INSTITUTO
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“
MODELO OPERATIVO-ADMINISTRATIVO PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD ENPOLYPELICULAS IMPRESAS S.A. DE C.V.”
T E S I N
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E I N G E N I E R O I N D U S T R I A
P R E S E N T A N
M A R T H A A L I C I A G U T I É R R E Z F I G U E R O K A R I N A P A O L A M E N D O Z A L Ó P E A M É R I C A I T Z E L P É R E Z D Í A Z
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E I N G E N I E R O E N I N F O R M Á T I C
P R E S E N T A
J O S É L U I S O R T Í Z P É R E
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O S C A R R I V E R A R O B L E
POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVO PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD EN
POLYPELICULAS IMPRESAS S.A. DE C.V.”
T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
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P R E S E N T A :
O S C A R R I V E R A R O B L E S
ÍNDICE
Resumen. . i
Introducción. . . ii
CAPÍTULO I: MARCO METODOLÓGICO. . . 1
1.1 Planteamiento del problema . . . . 1.2 Objetivos . . . . 1.3 Técnicas e instrumentos de medición. . . . . 1.4 Universo y/o muestra . . . 2
1.5 Justificación. . . . . 1.6 Hipótesis . . . 3
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL. . . 4
2.1 Proceso Administrativo. . . 2.2 Modelo de Negocios. . . 6
2.3 Diagnóstico Empresarial. . . 7
2.4 Administrador de Proyectos. . . . 22
2.5 Productividad. . . 24
2.6 Balance Scorecard. . . 27
2.7 Administrador de Procesos ERP. . . 29
CAPÍTULO III: MODELO DE NEGOCIOS GENERAL APLICADO A POLYPELICULAS IMPRESAS S.A. DE C.V. 31 3.1 Generalidades de Polypeliculas Impresas . . . 3.2 Modelo de Negocios. . . 32
3.2.1 Módulo de Procesos. . . . 3.2.2 Módulo Organizacional. . . 37
3.2.3 Módulo de Arquitectura Tecnológica. . . . 3.2.4 Módulo de Control. . . 39 CAPÍTULO IV: DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL APLICADO A POLYPELICULAS
IMPRESAS, S.A. DE C.V. 47 .
4.1 Conceptualización del Método de Diagnóstico Empresarial. . . 4.2 Desarrollo de la Conceptualización del Método de
Diagnóstico Empresarial. . . .
4.2.1 Diagnóstico Financiero 48
4.2.2 Diagnóstico Operativo
4.3 Análisis y Conclusiones del Diagnóstico con escenarios de solución 103 CAPÍTULO V: MODELO OPERATIVO-ADMINISTRATIVO APLICADO
A POLYPELICULAS IMPRESAS S.A. DE C.V. 105
5.1 Diseño del Modelo de Negocios
5.2 Conceptualización e Interrelación del Modelo ERP 108
5.2.1 Desarrollo del Modelo 110
5.2.2 Módulo de Marketing
5.2.3 Módulo de Ventas 112
5.2.4 Módulo de Compras 114
5.2.5 Módulo de Producción 118
5.2.6 Módulo de Inventario 120
5.2.7 Módulo de Facturación 123
5.3.7 Módulo de Finanzas 125
5.3 Guía de Usuarios del Sistema ERP 128
CAPÍTULO VI: DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE IMPLANTACIÓN
APLICADO A POLYPELICULAS IMPRESAS S.A DE C.V. 147
6.1 Presentación del ERP a la Alta Dirección
6.2 Fase 1: Inducción y Formación de Comités de Implantación 149
6.3 Fase 2: Plan de Implementación 153
6.4 Fase 3: Sensibilización y Formación 154
6.5 Fase 4: Capacitación del Personal 155
6.6 Indicadores 157
6.7 Tablero de Control 159
6.8 Manual de Usuario 163
Conclusiones 205
Bibliografía 206
Glosario 207
RESUMEN
En la era de la globalización y la competitividad, la calidad se ha convertido en los últimos años en un arma estratégica en el mercado global. Actualmente, todo va cambiando cada vez más rápido por la mayor infraestructura tecnológica, que amplía las posibilidades de nuevos conocimientos o de sistematizar y recombinar los ya existentes. Debido al cambiante entorno socioeconómico al que se enfrentan día a día las organizaciones donde se permite la circulación de capitales financieros, comerciales y productivos, se vuelve necesario modificar el enfoque tradicional de administrar a las organizaciones por sistemas, métodos y herramientas exitosas en su aplicación.
Actualmente en algunas empresas existen barreras entre sus áreas, que no permiten que tengan un flujo de información eficaz y desarrollan distintas dificultades tales como: demora, fatiga, insatisfacción de los clientes y otras que impiden el cumplimiento de los objetivos de la organización.
Como una alternativa viable para la problemática mencionada, se hizo un Diagnóstico Empresarial basándonos en una evaluación financiera y otro operativo, con un enfoque a procesos integrales que nos proporciona beneficios tales como; la optimización de recursos, rápida y sencilla identificación de los problemas, así como de las soluciones de los mismos, sin la necesidad de concentrar todos los esfuerzos de los miembros de una organización o empresa en mejorar todos los procesos, ya que al detectar inconsistencias es considerado como crítico y aplicar acciones correctivas en él, por causa y efecto se realizan mejoras en el resto de los mismos, lo que repercute positivamente en las capacidades de la organización para adaptarse al exigente y cambiante mercado.
Se diseñó un Modelo de Negocios con el cual se implementa la arquitectura de la empresa para crear, comercializar, y aportar valor que a la vez generan un flujo rentable y sostenible de ingresos.
A partir del Modelo de Negocios se elaboró un Modelo Operativo - Administrativo que contempla la utilización de un sistema de planificación de recursos empresariales (por sus siglas en inglés ERP - Enterpise Resource Planning) y que a través de su implementación nos permite mejorar el desempeño no solamente de Polypeliculas Impresas, S.A. de C.V., si no de cualquier empresa del mismo ramo, dejando de lado el antiguo esquema de administración por áreas de responsabilidad.
INTRODUCCIÓN
En ésta tesis se llevó a cabo un estudio en la organización Polypeliculas Impresas, S.A. de C.V., cuyo giro es la fabricación de empaques flexibles (bolsas de plástico) para diferentes empresas del sector industrial o de servicios, ésta empresa se eligió para el caso de estudio, ya que presenta con diversas dificultades debido al esquema empírico con que se dirige y controla, pues carece de una estructura formal, control de procesos y herramientas tecnológicas que ayuden a contrarrestar éstas problemáticas que se reflejan en el detrimento en sus utilidades.
Para lograr mejorar la situación actual de la empresa se estructura un Modelo de Negocios y un Modelo Operativo – Administrativo que mediante su implementación incremente la productividad y calidad en la empresa y en cualquier empresa del mismo ramo.
A continuación se describe de manera general la estructura de este trabajo.
El Capítulo I, el Marco Metodológico, consta de: El planteamiento del problema que fue objeto de estudió en Polypeliculas; los objetivos generales y específicos que se establecieron para contrarrestar ésta problemática; Las técnicas e instrumentos que se utilizaron para la recolección de datos; su universo y muestra; finalmente la justificación e hipótesis de éste estudio.
En el Capítulo II se documentan los aspectos teóricos que servirán en el desarrollo de la tesis, tales como la teoría del proceso administrativo, las generalidades de un modelo de negocios y la realización del diagnóstico empresarial; así como lo correspondiente a la administración de proyectos, los aspectos de productividad, las implicaciones del Balance Scorecard y el papel del administrador de procesos ERP.
En el Capítulo III se desarrolla el Modelo de Negocios General con enfoque a procesos integrales mediante cuatro módulos aplicados a la empresa, también se define la misión, visión, objetivos, política de calidad y valores. La estructuración por módulos se presenta de la siguiente manera:
Módulo de Procesos que incluye la descripción detallada de cada uno de los procesos de la organización y el flujo de los mismos, después se estableció el Módulo Organizacional en el que se puede apreciar la estructura organizacional propuesta, el Módulo de Arquitectura Tecnológica se encuentra una descripción de la plataforma tecnológica que se requirió para la construcción del ERP y Módulo de Control que reestructura a la empresa mediante la planeación estratégica y la composición del Cuadro de Mando Integral que posibilita la alineación de la organización con la visión y el destino estratégico de cada objetivo.
Por su parte en el Capítulo IV se desarrolla el diagnóstico empresarial donde se estudio la problemática, mismo que se divide en dos; un módulo financiero y un módulo operativo, a partir de estos resultados se determinó el escenario de solución. En el desarrollo del módulo financiero se
aplicaron el método de porcientos integrales y en el método de razones financieras Para el módulo operativo se emplearon herramientas de análisis de problemas y de identificación de procesos.
Respecto al Capítulo V en él se diseña el Modelo Operativo – Administrativo el cual comprende su Conceptualización e interrelación, donde se esquematiza detalladamente los actores involucrados de manera paralela a los procesos anteriormente determinados, posteriormente se describe el desarrollo del Modelo como tal y su operación mediante la elaboración del ERP que relaciona todos los procesos con el aspecto administrativo.
Finalmente en el Capítulo VI se encuentra el diseño de la estrategia de implantación, la cual inicia con la presentación del Modelo a la Alta Dirección, así mismo se tiene la fase de implementación, formación y capacitación de los usuarios en la utilización del ERP, lo cual se realizarán pruebas periódicas evaluando los conocimientos aprendidos o reafirmados.
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CAPÍTULO I: MARCO METODOLÓGICO
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Hoy en día el éxito de las organizaciones ya no se basa en procesos enfocados para áreas de responsabilidad, sino en una estructura por procesos integrales que son necesarios para su supervivencia. En un mundo globalizado como en el que se vive actualmente, la fuente más importante y segura para conseguir una ventaja competitiva es actualizar la forma o esquema bajo el que se lleva a cabo la administración en las empresas u organizaciones, ya que en muchos de los casos aún se efectúa una administración empírica y en otros por áreas o departamentos, lo cual genera problemas de flujo de información, en ocasiones duplicidades de mando, altos costos de operación, deficiente calidad en los productos o servicios, ocasionando improductividad y bajo rendimiento.
La empresa Polypeliculas Impresas, S.A. DE C.V. cuenta con actividades administrativas y operativas consideradas en el presente como obsoletas, es por ello que surge la necesidad de diseñar dos modelos; un Modelo de Negocios y un Modelo de Operativo – Administrativo, con enfoque de procesos integrales con el objetivo de aprovechar al máximo los recursos (humanos, materiales y financieros) con los que cuenta, como algunas herramientas tecnológicas, minimizando costos directos e indirectos y elaborando productos de mayor calidad, creando de ésta manera una ventaja competitiva para dicha empresa.
1.2 OBJETIVOS Objetivo General
Diseñar un Modelo de Negocios junto con un Modelo Operativo – Administrativo mediante un ERP que se enfoque a procesos integrales, a partir del análisis y diagnóstico de los sistemas, para optimizar los recursos y procesos que permitan incrementar la productividad en la organización, realizando un control por medio del seguimiento de los procesos integrales, logrando elevar la calidad de los productos de Polypeliculas Impresas, S.A. de C.V.
Objetivos Específicos
· Diseñar una plataforma tecnológica para eficientar los procesos.
· Eliminar sistemáticamente el desperdicio.
· Diseñar un ERP.
· Construir de manera sistemática los procesos integrales.
1.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN
Los instrumentos utilizados para la recolección de los datos de este proyecto serán determinados a través de:
Investigación de campo: Para comprender y resolver alguna situación, necesidad o problema
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en un contexto determinado, dentro de la empresa Polypeliculas Impresas, S.A. de C.V.Investigación documental: Nos apoyaremos en informaciones que provienen de fichas bibliográficas, observaciones, encuestas y páginas de Internet entre otras.
Para lograr los objetivos de este trabajo se tiene la base de instrumentos de recolección de datos, el cual es en principio, cualquier recurso de que se vale el investigador, para tener acercamiento a los fenómenos y extraer de ellos información. Y recordado que dentro de cada instrumento concreto se distingue dos aspectos diferentes: forma y contenido.
La forma del instrumento se refiere al tipo de aproximación que se establece con lo empírico, a las técnicas que se utilizan para el proyecto. En cuanto al contenido éste queda expresado en la especificación de los datos que necesitamos conseguir; se concreta, por lo tanto, en una serie de ítems que no son otra cosa que los mismos indicadores que permiten medir las variables, pero que asumen ahora la forma de pregunta, puntos a observar, elementos a registrar, etc. De este modo, el instrumento sintetiza en sí toda la labor previa de la investigación: se resume los aportes del marco teórico al seleccionar datos que corresponden a los indicadores y, por lo tanto, a las variables o conceptos utilizados; pero también expresa todo lo que tiene de específicamente empírico nuestro objeto de estudio pues sintetiza, a través de las técnicas de recolección que emplea, el diseño concreto escogido para el trabajo.
1.4 UNIVERSO Y/O MUESTRA
Universo o Población: Polypeliculas Impresas S.A. de C.V.
Muestra: Procesos operativos.
El universo de estudio esta conformado por todos los procesos útiles para la producción de películas impresas. La muestra se seleccionó con base al análisis del Modelo de Negocio, que identifica cada proceso operativo de la empresa Polypeliculas. Se utilizará como Marco de Muestreo (MM) los registros del Balance General y Estados de Resultado correspondientes al año 2009.
El MM fue objeto de validación intensiva y depuración de su contenido, con la finalidad de que la información utilizada del mismo fuera de la mejor calidad posible, minimizando así las posibles inconsistencias de registro y cobertura de sus unidades muéstrales.
1.5 JUSTIFICACIÓN
La elaboración de este estudio es de gran importancia para Polypeliculas Impresas, S.A. de C.V., ya que no cuenta con una estructura formal ni con las herramientas tecnológicas que permitan que su desempeño organizacional sea eficiente, que a su vez se ven reflejados en altos costos de producción y mala calidad que derivan en la insatisfacción del cliente.
Cabe señalar que el presente documento estará dirigido a una organización en específico, pero el modelo que se propondrá no será exclusivo, puesto que pretende mediante su implantación, proporcionar mejoras en cualquier organización del sector de producción de plásticos en México.
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Para este proyecto se contará con la aportación de conocimientos de miembros de las carreras de Administración Industrial, Ingeniería en Informática e Ingeniería Industrial.Por medio de la Administración Industrial lograremos distribuir nuestros recursos materiales, humanos, económicos, administrar los procesos, organizar y establecer tableros de control de manera conveniente para Polypeliculas Impresas, S.A. de C.V., mediante la aplicación de sistemas y modelos estratégicos.
La parte tecnológica es indispensable para nuestro proyecto a desarrollar, por lo que la Ingeniería en Informática aportará la automatización necesaria para el logro de nuestros objetivos por medio de sistemas que nos permitan procesar la información y representarla de forma accesible, analizando e interpretando previamente la problemática para adaptar la tecnología a las necesidades específicas de la empresa.
Para contribuir a la solución de los problemas que se presentan en Polypeliculas Impresas, S.A. de C.V. nos apoyaremos también en la Ingeniería Industrial para el mejoramiento de los procesos productivos integrales y obtener así un incremento en la calidad y productividad de la empresa.
La unión de tres carreras interdisciplinarias en este proyecto arrojará mejores resultados, dados los diferentes enfoques analíticos con que se cuenta.
1.6 HIPÓTESIS
Si se propone un Modelo de Negocios y un Modelo Operativo – Administrativo enfocado a la elaboración de empaques flexibles, se incrementará la productividad y calidad de cualquier empresa del mismo ramo, siendo reflejados los beneficios en Polypeliculas Impresas, S.A. de C.V. de manera inicial.
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CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL
2.1 PROCESO ADMINISTRATIVO
La Administración es un arte cuando interviene los conocimientos empíricos. Sin embargo, cuando se utiliza conocimiento organizado, y se sustenta la práctica con técnicas, se denomina Ciencia. Las técnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, métodos para lograr un determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia.
A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con elementos de la función de Administración que Fayol definiera en su tiempo como: Prever, Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar. Dentro de la línea propuesta por Fayol, los autores Clásicos y neoclásicos adoptan el Proceso Administrativo como núcleo de su teoría; con sus Cuatro Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.
De esta manera definimos el Proceso Administrativo como el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
2.1.1 Planeación
Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, políticas, reglas, procedimientos, programas, presupuestos y estrategias de un organismo social. , es decir, consiste con determina lo que va a hacerse.
Elementos De Planeación.
v Misión: Es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quién lo va a hacer.
v Visión: El camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad.
v Reglas del Negocio: Las políticas son guías para orientar la acción, son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.
v Objetivos: Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especifico.
v Estrategias: Las estrategias son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.
v Programas: Son aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones, sino principalmente el tiempo requerido para realizar
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cada una de sus partes.v Procedimientos: Son aquellos planes que señalan la secuencia cronológica más eficiente para obtener los mejores resultados en cada función concreta de una empresa.
2.1.2 Organización
La organización agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los objetivos, creando unidades administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquías;
estableciendo además las relaciones de coordinación que entre dichas unidades debe existir para hacer optima la cooperación humana, en esta etapa se establecen las relaciones jerárquicas, la autoridad, la responsabilidad y la comunicación para coordinar las diferentes funciones.
Elementos de la Organización.
v División del Trabajo: Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo.
v Jerarquización: Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia.
v Departamentalización: Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud.
Descripción de funciones, actividades y obligaciones: Consiste en la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarios para llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo.
v Coordinación: Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y la secuencia de los objetivos.
2.1.3 Dirección
Es la acción e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivación, la comunicación y coordinación de esfuerzos la dirección contiene: ordenes, relaciones personales jerárquicas y toma de decisiones.
Elementos de la dirección
v Toma de decisiones: Es la elección de un curso de acción entre varias alternativas.
El proceso de la decisión es;
1. Debe identificarse ante todo con claridad el problema sobre el que debemos decidir.
2. Analizar el problema.
3. Evaluar alternativas.
4. Elegir alternativas.
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5. Aplicar Decisiones.6. Integración.
v Motivación: La motivación o estímulo de la conducta de los miembros de una organización, para encausar el trabajo hacia el cumplimiento de objetivos, sus tendencias.
v Teoría del enfoque externo o aprendizaje: Relaciona los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos; programas de refuerzo, discriminación y generalización, conducta encadenadas.
v Comunicación: Es el proceso a través del cual se recibe y transmite información dentro de un grupo social.
2.1.4 Control
Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se presenten, con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren. Consiste en establecimiento de estándares, medición de ejecución, interpretación y acciones correctivas.
Elementos de control
- Establecimiento de estándares: Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.
- Medición de Resultados: Medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estándares. Esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de información; por tanto, la efectividad del proceso de control dependerá directamente de la información recibida, misma que debe ser oportuna a tiempo), confiable (exacta), válida (que mida realmente el fenómeno que intenta medir), con unidades de media apropiada.
- Corrección: Está en la acción correctiva para integrar las desviaciones en relación con los estándares. El tomar acción correctiva es función de carácter netamente ejecutivo, no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviación es un síntoma o una causa.
- Retroalimentación: La información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo, de la calidad de la información, dependerá el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema.
2.2 MODELO DE NEGOCIOS
Como su nombre lo indica, es un modelo o diagrama de cómo funcionará un negocio, ayudará a identificar lo que se necesitará para el establecimiento, operación y generación de ganancias.
El modelo pone énfasis en las decisiones que tiene que hacer para que el negocio u empresa tenga éxito.
Este modelo mostrará como los productos y servicios serán valiosos para los clientes y generará los ingresos que permitan al negocio sobrevivir y crecer.
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Así mismo, es el mapa que dice dónde está y adónde quiere llegar.2.2.1 Generalidades de un Modelo de Negocios
Existen seis elementos básicos en un modelo de negocios:
1. Posición del valor: El valor que el negocio proveerá a los clientes.
¿Qué problema o necesidad del cliente tratará de atender el negocio?
2. Mercado objetivo: Los clientes a los cuales servirá el negocio.
¿Quiénes son los clientes? ¿A que tipo de clientes esta dirigido el negocio? ¿Cuáles son las características importantes del cliente? ¿Edad? ¿Talla? ¿Intereses? ¿Quién tiene influencia sobre las decisiones de compra del cliente?
3. Cadena de valor: La forma en que se organiza el negocio para proveer el producto o servicio.
¿Qué pasos o sistemas se necesita establecer para que el negocio funcione? ¿Cómo se organizará cada parte para una administración eficiente? ¿Qué partes del negocio serán administradas o realizadas por otros?
4. Estructura de costes y ganancias objetivo: Todas las fuentes de ingresos del negocio y la contribución que cada fuente hace a las cifras del total de las ganancias.
5. Red de valor: La cantidad de dinero que necesita para lanzar el negocio y cuánto capital de trabajo necesita para mantenerlo en operación.
6. Ventaja competitiva: El único producto o servicio que ofrecerá que le da una ventaja competitiva en su mercado objetivo, comparado con lo que ofrece la competencia.
El modelo consiste en implantar el concepto estratégico de segmentación en los cuatro componentes o módulos fundamentales de la empresa.
1. Módulo de Procesos.
2. Módulo Organizacional.
3. Módulo de Arquitectura Tecnológica.
4. Módulo de Control.
Estos cuatro módulos se refieren al elemento de cadena de valor, que al aplicarlo se crean los segmentos de negocio a través de los cuales se debe de operar y administrar la empresa.
2.3 DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
2.3.1 Definición
Es una herramienta que permite determinar las fuerzas y debilidades de una empresa en su ámbito financiero y operativo, identificando las causas y efectos que generan sus limitantes, para estar en posibilidades de realizar las acciones necesarias para su solución. Así como un proceso de análisis que permite el cambio de una empresa, de un estado de incertidumbre a otro conocimiento para su adecuada dirección y evaluación. Es un proceso
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de evaluación permanente de la empresa o negocio, a través de indicadores que permiten medir los signos vitales.2.3.2 Ventajas y Beneficios Ventajas
v Permite conocer la situación financiera de la empresa y priorizar sus riesgos para su análisis.
v Se elabora por el propio personal dela empresa, lo que evita la dependencia de asesoría externa.
v Permite conocer los procesos operativos por donde hay que empezar a trabajar con urgencia y conseguir una mejora inmediata.
v Proporciona datos para estructurar un programa emergente.
Beneficios
v Conoce los signos vitales de la empresa a través del diagnostico.
v Señala los peligros y oportunidades del negocio o empresa.
v La información del diagnóstico da el poder y dominio sobre la empresa.
v Ayuda a tomar decisiones para cuidar los empleos, generar bienestar social.
v Señala cuál es la situación de la empresa e indica los procesos que requieren una modificación inmediata.
2.3.3 Requisitos de aplicación 1. Aprobación de la máxima autoridad.
2. Difundir los objetivos del diagnóstico los beneficios.
3. Configurar grupos de trabajo internos que compartan el compromiso para operar el diagnóstico y los cambios.
4. Contar con los estados financieros (Balance general y estado de resultados).
5. Fomentar una nueva cultura empresarial de cambio.
2.3.4 Diagnóstico Financiero
Un diagnóstico financiero es “Una fotografía general de la salud financiera" de una empresa, es decir, el resultado que se obtiene al final de dicho análisis financiero es el que refleja el estado actual de una empresa financieramente hablando, teniendo en cuenta variables cualitativas y cuantitativas para dicho fin. Este debe estar apoyado en un Marco Conceptual de Principios, Técnicas, Normas, Métodos, Procedimientos y otros que permita hacer un análisis histórico por medio de los Estados Financieros, su identidad corporativa y entorno como base para la toma de decisiones.
La búsqueda de un "Estado de Excelencia o Ideal" lleva a definir el objetivo principal del Diagnóstico Financiero que es el de visualizar, detectar y explicar la situación actual de la Empresa, con sus síntomas, problemas y causas, estableciendo cuales son los efectos que
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produce, fijando sus puntos fuertes y débiles con repercusiones en las distintas áreas que influyan con ella, y plantear las conclusiones y recomendaciones para llevar a la empresa a un estado meta u horizonte de acción ideal.Un diagnóstico financiero se divide en:
El análisis cualitativo de la entidad se subdivide en:
v Su identidad corporativa. (descripción de la empresa y definición del negocio, misión, visión, valores, políticas, objetivos, metas).
v El análisis de los factores internos, (Fortalezas y Debilidades) como eficiencia gerencial, innovación, comunicación, planeación, etc.
v El análisis de los factores externos. El entorno (oportunidades y amenazas) que afectan directamente la entidad como el macroambiente (legislación, tecnología, demanda, tasas de interés e impuestos, tipo de cambio, inflación, características económicas de la industria, fuerzas motrices, fuerzas competitivas) y el ambiente competitivo (barreras de entrada, clientes, competidores, productos sustitutos, precios de competencia, costos de factores de producción, productos sustitutos, etc.)
El análisis cuantitativo de la entidad:
v Análisis e interpretación de estados financieros, a través del uso de los siguientes métodos:
1. Métodos horizontes (de aumentos y disminuciones; año base; combinado).
2. Métodos verticales (base común).
3. Métodos gráficos.
4. Razones Financieras (de liquidez, de administración de activos, de endeudamiento, de rentabilidad, y de valor de mercado).
Cómo Obtener un Diagnóstico General:
v Se difunde y se capacita a los directivos respecto al plan de diagnóstico.
v Se estructura un grupo de trabajo integrado por los primeros niveles para efectuar el
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diagnóstico general, dirigidos por asesoría externa.v Se evalúa la información financiera con que cuenta la empresa para determinar el método de análisis.
v Método de porcientos integrales (forma horizontal o vertical).
v Método de razones financieras (selección de indicadores relevantes).
v Se realiza el diagnóstico por el grupo interno de acuerdo con el programa establecido, dirigido por la asesoría externa.
v Se elabora el reporte periódico de evaluación de los resultados de la empresa en forma permanente para controlar sus avances y cumplir con los programas establecidos.
2.3.4.1 Balance General
Es el estado financiero de una empresa en un momento determinado. Para poder reflejar dicho estado, el balance muestra contablemente los activos (lo que organización posee), los pasivos (sus deudas) y la diferencia entre estos (el patrimonio neto).
Partes que conforman el balance:
ACTIVOS.
Es todo lo que tiene la empresa y posee valor como:
v El dinero en caja y en bancos.
v Las cuentas por cobrar a los clientes.
v Las materias primas en existencia o almacén.
v Las máquinas y equipos.
v Los vehículos.
v Los muebles y enseres.
v Las construcciones y terrenos
Los activos de una empresa se pueden clasificar en orden de liquidez en las siguientes categorías: Activos corrientes, Activos fijos y otros Activos.
Activos corrientes: Son aquellos activos que son más fáciles para convertirse en dinero en efectivo durante el período normal de operaciones del negocio. Estos activos son:
a) Caja. Es el dinero que se tiene disponible en el cajón del escritorio, en el bolsillo y los cheques al día no consignados.
b) Bancos. Es el dinero que se tiene en la cuenta corriente del banco.
c) Cuentas por Cobrare. Es el saldo de recaudar de las ventas a crédito y que todavía deben los clientes, letras de cambio los préstamos a los operarios y amigos. También se incluyen los cheques o letras de cambio por cobrar ya sea porque no ha llegado la fecha de su vencimiento o porque las personas que le deben a usted no han cumplido con los plazos acordados.
d) Inventarios. Es el detalle completo de las cantidades y valores correspondientes de
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materias primas, productos en proceso y productos terminados de una empresa. Existen varios tipos de Inventarios:Inventarios de Materias Primas
Es el valor de las materias primas disponibles a la fecha de la elaboración del balance, valoradas al costo.
Inventario de Producción en Proceso
Es el valor de los productos que están en proceso de elaboración. Para determinar el costo aproximado de estos inventarios, es necesario agregarle al costo de las materias primas, los pagos directos involucrados hasta el momento de realización del balance. Por ejemplo, la mano de obra sea pagada como sueldo fijo o por unidad trabajada (al contrato o destajo), los pagos por unidad hechos a otros talleres por concepto de pulida, tallada, torneada, desbastada, bordado, estampado, etc.
Inventario de Producción Terminada
Es el valor de la mercadería que se tiene disponible para la venta, valorada al costo de producción.
ACTIVOS FIJOS
Es el valor de aquellos bienes muebles e inmuebles que la empresa posee y que le sirven para desarrollar sus actividades.
v Maquinaria y Equipo.
v Vehículos.
v Muebles y Enseres.
v Construcciones.
v Terrenos
Para ponerle valor a cada uno de estos bienes, se calcula el valor comercial o de venta aproximado, teniendo en cuenta el estado en que se encuentra a la fecha de realizar el balance.
En los casos en que los bienes son de reciente adquisición se utiliza el valor de compra.
Los activos fijos sufren desgaste con el uso. Este desgaste recibe el nombre de “depreciación”.
OTROS ACTIVOS
Son aquellos que no se pueden clasificar en las categorías de activos corrientes y activos fijos, tales como los gastos pagados por anticipado, las patentes, etc.
PASIVOS
Es todo lo que la empresa debe. Los pasivos de una empresa se pueden clasificar en orden de exigibilidad en las siguientes categorías: Pasivos corrientes, pasivos a largo plazo y otros pasivos.
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1. Pasivos corrientes. Son aquellos pasivos que la empresa debe pagar en un período menora un año.
a) Sobregiros: Es el valor de los sobregiros vigentes en la fecha de realización del balance.
b) Obligaciones Bancarias: Es el valor de las obligaciones contraídas (créditos) con los bancos y demás entidades financieras.
c) Cuentas por pagar a proveedores: Es el valor de las deudas contraídas por compras hechas a crédito a proveedores.
d) Anticipos: Es el valor del dinero que un cliente anticipa por un trabajo aún no entregado.
e) Cuentas por pagar: Es el valor de otras cuentas por pagar distintas a las de Proveedores, tales como los préstamos de personas particulares. En el caso de los préstamos personales o créditos de entidades financieras, debe tomarse en cuenta el capital y los intereses que se deben.
f) Prestaciones y cesantías consolidadas: Representa el valor de las cesantías y otras prestaciones que la empresa le debe a sus trabajadores. La empresa debe constituir un fondo, con el objeto de cubrir estas obligaciones en el momento.
g) Impuestos por pagar: Es el saldo de los impuestos que se adeudan en la fecha de realización del balance.
PASIVO A LARGO PLAZO
Son aquellos activos que la microempresa debe pagar en un período mayor a un año, tales como obligaciones bancarias, etc.
OTROS PASIVOS
Son aquellos pasivos que no se pueden clasificar en las categorías de pasivos corrientes y pasivos a largo plazo, tales como el arrendamiento recibido por anticipado.
v Patrimonio: Es el valor de lo que le pertenece al empresario en la fecha de realización del balance. Este se clasifica en:
a) Capital: Es el aporte inicial hecho por el empresario para poner en funcionamiento su empresa.
b) Utilidades Retenidas: Son las utilidades que el empresario ha invertido en su empresa.
c) Utilidades del Período Anterior: Es el valor de las utilidades obtenidas por la empresa en el período inmediatamente anterior. Este valor debe coincidir con el de las utilidades que aparecen en el último estado de pérdidas y ganancias.
El patrimonio se obtiene mediante la siguiente operación:
PATRIMONIO = ACTIVOS - PASIVOS ACTIVOS = PASIVOS + PATRIMONIO
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2.3.4.2 Método de porcientos integrales.Consiste en expresar en porcentajes de participación las cifras que conforman las cuentas de los estados financieros. Y para que su estudio sea más eficiente, se puede aplicar en forma vertical y horizontal:
v Forma vertical: Cuando para su análisis sólo se cuenta con los estados financieros de un solo periodo o ejercicio fiscal.
v Forma horizontal: Cuando para su análisis se cuente con dos o más estados financieros de diferentes periodos o ejercicios fiscales, para observar la evolución de las distintas cuentas.
Un balance general expresado en porcientos integrales nos indica la proporción de cómo se encuentran invertidos los recursos totales de la empresa en cada clase o tipo de activos (bienes y derechos propiedad de la empresa), así como también nos señala la proporción en que están financiados tanto por los pasivos (deudas y obligaciones a cargo de la empresa) como por el capital (patrimonio de la empresa aportado por los socios). “El todo es igual a la suma de las partes”, en donde al todo se le asigna un valor igual a 100% y a las partes un porciento relativo:
1. Se asigna 100% al activo total.
2. Para obtener los porcentajes de participación de cada cuenta del activo, se aplica:
Porcentaje de participación= (Cuenta del activo/Activo total) x 100 3. Se asigna también 100% a la suma del pasivo y el capital contable.
4. Para obtener los porcentajes de participación de cada cuenta del pasivo y del capital contable:
Porcentaje de participación= (Cuenta del Pasivo o Capital/Pasivo total + Capital) x 100
2.3.4.3 Método de Índices o razones financieras
El método de análisis mediante el cálculo de razones o indicadores es el procedimiento de evaluación financiera más extendido. Se basa en la combinación de dos o más grupos de cuentas, con el fin de obtener un índice cuyo resultado permita inferir alguna característica especial de dicha relación. Debido a que el tamaño de las empresas puede diferir notoriamente de un caso a otro, aunque pertenezcan a un mismo sector, la comparabilidad entre ellas o aún de la misma empresa, si su tamaño ha variado significativamente con el paso de los años, sólo puede hacerse a través de razones o índices. Las razones financieras se han clasificado en cuatro grupos, en cada uno de ellos se estudian las que pueden ser de mayor utilidad:
1. Liquidez: Muestra la capacidad de la Empresa para afrontar obligaciones de corto Plazo o, en otras palabras, el nivel de cobertura de los pasivos de corto plazo con activos de corto Plazo. Cuanto mayor es el Índice mayor es dicha capacidad.
2. Endeudamiento: estas razones nos indican en qué forma se encuentran financiados los activos de la empresa. Todo negocio debe guardar un adecuado equilibrio entre los recursos aportados por los accionistas y los pasivos de terceros ajenos al negocio, procurando
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siempre que la proporción de recursos de los accionistas sea superior a sus pasivos ya que, de otra manera, se corre un riesgo de adquirir más pasivos de los que se pueda razonablemente cubrir.3. Eficiencia y Operación: Las razones que conforman este grupo tienen como objetivo medir el aprovechamiento que de sus activos está haciendo la empresa.
v Rotación del Activo Total: Este índice refleja la eficiencia con la que están siendo utilizados los activos de la empresa para generar ventas. Indica las ventas que genera cada peso, que se encuentra invertido en el activo. Es una razón que hay que tratar de maximizar, ya que una mayor rotación del activo significa un mejor aprovechamiento del mismo. Se calcula mediante la siguiente fórmula:
Rotación de activo total = Ventas netas / Activo Total
v Rotación de Inventarios: Este índice nos indica el número de días que en promedio, el inventario permanece en la empresa; se calcula mediante la siguiente fórmula:
Rotación de inventarios = Inventarios x Días de estado Costo de ventas Resultados
Cabe señalar que la rotación se puede determinar para cada uno de los diferentes tipos de inventarios: materia prima, producción en proceso y productos terminados.
En la medida en que la empresa minimice el número de días que tiene en inventarios, sin que con ello genere un retraso en su producción y entrega oportuna a sus clientes, se considerará que el nivel de inventarios que mantiene es el más adecuado.
v Rotación de Cuentas por Cobrar: Indica el número de días que en promedio, la empresa tarda en recuperar los adeudos de clientes por ventas a crédito.
Rotación cuentas por cobrar = Clientes / Ventas x No. Días / Edo. Resultados
Si el resultado que se obtenga de esta razón es superior al establecido en las políticas de crédito de la empresa significa que los clientes no están cumpliendo oportunamente con sus pagos, lo cual puede ocasionar problemas de liquidez. Si éste es el caso, será necesario que se lleve a cabo una revisión más cuidadosa sobre los clientes a quienes se otorga crédito, con el fin de evitar esta situación, reducir el plazo que normalmente se les otorga, y supervisar más estrechamente la cobranza.
v Rotación de Proveedores: El resultado que se obtiene nos indica el plazo promedio que los proveedores conceden a la empresa para que liquide sus cuentas por concepto de compra de materia prima e insumos.
Rotación proveedores = Proveedores/Costo Ventas x No. Días/Edo. Resultados
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En la medida de lo posible se debe aprovechar el plazo máximo que puedan otorgar los proveedores, sin que esto represente una carga financiera para la empresa y sin dejar de cumplir en forma oportuna con sus pagos.v Ciclo Financiero: El ciclo financiero de una empresa comprende la adquisición de materias primas, su transformación en productos terminados, la realización de una venta, la documentación en su caso de una cuenta por cobrar, y la obtención de efectivo para reiniciar el ciclo nuevamente, o sea el tiempo que tarda en realizar su operación normal (compra, producción, venta y recuperación). Naturalmente en tanto menor número de días lleve completar el ciclo financiero, la empresa logrará un mejor aprovechamiento de sus recursos.
4. Rentabilidad: Los índices que se incluyen en este apartado permiten medir la capacidad de una empresa para generar utilidades. Considerando que las utilidades permiten el desarrollo de una empresa, puede afirmarse que las razones de rentabilidad son una medida del éxito o fracaso de la administración del negocio.
· Rentabilidad sobre las ventas.
· Utilidad de operación a ventas.
· Rentabilidad sobre el activo.
· Rentabilidad sobre el capital.
2.3.5 Herramientas de Análisis de Problemas
Ayuda a analizar y ponderar las áreas de oportunidad en los procesos o problemas que están impidiendo actuar con calidad y productividad en la empresa o negocio.
2.3.5.1 Lluvia de Ideas
Es una técnica para generar muchas ideas en un grupo, se alcanzan nuevas ideas y soluciones creativas e innovadoras.
Tiene como propósito fundamental el estimular la creatividad en el análisis y resolución de problemas, ya que genera ideas para encontrar y resolver problemas o aprovechar área de oportunidad, con el fin de mejorar la calidad y la productividad.
Se deberá utilizar la lluvia de ideas cuando exista la necesidad de:
v Generar un número extenso de ideas v Involucrar a todos los procesos v Identificar oportunidades para mejorar
2.3.5.2 Estratificación
También llamada categorización, consiste en la clasificación de un conjunto de datos (defectos, causas, fenómenos, etc.) en varios grupos con características similares, con el propósito de comprender determinada situación y encontrar fácilmente las causas principales. Con la
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estratificación es posible clasificar los datos a fin de analizar la causa elegida, partiendo de un diagrama causa-efecto, y confirmar su impacto sobre la característica de calidad a mejorar o problema a resolver o su relación con ella.Método:
1. Determinar las características o factores a estratificar y clarificar la razón.
2. Evaluar la situación actual de las características determinadas.
3. Determinar las posibles causas de dispersión como puntos importantes a estratificar, por medio de un diagrama causa-efecto.
4. Clasificar las características o factores en grupos individuales.
2.3.5.3 Diagrama de Pareto
Es un diagrama que se utiliza para determinar el impacto, influencia o efecto que tiene determinados elementos sobre un aspecto.
Consiste en un grafico de barras similar al histograma que se conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y que representa en forma decreciente el grado de importancia o peso que tienen los diferentes factores que afectan a un proceso, operación o resultado.
Estructura:
1. Sobre el eje horizontal se muestran barras de la misma dimensión, en cuya base debe llevar el nombre del efecto o problema, las barras son ordenadas de izquierda a derecha y de mayor a menor frecuencia en cuanto a su aparición.
2. Sobre el eje vertical derecho se grafica el porcentaje relativo acumulado (eje para graficar la ojiva o curva).
3. Sobre el eje vertical izquierdo se muestra la frecuencia de aparición de efecto o problema.
2.3.5.4 Diagrama Causa-Efecto
Conocido como esqueleto de pescado o diagrama de Ishikawa. Es una herramienta sistemática para la resolución de problemas que permiten apreciar la relación existente entre una característica de calidad (efecto) y los factores (causas) que la afectan, para así poder definir las causas principales de u problema existente en un proceso.
Las causas son determinadas pensando en el efecto que tiene sobre el resultado, indicado por medio de flechas de relación lógica entre la causa y el efecto. El diagrama es aplicado en
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cualquier proceso (administrativo, productivo, etc.) en donde se requiera solucionar un problema o en donde se desee implementar una mejora.2.3.6 Diagnóstico Operativo
Si deseamos conocer sistemáticamente la valía de nuestra empresa, es necesario practicarle un Diagnóstico empresarial Operativo, mismo que nos señale:
v Puntos fuertes y débiles de la organización.
v Qué proyectos requieren desarrollarse.
v Prioridad a los trabajos a realizar y
v Qué progreso real se ha obtenido respecto a los objetivos convenidos y programados.
El estudio y la experiencia en el sector industrial y principalmente, el análisis sistemático del comportamiento de las compañías que conforman a los grandes consorcios industriales, ha permitido establecer Normas y Prácticas Universales de las diferentes funciones que integran a la empresa, de manera que pueden convertirse en Parámetros de Comparación para cualquier industria, independientemente del giro, tamaño o ubicación de negocio, de tal forma que al evaluar las funciones, es posible especificar “Síntomas” que señalan alteraciones funcionales y comparar “signos” o resultados del sistema, subsistemas o funciones conforme a los patrones universales existentes.
La revisión de operaciones de cada función es necesaria de practicarse, ya que por un lado, como se expuso anteriormente, la rentabilidad momentánea no es un índice supremo para valorar a la organización y por otro lado que los sistemas de alarma con las que cuenta una empresa, si es que cuenta con ellos, son escasos y relativos, por lo que en muchos casos los problemas operativos se reconocen demasiado tarde, momento en que las “acciones de la Dirección” deben avocarse a retrasar las consecuencias naturales del problema y plantear la
18 rehabilitación de las capacidades de la empresa y en última instancia, a evitar el “cierre de la Compañía”.
El diagnóstico empresarial operativo es una metodología para detectar las condiciones de la valía de la empresa y/o reconocimiento de debilidades o problemas funcionales que pongan en riesgo el equilibrio homeostático de la misma.
Es aquello que convierte lo que tenemos en lo que queremos (o lo que alguien más quiere).
2.3.6.1 Identificación de Procesos Se identifica el proceso a estudiar.
Nombre del proceso Nombre del Responsable del Proceso
Área en la que se opera el proceso
Objetivo del proceso
Misión del área en que opera el proceso
Visión del área en que opera el proceso
Objetivo del área en que opera el proceso
Funciones con las que se relacionan las actividades del proceso
19 Programas que realiza el área en donde interactúa el proceso y de controles con que cuenta
Normatividad que regula las funciones del área en donde interactúa el proceso y de controles de cumplimiento
2.3.6.2 Cadena de Relaciones
Es un conjunto de eslabones conformado por el proceso donde se toma en cuenta a los actores que invierten en el mismo, personal, departamentos, involucrados interna y externamente, equipo y tecnología, asó como las actividades que se realizan en la ejecución del mismo proceso, agregándole valor.
2.3.6.3 Entradas y Salidas
El proceso se desplaza invariablemente de izquierda a derecha, moviéndose para su estudio conforme lo hacen las manecillas del reloj, se ubican los subprocesos y se señalan sus entradas y salidas.
2.3.6.4 PEPSU
Es una representación visual de cómo opera el proceso en relación con sus proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios.
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Proveedor Entrada Proceso Salida Usuario
Cliente Se realiza una solicitud de servicio Selecciona el producto(s) Espera a la entrega de su pedido Ventas
Ventas Se realiza una orden de trabajo
Registro de montos y cantidades de los productos pedidos solicitados por el cliente y se surte el pedido.
Se le da a conocer el importe por el cual tendrá que pagar y el reporte de productos vendidos. Envía orden
de existencia de productos. Inventario
Inventario
Recibe orden de existencia de productos terminados, así mismo actualización del inventario.
Corrobora que se tenga en existencia el volumen por el cual se realizo el pedido, en caso de no existencia se procede a producción
Se envia orden de trabajo a Producción o Se procede a separar pedido para envio, así mismo la lista de
faltantes. Compras
Compras Lista de Faltantes
Realiza la solictud de compra con base a las especificaciones establecidas.
Entrega solicitud de compras.
Proveedor Proveedor Recibe solictud de compras
Con base a las especificaciones se seleccionan los materiales necesarios.
Entrega de mercancia solcitada para generar producción Producción
Producción Recibe orden de trabajo. Procede a la producción
Se entrega producto terminado a Logistica con Orden
de envío Logistica
Logística Recibe Orden de envío
Define tiempos y movimiento para la entrega del pedido al Cliente.
Se envía el pedido
Cliente
2.3.6.5 Mapeo de Proceso
Permite identificar las actividades que componen el proceso, la secuencia en que se presentan sus responsables, tiempos y volúmenes, así como identificar las áreas de oportunidad y acciones de mejora.
Nombre del proceso: Clave de proceso:
Objetivo: Fecha:
Responsable: Hoja:
Control interno SI NO SI NO Control normativo
1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Total 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Agregar valor
Es necesario
Observaciones Mejora
Optimiza Transfiere Elimina Igual Num.
Actividad Responsable Descripcion de la actividad Tiempo min.
R
21 2.3.6.6. Escenarios de Solución
Se elabora al concentrar e imaginar las múltiples alternativas de solución proyectadas al futuro que puedan presentarse mediante el diseño del modelo de negocios.
La planeación por escenarios se concibe como una metodología estructurada para pensar acerca del entorno en el que las empresas operarán en el futuro y la forma que, en consecuencia, esas organizaciones tendrán que tomar para proyectar procesos reordenados con funcionamiento integral.
Valdéz Rivera, Salvador, Diagnóstico de la Empresa, Editorial Trillas. Escenarios de Solución
2.3.6.7 Desarrollo de Estándares
Presentan la unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control. Por lo que se les considera un criterio establecido como base de comparación, para juzgar la calidad, cantidad, valor contenido a alcance de un esquema de producción o de un servicio, que genera responsabilidad para quien lo debe cumplir o proporcionar y una referencia para quien lo debe recibir, para demandar su cumplimiento.
Los objetivos, metas y actividades de los programas de planeación, las políticas los procedimientos y los presupuestos se convierten en estándares que sirven de base para medir, evaluar y controlar el desempeño esperado contra el real y así determinar si se alcanzan o no los resultados preestablecidos. Por ello se afirma que los estándares ayudan a describir o evaluar lo que se hace, cómo se hace y cuan bien se hace.
Antes de iniciar el proceso de evaluación en la empresa, la Dirección establezca estándares para tener puntos de referencia que le permitan calificar su actuación y así medir su desempeño real.
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2.3.6.8 Desarrollo de IndicadoresSe refiere a datos esencialmente cuantitativos, que nos permiten darnos cuenta de cómo se encuentran las cosas en relación con algún aspecto de la realidad que nos interesa conocer.
Los Indicadores pueden ser números, hechos, opiniones o percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas.
Los indicadores deberán reflejarse adecuadamente la naturaleza, peculiaridades y nexos de los procesos que se originan en la actividad económica – productiva, sus resultados, gastos, entre otros, y caracterizarse por ser estables y comprensibles, por tanto, no es suficiente con uno solo de ellos para medir la gestión de la empresa sino que se impone la necesidad de considerar los sistemas de indicadores, es decir, un conjunto interrelacionado de ellos que abarque la mayor cantidad posible de magnitudes a medir.
Los indicadores permiten medir cambios en esa condición o situación a través del tiempo, son instrumentos para evaluar y dar seguimiento al proceso del desarrollo, a su vez alcanza mejores resultados en proyectos de desarrollo.
Los indicadores pueden ser en forma mensual, semanal o diaria, todo depende del análisis necesario para realizar mejoras.
2.4 ADMINISTRADOR DE PROYECTOS 2.4.1 Generalidades
Es un proceso dinámico que utiliza recursos adecuados de la organización de un modo estructurado y controlado, para lograr sus objetivos definidos claramente; y que fueron identificados como necesidades estratégicas. Siempre se ejecuta bajo un conjunto de restricciones.
También se dice que la administración de proyectos ocurre cuando se da un énfasis y una atención especial para conducir actividades no repetitivas con el propósito de lograr un conjunto de metas.
Esta actividad es llevada a cabo por un conjunto de administradores que actúan como agentes unificadores para proyectos particulares, tomando en cuenta los recursos existentes, tales como el tiempo, materiales, capital, recursos humanos y tecnología.
2.4.2 Planeación
La planeación estratégica es una función de todo director a cualquier nivel de una organización, pues hoy, la dirección y planeación estratégica son vitales en cuanto al éxito de las compañías ya que una estrategia inadecuada puede crear serios problemas, no importando lo eficiente
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que puede ser una empresa internamente. Por otra parte, una compañía puede ser ineficiente en lo interno pero puede tener éxito, ya que utiliza las estrategias apropiadas.Un programa de planeación efectivo consiste en proporcionar una guía para los ejecutivos en todos los aspectos de un negocio para tomar decisiones afines con las metas y estrategias de alta dirección, entendiendo el concepto de estrategia como: el desarrollo y aprovechamiento de la capacidad interna para enfrentar distintos retos; como respuesta o anticipación a los cambios del medio ambiente; como la forma de competir en el mercado; como la visión de largo plazo o como el reto que resulta de preguntar ¿En qué lugar estamos? y ¿En qué lugar deberíamos estar? .
La estrategia como el vínculo entre los objetivos que se persiguen, los programas de acción y los recursos requeridos y lo que trata la estrategia, lo que la distingue de todos los demás tipos de planeación de los negocios es, en una palabra la ventaja competitiva, puesto que el único propósito de la planeación estratégica viene a ser el permitir que la compañía obtenga con la mayor eficiencia posible una ventaja sostenible sobre sus competidores.
Por tanto el concepto de estrategia tiene un carácter multidimensional, que gira alrededor de cinco interrogantes claves: ¿En qué negocio conviene participar y cómo manejar la familia de negocios?, ¿Cómo competir en cada negocio?, ¿Cómo mejorar la capacidad competitiva?,
¿Qué retos se prevén?, y ¿Cuál es la imagen objetivo?
2.4.3 Descripción de Microsoft Project
Microsoft Office Project Standard 2007 ofrece unas sólidas herramientas de administración de proyectos con la dosis adecuada de funcionalidad, potencial y flexibilidad, con el fin de administrar los proyectos con mayor eficacia y eficiencia.
Podrá mantenerse informado y controlar el trabajo, la programación y las finanzas del proyecto, mantener la sintonía entre los equipos de proyecto y mejorar la productividad gracias a la integración con los conocidos programas del sistema Microsoft Office, las eficaces opciones de elaboración de informes, el planeamiento asistido y las herramientas flexibles.
Seguimiento del origen de las incidencias. Determine rápidamente los factores que afectan a las fechas de las tareas y realice fácilmente un seguimiento del origen de las incidencias para mejorar la posibilidad de conocer las etapas del proyecto.
Los controladores de tareas le ayudan a determinar el factor (como dependencia de tareas, limitaciones de calendario, fecha de programación o período vacacional) que marca la fecha de inicio de la tarea, de manera que se puede seguir una cadena de factores hasta llegar a la causa inicial de un retraso determinado.
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Office Project 2007 contribuye a organizar mejor el trabajo y permite al personal garantizar que los proyectos se entreguen a tiempo y sin sobrepasar el presupuesto.2.5 PRODUCTIVIDAD
2.5.1 Definición
La productividad es la relación entre la producción e insumos.
El término productividad puede utilizarse para valorar o medir el grado en que puede extraerse cierto producto de un insumo dado.
La productividad mide la eficiencia de producción por factor utilizado, que es por unidad de trabajo o capital utilizado.
La forma más simple de calcularlo es establecer la productividad del empleo, tomando el PIB (Producto Interno Bruto), en términos reales, dividido por el total de horas trabajadas.
El objetivo es establecer la mezcla idónea de maquinaria, de trabajadores y de otros recursos para maximizar la producción total de productos y servicios.
2.5.2 Calidad
La Calidad se puede definir como la capacidad de lograr objetivos de operación buscados. El conjunto de características de una entidad que le otorgan la capacidad de satisfacer necesidades expresas e implícitas.
La capacidad de un conjunto de características intrínsecas para satisfacer requisitos.
El propósito de calidad es proporcionarle al cliente una oferta apropiada con procesos controlados y al mismo tiempo garantizar que esta mejora no se traduzca en costos adicionales. Es posible mejorar un gran número de problemas a un bajo costo. Sin embargo, cuánto más cerca se está de la perfección, más se elevan los costos.
2.5.3 Estudio de Tiempos y Movimientos
ESTUDIO DE TIEMPOS:
Actividad que implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido del trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.
ESTUDIO DE MOVIMIENTOS:
Análisis cuidadoso de los diversos movimientos que efectúa el cuerpo al ejecutar un trabajo.
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2.5.4 Métodos y ProcedimientosSon las herramientas que permiten determinar las fuerzas y debilidades de una empresa en su ámbito operativo, y que por lo tanto repercuten directamente en el financiero, identificando las causas y efectos que generan sus limitaciones, para estar en posibilidades de realizar las acciones necesarias para su solución o mejoramiento.
Los métodos y procedimientos nos ayudan a focalizar los problemas y proponer acciones de mejora, sacando a la empresa del estado de incertidumbre en el que se encuentre por medio del conocimiento para su adecuada dirección y evaluación.
2.5.4.1Diagrama de Procesos
El diagrama de proceso de la operación muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones, inspecciones, holguras y materiales que se usan el en proceso de manufactura o de negocios, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque del producto terminado.
La grafica describe la entrad de todos los componentes y su ensambles al ensamble principal.
De la misma manera que un plano muestra detalles de diseño como ajustes, tolerancias y especificaciones, el diagrama de proceso de la operación proporciona detalles de manufactura o de negocios de primera vista.
Al construir un diagrama de proceso de la operación se usan dos símbolos: un pequeño círculo que denota una operación y un pequeño cuadro que denota la inspección.
El diagrama de proceso de la operación terminado ayuda al analista a visualizar el método actual, con todos sus detalles, para que pueda desarrollar procedimientos nuevos y mejores.
2.5.4.2 Cursograma Analítico
Se le conoce como diagrama de flujo o curso de proceso ya que expone la “circulación o sucesión de los hechos en un proceso” debido a que representa gráficamente el orden en que suceden las operaciones, las inspecciones, los transportes, las demoras y los almacenamientos durante un proceso o un procedimiento, e incluye información adicional tal como el tiempo necesario y la distancia recorrida.
El cursograma analítico es un diagrama que muestra la trayectoria de un producto o procedimiento señalando todos los hechos sujetos a examen mediante el símbolo que le corresponda.
Bases posibles:
1. El operario. Diagrama de lo que hace el trabajador.
2. El material. Diagrama de cómo se manipula o trata el material 3. El equipo. Diagrama de cómo se utiliza el equipo
