenvuelven en la práctica.. En esta investigación se observo un modelo vigente de desarrollo tecnológico llegando a la conclusión que no se adecuaba a las necesidades de la compañía, para lo cual se desarrollo el modelo propuesto.. El modelo de administración de cambios tecnológicos propuesto, consta de quince pasos, los cuales alineados a las técnicas conocidas en la actualidad fueron adaptadas entre si y personalizadas hacia el sector manufacturero de la región noreste de México. Tomando en cuenta factores no antes considerados desde el inicio del proyecto que son entre otros: aprendizaje organizacional y documentación oficial del tipo ISO 9001:2008.. Este modelo de administración de cambios tecnológicos es analizado a través de varios proyectos implementados en la empresa, de los cuales se documentan tres que confirman su eficacia al mejorar el desempeño de las actividades y el beneficio económico para la compañía.. Objetivo General El objetivo de la presente investigación es proponer un modelo para la introducción de cambios tecnológicos y de nuevos productos aplicados en la industria midiendo el grado de eficacia y costo beneficio para la empresa.. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 10.

(12) Resumen. La competitividad de una empresa se ve reflejada a través de la velocidad con la que implementa e introduce nuevos productos al mercado. Otro componente importante de la competitividad es la confiabilidad con la que esos productos se desenvuelven en la práctica.. En esta investigación se observo un modelo vigente de desarrollo tecnológico llegando a la conclusión que no se adecuaba a las necesidades de la compañía, para lo cual se desarrollo el modelo propuesto.. El modelo de administración de cambios tecnológicos propuesto, consta de quince pasos, los cuales alineados a las técnicas conocidas en la actualidad fueron adaptadas entre si y personalizadas hacia el sector manufacturero de la región noreste de México. Tomando en cuenta factores no antes considerados desde el inicio del proyecto que son entre otros: aprendizaje organizacional y documentación oficial del tipo ISO 9001:2008.. Este modelo de administración de cambios tecnológicos es analizado a través de varios proyectos implementados en la empresa, de los cuales se documentan tres que confirman su eficacia al mejorar el desempeño de las actividades y el beneficio económico para la compañía.. Objetivo General El objetivo de la presente investigación es proponer un modelo para la introducción de cambios tecnológicos y de nuevos productos aplicados en la industria midiendo el grado de eficacia y costo beneficio para la empresa.. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 10.

(13) 1.0 Planteamientos Generales. 1.1 Introducción al Problema En una época donde la Industria manufacturera se ve afectada por la globalización y el impacto de las industrias emergentes, la velocidad y efectividad de la industria cambiante determina la sobrevivencia de la más apta para mantenerse en el mercado.. Donde el mercado se define constantemente y las necesidades de los clientes son satisfechas a la misma velocidad de su requisición, la empresa de hoy debe de poder responder ante los cambios sutiles y de evolución de sus productos de la misma manera.. El presente trabajo formula un análisis de la implementación de cambios de ingeniería en una industria manufacturera del sector noreste del país, la cual se ve envuelta en la producción de varios productos de complejidad en su manufactura, logística, diseño, abastecimiento y producción.. A su vez se desarrolla una propuesta del flujo de información en el cual la implementación sea más eficaz que el que actualmente se sigue.. Los lincamientos de este estudio se validan en métodos tangibles y medibles, principalmente en aspectos económicos del producto y la planta. Así como la cantidad de opciones disponibles de productos al cliente (Gould, 2006).. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 11.

(14) En la actualidad la Compañía se encuentra en una constante renovación y combinación de tecnologías y productos desarrollados dentro de la empresa. Estos constantes cambios conllevan una serie de decisiones, flujo de información y una correcta implementación tanto en la parte operativa como en la logística de la misma de manera extendida dentro de la empresa y con sus proveedores (Koening, 1997).. El objetivo de las modificaciones es introducción de opciones a los productos existentes, mejoras y hasta productos nuevos, construidos en plataformas ya existentes y también enteramente nuevos a la producción existente.. Los cambios de los productos por sutiles o complejos que sean suelen tomar demasiado tiempo por el flujo de información que conlleva desde el inicio de su diseño hasta la implementación en la producción (pasando por las etapas de producción definidas posteriormente).. La empresa en cuestión es una empresa manufacturera la cual es responsable de la sustentabilidad de sus productos y de reflejar cambios en sus productos a petición previa de los departamentos de diseño, ventas y servicio al cliente, que principalmente se encuentran localizados en los Estados Unidos.. La ingeniería de la planta a su vez retroalimenta a estos centros de ingeniería con peticiones de cambios de ingeniería para la actualización de la base de datos y sincronización con otras plantas que producen productos similares a nivel global.. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 12.

(15) Dentro de la planta el proceso es otro, en los diferentes departamentos, las personas responsables del producto y de sostenimiento de la producción trabajan para concluir el ciclo de su implementación.. Donde el uso de plataformas y comunicación electrónica (correo electrónico y bases de datos) es común, juntas de comunicación y de seguimiento de dichos cambios son constantes, pero el flujo de información y la velocidad de avance son inconstantes y determinantes para la respuesta a los clientes internos, intermediarios y finales de los productos.. 1.2 Planteamiento del Problema El problema que se plantea en esta investigación surge de la idea mencionada en el punto anterior y para mayor claridad se define en forma de la siguiente pregunta con la finalidad de establecer claramente lo que se pretende con este estudio y poder orientar la búsqueda de una solución. Así pues, el problema de la investigación es:. ¿Cuáles son las etapas críticas que un modelo de administración de cambio tecnológico debe de tener para incrementar los beneficios económicos para la empresa y sus clientes?. Como se puede apreciar los temas de investigación se deslindan de la investigación de los modelos utilizados en "La Compañía" para este fin y la identificación de las características claves. Se estudiaran dos modelos que son utilizados para la implementación de cambios y medición de su efectividad cuando la información fluye por los diferentes departamentos.. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 13.

(16) 1.3 Identificación de las variables de la Investigación El problema de Investigación se integra en una variable independiente y en una variable dependiente. Dichas variables establecen una relación funcional, es decir, establecen que el modelo que se proponga en este trabajo de investigación deberá ser una alternativa de solución para desarrollar las competencias requeridas para el líder. Dichas variables son:. Variable dependiente: Éxito del modelo de administración de cambios tecnológicos utilizado en proyectos. Variables independientes: Definición de las etapas del modelo, efectividad de la planeación, control, evaluación y coordinación de los proyectos en todas sus etapas.. Donde el éxito del modelo, se relaciona en su evaluación de su aplicación en proyectos, tomando en cuenta cuestiones financieras y de los productos; que implican analizar lo siguiente: •. Las opciones de productos que hoy en día se tienen. o. Diferenciando las opciones obsoletas. Estas se dividen en proyectos fallidos u obsoletos por otras opciones actualizadas.. •. Costos de inventarios obsoletos en planta. Estos representan una implementación que afecta negativamente a la planta, a sus resultados financieros y costos de sostenimiento.. •. La cantidad de proyectos de cambios de ingeniería. en solicitud a los centros de. ingeniería o. E incluirse como la cantidad proyectos cancelados o no concretados.. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 14.

(17) •. La cantidad de proyectos enviados por el centro de ingeniería (ya sean requisición de la planta o no).. 1.4 Objetivos de la Investigación. Los objetivos de la investigación son lo siguientes: 1.. Identificar las etapas claves de un modelo de administración de cambio, tanto para nuevos proyectos así como mejoras a productos.. 2. Definir las características de las etapas claves. 3. Proponer un modelo de proceso enfatizando las características claves y su vinculación con las características de éxito. 4. Definir la medición de los procesos claves para cuantificar el éxito del proyecto bajo el modelo propuesto. 5. Validar cuantitativamente las características y el modelo propuesto.. Figura 1 Modelo de Estructura básica.. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 15.

(18) En la figura 1, se muestra en resumen un proceso de un proyecto, a grandes rasgos, donde el proyecto se solicita, ya sea por razones de seguridad, económica para la empresa o el cliente. Y finalmente para satisfacer al cliente, ya sea con alguna petición o en base a una retroalimentación del mismo. Posteriormente esta solicitud se evalúa, se diseña y se retroalimenta a las personas pertinentes en la empresa (producción, servicio al cliente, compras, logística, manufactura, etc.) Finalmente después de su evaluación y diseño se implementa en el sistema.. 1.5 Preguntas de Investigación 1. ¿Cuáles son las etapas de un proceso de introducción de nuevos productos? 2. ¿Cuáles son los fundamentos de las etapas de introducción de nuevos productos? 3. ¿Cómo se alinean las etapas a los estándares de la industria? 4. ¿Cuáles son las recomendaciones para este tipo de proyectos? 5. ¿Cuáles son los pasos para que el conocimiento del modelo y proyecto se retengan en la empresa? 6. ¿Cuáles son los indicadores numéricos de éxito de un proyecto en una industria de este tipo? 7. ¿Cuáles son las expectativas del modelo propuesto? 8. En el modelo propuesto ¿cuáles son las características de los criterios numéricos de indicadores para medir el modelo?. Estas preguntas son resueltas a lo largo del mapa conceptual. Sin embargo los límites de la investigación se esbozan dentro de la compañía en cuestión, estudiando los dos modelos de los cuales se estudiarán las variables criticas.. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 16.

(19) Definiendo el uso de los modelos, éstos son usados por el mismo grupo de personas, se evaluará el desempeño de ambos modelos enfocado en las variables anteriormente mencionadas. A su vez, las personas usuarias de estos modelos darán su retroalimentación de ambos modelos.. El tiempo de esta investigación será a base de un análisis de los datos históricos de 6 meses atrás y lo que dure la investigación actual.. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 17.

(20) 1.6 Justificación de la Investigación Esta investigación se justifica tomando como base su implicación práctica, la relevancia en la organización empresarial y el impacto social que el autor considera relevantes y convenientes para propiciar el desarrollo de este proyecto.. Conveniencia. Esta investigación se considera conveniente porque propone un modelo diferente y la evaluación del mismo enfocado a los objetivos de una empresa ordinaria. La conceptualización de este modelo se encausa en el objetivo de cada proyecto y su impacto de beneficio en la organización considerando siempre el beneficio al cliente.. Implicación Práctica. La implicación práctica de esta investigación se funda en la propuesta del modelo definido para su validación y de los parámetros mismos que se identifican como claves para la medición de este proyecto.. Utilidad Metodológica. La investigación pretende definir un modelo con características claves para la correcta aplicación de las herramientas disponibles de una compañía enfocada en los resultados que impactan los rubros que generalmente una empresa considera importantes, tales como ciclo de vida del productos, mantenimiento a los productos existentes y su mejora continua.. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 18.

(21) 2.0 Marco Teórico. 2.1 Introducción La base teórica de este capítulo busca aportar los elementos necesarios para poder proponer un modelo de aprendizaje que permita identificar las variables claves de modelos exitosos para la implementación de proyectos dentro de una organización.. En primera instancia se define un modelo que por su trascendencia en los fundamentos del tema de proyectos e investigación es nombrado, NPI, "New Product Introduction" el cual define los pasos de un proceso de introducción de productos.. Posteriormente, se define el modelo que en la industria hoy por hoy es más usado en la industria, Lean Manufacturing, por su simplicidad en apariencia y en principios tan explotables como escalables ha sido la base para la investigación de muchos, así como para el estudio de su aplicación. Este modelo, también es escalable a la investigación y por ende se define dentro del marco Teórico.. Es así como su desenvolvimiento en el área de proyectos se define posteriormente en Lean Product Development, Desarrollo Lean de Productos. Donde los procesos del proyecto se ven bajo el enfoque del sistema lean, con conceptos claros y escalables.. Con lo anterior descrito cabe mencionar la aportación del doctor Taguchi con su propuesta de filosofía de calidad que permite expresar económicamente la pérdida que se transmite al cliente por no cumplir con las expectativas de diseño. Donde se busca una aproximación de calidad por medio de la verificación y validación.. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 19.

(22) Se definirá brevemente un sistema de costeo, "ABC Accounting", Activity Based Costing.. Posteriormente se definen ejemplos de implementación de proyectos en diferentes empresas, con sus logros y diferencias de los diferentes modelos aplicados (basados en Lean u otra).. Por último se define el aprendizaje organizacional como una herramienta de concientizar el conocimiento y aprendizaje de las organizaciones desarrollado por el personal de las empresas.. Todos los temas desarrollados en este capítulo llevan la intención de contribuir de manera efectiva, clara y precisa a establecer las bases del Modelo central de esta investigación y lograr de esa forma el segundo objetivo de este trabajo de investigación definido en el punto L4 del capítulo 1.. 2.1 NPI: New Product Introduction. Posiblemente uno de los procesos más complejos y difíciles de implementar se contienen dentro de la introducción de nuevos productos a una empresa, Koenig en su investigación para varios títulos como "Manufacturing Engineering" define el concepto de NPI. Como predecesor del tema se ha definido desde casi 30 años la introducción de nuevos productos, tales como "New Product Introduction" y sus trece pasos (Koening, 1997) donde define pasos concretos de la generación de productos desde el nivel gerencial hasta el nivel de trabajo y definición de los equipos.. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 20.

(23) La definición de cada etapa del proceso se define con los siguientes 13 pasos: 1. Se definen los requerimientos del cliente o las oportunidades del negocio. 2. Definir las capacidades necesarias para cumplir estas necesidades. 3. Determinar como éstas pueden ser satisfechas. 4. Definir el producto de manera viable. 5. Definición en dibujos y especificaciones. 6. Definición de la manufactura del producto. 7. Definición del listado de partes, materiales, ruteo y costo. 8. Evaluar la capacidad de desarrollar el producto. 9. Evaluar la capacidad de la producción con la del requerimiento del cliente. 10. Determinar márgenes de ganancia. 11. Tomar acciones correctivas de los pasos anteriores. 12. Liberar a su producción. 13. Monitorear la producción y plan de ventas del producto.. Como se define en los párrafos anteriores, existen pasos concisos que desde hace más de diez años se han divulgado en bibliografía, en general, pueden ser más o menos puntos, pero todos tienen claramente definido la sincronización de la operación y la definición de los requerimientos del cliente, pero siempre enfocando el proyecto de manera viable y de menor costo justificable.. En la concepción de estos preceptos también se encuentra la respuesta a la introducción de productos nuevos en innovadores que respondan a la demanda de los clientes. Considerando de suma importancia poder tener esta respuesta para obtener la ventaja competitiva necesaria de desarrollo en el mercado (Zahra, 1993).. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 21.

(24) Lo que se interpreta de Zahra es la definición de los proyectos los cuales deben de ser coordinados con las necesidades y demanda de los mismos clientes para así poder tener la ventaja competitiva que la empresa necesita.. Como también se pueden citar los elementos de los principios de la introducción de nuevos productos del sistema de ingeniería Lean. Estos son 5, definir el valor, identificar la cadena de valor y eliminar el desperdicio, hacer que la cadena de valor "fluya", permitir que el cliente "jale" el "flujo" y finalmente tener como meta la continua mejora (Haque, 2003). Identificando de Haque el proceso del sistema lean aplicado a la introducción de nuevos productos o proyectos, estos puntos son algunos temas claves del sistema lean definido por James Womack, que a su vez lo tomaron del sistema de producción Toyota. Los puntos clave que Haque analiza de Lean en su artículo son el valor del cliente, como punto inicial y final de la cadena de la introducción de nuevos productos. Donde el cliente define el valor y "jala" a la cadena de valor para que su producto sea entregado. Al hacer esto, la mejora continua su implementación dentro del modelo de implementación de la empresa en cuestión.. Es importante definir que los conceptos de lean, no solo se utilizan en la metodología para nuevos productos o proyectos sino también se proyectan al cambio de fases en cada proyecto como se define en la siguiente imagen a grandes rasgos.. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 22.

(25) Figura 2 Metodología de Mejora El ciclo de mejora continua se define con la figura anterior, donde el diagnostico y evaluación se definen inicialmente canalizando el cambio. Es decir, un cambio debe de justificarse con la mejora de su producción, reducción de costo, y también su evaluación para su introducción dependiendo de los recursos necesarios para el mismo. Posteriormente el proyecto se ¡mplementa, se controlan sus parámetros, una vez en control la implementación se vuelve estándar y se continua una vez más hacer un diagnostico y evaluar nuevos posibles cambios.. 2.2 Definición de ABC Accounting. ABC Accounting, por su significado en ingles Activity Based Costing Accounting, que significa: Contabilidad de Costeo en base a actividades. Es un reto clave para la industria y particulares en general. El Concepto ABC nace alrededor de la década de los 80's del siglo pasado como esfuerzo de buscar los costos reales de los productos en ambientes de manufactura multivariados.. En la presente investigación y a modo de responder a la prefiunta numero 3 (como medir el éxito) el modelo propuesto debe de regirse sobre los estándares mas altos de métodos de costeo.. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 23.

(26) ABC es una herramienta para estudiar la interrelación entre un negocio, sus actividades y los recursos necesarios para producir un bien o un servicio. Considera gastos o costos tanto directos como indirectos. Y se maneja también para calcular el costo total de un producto. Funcionando muy bien en empresas cuya infraestructura tecnológica es alta y la mano de obra directa es muy baja.. Por ejemplo, un buffet de abogados, al usar ABC, el cual está compuesto de abogados, asistentes, equipo de cómputo e impresión, etc.. Comprendería que abogado usa que recursos y cuanto dinero representa esto para el total del buffet. Esto se reflejaría directamente en su análisis de costeo hacia el cliente para justificar el precio de sus servicios.. De la misma manera, en el modelo propuesto, ABC co-ayuda a analizar el modelo base y el propuesto para conocer los puntos donde el costo en algún tipo de relación es mas "Lean". Donde el modelo obtiene sus debilidades y fortalezas en cuestión de otra variable, ya sea tiempo, dinero, recursos, tecnología, etc... 2.3 Definición de Lean. Lean manufacturing es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los 7 tipos de "desperdicios" (sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos) en productos manufacturados. Eliminando el despilfarro, la calidad mejora, y el tiempo de producción y el costo se reducen. Las herramientas "lean" (en inglés, "sin grasa") incluyen procesos continuos de análisis (kaizen), producción "pulí" (en el sentido de kanban), y elementos y procesos "a prueba de fallos" (poka yoke).. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 24.

(27) El sistema lean manufacturing fue definido por primera en la época de los 90's, donde su investigación se basó en el sistema de producción Toyota (Womack, 2003).. El sistema de producción Toyota es un sistema integral de producción y gestión surgido en la empresa japonesa de automotriz del mismo nombre. En origen, el sistema se diseñó para fábricas de automóviles y sus relaciones con proveedores y consumidores, si bien se ha extendido a otros ámbitos.. El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno.. El Sistema de Producción Toyota, como filosofía de trabajo, tiene sus orígenes en la industria textil y en particular en la creación de un telar automático (cerca del año 1900 por Sakichi Toyoda) cuyo objetivo es mejorar la vida de los operarios liberándolos de las tareas repetitivas. Basándose en este invento y en innovaciones y patentes subsiguientes la familia Toyota fundó una empresa textil (Okawa Menpu) en Nagoya que luego surgió Toyota Motor Company. Es en esta época textil cuando nacen los conceptos de Jidoka (traducido por algunos autores como "Automatización") y Poka-Yoke (a prueba de fallos) que junto a conceptos posteriores como Just-in-Time (Justo a Tiempo) y Muda (Desperdicios) viene a mediados de siglo lo que se ha llamado Sistema de Producción Toyota.. Un aspecto crucial es que la mayoría de los costos se calculan en la etapa de diseño de un producto. A menudo un ingeniero especificará materiales y procesos conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el costo según el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y disminuir. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 25.

(28) los beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de verificación para validar el diseño del producto.. Los principios clave del lean manufacturing son:. 4- Calidad perfecta a la primera - búsqueda de cero defectos, y detección y solución de los problemas desde su origen. 4- Minimización del despilfarro - eliminación de todas las actividades que no son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio). 4- Mejora continua - reducción de costos, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la información. 4- Procesos "pulí": los productos son tirados (en el sentido de los solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la producción. 4- Flexibilidad - producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción. 4- Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costos y la información.. Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 26.

(29) 2.4 Lean Product Development. Comprendido dentro del tema "Lean", como objetivo a alcanzar en el sector industrial se puede ligar los conceptos lean a la introducción de proyectos, el concepto Lean para el desarrollo de productos se introdujo poco después de la definición del Lean.. El sistema lean, inicialmente se utilizó para la industria manufacturera, logística, compras, movimientos, operaciones, etc.... sin embargo la introducción de nuevos productos se fue envolviendo en la necesidad del cambio de sistema a un sistema que se reflejara con la industria (Gould, 2006).. Las iniciativas Lean en el desarrollo de nuevos productos tiene estructura para definir las fases del proyecto con entregables, el proyecto es visualmente controlable, el conocimiento es almacenable, los procesos son flexibles y está basado en una comunicación constante. Gould, sugiere una comunicación vía Internet, la cual se acomoda a las necesidades de casi cualquier empresa hoy en día.. El desarrollo de nuevos productos de manera lean, se enfoca no sólo en las actividades, sino en un reflejo del sistema lean en la empresa que logra ver cada operación a detalle y evidenciar los problemas, en esencia esto es lo mismo que se busca con el desarrollo lean de productos.. El modelo Lean y la introducción de nuevos productos también tiene base en el contexto del término Lean Design Process, "Proceso Lean de Diseño".. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 27.

(30) En sí el modelo "lean" acoplado a cualquier industria, tendría que considerar sus productos y diseños y en orden para maximizar los recursos cada nuevo producto debe de estar en contexto con el producto existente y con el futuro a desarrollar (ETI Group). Donde el proceso de diseño lean busca: •. Plataformas de producción comunes entre los productos.. •. Diseños escalables que permitan hacer crecer el producto en tamaño, funciones en base al mismo diseño.. •. Reducir costos indirectos en base a diseño, reducir tiempo de ensamble, cantidad de componentes o materia prima se inicia en el diseño del producto.. •. Reducir desperdicios, tales como costos de garantías que se pudieran anticipar con un diseño robusto.. Aunque hay muchos métodos existentes en el mercado para enfocar su uso en optimizar los puntos anteriores en el diseño, a continuación se muestran unos pasos útiles de lean design.. Figura 3 Pasos de Lean Design (ETI Group).. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 28.

(31) 1. Definir el producto. En este paso el producto a diseñar se analiza en base a análisis de mercado, la voz del cliente y estudios de grupos. La curva de Kano, resulta ser particularmente útil para no sobrediseñar o no llegar a cumplir las expectativas. Como se muestra en la figura 4, la respuesta del cliente se desea que sea en lo más alto y del lado derecho, donde cumple con todo lo que al cliente le gustaría tener y cumple con todo lo que debería tener el nuevo diseño.. Figura 4 Gráfica de Kano: Satisfacción del Cliente (ETI Group).. 2. Optimizar los recursos actuales, ya sean de producción, maquinaria, materias primas, recursos locales, etc. 3. Definir el costo objetivo e iterar el diseño en base a este punto. 4. Traducir los requerimientos del cliente en especificaciones de producto. 5. Diseñar sistemáticamente. a.. El diseño debe de buscar el crecimiento del producto para cumplir otras necesidades, que sea escalable, modular, y personalizable.. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 29.

(32) 6. Diseñar a detalle. a. Diseñar con intención de utilizar al máximo las plataformas existentes y sistemas de manufactura.. Estos pasos del método Lean Design, como parte del Lean Product Development se alinean con el método del NPI observado en el punto 2J. de la siguiente manera:. En los trece puntos busca encontrar los requerimientos del cliente y del producto, definir el detalle necesario para ser lo más especifico tanto en diseño, producto y manufactura. Así como también evaluar el costo del producto y tomar acciones para corregir el proyecto.. Donde difiere el sistema lean, de manera implícita, es donde a diferencia del NPI el sistema lean busca optimizar la reutilización de recursos y multiplicar la capacidad del producto diseñado desde el diseño y no en una futura etapa. Y sin embargo el sistema NPI define la capacidad de desarrollo y capacidad de producción ligados a los requerimientos del cliente.. 2.5 Filosofía y Método Taguchi. Genichi Taguchi, fue el creador de muchos conceptos revolucionarios en su época, los cuales ampliaron el significado de la calidad de los productos (o servicios) realizados o manufacturados por la empresa. Identificó métodos estadísticos que soportaban su filosofía de calidad, donde la calidad está definida por toda aquella característica que afecta la satisfacción del cliente. Ya sea en un servicio o un producto.. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 30.

(33) Entre las muchas citas de Taguchi, definió la calidad como "la pérdida que un producto ocasiona a la sociedad después de ser liberado". Comprendiendo que las pérdidas pueden ser por efectos secundarios del producto o por la variabilidad de sus características críticas.. Figura 5 Función de Pérdida (ETI Group). La función de la gráfica anterior se define con L(y) = k(y — m ) donde L(y) es la función de la 2. perdida de la calidad, k es una constante, y el valor de característica y m el valor nominal de esta misma.. A manera que el valor se acerca al deseado, el costo o valor de la pérdida se vuelve cero, y a medida que se aleja el valor de la pérdida se incrementa.. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 31.

(34) Es decir, por efectos secundarios se podría ejemplificar por un producto como un vaso o una lata de refresco con pintura adherida, si esta pintura no cumpliera con estándares de calidad e higiene podría ocasionar problemas de salud al contacto con la piel del consumidor.. Donde por efectos de variabilidad, el cliente puede percibirla, por ejemplo en una taza térmica. Donde la hermeticidad no cumple las expectativas del cliente, o el asa al poco tiempo ya no presenta un agarre firme debido a la falta de una estrecha tolerancia en su ensamble.. Ante estas variabilidades el producto debe enfocarse en ser robusto. Donde Taguchi (Taguchi, 2) concentra su filosofía de calidad y los conceptos y metodología para la ingeniería. Naciendo así el termino de ingeniería Robusta (Robust Engineering).. El enfoque de la ingeniería robusta permite enfocarse en las características claves del producto, definidas por el cliente y las del mismo producto. Y relacionarlas para reducir esta variabilidad y así mejorar la calidad y costos implícitos por esta mala calidad. A esta variabilidad Taguchi la define también como ruido o tasa de ruido (noise ratio) (Nataraj, 2006).. Donde la ingeniería tiene que enfocarse en sus raíces de diseño para poder determinar un diseño robusto que desenlace en un producto robusto. El cual enfoque las características a una relación de mínimo ruido al resultado deseado. Este ruido es una relación de distorsión al resultado deseado.. Taguchi también propone 8 pasos (Nataraj, 2006) para enfocarse en las características que logran hacer que el "ruido" al resultado deseado se minimice. Estos son:. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 32.

(35) 1. Identificar la función principal. 2. Identificar los factores de ruido y las condiciones de prueba. 3. Identificar las características de calidad a observar y la función a ser optimizada. 4. Identificar los factores de control y sus niveles alternativos. 5. Diseñar la matriz de experimentos y definir el procedimiento para analizar la información. 6. Conducir el experimento. 7. Analizar la información y determinar el valor óptimo más cercano de control. 8. Predecir el nuevo rendimiento.. Figura 6 "8 Pasos de Taguchi" para reducir el ruido. (ETI Group). Estos ocho pasos, se pueden dividir en 2 fases, los primeros cuatro, son de planeación y los últimos de ejecución. Tal cual se puede ver agrupado en colores.. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 33.

(36) Definir la función principal, es el primer y más importante paso y no debe confundirse con identificar los factores de ruido y condiciones de prueba. La función, en la mayoría de las veces es la interacción de componentes, dimensiones, tolerancias, materiales, condiciones, etc. y donde el resultado de la función es el comportamiento de la interacción, el valor obtenido de uno deseado u óptimo.. Posteriormente en el paso 2, por medio de análisis de varianza, valor deseado, se identifican las variables que logran afectar más a la función y por medio de un análisis de sensibilidad. Si una variable con una pequeña variación logra modificar en gran medida el resultado de la variable deseada, ésta se considera una variable sensible y crítica para la función.. En el tercer paso, ya conociendo las variables "sensibles" o críticas para la función se estipula qué parámetros deberán ser observados durante el experimento y qué variables deberán ser medidas pero a su vez se determinan los factores de control para reducir la variación, para en el cuarto definir la matriz y definir el cómo analizar la información arrojada por el experimento conducido en el sexto paso.. Ya conducido el experimento y determinando los valores de control más cercanos al objetivo, se podrá predecir el nuevo comportamiento y rendimiento de la función del modelo.. Para formular el modelo de administración de un cambio tecnológico, resalta la importancia de poder identificar etapas críticas en el modelo para poder ejecutar los primeros cinco pasos y luego poder hacer la implementación de una manera que garantice la calidad y robustez del nuevo producto.. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 34.

(37) 2.5.1 Análisis de Tolerancias. Dentro de las variables sensibles o críticas para los parámetros de ensamble de un producto se recomienda ampliamente generar un análisis tolerancias(Gao, 2006). La sensibilidad a la tolerancia indica el grado de dependencia de la dimensión de un componente o varios en el ensamble (Chase, 2006). El análisis de tolerancias es una herramienta cuantitativa para estimar la afectación de un componente y su variación en un ensamble (o producto). La acumulación de tolerancias sigue los siguientes pasos:. •. Identificar las dimensiones que controlan la característica a analizarse. Estas dimensiones entre ellas deben estar ligadas, es decir dibujando una línea continua. Donde el fin de la primera dimensión, es el inicio de la siguiente.. •. El promedio de la dimensión del ensamble es determinada por la suma de los promedios de las dimensiones definidas.. •. La variación en la dimensión del ensamble es estimada por la suma correspondiente de las variaciones. A esto se le conoce como acumulación de tolerancias.. •. La variación predicha en este cálculo es comparada contra la variación permitida por diseño o por ingeniería.. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 35.

(38) Donde los cuatro métodos más populares en la Industria son los s¡guientes(Chase, 2006):. Peor. Aplicación. Formula. Modelo. No estadística. Escenario. (WC). Para sistemas críticos.. °~asm = "^jTi]. Extrema los limites de las variaciones No especifica rechazos Estadístico (RSS). w. Estima variaciones y porcentaje de. =Jz (!). rechazos.. Seis sigma (6 a). Enfocado en la media (promedio) y su <w -. (. 3 C p ( 1. _. k ). ). comportamiento en el tiempo. Recomendada para altos niveles de calidad. Calcula porcentaje de rechazos a largo plazo.. Valores promediados. °~asm =. (Meas). «"i. Utiliza partes existentes para su. 3. medición Calcula el nivel de rechazo. Tabla 1 Método de Análisis de Tolerancias (Chase, 2006).. Para efectos del modelo y de la compañía la mayoría de los análisis responden al tipo de WC y de menor índice el RSS, reduciéndose hasta menos su uso en valores promediados. Por su sencillez y limitaciones en el tiempo en la aplicación de los proyectos se utiliza.. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 36.

(39) Sin embargo, el método WC tiende a ser más costoso en el mediano plazo, ya que la acumulación de tolerancias sin considerar la parte variable de las dimensiones reales conlleva a que en un análisis de más de 9 dimensiones anidadas la conclusión es ajustar más las tolerancias de ciertos componentes para poder cumplir con el parámetro. Y aunque esto es correcto y estadísticamente se mejoran los resultados el costo de llevar esto en su manufactura puede incrementarse de manera no proporcional al ajuste en su tolerancia.. 2.6 Recomendaciones a Proyectos. A pesar de los modelos anteriormente mencionados para la introducción de nuevos productos y filosofías, existen muchos más similares en preceptos con ligeras variaciones, así es como Cross lo define en su artículo (Slvaloganathan, 2007).. A pesar de la cantidad de modelos que existen en la industria hay referencias en las diferentes etapas de un proyecto que se tienen que reestructurar o modificar para acoplarse al proyecto en específico.. La experiencia y las mejores prácticas de los modelos de introducción no sólo se basan en la metodología y en la estructura de los proyectos, sino también en la versatilidad para la solución de problemas, así como experiencia de integrantes del equipo no registrado en los proyectos, reglas implícitas dentro de cada compañía para la solución de algún problema.. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 37.

(40) Bajo la investigación de Slvaloganathan se lograron identificar diez características importantes para el desempeño, que son las siguientes:. 1. Características claves de cada país o región. 2. La experiencia. 3. Mejores prácticas. 4. Trucos aprendidos. 5. Parámetros que determinan el producto. 6. Interacciones y negociaciones. 7. Contactos de negocios. 8. Legislación en vigor. 9. Capacidad de los procesos de manufactura y disponibilidad de materiales. 10. Requerimiento y comportamiento de los accionistas.. Como bien podemos identificar estas diez recomendaciones complementan o toman parte en la toma de decisión de un modelo como el NPI para poder acoplar los 13 pasos a las necesidades del momento y optimizar los recursos, conocimientos, contactos y limitaciones geográficas y legales.. En sí el NPI o Lean son estatutos que tienden a acoplarse y utilizar estas diez recomendaciones, sin embargo, estas siendo reconocidas de antemano deben de ser buscadas para ser así aprovechadas.. Sin poder olvidar entre las recomendaciones de los expertos, se puede encontrar el énfasis de personalizar el proyecto desde un nivel macro, enfocando el producto en las necesidades del. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 38.

(41) cliente en el país, región, usos y costumbres y sobre todo limitando el mismo a los reglamentos establecidos en cada región donde éste se vendiera o aplicara.. Como se podrá ver en las mejores prácticas de la siguiente sección, el conocimiento del producto es esencial y las recomendaciones que se pudieron dar, por breves que éstas sean son sólo unas cuantas que cada empresa pudiese aplicar a su proyecto.. 2.7 Casos de Éxito y Mejores prácticas. En esta sección revisaremos algunos ejemplos de casos de éxito y mejores prácticas que para algunas industrias funcionaron.. 2.7.1 Proyectos de Producto para Logística. El alcance de un proyecto dentro de una compañía no sólo se enfoca a la mejora de los productos, sino también alineándose a los costos de los diferentes departamentos fuera de la producción. En esta sección se detallará un poco del impacto en la logística de los productos de la fabrica hasta el cliente final y los ahorros que se pueden contemplar con un proyecto enfocado en metas financieras para la compañía. (Remko y Chapman, 2006) analizan esta cuestión y detallan como P&G (Procter & Gambler) con una reputación envidiable de proyectos de nuevos productos y enfoque al cliente en cada uno de ellos, lograron identificar una sección de la cadena de valor que se veía afectada. El problema en cuestión se encontraba en que el 1% de la mercancía que llegaba a los estantes arribaba dañado, esto representaba diez veces más lo que de la fábrica lograba salir defectuoso e irrecuperable.. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 39.

(42) P&G comprendió la necesidad de encausar este problema dentro de un proyecto de mejora de su producto, encontrar la causa raíz, y resolverla. Ésta era el método de empaque, que bajo el esquema de producción y otros departamentos no se veían afectados hasta las últimas etapas de los envíos.. Al poder definir nuevamente el sistema de empaque lograron asegurar una cantidad mínima de desperdicio de producto terminado que llegaba al cliente.. Como conclusión de este tipo de proyectos se encuentra el involucramiento oportuno de los departamentos de cadena de valor de toda compañía para no afectar el desenvolvimiento del producto desde la materia prima hasta el llegar al anaquel o las manos del comprador.. 2.7.2 Metodología Lean en Proyectos de Diseño. En el artículo de (Alarcon, 2002) se identifican procesos de los proyectos de diseño en el sector manufacturero. Como principal reto de esta investigación fue el implementar un modelo esbelto para el desarrollo de diseños de construcción y metodología de las fases de un producto a desarrollarse.. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 40.

(43) Figura 7 Identificación de procesos de recolección de datos. (Alarcon, 2002). En la figura anterior se puede identificar los procesos de iteración de la recolección de datos, hasta la retroalimentación del cliente con la administración del proyecto.. Figura 8 Modelo Propuesto de Alarcon (Alarcon, 2002). Es decir, en la figura anterior el modelo propuesto por Alarcon es un modelo más esbelto bajo la concepción lean, donde ahora la concepción del diseño se veía involucrada de manera más rápida para su retroalimentación del cliente y la documentación y distribución al cliente se. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 41.

(44) encuentra ligada directamente para su retroalimentación con la administración y revisión de diseño nuevamente.. Documentando los casos de los proyectos analizados bajo esta propuesta, el tiempo de valor agregado a un proyecto se incremento en un 31%, es decir en dos terceras partes del proyecto normal este se pudiera completar bajo este enfoque. La cantidad de errores en los productos se redujo en un 44% y la cantidad de tiempo en espera de una etapa a otra de la iteración con el cliente se redujo en un 58%.. El modelo de Alarcon se alinea a los preceptos de lean en la búsqueda de eliminación de mudas, buscando el quitar tiempos muertos al incrementar el tiempo de valor agregado al proyecto, y al optimizar los recursos actuales con el propósito de traducir los requerimientos del cliente y poder diseñar a detalle con una velocidad mayor.. Es de considerar que el rubro a pesar de que no es del mismo sector que el propuesto para su estudio en esta investigación, tiene relevancia por su implementación lean en la metodología de los proyectos para su mejora continua, conociendo y retroalimentándose lo más rápido con el cliente para cumplir los objetivos de la compañía y el cliente.. 2.8 Norma ISO 9001:2008, Diseño y Desarrollo. En la industria es bien conocida la norma ISO, la cual requiere un estricto control de documentación entre otras. La norma ISO esta aprobada como una norma nacional americana (ASQ) y también es norma oficial en México, por la sociedad americana para la calidad.. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 42.

(45) "Esta norma puede ser revisada o anulada en cualquier momento... requiere de la toma de acciones que reafirmen, revisen o prolonguen estas normas por no más de cinco años después de su publicación". Comprendiendo que una vez certificada una empresa en una versión de la norma ISO se somete a su revisión una vez que ésta sea obsoleta o substituida por otra. La norma es puntual y está enfocada en procesos, entre estos el punto 7 de la norma establece parámetros para la realización del producto. Su planificación, procesos relacionados con el cliente, su diseño y desarrollo. La empresa debe de cumplir con los siguientes puntos: •. Calidad del producto (7.1): a. Requisitos de calidad para el producto. b. Establecer procesos. c. Definir actividades de verificación, validación para el producto. d. Tener registros de lo anterior.. •. Relacionados al cliente (7.2): a. Requisitos específicos del cliente. b. Requisitos implícitos del producto (funcionamiento básico). c. Requisitos legales y reglamentarios.. •. Relacionados al diseño y desarrollo (7.3): a. Determinar la planeación del diseño y desarrollo. i. Etapas del diseño y desarrollo. ii. Revisión, verificación y validación de cada etapa.. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 43.

(46) iii. Definir responsabilidades. b. Determinar elementos de entrada para el diseño y desarrollo (7.3.2). i. Requisitos funcionales y de desempeño. ii. Requisitos legales y reglamentarios. iii. Información de productos similares. c. Resultados de diseño y desarrollo (7.3.3). i. Los resultados deben proporcionarse antes de su liberación. ii. Deben cumplir con los requisitos de entrada. iii. Deben proporcionar información apropiada para la compra, producción y prestación del servicio. iv. Deben especificar las características del producto que son esenciales. d. Revisión del diseño y desarrollo (7.3.4). i. Se debe evaluar la capacidad de los resultados. ii. Identificar cualquier problema y proponer acciones correctivas. e. Verificación del diseño y desarrollo (7.3.5). i. Validación del diseño y desarrollo. ii. Se debe tener control de los cambios del diseño y desarrollo.. Con estos conceptos resaltados se resume que el diseño y el desarrollo de un nuevo producto o cambio a alguno debe de tener una rigurosa documentación. E implícitamente sugiere etapas para esto:. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 44.

(47) •. Definir la calidad del producto.. •. Definir los requisitos nuevos.. •. Revisar el nuevo producto.. •. Verificar el producto contra los requerimientos.. •. Liberar el producto.. De esta manera, se logra una iteración al verificar el producto contra los requerimientos y poder regresar a alguna de las etapas para corregirlo y volver a verificarlo. De la misma manera la norma ISO se alinea al comportamiento de los sistemas anteriores como Lean y Taguchi. Donde ISO requiere la definición del producto, traducir los requerimientos del cliente agregando el marco legal a éstos. Al igual ISO requiere la verificación y validación del diseño para su producción como lo hace Taguchi con sus experimentos y Lean con pruebas y verificación. La mayor contribución del sistema ISO al modelo propuesto es la documentación y estricto apego a los estándares internacionales para la validación y verificación de los diseños. Al igual que los puntos bases para su seguimiento que se validan en la etapa de Concepto del modelo.. 2.9 Conceptualización de evaluación de proyectos. La evaluación del modelo se debe de evaluar en base a indicadores financieros y considerando el corto periodo de tiempo, contemplado éstos deben ser medibles fácilmente y en un periodo corto de tiempo.. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 45.

(48) A lo que definir el valor presente neto de un análisis financiero para la hipótesis no es factible.. El análisis del modelo debe de ser por indicadores como los siguientes: •. Retorno sobre la inversión (ROI).. •. Tiempo de duración contra tiempo esperado.. •. Disminución en gastos como: garantías, producción, materias primas, etc.. Donde la mayoría de los proyectos dentro de la compañía se evalúan a con el valor del ahorro a 12 meses y la cantidad de ahorro del presente año. Donde los gastos se resumen en las inversiones necesarias para el proyecto y se restan del valor anual (antes mencionado).. 3. Aprendizaje Organizacional. El aprendizaje organizacional es uno de los pilares de la continuidad y crecimiento del conocimiento de la organización que al actuar como un ser vivo, éste debe de poder aprender con el tiempo y recordar estos aprendizajes, sin importar lo antigua que esta empresa pueda ser (Milton, 2008).. De acuerdo a la descripción de la APQC -Asociación Productiva y de Control de Calidad, por sus siglas en ingles (American Productivity and Quality Control), define el aprendizaje organizacional como. un acercamiento sistémico que integra al personal, sus procesos,. tecnología y contenido para asegurar la creación de información y conocimiento del individuo de manera correcta y en el momento adecuado (Blackenship & Brueck, 2008).. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 46.

(49) A lo que definir el valor presente neto de un análisis financiero para la hipótesis no es factible.. El análisis del modelo debe de ser por indicadores como los siguientes: •. Retorno sobre la inversión (ROI).. •. Tiempo de duración contra tiempo esperado.. •. Disminución en gastos como: garantías, producción, materias primas, etc.. Donde la mayoría de los proyectos dentro de la compañía se evalúan a con el valor del ahorro a 12 meses y la cantidad de ahorro del presente año. Donde los gastos se resumen en las inversiones necesarias para el proyecto y se restan del valor anual (antes mencionado).. 3. Aprendizaje Organizacional. El aprendizaje organizacional es uno de los pilares de la continuidad y crecimiento del conocimiento de la organización que al actuar como un ser vivo, éste debe de poder aprender con el tiempo y recordar estos aprendizajes, sin importar lo antigua que esta empresa pueda ser (Milton, 2008).. De acuerdo a la descripción de la APQC -Asociación Productiva y de Control de Calidad, por sus siglas en ingles (American Productivity and Quality Control), define el aprendizaje organizacional como. un acercamiento sistémico que integra al personal, sus procesos,. tecnología y contenido para asegurar la creación de información y conocimiento del individuo de manera correcta y en el momento adecuado (Blackenship & Brueck, 2008).. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 46.

(50) El conocimiento es clave en una organización y en el modelo propuesto en este documento es de importante mencionar que el conocimiento adquirido tanto en este documento como en el modelo propuesto debe de permearse para poder generar el conocimiento necesario a través de la organización, personal, procesos, información y tecnología.. Consiguiendo poder imprimir una inercia en el conocimiento las consecuencias de éstos resultan benéficas en el traspaso de comunicación de una generación a otra, el poder generar una mayor cantidad de conocimiento y/o patentes.. El aprendizaje organizacional tiene los siguientes compromisos o intenciones:. •. Aprender en y a través de la organización y sus individuos.. •. Aprender de problemas reales (y malas experiencias).. •. Aprender a través de percepciones individuales.. •. Enfocarse en aprender, no solamente en el problema sino en el cómo de la solución.. •. Aprender a Innovar en situaciones de conflicto.. Al trabajar en el aprendizaje organizacional la empresa debe de pasar por cuatro etapas de sensibilización o nivel de conciencia, que se muestran en el recuadro siguiente:. 1. En el primer paso el nivel de conocimiento es inconsciente y torpe y no necesariamente conocen las razones o el conocimiento que adquieren. 2. En el segundo paso, las personas son conscientes de su incompetencia y reconocen la necesidad de aprender.. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 47.

(51) 3. En el tercer nivel, el conocimiento es consciente y ahora es competente, lo que falta por conocer y lo que se conoce es analizado y estudiado. 4. El conocimiento ha sido llevado a un nivel de inconsciencia.. Figura 9 Sensibilización de Conocimiento. (Milton, 2008). Buscando que el conocimiento sea llevado a un tercer nivel por lo menos, el modelo planteado en este documento, estipula la oportunidad y los requerimientos para llevar éstos a cabo.. Para objeto del modelo, el aprendizaje organizacional debe de cumplir con los siguientes objetivos: 1. Ser una documentación histórica genuina. 2. Transmisión de conocimiento a futuro. 3. Evitar esfuerzos innecesarios. 4. Generador de una base de datos de conocimiento.. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 48.

(52) Como se verá en el tercer paso del modelo (la documentación), el aprendizaje organizacional debe de ligarse en la industria para concretar el vínculo entre el modelo y la organización para generar el conocimiento organizacional a través de su aprendizaje.. En la figura 10, del ciclo del aprendizaje organizacional se observan cuatro pasos que logran cerrar el ciclo del aprendizaje, inicia con la planeación de un proyecto para realizar una actividad, resolver un problema y en el transcurso de este proyecto el equipo tiene experiencias que logran aprendizajes.. Hasta este momento, donde el equipo experimenta y aprende bajo la experiencia del proyecto que se lleva a cabo el conocimiento inconsciente, hasta que el equipo bajo un sistema de agrupar el conocimiento del proyecto, documentarlo y relacionarlo entre los diferentes departamentos se lleva a cabo una reflexión y el conocimiento se lleva a la parte consciente.. La conceptualización de las reflexiones logra el conocimiento de la organización y al actualizar esta base de datos los siguientes proyectos incluirán estos conocimientos desde los cimientos de la planeación del proyecto.. Figura 10 Ciclo del Aprendizaje (Milton, 2008). Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 49.

(53) Haciendo referencia a este ciclo de aprendizaje en la fase del modelo en este documento a fin de revisarlo con el resto de la literatura del marco teórico para conjuntar una propuesto de este mismo ciclo.. El conocimiento organizacional, como ya antes fue mencionado, logra ser el pilar de las empresas donde el desarrollo de nuevos productos mantiene la misma importancia para las empresas como el conocimiento adquirido.. A través del aprendizaje organizacional en el modelo, su alcance se define de manera acotada por razones de la complejidad del mismo tema, limitándose por el alcance del modelo de implementación de cambios tecnológicos en su documentación requerida por las normas internacionales. Explotando la oportunidad que la documentación brinda al aprendizaje.. Las etapas principales que se verán reflejadas en el modelo forman parte del ciclo de aprendizaje haciendo hincapié en la experiencia del proyecto y la reflexión del equipo para continuar con el ciclo de aprendizaje.. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 50.

(54) 4. Evaluación de los Modelos. En base al marco teórico, se puede hacer un compendio de lo que un modelo debe de tener. Posteriormente se definirá el modelo estudiado y posteriormente evaluado, para dar entrada al modelo propuesto.. Objetivo a Perseguir. Ideal NPI: New Product Introduction (2.1). Definir requerimientos, capacidades (1,2,3). Definición del nuevo producto (4,5,6 y 7). Análisis de capacidad para desarrollarlo (8 y 9). Determinar ganancias (10). Iteración del proyecto y monitoreo al finalizar (11,12 y 13). Coordinación con el cliente. Costeo del proyecto.. ABC Accounting (2.2). Costeo del producto. Ajuste o cancelación por costos al proyecto. Control de Cero desperdicios (sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario,. Lean Manufacturing. movimiento y defectos). A prueba de errores ( Poka Yoke).. Lean Product Development. Modelo Flexible a cambios e iteraciones.. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 51.

(55) Visualmente Controlable. Definición de entregables. Capacidad para identificar características claves y su relación con los parámetros de manufactura. Taguchi. Capacidad para identificar factores de ruido y cómo introducen variabilidad al proceso. Análisis de Tolerancias.. Generales (2.6). Capacidad para modificar o acoplar un proyecto o producto.. ISO 9001:2008 (2.8). Documentación de las etapas del proyecto comprendidas por el punto 7 de la norma. Permite evidenciar requerimientos de calidad.. Aprendizaje Organizacional (3.0). Continuidad del conocimiento. Sensibilización de Conocimiento (Figura 9). Tabla 2 Evaluación de Modelos. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 52.

(56) 4.1 D e f i n i c i ó n del Modelo Base, el modelo A. El modelo A es un modelo que requiere de varios pasos y transiciones de la información y que día a día requiere de alimentación al sistema para que los datos sean validados. Este modelo es usado actualmente en una empresa manufacturera en el sector industrial de la ciudad de Monterrey, Nuevo León.. A continuación se muestran los diagramas actuales del modelo A para un proyecto actual dentro la empresa y una explicación breve del contexto del mismo.. Figura 11 Diagrama de flujo de una solicitud a los centros de ingeniería de diseño.. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 53.

(57) En la figura 1 se detalla el inicio de este proceso comienza en la solicitud de un cambio de ingeniería, el cual puede ser solicitado por cualquier departamento, incluso por los ingenieros responsables de las especificaciones de los mismos. Esta solicitud es evaluada por los responsables y retroalimentada al solicitante, de ser negada se retroalimenta con cambios o con su cancelación justificada, positivamente la información es filtrada y enviada a el centro de ingeniería responsable para su evaluación y retroalimentación. Esta información es recopilada en una base de datos para su seguimiento con fechas de apertura, cierre y estado (en proceso o cancelado).. Dicha evaluación comprende la factibilidad de ensamble y compatibilidad de componentes. El análisis de costeo e incremento de la calidad del producto no es conocido o retroalimentado por el personal adecuado en la mayoría de los casos. Como finanzas o servicio al cliente.. Aquí de nuevo se retroalimenta al responsable positivamente se mueve a la fila de proyectos, negativamente se retroalimenta con dos opciones al igual que en el paso anterior, se cancela o se detalla con mas información.. En la figura 2 se muestra un flujo de la información y detallado en la figura 3. Éste consta con la recepción del documento, el cual se evalúa y se retroalimenta al centro de ingeniería para su aceptación o rechazo del mismo, una vez aceptado se actualiza la base de datos de los cambios de ingeniería y la de solicitud de cambios al centro de ingeniería.. Posteriormente la información se distribuye a todos los involucrados donde queda pendiente la fecha de implementación por definirse en la siguiente reunión del equipo y la cual se actualiza de acuerdo a la proximidad de la misma en cada ocasión.. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 54.

(58) Una vez fijada la fecha, la implementación se lleva a cabo y se actualiza la base de datos con el estado de cerrado.. Figura 12 Diagrama de Procesos generales para la introducción de un cambio de ingeniería.. En el diagrama anterior, el proceso se define de la misma manera que el anterior pero en la segunda etapa del proceso, donde el proyecto ya fue definido por el área de diseño y evaluada por el área de ingeniería en la planta productora.. Es decir, el cambio se recibe, se evalúa y de ser necesario se revisa nuevamente hasta su aprobación dentro de la planta productora; ésta información se utiliza para actualizar la base de datos y distribuir la información a los departamentos correspondientes.. Modelo de Administración de Cambio Tecnológico. 55.