BENEMÉRITA UNIVERSIDAD A
UTÓNOMA DE PUEBLA
Facultad de Ingeniería
Secretaría de Investigación y Estudios de Posgrado
"SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN Y CONTROL DE
OBRA EN LA MODERNIZACIÓN DE CARRETERAS
EN PUEBLA"
TESIS
Que para obtener el grado de:
MAESTRO EN INGENIERÍA EN CONSTRUCCIÓN.
Presenta:
JULIO PADILLA RODRÍGUEZ
Asesores de tesis:
Dr. Marco Antonio Cruz Gómez
M.I. Álvaro Sánchez Solís
i
BENEMÉRITA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE
PUEBLA
FACULTAD DE INGENIERÍA
SECRETARIA DE INVESTIGACIÓN Y ESTUDIOS DE POSGRADOS
Carta de cesión de derechos
En la Ciudad de Puebla, Puebla, el día 30 de Noviembre del año 2016. El que suscribe el Ing. Julio Padilla Rodríguez, alumno de la Maestría en Ingeniera, con opción terminal en Construcción, con número de matrícula 213470350. Adscrito a la Secretaria de Investigación y Estudios de Posgrados de la Facultad de Ingeniería, manifiesto es autor intelectual y material del presente trabajo de Tesis, bajo la asesoría del Dr. Marco Antonio Cruz Gómez y el M.I. Álvaro Sánchez Solís, quienes ceden los derechos del trabajo titulado: “Sistemas de organización y control de obra en la modernización de carreteras en Puebla”, a la Benemérita Universidad Autónoma de Puebla para difusión, con fines académicos y de investigación.
Los usuarios que utilicen la información de esta investigación están obligados a no reproducir el contenido sin la autorización previa del autor. Esta puede ser obtenida escribiendo a la dirección electrónica [email protected]. El permiso es otorgado, el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar como fuente la misma.
ii
Agradecimientos
Agradezco a mi familia y a todas aquellas personas que hicieron esto posible.
“La imaginación es más importante que el conocimiento”
"Locura es hacer la misma cosa una y otra vez esperando obtener diferentes
resultados".
iii
Índice
Carta de cesión de derechos... i
Agradecimientos ... ii
Resumen ... vii
Abstract ... viii
Introducción general ... ix
CAPITULO I ... 1
1. Proyecto de investigación ... 1
1.1. Introducción ... 1
1.2. Problema de investigación ... 1
1.3. Formulación ... 3
1.4. Objetivo General ... 3
1.5. Objetivos Específicos ... 3
1.6. Justificación ... 4
1.7. Alcances ... 4
CAPITULO II ... 6
2. Gestión de proyectos ... 6
2.1. Introducción ... 6
2.2. Antecedentes ... 6
2.2. La industria de la construcción ... 10
2.3. Principales problemáticas ... 13
2.4. Organización y Control de obras en Puebla ... 16
2.5. Administración de proyectos ... 18
iv
2.5.2. Ciclos de vida de un proyecto. ... 21
2.5.3. Gestión de proyectos ... 23
2.5.4. Herramientas en la gestión de proyectos ... 24
2.5.5. Riesgo y oportunidad en la gestión de proyectos ... 26
2.5.6. Causas de proyectos fallidos por la gestión de proyectos. ... 29
2.6. Riesgos en un proyecto carretero. ... 30
CAPITULO III ... 32
3. Project Management. ... 32
3.1 Introducción ... 32
3.2 Organizaciones y Project Management ... 33
3.3 El Director del Proyecto ... 35
3.4 Procesos de la Project Management ... 36
3.5 Gestión de riesgos. ... 44
3.6 Construction Extension to the PMBOK ® Guide ... 46
3.7 Éxito de un proyecto... 47
CAPITULO IV ... 50
4. Lean construction ... 50
4.1 Introducción ... 50
4.2 Reseña ... 51
4.3 Principios Lean Construction ... 52
4.4 Eliminación de perdidas ... 55
4.5 Sistema Último Planificador (Last Planner System) ... 56
4.5.1 Implementación del sistema de control ... 57
4.6 Diferencias entre Lean Construction y Project Management ... 59
v
CAPITULO V ... 67
5. Herramientas y metodologías ... 67
5.1 Introducción ... 67
5.2 Herramientas para la planeación y programación ... 67
5.2.1 Diagrama de barras o Gantt ... 68
5.2.2 Método PERT (Técnica de Evaluación y Revisión de Programas) .... 70
5.2.3 Método CPM (Ruta Crítica) ... 70
5.2.4 Método LPU ... 71
5.2.5 Método Fondhal ... 72
5.2.6 Método KMPA... 73
5.3 Modelos de calidad ... 73
5.3.1 Kaizen ... 73
5.3.2 Reingeniería de procesos ... 74
5.3.3 Seis sigma ... 75
5.3.4 5’S ... 77
Conclusiones ... 79
Glosario ... 81
Índice de figuras ... 82
Índice de tablas ... 83
Índice de ecuaciones ... 83
Abreviaturas ... 84
Referencias ... 85
Anexos ... 88
Anexo 1 ... 88
vii
Resumen
La industria de la construcción en México es uno de los sectores más importantes de la economía nacional, del cual las carreteras son una parte esencial de la infraestructura. Es por ello que se requiere de construir carreteras de manera más eficiente, y una forma de lograrlo es a través de los sistemas de organización y control de obra.
Puebla es unos de los principales estados del país, con una red carretera que lo conecta con estados vecinos y otras regiones de la república. La construcción en el Estado tiene múltiples condiciones favorables (económicas, geográficas, técnicas, etc.) y aun así tiene aún muchas áreas de oportunidad para mejorar.
Conocer los fundamentos y principios de sistemas como son Project Management y Lean Construction, así como, de su aplicación en carreteras permiten tener un criterio más amplio para su implementación en proyectos de este tipo, o en su caso hacer mejoras prácticas a los procesos, para aumentar las posibilidades de éxito de un proyecto. De igual manera, las herramientas que surgieron en la industria de la manufactura pueden ser de gran apoyo en las obras carreteras con algunas consideraciones.
viii
Abstract
The construction industry in Mexico is one of the most important sectors of the national economy, of which roads are an essential part of the infrastructure. That is why it is necessary to build roads more efficiently, and one way to achieve this is through the systems of organization and control of work.
Puebla is one of the main states of the country, with a road network that connects it with neighboring states and other regions of the republic. Construction in the state has many favorable conditions (economic, geographical, technical, etc.) and still has many areas of opportunity to improve.
ix
Introducción general
La industria de la construcción en México aporta el 6.7% del Producto Interno Bruto total de la economía nacional. La inversión en infraestructura es un elemento clave para el desarrollo y crecimiento de una nación, contribuyendo a fortalecer a la industria nacional en sus procesos de producción, distribución y comercialización. Esto impulsa el crecimiento económico, desarrollo social y aumenta la competitividad, que a su vez genera empleos, mejora la calidad de vida y atrae inversiones (Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción, 2012). Por modernización de carreteras se hace referencia a la mejora del sistema carretero, ya sea mediante la ampliación y mejora de carreteras existentes, o la construcción de nuevos tramos que permitan tener una red carretera mejor conectada.
Sin embargo, los problemas en la construcción son bien conocidos, siendo que la construcción es industria de manufactura, en la cual se presentan: recurrentes retrasos en la productividad, seguridad notoriamente menor que en otras industrias, inferiores condiciones de trabajo y calidad que tiende a ser insuficiente. Se ha tratado de buscar soluciones como son la industrialización (prefabricación y modularización), computación integrada a la construcción, robotización y automatización; siendo que en comparación la industria de la manufactura está más adelantada en su implementación (Koskela, 1992). Por otra parte, está la naturaleza temporal de las obras, provocando que en la mayoría de los casos la mano de obra se alterne con otras actividades como las relacionadas a la actividad agrícola.
x de obras en donde es inexistente el tema de planeación, con consecuencias negativas en el tiempo, costo y calidad.
Tener una planeación y un control optimo facilita el cumplimiento del objetivo, que es terminar la obra en el tiempo establecido, con la calidad requerida y sin exceder el presupuesto. Con esto en la obra se asegura: el suministro de materiales, recursos humanos capacitados, así como, la maquinaria adecuada, reducir los factores de riesgo y afectar el presupuesto lo menos posible. De esta manera se puede producir infraestructura que satisfaga la función para la que fue diseñado.
Como objetivo de esta investigación es analizar algunos sistemas en la administración de proyectos (Project Management y Lean Construction) y algunas herramientas (PERT, CPM, 5’s, Seis Sigma, Kaizen, etc.), así como, identificar su propósito, características y puntos principales. También se consideran las limitaciones y ventajas de cada sistema o herramienta para el caso de la construcción de carreteras que es el tipo de construcción que nos concierne.
Por lo anteriormente descrito, para atender a las cuestiones, se realizó a través de evidencia documental, encuestas, y con la teoría existente relativa a sistemas de planeación y control de obra. Se analizaron estudios que permitieron abordar mejor la meta de investigación. Como fuentes principales son bases indexadas y las tesis relacionadas al tema de investigación, además como referencia libros y textos de consulta pertenecientes a organizaciones e instituciones educativas afines.
xi con el objetivo de identificar en que consta, que plantea este sistema para el éxito de un proyecto y cuáles son sus ventajas. Como capítulo IV se hace una reseña de una metodología más reciente denominada Lean Construction, sus principios, componentes principales, ventajas y un caso de implementación en carreteras.
1
CAPITULO I
1. Proyecto de investigación
1.1. Introducción
En el presente capitulo se hace una descripción del problema motivo de la investigación en los proyectos carreteros y de la relevancia de la infraestructura en el país, y a partir de esto existen muchas oportunidades de mejorar la situación actual. También se plantea el objetivo general y objetivos específicos se cubrirán a lo largo de los capítulos, así como, la forma para abordar el tema, y por último se establecen los alcances del trabajo.
1.2. Problema de investigación
2 ferroviario está enfocado al transporte de mercancías, a la vez que no está lo suficientemente desarrollado.
Los proyectos carreteros presentan características particulares por los que se necesitan adaptar las metodologías y herramientas propias de otros tipos de proyectos, esas características son: magnitud o extensión, gran variabilidad de condiciones en diferentes ubicaciones del mismo proyecto, una gran cantidad de posibles riesgos, procesos constructivos artesanales, entre otras. Por modernización de carreteras se hace referencia a la mejora del sistema carretero, ya sea mediante la ampliación y mejora de carreteras existentes, o la construcción de nuevos tramos que permitan tener una red carretera mejor conectada.
Existen muchos sistemas y metodologías de planeación y control de obra, sin embargo, es poca la literatura enfocada para carreteras en la implementación, que permita un eficiente desarrollo de esta infraestructura. Pero en el caso de las carreteras no son muy empleados, más en el caso de las pequeñas y medianas constructoras, por que implementar estos sistemas requiere de una capacitación continua.
3 Tener un sistema de planeación y control para realizar un plan base, nos sirve realizar un proyecto en tiempo y costo, para de esta manera controlar y programar la obra, administrar mano de obra y equipo, así como reducir riesgos. (González, 2004).
1.3. Formulación
¿Cuáles son los sistemas cotidianos de planeación y control de obra en la construcción?
¿Cómo se adaptan los sistemas y herramientas de planeación y control de obras carreteras?
¿Cuáles son las restricciones de los sistemas de planeación y control en la construcción de carreteras?
¿Cómo se puede mejorar a través de ajustes practico en los procedimientos administrativos en la construcción?
1.4. Objetivo General
Analizar los sistemas de organización y control de obra que se emplean en la modernización y construcción de carreteras en la red federal de Puebla.
1.5. Objetivos Específicos
4 Analizar cualitativamente el impacto que tiene la planeación y el control de construcción en los tiempos y costos de ejecución.
Conocer las ventajas y restricciones de los sistemas y herramientas de planeación y control de obra.
Caracterizar los factores que intervienen para llevar a cabo un proyecto exitoso.
1.6. Justificación
Esta investigación tiene importancia porque son pocas las referencias para la planeación y control de obra específica para carreteras, por lo cual al analizar los métodos y herramientas que se emplean en la construcción se pueden hacer recomendaciones de cuáles son las herramientas más adecuadas en los procesos de la planeación y que faciliten el control de obra, ya que en algunos casos prácticos es inexistente el tema de una planeación integral.
Una planeación y un control de obra adecuado permite realizar la obra en menor tiempo, óptima calidad y menor costo; para que la infraestructura que cumpla la función para la que fue diseñada. De esta forma en el proceso se puede asegurar: el suministro de materiales, recursos humanos capacitados, la maquinaria adecuada, reducir los factores de riesgo y afectar lo menos posible el presupuesto.
1.7. Alcances
5 Se propone la revisión de literatura especializada en el tema y de las herramientas en la construcción de carreteras. Se realizaron encuestas con el personal encargado directamente de estas áreas como son: dueños, directivos, superintendentes, programadores de obra, supervisores, jefes de frente, etc., esto con fin de recopilar información, para tener un panorama de la planeación en la construcción de carreteras en Puebla.
6
CAPITULO II
2. Gestión de proyectos
2.1. Introducción
En el presente capitulo partimos de que una de las bases para este trabajo de investigación es la gestión de proyectos, describiendo sus antecedentes, fundamentos y conceptos principales. De igual manera nos aporta un panorama actual de la situación de la industria de la construcción, de las empresas constructoras, los requerimientos para el liderazgo y la planeación. De información obtenida de la Auditoria Superior de la Federación (ASF), podemos conocer de forma más puntual de los problemas que existen en las obras de infraestructura.
Por un lado, se realizó una encuesta a profesionistas relacionados a la construcción de carreteras en el Estado de Puebla relativa a los sistemas de organización y control de obra en carreteras. Y por otro se identificaron los principales riesgos que se tiene en un proyecto de infraestructura carretera.
2.2. Antecedentes
7 trabajo a modo de proyectos. Esta perspectiva de organización se desarrolló cuando las organizaciones empezaron a entender la necesidad fundamental de que sus empleados se comuniquen y colaboren entre sí, al tiempo que integran su trabajo en diferentes áreas, profesiones o incluso con otras industrias. (Microsoft, 2013)
El pensamiento gerencial surge cuando practicantes como Taylor y Fayol, a principio del siglo XX, introdujeron nuevas teorías a partir de sus propias experiencias. A partir de la década de 1930, la gestión del proyecto se racionalizó, pero sin crear un modelo de gestión. No es hasta fines de los años cincuenta, que la gestión de los proyectos de ingeniería conduciría a herramientas, prácticas, roles estandarizados y al surgimiento de un modelo verdadero. Durante este período, los proyectos se realizaban esencialmente a iniciativa de las autoridades públicas, donde alcanzar objetivos a casi cualquier costo era más importante que la eficiencia.
La gestión de proyectos se convirtió en un modelo de gestión en los años cincuenta y sesenta. La estandarización de prácticas y herramientas fue ampliamente fomentada por contratistas que las consideraban una forma de racionalizar sus esfuerzos.
8 proyectos fue consolidada por asociaciones profesionales y herramientas de gestión, con lo cual se conduciría a la difusión generalizada.
Las instituciones desempeñaron un papel importante en la difusión del modelo de gestión de proyectos. El Project Management Institute (PMI) fue fundado en Estados Unidos en 1969 por cinco voluntarios. Su objetivo inicial era establecer una organización en la que los miembros pudieran compartir sus experiencias en la gestión de proyectos y debatir cuestiones. El PMI es una asociación que reúne y organiza profesionales de proyectos, se formó para servir a los intereses de la industria de gestión de proyectos.
La premisa del PMI es que las herramientas y técnicas de gestión de proyectos son comunes incluso entre la aplicación generalizada, desde proyectos de software hasta a la industria de la construcción. En otras palabras, el PMI considera que las diferencias entre sectores son menos importantes que las preocupaciones comunes en términos de gestión de proyectos. El modelo de gestión de proyectos PMI se basa en un sofisticado conjunto de métodos y herramientas.
Poco a poco, con cada conferencia anual, el PMI normalizó las prácticas profesionales en la gestión de proyectos. Las tres iniciativas siguientes se adoptaron al comienzo de los ochentas y contribuyeron a institucionalizar definitivamente el modelo estándar:
La introducción de body of knowledge en gestión de proyectos con el PMBOK (Project Management Body of Knowledge) cuya primera edición fue en 1987.
9 sus prácticas profesionales. PMI comenzó a ofrecer el examen de certificación de Project Management Professional (PMP) en 1984.
La adopción de un código de ética y un juramento con el objetivo de crear la profesión de gerente de proyecto, basado en el modelo de las profesiones colegiadas.
Así el modelo estándar PMI, esencialmente norteamericano, es formalizado, profesionalizado, diseminado y estandarizado. El PMI es una asociación sin ánimo de lucro, y la más importante del mundo para la gestión de proyectos. Hay un creciente número de trabajos en la comunidad de investigación de gestión de proyectos criticando el modelo PMI como una visión "racional" de la gestión de proyectos. (Garel, 2012)
La industria automotriz a finales de los ochentas fue la primera industria en experimentar a gran escala haciendo cambios en sus organizaciones para desarrollar proyectos más rápidamente. La gestión de proyectos se ha extendido desde finales de los años ochenta y se ha desarrollado en los sectores de servicios, industrias de producción en masas y empresas públicas.
Sobre gestión de proyectos desde mediados de los noventas se han desarrollado las investigaciones, e incluso ha ganado un lugar en las ciencias de la gestión como un sistema de anticipación y racionalización de iniciativas colectivas grupales e incluso como un fundamento para la nueva teorización de las empresas.
10 En la actualidad, los preceptos básicos de la gestión de proyectos están representados por el triángulo del proyecto (Figura 2.1 El triángulo del proyecto), un símbolo que popularizó Harold Kerzner en su obra de referencia, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling (Kerzner, 2009).
Figura 2.1 El triángulo del proyecto (Kerzner, 2009)
2.2. La industria de la construcción
La construcción es un indicador importante de la economía de cada uno de los países. Es por ello que los grandes proyectos de infraestructura que cumplen en tiempos, costos y calidad permiten mejorar la competitividad en el mercado mundial.
En México, la industria de la construcción es uno de los sectores más importantes para la economía, ya que sobre otros sectores productivos genera demanda e impulsa el comercio. La construcción siempre ha estado vinculada con el desarrollo del país y ha sido un punto esencial para lograrlo. Las carreteras, las grandes obras hidráulicas, la trasmisión de energía, la vivienda de interés social, la construcción de obras de equipamiento urbano, entre otras, son parte de la infraestructura.
11 alimentación, servicios, entre otros). Se emplea una gran cantidad de mano de obra no calificada, y de acuerdo a su mayor permanencia en empresas aumentan sus capacidades, no obstante, existe un problema de estabilidad en el empleo por la naturaleza temporal de los trabajos de construcción. En la mayoría de los casos este personal es contratado el tiempo que dura la obra, lo que dificulta generar mano de obra especializada. (Poo Rubio, 2003)
Además, se observa en forma recurrente la casi nula aplicación de sistemas de incentivos grupales por calidad y productividad. La mayoría de las empresas optan por la capacitación de una parte reducida de su plantilla laboral, aquellos con un mayor historial en dicha empresa, por estimar así la recuperación de la inversión.
Adicionalmente los patrones y/o dueños de empresas constructoras no son necesariamente pertenecientes al ámbito de la construcción, ya que una empresa constructora puede ser un negocio redituable. Lo anterior implica que en la toma de decisiones se lleguen a omitir los criterios técnicos o administrativos, ante poniendo las variables económicas.
La empresa constructora para alcanzar sus objetivos requiere contar con la capacidad administrativa y capacidad técnica, simultáneamente coordinar otras organizaciones, recursos humanos y al cliente, de manera ágil y flexible. El fin es entregar una obra terminada de acuerdo los lineamientos establecidos, en el periodo de tiempo pactado con el cliente, quien requiere el proyecto para satisfacer sus demandas o necesidades. En la actualidad, las empresas constructoras se enfrentan a múltiples retos como un mercado globalizado, cambiante, dinámico y sobre todo competitivo en el cual la satisfacción del cliente es prioridad. (Osuna, 2003)
12 la productividad, avances tecnológicos, la seguridad, la calidad y sus normas, además de los sistemas de planificación y control.
Es notable que cada proyecto por su naturaleza es único debido a que los requerimientos y necesidades son variables como: condiciones a satisfacer, ubicación, plazos, clima, magnitud, complejidad, materiales, disponibilidad tecnológica, recursos humanos, usos y costumbres de la región, materiales disponibles, accesibilidad al sitio de los trabajos e impacto ambiental. De igual manera debe ser específica la planeación, dirección y administración de cada proyecto.
En la actualidad se requieren empresas competitivas que puedan responder ante los múltiples tipos de trabajos que frecuentemente distan entre sí, de tal forma no siempre es posible aprovechar la experiencia acumulada, para los efectos de reducir los costos, los niveles de desperdicios e incrementar los índices de productividad. Por lo anterior, una empresa constructora debe de ser capaz de adaptarse y reaccionar de manera óptima y eficiente, ante esta situación se debe de contar con un liderazgo eficaz y competente, para aumentar las posibilidades de éxito de cualquier proyecto.
.
El liderazgo en un proyecto de construcción requiere de habilidades gerenciales (también llamado líder de proyecto o director de proyecto) como la administración y control de actividades de índole legal, administrativas, comercial, económico financieras, técnicas, sociales, de calidad, de manejo de riesgos y gestión de relaciones. El objetivo principal del proyecto y de su líder es materializar los alcances para satisfacer y superar las expectativas del cliente.
13 las situaciones que requieran la improvisación ante situaciones adversas o no contempladas en el proyecto.
2.3. Principales problemáticas
En México cada año se destina entre el 15 al 20 % del Presupuesto de Egresos de la Federación para el desarrollo de proyectos de Infraestructura (inversión física) con la finalidad de propiciar el desarrollo económico y social, esta inversión se destina a diferentes tipos de obras como son carreteras, puentes, obras portuarias, hospitales, escuelas, obras hidráulicas, vivienda, electrificación, vías férreas, aeropuertos, edificios públicos, parques, instalaciones deportivas, por mencionar algunas. Aunque también existen otras fuentes de financiamiento para llevar acabo estos trabajos, que se contratan bajo diversos mecanismos bajo el precepto de garantizar las mejores condiciones para el Estado en términos de costo y calidad. (Auditoría Superior de la Federación, 2014)
La Auditoría Superior de la Federación (ASF), es un órgano especializado de la Cámara de Diputados, que fiscaliza a todas aquellas entidades que ejerzan recursos federales, por lo cual durante la revisiones anuales de la Cuenta Pública Federal, observa que los principales proyectos de infraestructura realizados por diferentes entidades fiscalizadas, tuvieron modificaciones recurrentes respecto de las previsiones originales, que generaron incrementos considerables en el monto de inversión y prórrogas en el plazo de contratación, ejecución y puesta en operación, con la consecuente repercusión social y económica de no contar con las obras y servicios en el plazo y monto contratados.
14 ahí la necesidad de promover acciones que reduzcan el impacto de estas situaciones.
Durante la ejecución de proyectos se pueden encontrar problemas de diversos tipos como son: planeación y programación, técnicos, económicos y de ejecución (Figura 2.2 Principales problemáticas) (Auditoría Superior de la Federación, 2012).
Figura 2.2 Principales problemáticas (Auditoría Superior de la Federación, 2012)
A continuación, se describe más a detalle la Figura 2.2 Principales problemáticas, que está basada en el diagnóstico de una selección de 80 contratos de proyectos de infraestructura con un monto individual superior a 100 millones de pesos entre 1999 y 2010.
15 indefinición del tipo de contratación, no definición de las formas y esquemas de pago, falta de coordinación para la obtención de permisos, y por otra parte el predominio que tienen las decisiones de carácter político por encima de las consideraciones técnicas.
Técnicas: uno de las principales causas de atrasos es el insuficiente desarrollo de los proyectos ejecutivos, lo cual genera problemas posteriores por la falta de desarrollo de ingeniería a detalle, indefinición de la tecnología y técnicas, incluso se llegan a tener unas situaciones de imprecisión del sitio de los trabajos. Ya que se requiere un porcentaje considerable de avance en el proyecto para asegurar la continuidad de los trabajos. Por otra parte, tenemos también, la falta o inconsistencias de estudios previos, lo que repercute en indefinición de decisiones y técnicas.
Económicas: corresponde principalmente a la falta, inoportuna o retraso en cuanto la asignación de recursos para el pago de las estimaciones de los conceptos de los trabajos que conforman el proyecto. Este aspecto puede romper con el flujo de recursos económicos que muchas veces requiere la empresa constructora para tener liquidez y continuar con lo relacionada al tema técnico sin interrupciones por falta de recursos. En contratación en materia de obra pública se ha reconocido que pueden prestarse actos de corrupción, ya que debido a las vulnerabilidades se dan casos de fraude, soborno o malos manejos, debido a las cantidades de recursos de este tipo de contratos.
16 los trabajos realizados. De no contarse con lo anterior repercute en atrasos, deficiencia de control de obras, mala calidad, problemas de carácter social, problemas ambientales, obras inducidas no previstas, etc.
2.4. Organización y Control de obras en Puebla
Para abordar el este punto se aplicó una encuesta a profesionistas relacionados directamente a la construcción de carreteras (Directivos, dueños de empresa, superintendentes de obra, entre otros) con la finalidad de tener un panorama claro de cuál es la situación actual en lo que respecta a la organización y control de obra.
La aplicación de la encuesta se hizo mediante el empleo de medios electrónicos para agilizar su aplicación con 14 preguntas de opción múltiple, el modelo de la encuesta se encuentra en el Anexo 1. Se encuestó a 30 profesionistas con experiencia en proyectos de carreteras, de 18 empresas y dependencias. De los cuales el 83% tenía principalmente experiencia en construcción, ampliación o modernización de carretera, y también se consideró la experiencia relacionada a caminos alimentadores, entronques o distribuidores viales, puentes, estructuras y conservación, por que presentan características muy similares en cuanto a restricciones, riesgos y oportunidades. Los resultados completos se encuentran en el Anexo 2.
De acuerdo con la encuesta se observa que en Puebla la principal problemática en los proyectos carreteros es la deficiencia de estudios y proyectos, mientras que en contraste se observa que las condiciones más favorables es la solvencia económica en el Estado y la accesibilidad a las zonas de las obras.
17 gran parte por los problemas de planeación y programación, así como por los cambios de proyecto. Es de observar, el cumplimiento de la programación obra se ve afectada por múltiples factores como son una inadecuada toma de decisiones, estudios poco precisos y la mala administración de recursos materiales.
De acuerdo a la experiencia de los encuestados, solo el 10% señala que ha estado en proyectos con liderazgo deficiente; el 56% considero que de los proyectos en que han participado la comunicación ha sido eficiente y el 40% la considero como regular; y en el tema de calidad el 84% manifestó que si se cumple con la calidad especificada para las obras. Lo anterior contrasta con el hecho de que la inadecuada planeación es la principal problemática de incrementos en plazos y costos, por lo cual se infiere que la comunicación y el liderazgo aún tienen muchas posibilidades de mejora.
En cuanto a conocimientos relacionados a sistemas de sistemas o herramientas de planeación y control de obra, la mayoría tiene nociones de Project Management, Ruta Crítica, Diagrama de Gantt y análisis FODA. En cuanto a sistemas originarios de la industria de la manufactura como son Lean Construction, Just in Time, Calidad Total, entre otros, no son muy conocidas, esto se debe a que estos temas se consideran ajenos al área de la construcción.
En relación a la implementación de los sistemas de control el 40% de los encuestados los considera poco relevantes o encuentran en ellos muchas complicaciones, esto denota la resistencia por parte del personal involucrado en las obras para mejorar sus conocimientos en áreas de planeación, y es por ello que encuentran como una forma de mejora tener proyectos confiables.
18 requiere de inversión y tiempo, que definitivamente resulta redituable en un mediano plazo.
2.5. Administración de proyectos
2.5.1. Definición de proyecto.
Un proyecto es un esfuerzo grupal temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado que es único, lo que requiere de recursos humanos, materiales y económicos. La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos, así como alcances y recursos igualmente definidos. El final se alcanza cuando el objetivo es cumplido o cuando se da por terminado por no poder ser cumplido o cuando ya no existe la necesidad que le dio origen.
La mayor parte de los proyectos se emprenden para crear un resultado duradero. Por ejemplo, un proyecto para construir una carretera la cual creará un resultado que perdurará por muchos años. Por otra parte, los proyectos pueden tener impactos sociales, económicos y ambientales que durarán mucho más que los propios proyectos. Surgen para satisfacer una necesidad, demanda del mercado, consideraciones ambientales, una oportunidad, solicitud de un cliente o un requisito legal.
19 involucrar a una o varias personas, uno o múltiples equipos dentro de la organización o de otras organizaciones. (Project Management Institute, Inc., 2013)
Un proyecto puede generar:
Un producto que puede ser un componente o un elemento final en sí mismo.
La capacidad de realizar un servicio (por ejemplo, una función comercial que brinda apoyo a la producción o distribución).
Un resultado tal como un producto o un documento (por ejemplo, una investigación, un informe, etc.).
Entre los ejemplos de proyectos, se incluye:
Desarrollar un nuevo producto o servicio.
Implementar un cambio en la estructura, el personal o el estilo de una organización.
Desarrollar o adquirir un sistema de información nuevo o modificado.
Construir una vivienda o una infraestructura.
Implementar un nuevo proceso o procedimiento de negocio.
20
Figura 2.3 Clasificación de los proyectos (Contreras, 1998)
21 2.5.2. Ciclos de vida de un proyecto.
El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases del mismo, generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas, se determinan por las necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación. Un ciclo de vida puede documentarse con ayuda de una metodología. El ciclo de vida del proyecto puede ser determinado por los aspectos únicos de la organización, industria o tecnología empleada.
Mientras que cada proyecto tiene un inicio y un final definidos, los entregables específicos y las actividades que se llevan a cabo entre éstos variarán ampliamente de acuerdo con el proyecto. El ciclo de vida proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto, independientemente del trabajo específico involucrado.
Los proyectos varían en tamaño y complejidad. Todos los proyectos, pueden configurarse dentro de la siguiente estructura del ciclo de vida
• Inicio
• Organización y preparación • Ejecución del trabajo
• Cierre
22
Figura 2.4 Niveles típicos de costo y dotación de personal durante el ciclo de vida del proyecto (Project Management Institute, Inc., 2013)
Algunas características de dicha estructura son:
Los niveles de costo y dotación de personal son bajos al inicio del proyecto, aumentan con el desarrollo del proyecto hasta alcanzar su punto máximo y caen rápidamente conforme se acerca el cierre de proyecto.
La grafica anterior puede no ser aplicable en todos los casos, hay proyectos que por sus características requieren gastos importantes al inicio para asegurar los recursos necesarios desde un punto temprano en su ciclo de vida.
Los riesgo e incertidumbres son mayores al comienzo del proyecto y van disminuyendo conforme el proyecto avanza, a medida que se van adoptando decisiones tal como se muestra en la Figura 2.5.
23
Figura 2.5 Impacto de las variables en función del tiempo del proyecto (Project Management Institute, Inc., 2013)
2.5.3. Gestión de proyectos
En la realización de cualquier proyecto, un análisis del sistema de administración (planeación y control) tiene una importancia vital, y por lo tanto requiere de una persona que adquiera las facultades necesarias, pues habrá de dar la dirección del proyecto encargándose así de proveer del personal necesario, y de tomar las decisiones que ayuden a que el proyecto cumpla con los objetivos propuestos. Es por esta razón que es importante que al menos un analista este familiarizado con la gestión de proyectos y todas las técnicas y herramientas que la componen, y que le facilitarán su labor al trabajar en un proyecto. (Lester, 2013)
24 Las organizaciones que tienen una estructura determinada y en alineación con los requerimientos del proyecto con sus objetivos como organización estarán en mejores condiciones para realizar inversiones en proyectos, y alcanzar el valor definido por sus estrategias de negocio.
2.5.4. Herramientas en la gestión de proyectos
A continuación, se presentan de manera breve algunas de las herramientas más comunes en la gestión de proyectos, existiendo todo un catálogo de herramientas sofisticadas y otras para casos particulares.
Diagrama de Gantt. Es una herramienta básica que se utiliza para realizar la planificación del trabajo en un proyecto. Es un diagrama de barras que muestra el origen y el final de las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas, así como las dependencias entre unidades mínimas de trabajo (pueden ser fin-comienzo, fin-fin, comienzo-fin, comienzo-comienzo). (Figura 2.6)
Figura 2.6 Ejemplo Diagrama de Gantt
25
Figura 2.7 Ejemplo Método PERT
Ruta crítica. La gestión de proyectos por Ruta crítica (CPM) es un método que se enfoca en los recursos requeridos para ejecutar las tareas del proyecto. Tiende a mantener el uso de los recursos nivelado, pero les pide más flexibilidad en sus horas de trabajo y ser capaces de cambiar rápidamente de tarea o de cadena de tarea para no retrasar el proyecto entero. (Figura 2.8)
26
Figura 2.8 Ejemplo Método CPM
2.5.5. Riesgo y oportunidad en la gestión de proyectos
El riesgo de un proyecto es un evento o condición incierta que, de producirse, tiene un efecto positivo o negativo en uno o más de los objetivos del proyecto, tales como el alcance, el cronograma, el costo y la calidad. Un riesgo puede tener una o más causas y convertirse en un impacto o consecuencia. Una causa puede ser una especificación, un supuesto, una restricción o una condición que crea la posibilidad de consecuencias tanto negativas como positivas.
27 obtener el permiso, en el caso de una oportunidad, que se disponga de más maquinaria adecuada para ser asignada a la obra.
Los riesgos positivos y negativos se conocen normalmente como oportunidades y amenazas. El proyecto puede aceptarse si los riesgos se encuentran dentro de las tolerancias y están en equilibrio con el beneficio que puede obtenerse. Los riesgos positivos que ofrecen oportunidades dentro de los límites de la tolerancia al riesgo se pueden emprender a fin de generar un mayor valor. Por ejemplo, adoptar una técnica de optimización de recursos agresiva constituye un riesgo que se asume a la espera de un beneficio como consecuencia de utilizar menos recursos.
De producirse algún evento incierto, podría haber un impacto en el alcance, el costo, el cronograma, la calidad o el desempeño del proyecto. Las condiciones de riesgo pueden incluir aspectos del entorno del proyecto o de la organización que contribuyan a poner en riesgo el proyecto, tales como las prácticas deficientes de dirección de proyectos, la falta de sistemas de gestión integrados, la concurrencia de varios proyectos o la dependencia de participantes externos fuera del ámbito de control directo del proyecto.
Para cada proyecto, se debe desarrollar un enfoque consistente hacia el riesgo que cumpla con los requisitos de la organización y la comunicación requerida, su tratamiento debe ser abierto y honesto. Las respuestas a los riesgos reflejan el equilibrio percibido de una organización entre tomarlo y evitarlo.
28 puede asignar una reserva de gestión. Un riesgo negativo del proyecto que se ha materializado se considera un problema. (Project Management Institute, Inc., 2013)
El riesgo y oportunidad dentro de un proyecto consiste en un proceso continuo, que se prolonga por todas las fases del ciclo de vida de dicho proyecto y su buena gestión supone una importante contribución al éxito de los proyectos futuros que se realicen. La persona responsable de este proceso es el director de proyecto, el cual tiene que velar tanto por su bienestar como por el del resto del equipo, siempre atento a los riesgos y oportunidades que vayan surgiendo. Cuando sea necesario se debe recurrir a expertos consultores o asesores que apoyen las decisiones a lo largo del proyecto y que dirijan al éxito.
Todos los proyectos implican riesgos por ello es importante analizar la forma de afrontar. Cada organización decide la medida de riesgo que desea afrontar con un proyecto; es decir, puede correr con el riesgo de distintos factores como riesgos de personal, equipos utilizados, etc. o por ejemplo puede subcontratar algunos de estos factores a otra empresa para poder de este modo minimizar los riesgos que se van a correr y traspasárselos a la empresa subcontratada (la cual asumirá mayores o menores riesgos en función del contrato que se firme con ellos).
29 riesgos u oportunidades o porque su importancia de cara a la ejecución del proyecto varíe.
2.5.6. Causas de proyectos fallidos por la gestión de proyectos.
Dentro de las principales causas por las que puede fallar un proyecto, se encuentra que los analistas no respetan o no conocen bien las herramientas y las técnicas de análisis y diseño de sistemas. Además de esto puede haber una mala gestión, dirección del proyecto y una serie de factores que pueden hacer que el sistema sea mal evaluado, entre estas están: necesidades no satisfechas o no identificadas, cambio no controlado del ámbito del proyecto, exceso de costos, retrasos en la entrega del proyecto, retroalimentación al interior de la organización, poco conocimiento previo de la situación real de la localidad y/o región.
Los proyectos de una organización pueden fallar aun teniendo conocimientos de gestión de proyectos, de las causas y prevención de los fracasos. En la gestión es importante encontrar el justo equilibrio entre los procesos restrictivos para prevenir actos ilícitos, y la gestión de libertades para apoyar el crecimiento para el logro de los objetivos estratégicos de la organización.
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2.6. Riesgos en un proyecto carretero.
Todos los proyectos y negocios, sin excepción, tienen algún tipo de riesgo, que por más que se traten de evitar siempre estarán presentes. En teoría es posible tener cero riesgos, más no en la práctica, esto es válido tanto para los pequeños como para los grandes proyectos. Cuando se habla de proyectos de infraestructura carretera se habla de una gran responsabilidad, ya que estos involucran gran cantidad de trabajo humano, tiempo y en general de muchos recursos, por lo que la correcta ejecución de estos es de vital importancia. Si no se toman en cuenta los riesgos a los cuales estará sujeto el proyecto, impactarán directamente los objetivos o los alcances, en el peor de los casos podría llevar a que el proyecto no se lleve a cabo o que si está ya en marcha se tenga que posponer o abandonar.
Por lo anterior, se ha desarrollado la gestión de riesgo con la cual se genera una planificación en la cual se hace una identificación de todos los posibles los riesgos con un análisis cualitativo y cuantitativo. De esta manera se puede preparar la forma de responder ante los riesgos, para implementar control que nos indica los ajustes y cambios necesarios en los planes del proyecto y los procesos de la organización.
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Figura 2.9 Tipos de riesgo en un proyecto de infraestructura carretero (Cabrera Estrada, 2013)
Tipos de riesgos
Técnicos
Constructivos
Estructurales
Hidráulicos
Geotécnicos
Ambientales
No Tecnicos
Administrativos
Sociales
Políticos
Económicos
Financieros
Legales
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CAPITULO III
3. Project Management.
3.1 Introducción
Project Management es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 47 procesos de la dirección de proyectos, agrupados de manera lógica, categorizados en cinco Grupos de Procesos. Estos cinco Grupos de Procesos son (Project Management Institute, Inc., 2013):
• Inicio
• Planificación • Ejecución
• Monitoreo y Control • Cierre.
Dirigir un proyecto por lo general incluye, entre otros aspectos: • Identificar requisitos.
• Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados en la planificación y la ejecución del proyecto.
33 • Gestionar a los interesados para cumplir los requisitos del proyecto y
generar los entregables del mismo.
• Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que incluyen, entre otras:
El alcance
La calidad
El cronograma
El presupuesto
Los recursos
Los riesgos.
Las características específicas del proyecto y las circunstancias pueden influir sobre las restricciones en las que el equipo de dirección del proyecto necesita concentrarse.
3.2 Organizaciones y
Project Management
La gestión de proyectos debe estar alienada con la dirección del negocio, y requiere ajustarse constantemente para mejorar las posibilidades de éxito del proyecto. Las organizaciones basadas en proyectos (PBOs) consisten en diversas formas de organización que generan sistemas temporales para llevar a cabo su trabajo. (Project Management Institute, Inc., 2013)
En organizaciones la utilización de PBOs puede reducir la jerarquía y la burocracia, al medir el éxito del trabajo mediante el resultado final. Dirigen la mayoría de su trabajo como proyectos y/o adoptan el enfoque de proyecto. El ámbito de las PBOs puede ser compañías, consorcios de empresas o grandes corporaciones.
34 madurez de la gestión de proyectos de la organización. Cuando en el proyecto participan entidades externas o una unión temporal de empresas, el proyecto será influenciado por más de una organización.
El éxito en la dirección de proyectos de una organización depende en gran medida de un estilo de comunicación efectiva dentro de la organización, sobre todo si se considera la globalización de la profesión de dirección de proyectos. Las capacidades de comunicación dentro de la organización tienen gran influencia en la forma en que se llevan a cabo los proyectos. Los directores de proyecto en ubicaciones distantes pueden comunicarse empleando las comunicaciones electrónicas de manera más efectiva con todos los interesados relevantes dentro de la estructura de la organización para facilitar la toma de decisiones.
Se requiere de un director de proyecto, quien forma parte de un equipo, en el cual actúan conjuntamente para realizar el trabajo del proyecto para alcanzar los objetivos. La estructura de este equipo puede variar ampliamente, donde una constante es el director del proyecto, algunos otros roles que se incluyen son:
Personal de dirección de proyectos: realizan actividades de gestión de proyectos como elaboración de cronogramas, presupuestos, presentación de informes y control, gestión de riesgos y apoyo administrativo. Este rol es realizado o apoyado por una oficina de dirección de proyectos (PMO).
Personal de proyecto: miembros que crean los entregables del proyecto.
Expertos de apoyo: integrantes conocedores de áreas específicas, pueden estar de tiempo completo o cuando se requieren sus habilidades.
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Vendedores: también llamados proveedores o contratistas, que son compañías externas que celebran un contrato para proporcionar componentes o servicios necesarios para el proyecto.
Miembros de empresas asociadas
3.3 El Director del Proyecto
El director del proyecto es la persona asignada por la organización ejecutora para liderar al equipo responsable de alcanzar los objetivos del proyecto.
Los directores de proyecto tienen la responsabilidad de satisfacer necesidades: de las tareas, del equipo e individuales. Dado que la dirección de proyectos es una disciplina estratégica crítica, el director del proyecto se convierte en el nexo de unión entre la estrategia y el equipo. Los proyectos son imprescindibles para el crecimiento y la supervivencia de las organizaciones. Los proyectos crean valor en forma de procesos de negocio mejorados, son indispensables para el desarrollo de nuevos productos y servicios y facilitan a las compañías la respuesta ante los cambios del entorno, la competencia y el mercado. El rol del director del proyecto, por tanto, se torna cada vez más estratégico. Sin embargo, la comprensión y aplicación de conocimientos, herramientas y técnicas que se reconocen como buenas prácticas no son suficientes para gestionar los proyectos de manera eficaz.
Además de las habilidades específicas a un área y de las competencias generales en materia de gestión de proyectos, una gestión de proyectos eficaz requiere que el líder cuente con las siguientes habilidades:
Conocimiento: Se refiere a lo que el director del proyecto sabe sobre la dirección de proyectos.
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Personal: Se refiere a la manera en que se comporta el director del proyecto cuando ejecuta el proyecto o actividades relacionadas con el mismo. Abarca actitudes, características básicas de la personalidad y liderazgo, lo cual proporciona la capacidad de guiar al equipo del proyecto mientras se cumplen los objetivos y se equilibran las restricciones del proyecto.
Los directores de proyecto llevan a cabo el trabajo a través del equipo y de las partes interesadas. Los directores de proyecto efectivos necesitan tener un equilibrio entre sus habilidades éticas, interpersonales y conceptuales que los ayude a analizar situaciones y a interactuar de manera apropiada. Algunas habilidades interpersonales importantes, tales como:
• Liderazgo
• Trabajo en equipo • Motivación
• Comunicación • Influencia
• Toma de decisiones
• Conocimientos de política y cultura • Negociación
• Generar confianza • Gestión de Conflictos • Proporcionar orientación
3.4 Procesos de la
Project Management
37 Un proceso es un conjunto de acciones y actividades, relacionadas entre sí, que se realizan para crear un producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso se caracteriza por sus entradas, por las herramientas y técnicas que se pueden aplicar y por las salidas que se obtienen. En donde, el director de proyecto ha de tener en cuenta los activos de los procesos de la organización y los factores ambientales de la empresa.
Para que un proyecto tenga éxito, el equipo de proyecto debería:
Seleccionar los procesos adecuados requeridos para alcanzar los objetivos del proyecto.
Utilizar un enfoque definido que pueda adaptarse para cumplir con los requisitos.
Establecer y mantener una comunicación y un compromiso adecuados con los interesados.
Cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de los interesados.
Equilibrar las restricciones contrapuestas relativas al alcance, cronograma, presupuesto, calidad, recursos y riesgo para producir el producto, servicio o resultado especificado.
Estos grupos de procesos de la dirección de proyectos son:
Grupo de Procesos de Inicio: Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o nueva fase de un proyecto existente al obtener la autorización para iniciar el proyecto o fase. Incluye estudios de factibilidad, selección de alternativas, estimaciones preliminares de alcance, tiempos, recursos y costos, croquis preliminares, etc.
38 Los procesos de planificación desarrollan el plan de gestión del proyecto. El plan de gestión del proyecto determina cómo se planificará, ejecutará, controlará, y cerrará el proyecto.
Grupo de Procesos de Ejecución: Aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la gestión del proyecto a fin de satisfacer las especificaciones del mismo. Por ejemplo, realizar las compras y contrataciones, realizar las actividades del proyecto de acuerdo con el plan de gestión del proyecto, asegurar la calidad, replanificar, gestionar los cambios e implementar planes de acción contra las contingencias.
Grupo de Procesos de Seguimiento y Control: Aquellos procesos requeridos para rastrear, revisar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
Procesos de Cierre del proyecto: Aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los Grupos de Procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo. El proceso de cierre administrativo incluye las actividades requeridas para recopilar los registros del proyecto, analizar el éxito o el fracaso, documentar las lecciones aprendidas y archivar la información del proyecto, para su uso futuro por parte de la organización.
39 la dirección de proyectos es iterativa y muchos procesos se repiten a lo largo del proyecto.
Figura 3.1 Grupos de procesos de la Dirección de Proyectos (Project Management Institute, Inc., 2013)
Los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos se vinculan entre sí a través de las salidas que producen. Los Grupos de Procesos rara vez son eventos discretos o únicos; son actividades superpuestas que tienen lugar a lo largo del proyecto. La salida de un proceso normalmente se convierte en la entrada para otro proceso o constituye un entregable del proyecto, subproyecto o fase del proyecto. Los entregables a nivel del subproyecto o del proyecto pueden llamarse entregables incrementales.
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Figura 3.2 Los Grupos de Procesos Interactúan en una Fase o Proyecto (Project Management Institute, Inc., 2013)
Los 47 procesos de la dirección de proyectos identificados en la Guía del PMBOK® se agrupan a su vez en diez Áreas de Conocimiento diferenciadas. Un Área de Conocimiento representa un conjunto completo de conceptos, términos y actividades que conforman un ámbito profesional, un ámbito de la dirección de proyectos o un área de especialización. Estas diez Áreas de Conocimiento se utilizan en la mayoría de los proyectos, durante la mayor parte del tiempo. Los equipos de proyecto deben utilizar estas diez Áreas de Conocimiento, así como otras áreas de conocimiento, de la manera más adecuada en su proyecto específico. Las Áreas de Conocimiento son: Gestión de la Integración del Proyecto, Gestión del Alcance del Proyecto, Gestión del Tiempo del Proyecto, Gestión de los Costos del Proyecto, Gestión de la Calidad del Proyecto, Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto, Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, Gestión de los Riesgos del Proyecto, Gestión de las Adquisiciones del Proyecto y Gestión de los Interesados del Proyecto
41 coordinar a los distintos grupos de procesos de la dirección de proyectos. Incluye características como unificación, consolidación, comunicación y acciones integradoras para que el proyecto se lleve a cabo de manera controlada.
La Gestión del Alcance del Proyecto, comprende los procesos, actividades, herramientas y técnicas necesarios para garantizar que la definición del proyecto incluya sólo el trabajo que se requiere para cumplir con los requerimientos solicitados por el cliente.
La Gestión del Tiempo del Proyecto, incluye los procesos, actividades, herramientas y técnicas necesarios para planifica y controlar el cumplimiento del cronograma del proyecto.
La Gestión de Costos del Proyecto, abarca los procesos, actividades, herramientas y técnicas necesarios para planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos a modo de que se complete el proyecto dentro del presupuesto del proyecto aprobado.
La Gestión de la Calidad del Proyecto, abarca los procesos, actividades, herramientas y técnicas necesarios para definir las políticas y los objetivos de calidad del proyecto, así como los procedimientos para implementar el sistema de gestión de la calidad de la organización en el contexto del proyecto, y apoyar las actividades de mejora continua del proceso.
La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto, comprende los procesos necesarios para identificar las competencias requeridas, seleccionar, asignar roles y responsabilidades, organizar, coordinar, resolver conflictos, liderar y dirigir personas de modo de facilitar el logro de los objetivos del proyecto.
42 almacenamiento, recuperación, gestión, control, monitoreo y disposición final de la información del proyecto sean oportunos y adecuados. Una comunicación eficaz crea un puente entre diferentes interesados que pueden tener diferentes antecedentes culturales y organizacionales, diferentes niveles de experiencia, y diferentes perspectivas e intereses, lo cual impacta o influye en la ejecución o resultado del proyecto.
La Gestión de Riesgos del Proyecto, comprende los procesos necesarios para identificar, analizar y cuantificar los riesgos potenciales, evaluando el impacto sobre los objetivos, estableciendo planes de mitigación y contingencia, realizando el seguimiento de modo de aumentar la probabilidad de terminar con éxito el proyecto.
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto, tiene en cuenta los procesos para seleccionar proveedores, adquirir productos y servicios, administrar contratos u órdenes de compra, así como la administración de contratos con organizaciones externas y cumplimiento de las obligaciones contractuales adquiridas.
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3.5 Gestión de riesgos.
La gestión de riesgos es un enfoque estructurado para manejar la incertidumbre relativa a una amenaza, a través de una secuencia de actividades humanas que incluyen evaluación de riesgo, estrategias de desarrollo para manejarlo y mitigación del riesgo utilizando recursos gerenciales. Las estrategias incluyen transferir el riesgo a otra parte, evadir el riesgo, reducir los efectos negativos del riesgo y aceptar algunas o todas las consecuencias de un riesgo particular.
Los riesgos del proyecto tienen su origen en la incertidumbre que está presente en todos los proyectos. Los riesgos conocidos son aquellos que han sido identificados y analizados, lo que hace posible planificar respuestas para tales riesgos. A los riesgos conocidos que no se pueden gestionar de manera proactiva se les debe asignar una reserva para contingencias. Los riesgos desconocidos no se pueden gestionar de manera proactiva y por lo tanto se les puede asignar una reserva de gestión. Un riesgo negativo del proyecto que se ha materializado se considera un problema.
Algunas veces, el manejo de riesgos se centra en la contención de riesgo por causas físicas o legales (por ejemplo, desastres naturales o incendios, accidentes, muerte o demandas). Por otra parte, la gestión de riesgo financiero se enfoca en los riesgos que pueden ser manejados usando instrumentos financieros y comerciales.
45 Las organizaciones perciben el riesgo como el efecto de la incertidumbre sobre los objetivos del proyecto y de la organización. Las organizaciones y los interesados están dispuestos a aceptar diferentes niveles de riesgo, en función de su actitud frente al riesgo. Las actitudes frente al riesgo pueden verse afectadas por una serie de factores, los cuales se clasifican a grandes rasgos en tres categorías:
Apetito de riesgo, que es el grado de incertidumbre que una entidad está dispuesta a aceptar, con miras a una recompensa.
Tolerancia al riesgo, que es el grado, cantidad o volumen de riesgo que podrá resistir una organización o individuo.
Umbral de riesgo, que se refiere a la medida del nivel de incertidumbre o el nivel de impacto en el que un interesado pueda tener particular interés. Por debajo de ese umbral de riesgo, se aceptará el riesgo. Por encima de ese umbral de riesgo, no se tolerará el riesgo.
Para tener éxito, una organización debe comprometerse a abordar la gestión de riesgos de manera proactiva y consistente a lo largo del proyecto. Se debería realizar una elección consciente a todos los niveles de la organización para identificar activamente y procurar una gestión de riesgos eficaz durante la vida del proyecto.
El riesgo del proyecto puede existir desde el mismo momento en que se inicia el proyecto. El avanzar en un proyecto sin un enfoque proactivo de la gestión de riesgos es probable que dé lugar a un mayor número de problemas, como consecuencia de las amenazas no gestionadas.
46 las que deberán estar alineadas con los objetivos y estrategia general del proyecto y con las políticas, actitudes y niveles de tolerancia al riesgo de la organización.
Los principales procesos de la gestión de los procesos en la gestión de riesgos de un proyecto son:
Planificación de gestión de riesgos
Identificación de riesgos
Análisis cualitativo de riegos
Análisis cuantitativos de riesgos
Control de riesgos
3.6 Construction Extension to the PMBOK ® Guide
La Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) proporciona una guía generalizada de gestión de proyectos aplicable a la mayoría de los proyectos la mayor parte del tiempo. Con el fin de aplicar esta orientación generalizada a los proyectos de construcción, el Project Management Institute ha desarrollado la Construction Extension to the PMBOK® Guide. (Project Management Institute, Inc., 2007)
Esta Extensión proporciona orientación profesional específica para la gestión de proyectos de construcción para cada una de las Áreas de Conocimiento de la
PMBOK® Guide, así como orientación en estas áreas adicionales que no se encuentran en la Guía PMBOK®:
47 correlaciona principalmente con la gestión de calidad y la gestión ambiental, aunque también se integra con la gestión de riesgos.
Gestión ambiental: abarca los procesos que determinan las políticas ambientales, objetivos y las responsabilidades, para minimizar el impacto sobre el medio ambiente y recursos naturales dentro de lo establecido en los permisos legales. Incluye la planificación de cómo prevenir los impactos ambientales, lograr la conservación, auditar el plan y controlar los resultados.
Gestión financiera: incluye los procesos para adquirir y gestionar recursos financieros para el proyecto, considera las fuentes de ingreso y la supervisión de los flujos de efectivo. Generalmente en proyectos de construcción se paga el proyecto mediante pagos periódicos, por lo que el contratista requiere de financiar, principalmente durante los primeros meses ya sea con recursos propios o con créditos a corto plazo, esto varía de acuerdo al esquema de contratación. La gestión financiera difiere mucho de la gestión de costos.
48 centrado en la selección de los proyectos y programas adecuados para apoyar la estrategia de la organización, y en terminar los que ya no contribuyen al éxito del negocio de la organización, (2) el patrocinio del proyecto: proporcionar el vínculo directo entre el cliente y el director del proyecto o programa, se aplican en todo el ciclo de vida del proyecto; (3) Oficina de gestión de Proyectos (PMO): proporcionar supervisión y generación de informes estratégicos; (4) apoyo a los proyectos y programas: el apoyo y la gestión eficaz de los proyectos y programas son las medidas de un sistema eficaz. El propósito de lo anterior es proporcionar orientación a las organizaciones en el desarrollo de una dirección eficaz de los proyectos para optimizar la gestión de proyectos.
Para una buena administración es, por tanto, sobre el proyecto se debe lograr un óptimo equilibrio entre estos cuatro elementos dentro de cada organización. Esto requiere una gestión para invertir en el desarrollo de eficaces capacidades. Un marco que considera que estos elementos clave pueden servir como una poderosa herramienta de gestión para las organizaciones a mejorar la realización de sus proyectos.
49 La mejora continua representa un alto grado de madurez de gestión de proyectos. (Cooke-Davies, 2002) A través de un análisis que muestra la correlación que guarda el rendimiento en la Gestión de proyectos con el éxito de proyectos en las organizaciones de los Estados Unidos se explica la varianza de menos 44,9% en el éxito del proyecto.
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CAPITULO IV
4. Lean construction
4.1 Introducción
LEAN CONSTRUCTION (Construcción sin perdidas) es la aplicación de los principios y herramientas del Lean Manufacturing al proceso completo de un proyecto de construcción desde su planeación hasta la ejecución y puesta en operación. Lean es una filosofía de trabajo que busca la excelencia de la empresa y sus principios pueden aplicarse en todas las fases del proyecto: diseño, ingeniería, marketing y ventas, ejecución, servicio al cliente, mantenimiento, administración de la empresa, logística y relación con la cadena de suministros (Pons, 2014).
El termino Lean se refiere al hecho que este sistema plantea utilizar menos de todo comparado con la producción en masa: esfuerzo humano, inversión, horas de desarrollo de nuevos productos y tiempo.
