Simulación y Adaptación de Last Planner System como un Sistema de Planificación y Control Edición Única

Texto completo

(1)INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY. DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA. SIMULACIÓN Y ADAPTACIÓN DE LAST PLANNER SYSTEM COMO UN SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL. TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE: MAESTRA EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN INGENIERIA Y ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN. POR:. AYUXI NADCHELI HERNÁNDEZ CRUZ. MONTERREY, N. L.. DICIEMBRE 2008.

(2) INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY. DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA. Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente proyecto de tesis presentado por la Ing. Ayuxi Nadcheli Hernández Cruz sea aceptado como requisito parcial para obtener el grado académico de: MAESTRA EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN INGENIERÍA Y ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN Comité de Tesis:. Dr. Salvador García Rodríguez Asesor. M.C. Melesio Izquierdo García Sinodal. M.C. Eduardo Castañares Márquez Sinodal Aprobado:. Dr. Joaquín Acevedo Mascarúa Director del Programa de Graduados en Ingeniería. Diciembre 2008.

(3) DEDICATORIA. A Dios Por ser mí guía y darme el gran regalo de la vida permitiéndome formar parte de este tiempo y espacio.. A mis papitos, Ignacio y Alejandra Porque este logro es el fruto del apoyo que siempre me han brindado, GRACIAS por el inmenso amor que me dan y por la confianza que en mí depositaron, por todos sus esfuerzos realizados en el pasado les dedico todo mi futuro.. A mis hermanos, Ignacio, Alejandro y Luis Por todos los momentos de alegría y tristeza compartidos, por sus muestras de apoyo y cariño, por permanecer unidos y por que quizá sin saberlo me han impulsado a salir adelante.. A ti abuelito Por ser para mi un gran ejemplo de fe y fortaleza, por todas las anécdotas, frases e historietas que compartiste conmigo, porque se que desde el cielo me acompañas y me sigues regalando tu sonrisa.. A mi mamá Rey y a mi mamá Co Por sus invaluables consejos, sus regaños y por el cariño que me dan por preocuparse por mí y sobre todo, por estar siempre a mi lado.. ITESM Campus Monterrey.

(4) AGRADECIMIENTOS. A mi asesor y profesor, el Dr. Salvador García Rodríguez, por los conocimientos y experiencias transmitidas a través de sus clases y por el apoyo y recomendaciones que me brindó para la elaboración de éste trabajo de tesis.. A mi sinodal, el Ing. Melesio Izquierdo García, por su valioso tiempo y aportaciones que me ayudaron a retroalimentar y enriquecer esta tesis.. A mi sinodal y profesor, el Ing. Eduardo Castañares Márquez, por aportar su granito de arena en mi formación académica y por su tiempo en la revisión de este documento.. A mi hermano Igna, por el apoyo que me brindó a lo largo de este tiempo, por su amistad, sus consejos, sus chistes, por soportarme y por todos los momentos compartidos que hicieron a este último semestre inolvidable.. A mis amigos y compañeros, por todas las aventuras compartidas así como por la amistad formada a lo largo de todos los momentos de estudio, trabajo y desvelos.. ITESM Campus Monterrey.

(5) ÍNDICE Página CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN 1.1. ANTECEDENTES...............................................................................................................1 1.2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA........................................................................................2 1.3. JUSTIFICACIÓN.................................................................................................................3 1.4. OBJETIVO...........................................................................................................................3 1.5. SUPUESTO..........................................................................................................................4 1.6. MARCO TEÓRICO.............................................................................................................4. CAPÍTULO 2. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 2.1. EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS .................................... 7 2.1.1. Época Antigua ....................................................................................................7 2.1.2. Edad Media........................................................................................................8 2.1.3. Edad Moderna.....................................................................................................8 2.1.4. Edad Contemporánea ........................................................................................9 2.2. DEFINICIÓN DE PROYECTO........................................................................................10 2.2.1. Cliente................................................................................................................10 2.2.2. Patrocinador......................................................................................................10 2.2.3. Gerente del proyecto..........................................................................................11 2.2.4. Miembros del equipo..........................................................................................11 2.3. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO............................................................................13 2.3.1. Fase de inicio ....................................................................................................14 2.3.2. Fase de planeación ............................................................................................14 2.3.3. Fase de ejecución...............................................................................................15 2.3.4. Fase de control...................................................................................................15 2.3.5. Fase de entrega o puesta en marcha ................................................................16 2.4. EL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS......................................................................17 2.4.1 Habilidades del administrador de proyectos.....................................................17 2.4.1.1. Liderazgo..............................................................................................17 2.4.1.2. Comunicación efectiva.........................................................................18 2.4.1.3. Negociación .........................................................................................18 2.4.1.4. Solución a los problemas....................................................................19 2.4.1.5. Hacer que las cosas sucedan................................................................19. ITESM Campus Monterrey.

(6) 2.5. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS..........................................................................20 2.5.1. Factores internos en la Administración de Proyectos........................................21 2.5.1.1. Respuestas de conducta.......................................................................21 2.5.1.2. Técnicas y tecnología..........................................................................21 2.5.1.3. Toma de decisiones.............................................................................22 2.5.1.4. Estructura de la organización..............................................................22 2.5.2. Áreas del Conocimiento.....................................................................................22 2.5.2.1. Administración del Alcance.................................................................22 2.5.2.2. Administración del Recurso Humano..................................................22 2.5.2.3. Administración de la Comunicación....................................................23 2.5.2.4. Administración del Tiempo...................................................................23 2.5.2.5. Administración del Costo.....................................................................23 2.5.2.6. Administración de la Calidad...............................................................23 2.5.2.7. Administración del Riesgo...................................................................24 2.5.2.8. Administración de los Abastecimientos...............................................24 2.5.2.9. Administración de la Integración.........................................................24 2.6. RIESGOS INHERENTES EN LA CONSTRUCCIÓN......................................................25 2.6.1. Ingeniería............................................................................................................25 2.6.2. Códigos y reglamentos........................................................................................26 2.6.3. Construcción.......................................................................................................26 2.6.4. Programación.....................................................................................................26 2.6.5. Condiciones del sitio...........................................................................................26 2.6.6. Mano de obra......................................................................................................27 2.6.7. Operación............................................................................................................27 2.6.8. Accidentes............................................................................................................27 2.6.9. Financiamientos..................................................................................................27 2.7. CARACTERÍSTICAS Y DEFICIENCIAS EN LA ACTUAL ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS...............................................................................................................28. CAPÍTULO 3. CONSTRUCCIÓN SIN PÉRDIDAS 3.1. PENSAMIENTO ESBELTO (LEAN THINKING) .........................................................30 3.2. ORÍGENES DE LEAN PRODUCTION (PRODUCCIÓN ESBELTA) ..........................31 3.3. IMPLICACIONES DE LA PRODUCCIÓN Y EL PENSAMIENTO ESBELTO...........34 3.3.1. Especificar el valor............................................................................................34 3.3.2. Identificar el flujo..............................................................................................34 3.3.3. Hacer el flujo continuo......................................................................................35 3.3.4. Sistema de producción jalar (pull) ...................................................................35 3.3.5. Jalar el producto...............................................................................................35 3.3.6. Flujo de una pieza.............................................................................................36. ITESM Campus Monterrey.

(7) 3.3.7. Sincronizar y alinear .........................................................................................36 3.3.8. Transparencia....................................................................................................36 3.4 CONSTRUCCIÓN ESBELTA (LEAN CONSTRUCTION) ............................................37 3.4.1. Principios de la Construcción Sin Pérdidas.......................................................40 3.4.1.1. Definir el valor....................................................................................40 3.4.1.2. Identificar y Esquematizar la Cadena de Valor...................................41 3.4.1.3. Flujos...................................................................................................41 3.4.1.4. Jalar (pull) ...........................................................................................42 3.4.1.5. Perfección............................................................................................42 3.4.2. Metodologías y Herramientas aplicables en la Construcción Sin Pérdidas......43 3.4.2.1. Justo a Tiempo (Just in Time) ............................................................43 3.4.2.2. Administración de la Calidad Total (Total Quality Management) .....45 3.4.2.3. Competición basada en el Tiempo (Time Based Competition) ..........45 3.4.2.4. Ingeniería Concurrente (Concurrent Engineering) ..............................46 3.4.2.5. Reingeniería (Re-Engineering) ............................................................46 3.4.2.6. Administración Basada en el Valor (Value Based Management) ......48 3.4.2.7. Administración Visual (Visual Management) .....................................48 3.4.2.8. Mantenimiento Total Productivo (Total Productive Maintenance)…..49 3.4.2.9. Integración de los Empleados (Employee Involvement) ...................50 3.4.3. Teorías de Construcción Esbelta.......................................................................51 3.4.3.1. Construcción como producción............................................................51 3.4.3.1.1. Producción como transformación............................................52 3.4.3.1.2. Producción como flujo.............................................................52 3.4.3.1.3. Producción como generación de valor.....................................53 3.4.3.2. Planear y administrar el flujo de trabajo dentro del proceso constructivo...........................................................................................54 3.4.3.2.1. El Último Planificador (Last Planner) ....................................54. CAPÍTULO 4. LAST PLANNER 4.1. INTRODUCCIÓN...............................................................................................................55 4.2. ANTECEDENTES..............................................................................................................56 4.3. DEFINICIÓN......................................................................................................................56 4.4. SE DEBERÍA – SE PUEDE – SE HARÁ – HECHO.........................................................57 4.5. UNIDAD DE CONTROL DE PRODUCCIÓN..................................................................58 4.6. CONTROL DE LOS FLUJOS DE TRABAJO...................................................................59 4.6.1. Planificación Lookahead....................................................................................59 4.6.2. Análisis de restricciones.....................................................................................60 4.6.3. Pulling (Sistema de Arrastre) ............................................................................60 4.6.4. Equilibrar carga de trabajo y capacidad de las unidades de producción..........61 4.6.5. Control de producción dentro del Sistema de Planeación Tradicional.............62. ITESM Campus Monterrey.

(8) 4.7. PRINCIPALES COMPONENTES DEL ÚLTIMO PLANIFICADOR..............................63 4.7.1. Programa Maestro..............................................................................................64 4.7.2. Planeación Lookahead........................................................................................64 4.7.2.1. Definición del intervalo de tiempo ........................................................64 4.7.2.2. Definición de las actividades..................................................................64 4.7.2.3. Inventario de trabajo ejecutable...............................................................65 4.7.3. Plan de Trabajo Semanal...................................................................................65 4.8. PROCEDIMIENTO DE IMPLEMENTACIÓN DEL ÚLTIMO PLANIFICADOR.........66 4.8.1. ETAPA 1: Trabajo de equipo..............................................................................67 4.8.2. ETAPA 2: Planeación Lookahead......................................................................67 4.8.3. ETAPA 3: Plan de Trabajo Semanal..................................................................69 4.8.3.1. Medición de desempeño del Plan de Trabajo Semanal..........................70 4.9. FACTORES CRÍTICOS EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL ÚLTIMO PLANIFICADOR...............................................................................................................70 4.10.BARRERAS.........................................................................................................................72. CAPÍTULO 5. MODELO Y APLICACIÓN DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN ÚLTIMA 5.1. INTRODUCCIÓN..............................................................................................................73 5.2. MODELO DE APLICACIÓN............................................................................................74 5.2.1. Capacitación.......................................................................................................75 5.2.1.1. Estrategias de implementación del modelo............................................75 5.2.2. 5.2.3. 5.2.4. 5.2.5.. Planeación Inicial...............................................................................................77 Planeación Intermedia........................................................................................78 Planeación de Corto Plazo..................................................................................83 Análisis de resultados..........................................................................................84. 5.3. APLICACIÓN DEL MODELO DE PLANIFICACIÓN ÚLTIMA...................................85 5.3.1. Descripción de la metodología seguida................................................................85 5.3.2. Aplicación de las Etapas del Modelo de Planificación Última............................86. CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..........................................107 REFERENCIAS......................................................................................................................111 ANEXOS..................................................................................................................................114. ITESM Campus Monterrey.

(9) ÍNDICE DE GRÁFICOS Y TABLAS Página. CAPÍTULO 2. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS GRÁFICO 2-1. Participantes clave en proyectos...........................................................11 GRÁFICO 2-2. Fases de un proyecto.............................................................................13 GRÁFICO 2-3. Periodos generales de duración.............................................................14 GRÁFICO 2-4. Ingredientes básicos de la administración de proyectos.......................20 GRÁFICO 2-5. Factores en la administración de proyectos..........................................21 GRÁFICO 2-6. Áreas de riesgo inherentes en la industria de la construcción..............25. CAPÍTULO 3. CONSTRUCCIÓN SIN PÉRDIDAS GRÁFICO 3-1. Beneficios del Pensamiento Esbelto.....................................................31 GRÁFICO 3-2. Pensamiento Esbelto y Producción Esbelta..........................................34 GRÁFICO 3-3. Principios de la Construcción Esbelta...................................................40 GRÁFICO 3-4. Herramientas aplicables en la Construcción sin Pérdidas.....................43 GRÁFICO 3-5. Enfoque de la Reingenierías..................................................................47 GRÁFICO 3-6. Sistema de Control Visual.....................................................................49 GRÁFICO 3-7. Teoría de Construcción como Producción............................................51 GRÁFICO 3-8. Producción como transformación.........................................................52 GRÁFICO 3-9. Producción como flujo de procesos, Koskela 2000..............................53. CAPÍTULO 4. LAST PLANNER GRÁFICO 4-1. Formación de tareas dentro del Sistema del Último Planificador.........57 GRÁFICO 4-2. Sistema de Planeación Tradicional: Sistema Empuje (push)................61 GRÁFICO 4-3. Sistema del Último Planificador: Sistema de Arrastre (pull)................61 GRÁFICO 4-4. Sistema del Último Planificador dentro del Sistema de Planeación Tradicional.........................................................................62 GRÁFICO 4-5. Sistema de Planificación Última como un todo....................................63 GRÁFICO 4-6. Procedimiento de Implementación LPS, Ballard..................................63 GRÁFICO 4-7. Proceso Lookahead, Ballard..................................................................68 GRÁFICO 4-8. Plan de Trabajo Semanal.......................................................................69 GRÁFICO 4-9. Medida de desempeño del Planificador Último....................................70. ITESM Campus Monterrey.

(10) CAPÍTULO 5. MODELO Y APLICACIÓN DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN ÚLTIMA GRÁFICO 5-1. Modelo de aplicación del Sistema de Planificación Última..................74 GRÁFICO 5-2. Plan Maestro..........................................................................................77 GRÁFICO 5-3. Plan Maestro aplicado a Desarrollo Inmobiliario.................................87 GRÁFICO 5-4. Organigrama del Equipo del Proyecto..................................................89 GRÁFICO 5-5. Causas de no cumplimiento, Semana 14...............................................95 GRÁFICO 5-6. Causas de no cumplimiento, Semana 15.............................................100 GRÁFICO 5-7. Causas de no cumplimiento, Semana 16.............................................105 GRÁFICO 5-8. Evolución del PAC..............................................................................106 TABLA 5-1. Inicio de Planificación Intermedia............................................................79 TABLA 5-2. Análisis de Restricciones...........................................................................80 TABLA 5-3. Seguimiento de Planificación Intermedia..................................................81 TABLA 5-4. Inventario de Trabajo Ejecutable..............................................................81 TABLA 5-5. Plan de Trabajo Semanal...........................................................................81 TABLA 5-6. Medición del PAC.....................................................................................84 TABLA 5-7. Planeación Intermedia, Semana 14-19......................................................88 TABLA 5-8. Análisis de Restricciones, Semana 14.......................................................91 TABLA 5-9. Inventario de Trabajo Ejecutable, Semana 14...........................................92 TABLA 5-10. Plan de Trabajo Semanal, Semana 14.....................................................93 TABLA 5-11. Medición del PAC, Semana 14...............................................................94 TABLA 5-12. Planeación Intermedia, Semana 15-20....................................................96 TABLA 5-13. Análisis de Restricciones, Semana 15.....................................................97 TABLA 5-14. Inventario de Trabajo Ejecutable, Semana 15.........................................98 TABLA 5-15. Plan de Trabajo Semanal, Semana 15.....................................................99 TABLA 5-16. Medición del PAC, Semana 15..............................................................100 TABLA 5-17. Planeación Intermedia, Semana 16-21..................................................101 TABLA 5-18. Análisis de Restricciones, Semana 16...................................................102 TABLA 5-19. Inventario de Trabajo Ejecutable, Semana 16.......................................103 TABLA 5-20. Plan de Trabajo Semanal, Semana 16....................................................104 TABLA 5-21. Medición del PAC, Semana 16..............................................................104. ITESM Campus Monterrey.

(11) CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN. CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN. 1.1 ANTECEDENTES El sector de la construcción es un componente muy importante en la economía de un país, a pesar de ello la manera en la cual se lleva a cabo la administración tradicional de proyectos, se ve afectada por varios problemas como lo son: mala comunicación, falta de coordinación, altos índices de accidentes, información de entrada de mala calidad o carencia de la misma, desequilibrio en la asignación de recursos, desacierto en la toma de decisiones, desviaciones en el cumplimiento de plazos y presupuestos, etc. Con el propósito de reducir los problemas mencionados surge Lean Construction o Construcción sin Pérdidas, esta nueva filosofía se origina como una necesidad, dentro de la administración de la construcción, de eliminar o minimizar las actividades que no agregan valor (pérdidas) y con ello mejorar la productividad, la calidad y reducir costos, etc. Retomando un poco la historia, las primeras ideas de Lean Production (Producción Flexible) se originan en Japón en 1950, por la firma Toyota con la finalidad de optimizar la producción de su línea automotriz. Fue el profesor Finlandés, Lauri Koskela, quien estableció los principios de producción en construcción, tomando como referencia la teoría lean production. A este nuevo enfoque de lean production con aplicación a la construcción, se le denomina LEAN CONSTRUCTION (Construcción sin pérdidas). Desde 1993 se han realizado investigaciones aplicadas con excelentes resultados, actualmente, varios investigadores académicos trabajan en la búsqueda de herramientas y aplicaciones de esta teoría en la industria de la construcción.. ITESM Campus Monterrey. 1.

(12) CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN. Actualmente, en el ámbito de la construcción, surge la necesidad de incrementar la productividad de las empresas con el objetivo de obtener grandes beneficios como lo son: buena rentabilidad, un buen posicionamiento en el mercado, posibilidad de expansión y sobre todo una mayor competitividad en la ejecución de los proyectos. Para ello se cuenta con varias herramientas desarrolladas a partir del enfoque Lean Construction, una de ellas es el sistema denominado Last Planner (Planificación Última) diseñada por Ballard y Howel, en 1999. Este sistema controla las interdependencias entre los procesos, reduce la variabilidad entre los mismos y con ello hay un mayor cumplimiento de las actividades de la planificación dentro de la filosofía Lean Construction. La finalidad de Last Planner es mejorar los desempeños y avances del proyecto a partir de una planificación confiable. Este sistema ha sido aplicado en un gran número de proyectos en todo el mundo generando muy buenos resultados. En Latinoamérica ha sido implementado desde los 90´s en países como Chile por el Ingeniero Luis Fernando Alarcón, profesor de la Pontificia Universidad Católica de Chile; en ciudades como Medellín en los años 2002 y 2003 por Luis Fernando Botero y Martha Eugenia Álvarez, profesores de la Universidad EAFIT. En ambos lugares, el sistema fue implementado en proyectos desarrollados por varias empresas constructoras.. 1.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA La industria de la construcción en el país y en el mundo se enfrenta a graves pérdidas originadas por las demoras y los altos porcentajes de desperdicios, los cuales se pretende que sean disminuidos con un aseguramiento óptimo de la calidad o con la implementación de estrategias innovadoras. Por otro lado, es necesario que se lleve a cabo una planeación considerando que el sector constructivo se apoya en mano de obra no calificada y que en la mayoría de los casos no hay una debida interacción entre las diferentes etapas del proyecto. Lo que se busca es lograr la implementación y adaptación de herramientas basadas en la teoría de Lean Construction utilizando el Sistema Last Planner, también llamado Sistema de Planeación Última, de tal manera que sea posible identificar los problemas que no permiten la eficiencia de los procesos internos de la obra, y obtener así un mejoramiento del proceso constructivo y disminución de desperdicios y pérdidas.. ITESM Campus Monterrey. 2.

(13) CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN. 1.3 JUSTIFICACIÓN Las actividades que no agregan valor (pérdidas) predominan en el sistema de producción, por lo tanto, con la aplicación de herramientas basadas en Lean Construction, en este caso Last Planner, se busca reducir las pérdidas y la variabilidad de los procesos constructivos, logrando con ello un incremento en la productividad. Actualmente se invierte mucho tiempo y dinero en la generación de presupuestos y planificaciones iniciales de obra; sin embargo, la mayoría de las veces, estos suelen desviarse de los planes originales desde que inicia la obra provocando la necesidad de replanificar gran parte del proyecto. La presión por terminar a tiempo aumenta cuando se van reduciendo las holguras dentro de la planificación general, en este caso la cantidad de recursos empleados aumenta y la eficiencia disminuye para lograr terminar la obra en los plazos establecidos. Es ante esta situación que surge la necesidad de aplicar herramientas de planeación y control que permitan evitar atrasos y baja productividad en la obra. Es de mucha importancia el identificar y corregir las causas que originan el incumplimiento para que no se repitan y se pueda continuar mejorando. Last Planner, es una nueva estrategia para gestionar los proyectos de construcción, experiencias de su aplicación en otros países comprueban los beneficios de este nuevo sistema. El sector constructivo requiere ampliar su productividad y competitividad, para de esta manera estar preparado para afrontar los cambios originados por la globalización de mercados.. 1.4 OBJETIVO Simular la aplicación de la herramienta Last Planner, como un sistema de planificación y control para aumentar la productividad en proyectos de construcción, tomando como base los principios de la teoría de Lean Construction. Para lograrlo se pretende llevar a cabo una adecuada definición de las actividades a realizar, análisis de limitantes, hacer uso óptimo de los recursos disponibles, determinar las potenciales dificultades y proponer mejoras al proceso constructivo.. ITESM Campus Monterrey. 3.

(14) CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN. 1.5 SUPUESTO La aplicación de un modelo de planificación y control, “Sistema de Planificación Última”, basado en los principios de Lean Construction, ayudará a minimizar el tiempo no contributivo o pérdidas generadas a lo largo de la ejecución de una obra, facilitará la obtención del origen de los problemas así como la toma oportuna de decisiones correctivas, lo anterior se verá reflejado en un incremento de la productividad.. 1.6 MARCO TEÓRICO Fue en 1950 cuando el Ingeniero Taiichi Ohno crea el concepto de Lean Production en la planta Toyota para optimizar los procesos de producción en la línea automotriz. Por muchos años se observó que los países occidentales adoptaban una gran cantidad de ideas, filosofías y prácticas del mundo oriental. Muestra de ello son las técnicas difundidas en la industria automotriz, las cuales han sido implementadas exitosamente en la industria de la construcción. Lean Construction surge ante la necesidad de emplear un conjunto de estándares provenientes de las empresas manufactureras, su función es minimizar o eliminar todas las fuentes que produzcan pérdidas, es decir menor productividad, menor calidad, mayor costos, etc. Con el enfoque Lean Construction se han desarrollado varias herramientas que pretenden reducir las pérdidas a través del proceso productivo. Una de las metodologías más usadas, diseñada por Ballard y Howell, es el Last Planner o Último Planificador, con ayuda de él se puede reducir la variabilidad en los proyectos de construcción y se logra obtener un proceso de planificación más confiable. El método facilita la obtención del origen de los problemas y la toma oportuna de decisiones correctivas, lo cual incrementa la productividad. Según BALLARD, para que haya una adecuada planificación se deben superar algunos obstáculos presentes en la industria de la construcción, como son los siguientes: -. La planificación no se concibe como un sistema, sino que se basa en las habilidades y el talento del profesional a cargo de la programación.. -. El desempeño del sistema de planificación no se mide.. -. Los errores en la planificación no se analizan, ni se identifican las causas de su ocurrencia.. Last Planner es un conjunto de filosofías, reglas y procedimientos para lograrlo. Con respecto a los procedimientos, este sistema tiene dos componentes: la unidad de control de producción. ITESM Campus Monterrey. 4.

(15) CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN. y el control de flujos de trabajo. El primero consiste en realizar mejores asignaciones a los trabajadores mediante el continuo aprendizaje y las acciones correctivas. El segundo tiene se encarga de hacer que el trabajo fluya a través de las unidades de producción para lograr objetivos más alcanzables. Las asignaciones o tareas, son los trabajos definidos como posibles de realizar, mientras que el individuo(s) que las plantean es denominado como “Último Planificador”. En la planificación se debe determinar: qué se debe hacer, cómo se debe hacer, qué acciones deben tomarse, quién es el responsable de ellas y por qué. Para aumentar la confiabilidad de los proyectos hay que evitar el planificar y controlar los proyectos de forma global y en su lugar, se deben tomar acciones en dos niveles: planificación intermedia (Planificación Lookahead) y planificación semanal. Planificación Inicial (Programa Maestro) Cubre todas las actividades del proyecto, desde el comienzo hasta el término. Planificación Intermedia Esta planificación le sigue a la planificación inicial y le antecede a la planificación semanal, se encuentra en el segundo nivel de la jerarquía de la planificación. La planificación intermedia comprende periodos de 4 a 12 semanas, según la complejidad de la obra, a diferencia de la planificación inicial, permite explorar las actividades con más detalle y determinar las subtareas necesarias para su ejecución (restricciones). Planificación Semanal Es la planificación que se presenta con un mayor nivel de detalle antes de realizar una actividad. Se realizan asignaciones de calidad, es decir, se escoge el trabajo que será ejecutado en la próxima semana desde lo que se tiene definido puede ser hecho. Algunas de las características que debe cumplir la planificación semanal son las siguientes: -. La selección adecuada de la secuencia del trabajo, de acuerdo con el plan inicial establecido, las estrategias de ejecución y la constructabilidad (características que hacen que un diseño pueda ser construido).. -. Tomando en cuenta la capacidad de trabajo de las cuadrillas que ejecutarán las actividades, se debe seleccionar una correcta cantidad de trabajo.. -. Garantizar que todos los prerrequisitos se han ejecutado y que se cuenta con recursos disponibles para realización del trabajo previamente definido.. El desarrollo de la obra y su desempeño en los diferentes aspectos mostrados a continuación, se ve afectada positivamente por la planificación intermedia, el plan de trabajo semanal y las reuniones de control de lo planificado:. ITESM Campus Monterrey. 5.

(16) CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN. -. Comunicación, ya que la planificación intermedia y del día a día (plan de trabajo semanal) se realiza conjuntamente en la obra.. -. Compromiso, al ser tenidos en cuenta para la planificación, los actores que intervienen directamente en el desarrollo de la misma (últimos planificadores): maestros, supervisores y subcontratistas.. -. Cultura de medición, necesaria para establecer referencias del desempeño del proyecto.. -. Mejoramiento continuo, una vez establecido el indicador PAC de cumplimiento de lo planificado y la herramienta se aplica sistemáticamente.. La manera de medir el desempeño del sistema de planificación se determina como el número de asignaciones completadas entre el número de asignaciones planificadas y se le denomina Indicador PAC, Porcentaje de Asignaciones Completadas. Esta medición es el primer paso para aprender de las fallas e implementar mejoras. El PAC evalúa hasta que punto el sistema de Last Planner compara el trabajo que debería ser hecho según el plan de trabajo con lo que realmente se hizo. Un indicador PAC mayor a 80% indica un buen desempeño, un valor por debajo del 60% indica un desempeño pobre. Se deben determinar los motivos del incumplimiento de las asignaciones de trabajo con la finalidad de contar con la información necesaria para el mejoramiento del indicador PAC, logrando con esto evitar la recurrencia de situaciones que generen atrasos y baja productividad en la obra.. ITESM Campus Monterrey. 6.

(17) CAPÍTULO 2. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. CAPÍTULO 2 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. 2.1. EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS La administración de proyectos, es una disciplina relativamente nueva, sin embargo, la historia del pensamiento administrativo es muy antigua, ya que desde los orígenes del hombre ha existido la necesidad de coordinar actividades, tomar decisiones y ejecutarlas. La evolución del pensamiento administrativo se mostrará en cinco etapas o épocas que son: Época Antigua Edad Media Edad Moderna Edad Contemporánea.. 2.1.1. Época Antigua Gran parte de los vestigios del proceso administrativo se encuentran en la forma de conducir los asuntos en la antigua Grecia, Egipto, Roma y China. En Grecia, el organismo de mayor autoridad era la eclesía, la cual era conformada por todos los ciudadanos; las decisiones eran tomadas por mayoría de votos con carácter de irrevocables.. ITESM Campus Monterrey. 7.

(18) CAPÍTULO 2. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. En este mismo país el emperador Pericles, 430 a. de C., hizo notar la necesidad de una adecuada selección de personal. Por otro lado, en Egipto existía un amplio sistema administrativo con una economía planificada y un gobierno central de gran poder. Fue aquí en donde se creo el primer sistema de servicio civil. Fue el sociólogo alemán, Max Weber, quien realizó un estudio sobre la administración del Egipto antiguo, en el cual concluyó que se utilizaba un sistema administrativo burocrático con procedimientos definidos y sistemáticos. En China, el filósofo Confucio proporcionó un conjunto de reglas para la administración pública. En Roma se vivieron dos periodos, la República y el Imperio Romano, en este último periodo es en donde se producen las transformaciones administrativas, resaltando la centralización.. 2.1.2. Edad Media El centralismo administrativo que había prevalecido en el Imperio Romano se fue debilitando considerablemente y la autoridad real pasó a terrateniente, es decir hubo una descentralización del gobierno, además de una notable evolución de las ideas administrativas. Surgieron en Italia, los fundamentos de la contabilidad moderna. En 1340, Lucas Pacioli, establece el método de contabilidad de la partida doble; en 1395, Francisco Di Marco y Barbariego, en 1418, utilizaron prácticas de contabilidad y los hermanos Soranzo, en 1410, hicieron uso del libro diario y mayor.. 2.1.3. Edad Moderna En Prusia, Austria, surge el movimiento administrativo conocido como camaralistas, el cual tenía como finalidad mejorar los sistemas administrativos empleados en esa época. El movimiento alcanza su máximo esplendor en 1560, enfatizando algunos principios administrativos, tales como: el de selección y adiestramiento de personal, especialización de funciones y el establecimiento de controles administrativos. El padre de la Economía Clásica Pública, Adam Smith, en 1776 anunció el principio de la división del trabajo, mismo que consideró necesario para la especialización y el aumento de la producción.. ITESM Campus Monterrey. 8.

(19) CAPÍTULO 2. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. 2.1.4. Edad Contemporánea En esa época nació, en Filadelfia, Frederick Taylor (1856 – 1915), quien fue uno de los principales exponentes del cientificismo. Dentro de sus principales aportaciones están los principios administrativos, los mecanismos de administración, el pago por destajo, la selección de personal y las características de los trabajos humanos. Otro personaje importante es Henry Farol, nace en Francia (1841-1925), fue un autor destacado de su época, determinó que cualquier actividad que se desempeñe debe tener como base a la administración. Durante los años 1960´s y los subsecuentes, se dio un gran progreso en el desarrollo de habilidades y del trabajo colaborativo, también lo hubo en el establecimiento de procedimientos que proporcionan una variedad de pautas organizacionales, que en el sector constructivo, permiten introducir al contratista en varias etapas del proceso de diseño de un proyecto. Actualmente, la manera en la cual, los proyectos de construcción son administrados en distintos países ha sido producto de la evolución de tradiciones y convenciones impuestas por cada país hace muchos años. Las técnicas de administración de proyectos han estado disponibles desde hace muchos años, por ejemplo: La Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (PERT) y el Método de la Ruta Crítica (CPM) surgieron en los años 50´s, sin embargo, la administración de proyectos es vista en muchas ocasiones sólo como una colección de técnicas, por lo cual Meter Morris expresó a mediados de los años 90´s: “La administración de proyectos es generalmente percibida como una colección de técnicas de planeación y control en lugar de un proceso de administración complejo y enriquecedor. En realidad, muchos de los especialistas en administración de la construcción quizás no reconocen completamente el alcance real de la disciplina. ” Aunque es útil el aprendizaje basado en la experiencia, tales como revisiones, informes, reportes, etc., es necesario desarrollar un marco conceptual que permita identificar las funciones de la administración de proyectos de acuerdo con las demandas de los diferentes proyectos.. ITESM Campus Monterrey. 9.

(20) CAPÍTULO 2. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. 2.2. DEFINICIÓN DE PROYECTO Un proyecto puede ser definido como un conjunto de actividades interrelacionadas, las cuales requieren una buena planeación, organización, y una serie de recursos limitados para lograr el objetivo deseado en un plazo predeterminado. Esta definición incluye dos conceptos básicos: las actividades y los recursos. Se les llama actividades a las tareas que, en conjunto, deben realizarse para lograr un fin. Para mantener una secuencia lógica en el desarrollo de éstas, se debe establecer el método, tiempo y el costo de cada una de ellas. Por su parte, los recursos son los elementos necesarios para la ejecución de cada una de las actividades. Las organizaciones y personas que son afectadas o beneficiadas por el desarrollo de un proyecto son los miembros del equipo directivo, integrado por el Cliente, contratante, propietario o desarrollador del proyectos y el Patrocinador, quien se encuentra a cargo de la dirección del proyecto. Por otro lado, el equipo ejecutor está integrado por el Gerente del Proyecto y los Miembros del Equipo entre los cuales se encuentran: organizadores, staff, proveedores, asesores.. 2.2.1. Cliente Es dueño o desarrollador del proyecto, o en su defecto el contratante quien: -. Autoriza. -. Define el alcance. -. Establece lineamientos y criterios de aceptación. 2.2.2. Patrocinador Es la persona encargada de dirigir el proyecto dentro de la empresa, quien: -. Se asegura que las decisiones sean tomadas a tiempo. -. Da soporte a la asignación de recursos. -. Con el fin de lograr una mejor realización del proyecto, es el encargado de superar los conflictos y barreras organizacionales.. ITESM Campus Monterrey. 10.

(21) CAPÍTULO 2. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. 2.2.3. Gerente del proyecto El administrador de proyectos es quien -. Dirige al equipo del proyecto para lograr los objetivos establecidos.. -. Se encarga de mantener una comunicación efectiva entre la administración y otras organizaciones.. -. Se asegura que los problemas surgidos en la ejecución del proyecto, sean identificados y resueltos de manera adecuada y en dentro del tiempo y costo estimados.. 2.2.4. Miembros del equipo Comprenden al gerente, los organizadores, el staff y los proveedores quienes: -. Elaboran la planeación del Proyecto. -. Ejecutan y controlan siguiendo el plan del proyecto.. -. Colaboran en la integración de los equipos de trabajo para lograr los objetivos del proyecto.. Cliente Miembros del Equipo Directivo. contratante, propietario, desarrollador. Patrocinador a cargo de la dirección del proyecto en la empresa. Gerente del Proyecto encargado del proyecto. Miembros del Equipo. Miembros del Equipo Ejecutor. gerente, organizadores, staff y proveedores. Involucrados Medios, público, cliente final, vecinos, equipo, etc.. GRÁFICO 2-1. Participantes clave en proyectos. ITESM Campus Monterrey. 11.

(22) CAPÍTULO 2. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. Se puede decir que un proyecto exitoso reúne siete componentes esenciales: ⇒ El proyecto se termina en el plazo convenido. ⇒ El costo final del proyecto no excede el presupuesto. ⇒ Se alcanzan los niveles de calidad previstos. ⇒ El proyecto se termina sin que surjan demandas ni disputas. ⇒ El contratista mantuvo una relación profesional con el arquitecto y el ingeniero. ⇒ El contratista ha mantenido una relación profesional con los subcontratistas y. proveedores. ⇒ La relación entre contratista y cliente fue buena.. ITESM Campus Monterrey. 12.

(23) CAPÍTULO 2. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. 2.3. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO La finalidad de los proyectos de ingeniería es la obtención de un producto, proceso o servicio a través de diversas actividades, estas actividades pueden agruparse en fases, puesto que conjuntamente contribuyen para obtener un producto intermedio, necesario para lograr un producto final y facilitar la gestión del proyecto. Al conjunto de las fases integradas se le conoce como: “ciclo de vida”. El definir un ciclo de vida ayuda a tener un mejor control sobre los tiempos que los recursos (humanos, equipos, suministros, etc.) invertirán en cada actividad del proyecto. Todo proyecto tiene un comienzo y final bien definidos, por lo cual se puede decir que un proyecto tiene un ciclo de vida que consta de cinco fases:. Fase de Inicio Fase de Planeación Fase de Ejecución Fase de Control Fase de Entrega o Puesta en Marcha. inicio. planeación. control. ejecución. puesta en marcha. GRÁFICO 2-2 Fases de un proyecto. ITESM Campus Monterrey. 13.

(24) CAPÍTULO 2. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. Los periodos generales de duración, de dichas fases, se pueden ver en el siguiente gráfico:. Fase de inicio Fase de términación Fase de planeación Fase de ejecución Fase de control. Tiempo GRÁFICO 2-3. Periodos generales de duración. 2.3.1. Fase de inicio Se estudia la idea de realizar un proyecto, se definen los objetivos del mismo y los recursos necesarios para su ejecución. Esta fase deberá ser cuidada puesto que está destinada a la preparación de la puesta en marcha del proyecto, en ella y en la fase de planificación se basa una gran parte del éxito o fracaso del mismo.. 2.3.2. Fase de planeación Se trata de establecer los beneficios esperados así como estimar los recursos requeridos (personal, capital, equipo, etc.) y la duración del proyecto. La planeación del proyecto se lleva a acabo con el fin de prever los problemas y asegurar que se cuente con los recursos apropiados en el momento adecuado. En el gráfico anterior, se muestra que la planeación tiene una actividad mayor en las etapas iniciales, y disminuye hacia las etapas del cierre, con ello se puede inferir que la planeación es continua a lo largo del proyecto, ésta corresponde al ciclo planear – ejecutar – controlar – planear, en donde periódicamente se debiera desarrollar planeación adicional o estrategias correctivas a lo largo de la vida del proyecto. En esta etapa se llevan acabo las siguientes actividades: ⇒ Desarrollo del Programa de Obra ⇒ Desarrollo del Presupuesto. ITESM Campus Monterrey. 14.

(25) CAPÍTULO 2. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. ⇒ Desarrollo del Programa de Flujo de Efectivo ⇒ Desarrollo del Programa de Adquisición de Materiales ⇒ Se establecen términos y condiciones contractuales ⇒ Elaboración de planos de detalle.. 2.3.3. Fase de ejecución Es implementar el plan, contratar, administrar los contratos, integrar al equipo, distribuir la información y ejecutar de acuerdo con lo establecido. En esta fase se actualizan los planes de proyecto y se vigila de cerca el equipo, además se ocupa de realizar los cambios propuestos en el trabajo o en los objetivos del proyecto. Algunas de las tareas realizadas en esta fase son: ⇒ Distribución del personal en el sitio ⇒ Ubicación del almacén y oficina en obra. ⇒ Procuración de los recursos ⇒ Subcontratación ⇒ Logística y distribución física en obra de todos los recursos ⇒ entre otras.. 2.3.4. Fase de control El trabajo realizado es monitorizado con la finalidad de comparar el progreso real con el progreso planificado. Si se encuentran desviaciones, en equipo se acordará la acción correctiva (planeación adicional) y luego se continúa con la ejecución. El liderazgo juega un papel importante en esta fase, puesto que proporciona directrices a los recursos humanos para que realicen su trabajo en el tiempo requerido y de manera efectiva. Dado que el control compara la planeación con la ejecución, si no se cuenta con una planeación adecuada, el control nos arroja datos insignificativos, por lo cual, si no hay planeación no hay control.. ITESM Campus Monterrey. 15.

(26) CAPÍTULO 2. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. La fase de control involucra: ⇒ Definición de los formatos para la recolección de los datos de campo. ⇒ Recolección periódica de los datos de campo. Avances, utilización de. maquinaria, mano de obra, equipo, materiales, etc. ⇒ Generación de reportes ⇒ Control de tiempos y costos. ⇒ Corrección de desviaciones. ⇒ Pronósticos. ⇒ Administración de cambios. ⇒ Etc.. 2.3.5. Fase de entrega o puesta en marcha Todo proyecto debe finalizarse en un plazo predeterminado, culminando en la entrega de la obra al cliente o bien en la puesta en marcha del sistema desarrollado. Esta fase es muy importante, no sólo por que representa la terminación del proyecto, sino porque en ocasiones, en la práctica suele alargarse excesivamente, trayendo como consecuencia retrasos y costos imprevistos. Además, se analizan los éxitos y fracasos del proyecto, con el fin de evitar los errores del pasado y aprovechar las oportunidades de mejora. Las fases de planeación y control son esenciales en la construcción, se realizan por diferentes personas, en sitios diferentes dentro de la organización y durante varias veces en la vida del proyecto. Si se requiere terminar un proyecto en un corto tiempo, es necesario manejar la interacción entre actividades, los efectos combinados de dependencia y la variabilidad. Lograr disminuir la variación y los efectos combinados de dependencia al mínimo es el principal reto de la planificación y del sistema de control para reducir la duración de cualquier proyecto. La complejidad es directamente proporcional al número de actividades que pueden interactuarse, por ello es necesario mejorar la fiabilidad de los procesos en circunstancias complejas y rápidas. Con lo anterior, se puede concluir que es necesario mejorar las formas de planificación y control.. ITESM Campus Monterrey. 16.

(27) CAPÍTULO 2. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. Durante la planeación tradicional, las tareas son ordenadas en forma secuencial, son asignadas a diferentes personas para su completa ejecución, no existiendo una visión global de interacción entre ellas, se suma a esto la mala utilización del Método de la Ruta Crítica (CPM), puesto que se planifican las actividades como si todas se fueran a cumplir, por lo que cuando alguna de éstas no se cumple, la productividad se colapsa en cadena. En la fase de control, se controlan sólo las partes componentes de los procesos, en lugar de inspeccionar dichos procesos de manera global, además no se realiza un esfuerzo adicional para eliminar fallas, errores, omisiones, ni para reducir su impacto. Por ello en esta tesis se presenta Last Planner, una herramienta de Lean Construction, como una solución a los problemas mencionados.. 2.4. EL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS El administrador de proyectos es la persona responsable de dirigir el proyecto; es decir, organizar, guiar y controlar de manera eficaz el proceso de construcción. Las actividades típicas que realiza un administrador de proyectos incluye: la iniciación, planificación y control del proyecto, así como estrategias contractuales y planeación financiera. El administrador de proyectos es un factor clave para logra una coordinación y comunicación efectiva entre las actividades correspondientes al diseño, asignación y construcción. El administrador de proyectos es el encargado de asegurar que el proyecto sea completado dentro del tiempo y el presupuesto estimado y que los objetivos técnicos y de calidad en la construcción sean alcanzados.. 2.4.1. Habilidades del administrador de proyectos Para poder implementar un proyecto con efectividad, el administrador debe tener las siguientes habilidades:. 2.4.1.1. Liderazgo Un líder efectivo tiene la habilidad de persuadir y motivar a la gente para realizar el trabajo que normalmente no hacen. Generalmente un buen liderazgo depende de: 1. Aceptación de la gente 2. Ser un educador (con el uso de empatía) 3. Tener una actitud de acción 4. Deseo de sobresalir (ser el mejor). ITESM Campus Monterrey. 17.

(28) CAPÍTULO 2. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. 5. Experiencia (determinar “causa y efecto”) 6. Tomar riesgos (con el análisis apropiado) 7. Sensibilidad y autoestima 8. Honorabilidad 9. El liderazgo sobresaliente puede llevar a individuos inspiradores 10. Paciente y perseverante. 2.4.1.2. Comunicación efectiva La comunicación es un factor indispensable, ya que es necesario confirmar la recepción del mensaje y lograr así alcanzar el primer objetivo que se desea cumplir. El administrador de proyectos tiene la responsabilidad de asegurar la existencia de comunicación efectiva entre la administración y otras organizaciones externas, para ello requiere las siguientes habilidades: 1. Comprensión del comportamiento humano 2. Buena redacción: con estructura, estilo, disciplina 3. Lectura: velocidad y retención 4. Comunicación oral: ojos, manos, voz, presencia 5. Escuchar. 2.4.1.3. Negociación El administrador de proyectos debe ser un hombre de negocios y asegurar que el proyecto sea ejecutado de acuerdo con los objetivos del proyecto. Las actividades de negociación incluyen: 1. Estimación/Control de Costos 2. Planeación y calendarización 3. Economía/Análisis de Riesgos 4. Compras 5. Administración de Contratos 6. Habilidades analíticas. ITESM Campus Monterrey. 18.

(29) CAPÍTULO 2. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. Las actividades enlistadas anteriormente pueden ser llevadas acabo por otros especialistas, pero el administrador de proyectos es el responsable de dirigir éstas actividades y asegurar que la calidad del trabajo sea la adecuada.. 2.4.1.4. Solución a los problemas El gerente de proyectos tiene la responsabilidad de asegurar que los problemas que surjan en el desarrollo del proyecto sean identificados y resueltos dentro del tiempo y presupuesto estimado.. 2.4.1.5. Hacer que las cosas sucedan Es la habilidad más difícil de dominar puesto que requiere no sólo de experiencia, sino de una actitud asertiva y de inteligencia emocional. Implica el entender tanto las estructuras formales como las informales, identificar a quién(es) se debe persuadir para lograr la autorización de las fianzas dentro de la organización, cómo presentar la idea, cuándo, con quién, entre otros.. ITESM Campus Monterrey. 19.

(30) CAPÍTULO 2. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. 2.5. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS La administración de proyectos de construcción requiere del conocimiento de la administración moderna, así como del entendimiento del diseño y proceso de construcción. La administración de proyectos se distingue de la administración general por la misión y orientación que la naturaleza del proyecto requiere. De acuerdo con el Instituto de Administración de Proyectos, la administración de proyectos como disciplina se define de la siguiente manera: Administración de proyectos es el arte de dirigir y coordinar recursos humanos y materiales a lo largo de la vida del proyecto, usando técnicas de administración modernas para lograr el cumplimiento de objetivos predeterminados en cuanto a su alcance, costo, tiempo, calidad y satisfacción. Los ingredientes básicos de la administración de proyectos pueden ser representados en el siguiente gráfico:. Administración General. Conocimientos especializados. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. Soporte de otras disciplinas. GRÁFICO 2-4. Ingredientes básicos de la administración de proyectos. En la administración de proyectos son indispensables los conocimientos básicos de administración y los conocimientos especializados relacionados directamente con el proyecto. Las disciplinas secundarias tales como la informática y la toma de decisiones pueden jugar también un papel importante. El gráfico anterior refleja sólo las fuentes a partir de las cuales la administración de proyectos evoluciona.. ITESM Campus Monterrey. 20.

(31) CAPÍTULO 2. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. 2.5.1. Factores que influyen en la Administración de Proyectos. Para propósitos de la administración de proyectos de construcción, los principales factores internos que influyen en la eficiencia del proceso de administración son:. Influencias Externas. Proceso de Administración de Proyectos. Respuestas de conducta. Técnicas y Tecnología Estructura de la organización. Toma de decisiones. GRÁFICO 2-5. Factores en la administración de proyectos. 2.5.1.1. Respuestas de conducta El factor de comportamiento consiste en las características que un miembro de la organización refleja ante la motivación, estatus, relaciones, objetivos personales y valores.. 2.5.1.2. Técnicas y tecnología Técnicas y tecnología son las herramientas usadas por los miembros de la organización para realizar los trabajos de construcción. La calidad de las herramientas que ellos usan esta determinada por el conocimiento que el personal involucrado en el proyecto tiene de las técnicas y tecnologías disponibles y sus habilidades en el uso de ellas.. ITESM Campus Monterrey. 21.

(32) CAPÍTULO 2. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. 2.5.1.3. Toma de decisiones La complejidad de los proyectos esta reflejada en el gran número de especialistas que contribuyen en la toma de decisiones de un proceso. Además está relacionada con la estructura de la organización, en la cual se determina el procedimiento de trabajo que se debe seguir para alcanzar el resultado esperado con base en las decisiones tomadas.. 2.5.1.4. Estructura de la organización La estructura de la organización de un proyecto de construcción en particular es un subconjunto del proceso de administración del proyecto. Las relaciones entre los miembros de la organización deben ser estructuradas con la finalidad de permitir la toma de decisiones y el uso de técnicas y tecnologías en el proceso.. 2.5.2. Áreas del Conocimiento Existen nueve áreas que deben ser consideradas, en la Administración de Proyectos: 2.5.2.1. Administración del Alcance Su objetivo es determinar lo que incluye y no incluye el proyecto, para así poderlo concluir con éxito. Se recomienda el uso de las herramientas: ⇒. WBS (Work Breakdown Structure). ⇒. Declaración de Alcance.. 2.5.2.2. Administración del Recurso Humano Para lograr un proyecto exitoso, la productividad de la mano de obra (colaboradores internos y externos) y un ambiente armonioso de trabajo son necesarios, es por eso que estos factores son de gran importancia. Dos herramientas que ayudan en la planeación de los recursos humanos son: ⇒. Diagrama Organizacional del Proyecto. ⇒. Matriz de Roles y Funciones. ITESM Campus Monterrey. 22.

(33) CAPÍTULO 2. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. 2.5.2.3. Administración de la Comunicación Deben presentarse reportes o informes con la información requerida, en ellos de debe incluir quién la genera, quién la recibe, se debe definir la frecuencia de entrega de dichos reportes, juntas y medios de distribución. Lo anterior, con la finalidad de lograr una comunicación efectiva entre los involucrados y asegurar un uso apropiado de la información del proyecto. Para desarrollarla, se presentan cuatro herramientas: ⇒. Matriz de Comunicación. ⇒. Calendario de Eventos. ⇒. Estatus Semanal. ⇒. Reporte Mensual. 2.5.2.4. Administración del Tiempo Se describen los procesos requeridos para asegurar la terminación del proyecto a tiempo. Incluye programa, calendario, entregas parciales y finales. La herramienta empleada es: ⇒. Programa del proyecto – Ruta Crítica. 2.5.2.5. Administración del Costo Se consideran los estimados de costo, presupuesto, programa de erogaciones. Involucra los procesos requeridos para asegurar que el proyecto termine dentro del presupuesto aprobado. En la planeación del costo se utilizan las siguientes herramientas: ⇒. Estimados de Costos. ⇒. Presupuesto Base (Baseline). ⇒. Programa de Erogaciones. 2.5.2.6. Administración de la Calidad Comprende los estándares relevantes, cómo cumplirlos y satisfacer los requerimientos para asegurar que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales fue emprendido son descritos. Las herramientas utilizadas son: ⇒. Diagrama Causa- Efecto. ⇒. Lista de Verificación. ITESM Campus Monterrey. 23.

(34) CAPÍTULO 2. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. 2.5.2.7. Administración del Riesgo Se describen los procesos necesarios para identificar, analizar y dar respuesta a los riesgos del proyecto. Considera el maximizar los resultados de eventos positivos y minimizar las consecuencias de eventos adversos. Se elaboran planes de contingencia. El principal objetivo es preveer los posibles problemas y tomar acciones correctivas en lugar de improvisar y buscar soluciones fuera de tiempo. Dos herramientas usadas son: ⇒. Mapa de Riesgos. ⇒. Matriz de Administración de Riesgos. 2.5.2.8. Administración de los Abastecimientos Su objetivo es lograr la optimización de la adquisición de bienes y servicios externos a la empresa que se encuentra al mando del proyecto, a través de medios tales como: estrategias de contratación, cotizaciones, concursos, contratos y administración de contratos. Se recomienda el uso de la siguiente herramienta: ⇒. Matriz de Abastecimientos.. 2.5.2.9. Administración de la Integración Se administran los cambios, lecciones aprendidas e integración de todas las áreas, para asegurar que se coordinen adecuadamente los diferentes elementos del proyecto. La integración comprende: el desarrollo del plan del proyecto, el sistema de control de cambios y las lecciones aprendidas. Aunado al Plan del Proyecto se usaran las siguientes herramientas: ⇒. Sistema de Control de Cambios. ⇒. Lecciones Aprendidas.. ITESM Campus Monterrey. 24.

(35) CAPÍTULO 2. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. 2.6. RIESGOS INHERENTES EN LA CONSTRUCCIÓN. Algunos riesgos inherentes son controlables y se responsabiliza de ellos al personal encargado de ejercer medidas de control sobre la situación. Otros riesgos inherentes van mas allá del control ejercido en el proyecto. A continuación se presentan las principales áreas en donde se presentan riesgos inherentes:. Ingeniería Accidentes. Financiamientos. Construcción. ÁREAS DE RIESGOS EN LA CONSTRUCCIÓN. Programación. Códigos y Reglamentos. Condiciones del sitio de la obra Operación. Mano de Obra. GRÁFICO 2-6. Áreas de riesgos inherentes en la industria de la construcción. 2.6.1. Ingeniería Los errores que surgen del incumplimiento de los estándares fijados para el desarrollo de un proyecto se denominan comúnmente errores y omisiones. Éstos pueden repercutir en cambios muy costosos en la obra, daños al equipo de construcción o en la seguridad del personal. Los honorarios de un ingeniero usualmente no exceden del 5-8% del costo total del proyecto, mientras que los daños resultantes de un error de ingeniería pueden exceder el costo total del proyecto, por lo tanto el dueño debe determinar si el ingeniero estará dispuesto a garantizar el trabajo. En la mayoría de los casos, el ingeniero no asumirá obligaciones por las pérdidas o daños que se presenten, siempre y cuando éste no sea causado por negligencia.. ITESM Campus Monterrey. 25.

(36) CAPÍTULO 2. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. 2.6.2. Códigos y reglamentos El ingeniero es el responsable de la aplicación de los códigos y los reglamentos de salud, seguridad y medio ambiente adecuados. La utilización de códigos y reglamentos inadecuados, incrementará el costo del proyecto sin dar valor agregado al mismo.. 2.6.3. Construcción Regularmente, el rebasar el costo de una obra de construcción se debe a una estimación inexacta de los requerimientos de las actividades a desarrollar en el proyecto. Dicha inexactitud resulta de una definición prematura o inadecuada del alcance del proyecto, por ejemplo, el diseño o las especificaciones pueden ser inadecuadas, los contratistas pueden no haber pactado contratos a precio fijo, eventualidades permitidas, cambios en la ingeniería o en las condiciones del sitio de trabajo pueden no haber sido consideradas.. 2.6.4. Programación Las demoras en la terminación de un proyecto ocasionan un incremento en los intereses y en los gastos, un aumento general del costo de construcción, y falta de la producción. Las demoras pueden ser originadas por un diseño pobre o por una mala administración; una estimación inadecuada de la duración de las actividades, huelgas o paros, condiciones del sitio no previstas, retrasos en la entrega de equipo o equipo defectuoso. La programación debe ser realista para poder cumplir con los tiempos establecidos en ella, sobre todo cuando se tiene material y equipo en renta o se tiene que cumplir con la entrega de un proyecto en una fecha determinada.. 2.6.5. Condiciones del sitio El riesgo por condiciones de sitio desconocidas se puede minimizar haciendo una completa evaluación geotécnica del sitio durante la fase del desarrollo del proyecto. Los ingenieros y constructores deben protegerse de riesgos originados por hundimientos, problemas de deshidratación, compactación, hallazgos arqueológicos, obstrucciones no registradas y otras condiciones desconocidas.. ITESM Campus Monterrey. 26.

(37) CAPÍTULO 2. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. 2.6.6. Mano de obra Debido a que el impacto financiero de un conflicto laboral puede ser grave, es esencial que el constructor y el gerente de construcción tengan un conocimiento completo de las condiciones del sitio de trabajo, las normas locales de trabajo y de las políticas jurisdiccionales. Los riesgos de trabajo se pueden reducir al mínimo negociando un acuerdo de trabajo del proyecto con la mano de obra local y coordinando las áreas jurisdiccionales del trabajo antes de comenzar la obra. El dueño del proyecto debe determinar cuando el contrato de mano de obra expirará. También deberá decidir si se debe asignar el riesgo de los aumentos salariales a la empresa contratista, o si lo asumirá él mismo, a fin de minimizar los costos de contingencia.. 2.6.7. Operación Después de la construcción los riesgos operacionales, es decir, la posibilidad de que la instalación no genere los niveles de funcionamiento o de ingresos esperados, es la principal preocupación. Eventos y condiciones que pueden afectar el flujo de ingresos durante la operación incluyen la operación inadecuada, mantenimiento deficiente, trastornos o cambios en el suministro de combustible, paros laborales, desastres naturales, condena por parte de una autoridad pública, o cambios en la salud, la seguridad y en los reglamentos ambientales.. 2.6.8. Accidentes La construcción y la puesta en marcha de una instalación puede ser alterada por accidentes ocurridos o por la fuerza de acontecimientos mayores, tales como: incendios, inundaciones, tornados, terremotos, o un accidente. Estos riesgos son normalmente cubiertos por el seguro de obligación o el de daño de propiedad.. 2.6.9. Financiamientos Se deberá garantizar a las entidades financieras el reembolso oportuno de la deuda del proyecto, es decir, el importe tanto de la deuda inicial como de los intereses. El costo del financiamiento de los proyectos variará en proporción a la percepción de la financiadora de tales garantías, así como las condiciones del mercado financiero. ITESM Campus Monterrey. 27.

(38) CAPÍTULO 2. 2.7.. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. CARACTERÍSTICAS Y DEFICIENCIAS ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. EN. LA. ACTUAL. Las prácticas de la administración de proyectos en las diferentes empresas del sector constructivo tienen mucho en común, dentro de estas semejanzas se encuentran las siguientes: el alcance del proyecto es bien definido y puede ser entendido como una serie de actividades dependientes; el proyecto es administrado por una autoridad central (administrador de proyectos) quien se encarga de asegurar que las actividades se logren en el tiempo y presupuesto establecido; la relación entre las actividades es simple y secuencial; el control consiste en comparar la variación entre lo planeado y el trabajo realizado; las acciones de control pretenden mantener al proyecto dentro del plan original o bien administrar los cambios; hay una presión constante por reducir el tiempo y/o costo de las actividades incluso si no hay variaciones negativas; la mayoría de las veces este esfuerzo implica negociar entre el tiempo y costo. Algunas deficiencias dentro de los supuestos realizados por las actuales formas de administración son las siguientes: ⇒ La incertidumbre en cuanto al alcance del proyecto y el método de ejecución de las. actividades planeadas es baja. La incertidumbre es normalmente muy alta y sujeta al cambio continuo.. ⇒ La relación entre las actividades es simple y secuencial.. En realidad, dicha relación es más compleja. Regularmente, las actividades son interdependientes, es decir, las acciones efectuadas en cada actividad afectan a la otra, aunado a esto, los recursos compartidos entre las actividades reflejan una forma de interdependencia obvia. Por otra parte, se incrementa la presión por aumentar la velocidad de interacción así como el número de actividades realizadas al mismo tiempo.. ⇒ Los límites de las actividades son rígidos.. Rara vez el inicio de una actividad es restringido completamente por el término de otra, ya que hay actividades que aun no han finalizado cuando otras actividades inician.. ITESM Campus Monterrey. 28.