PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE SERVICIO DE ATENCIÓN AL CLIENTE PARA REDUCIR EL IMPACTO AL COSTO DE LAS DEVOLUCIONES DE ENTREGAS DE VALES EN
LA EMPRESA BIG PASS S.A.
PIERLUIGI BIANCHI GANEM MANUEL JOSÉ TORRES VIADA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C.
2011
Tabla de contenido
1. INTRODUCCIÓN ... 1
2. OBJETIVOS ... 2
2.1 OBJETIVO GENERAL ... 2
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 2
3. BIG PASS ... 3
3.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ... 3
3.2 MISIÓN ... 3
3.3 VISIÓN ... 3
3.4 RESEÑA HISTÓRICA ... 4
3.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ... 5
3.6 VENTAJAS COMPETITIVAS... 5
3.7 PRODUCTOS, SERVICIOS E INGRESOS ... 6
3.7.1 Objetivos ... 6
3.7.2 Beneficios para la Empresa ... 6
3.7.3 Beneficio para los colaboradores ... 7
3.8 UTILIDAD DEL NEGOCIO ... 7
3.8.1 Portafolio de productos BIG PASS. ... 7
3.8.1.1 Big Pass Alimenticio... 7
3.8.1.2 Big Pass Auto ... 8
3.8.1.3 Big Pass Regalo ... 8
3.8.1.4 Big Pass Educación ... 9
3.8.1.5 Big Pass Salud ... 9
3.8.1.6 Big Pass Dotación ... 10
3.8.1.7 Big Pass Plus ... 10
3.8.1.8 Big Pass Administración de Promociones ... 11
3.9 MARCO LEGAL ... 11
3.9.1 (ART.15 Ley 50/90) – Pagos que no constituyen salario. ... 12
3.9.2 Ley 344 / 96 ... 12
3.10 MARCO TRIBUTARIO ... 12
3.10.1 Artículo 387-1 Del Estatuto Tributario: ... 12
3.11 ANÁLISIS DEL MERCADO ... 13
4. DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL ... 15
4.1 CADENA DE ABASTECIMIENTO ... 15
4.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO ... 16
4.3 PROCESO COMERCIAL ... 16
4.3.1 Caracterización del Proceso ... 19
4.4 PROCESO DE OPERACIONES ... 20
4.4.1.1 Contenido del correo electrónico que el cliente envía ... 21
4.4.2 Digitar Pedido ... 22
4.4.3 Caracterización del Proceso de Operaciones ... 24
4.5 PROCESO DE DISTRIBUCIÓN DE VALES ... 25
4.5.1 Sistema de Cobro Distribución ... 25
4.5.1.1 Consolidado de Tarifas y Costos de Distribución ... 26
4.6 PROCESO DE REEMBOLSO DE LOS VALES ... 26
4.6.1 Establecimientos: ... 27
4.7 PROCESO DE SERVICIO POST-VENTA ... 27
4.8 Tipos de Transacción o Formas de Pago ... 28
4.9 Sistemas de Información ... 28
5. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL ... 30
5.1 FLUJO DEL PRODUCTO ... 30
5.2 CICLO DE SERVICIO ... 31
5.3 SERVICE BLUEPRINT ... 33
5.3.1 Service BluePrint Proceso Comercial ... 33
5.3.2 Service BluePrint Proceso Operaciones ... 34
5.4 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA... 36
5.4.1 Impacto del Problema ... 37
5.5 ORIGEN DEL PROBLEMA ... 40
5.6 ANÁLISIS DEL ORIGEN DEL PROBLEMA ... 46
6. OPORTUNIDADES DE MEJORA ... 49
6.1 IMPACTO DEL PROCESO DE OPERACIONES EN LOS DEMÁS ESLABONES DE LA CADENA DE VALOR ... 50
6.2 DISEÑO DEL PLAN DE IMPLEMENTACIÓN... 52
7. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO ... 55
7.1 DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA ... 55
7.2 INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN ... 56
7.2.1 Información de Entrada ... 56
7.2.1.1 Formato Solicitud de Vales... 56
7.2.2 Distribución de solicitud de pedidos ... 58
7.2.3 Actualización de datos del cliente. ... 60
7.2.4 Seguimiento al proceso ... 61
7.3 ESTUDIO DE TIEMPOS ... 62
7.3.1 Definición Actividades Improductivas ... 63
7.3.2 Definición Actividades Productivas ... 63
7.3.3 Pre-muestreo ... 64
7.3.4 Resultados pre-muestreo ... 65
7.3.5 Muestreo ... 65
7.3.6 Suplementos de fatiga ... 65
7.3.7 Cálculo de Tiempo estándar ... 66
7.3.7.1 Cuantificación de Actividades Improductivas ... 67
7.3.7.2 Registro de la información ... 68
7.3.8 Control estadístico muestreo del trabajo... 68
7.3.9 Porcentaje de tiempo improductivo ... 70
7.4 BOTÓN DE PAGO ... 72
7.5 DESARROLLO DE BALANCED SCORECARD ... 74
7.6 INDICADORES DE GESTIÓN ... 76
8. SITUACIÓN ESPERADA ... 82
8.1 CICLO DE SERVICIO ... 83
8.2 Service BluePrint Propuesto ... 84
8.2.1 Service BluePrint Proceso Comercial Propuesto ... 84
8.2.2 Service BluePrint Proceso Operaciones Propuesto ... 85
9. Evaluación Financiera de la Propuesta ... 87
9.1 IMPLEMENTACIÓN DE BOTÓN PSE ... 88
9.2 IMPLEMENTACIÓN PLATAFORMA SERVICE CLOUD ... 89
9.3 IMPLEMENTACIÓN PLATAFORMA CUSTOM CLOUD ... 89
9.4 FLUJO DE CAJA ... 90
10. CONCLUSIONES ... 87
11. RECOMENDACIONES ... 93
12. BIBLIOGRAFÍA ... 94
13. ANEXOS ... 95
FIGURAS
Figura 1. Organigrama ... 5
Figura 2. Big Pass Alimenticio ... 7
Figura 3. Big Pass Auto ... 8
Figura 4. Big Pass Regalo ... 8
Figura 5. Big Pass Educación ... 9
Figura 6. Big Pass Salud ... 9
Figura 7. Big Pass Dotación ... 10
Figura 8. Big Pass Plus ... 10
Figura 9. Big Pass Administración de Promociones ... 11
Figura 10. Esquema de Remuneración Flexible ... 11
Figura 11.Participación en el Mercado ... 13
Figura 12. Macroprocesos ... 15
Figura 13. Cadena de Abastecimiento ... 16
Figura 14. Proceso Operaciones ... 20
Figura 15. Contenido Solicitud de Pedidos ... 21
Figura 16. Esquema Operativo ... 27
Figura 17. Sistemas de Información ... 29
Figura 18. Flujo de Producto ... 30
Figura 19. Ciclo de Servicio ... 31
Figura 20. Service BluePrint Proceso Comercial ... 33
Figura 21. Service BluePrint Proceso Operaciones... 34
Figura 22. Impacto de las Devoluciones ... 37
Figura 23. Costos Mensuales ... 38
Figura 24. Diagrama Causa Efecto Devoluciones ... 42
Figura 25. Pareto Devoluciones ... 44
Figura 26. Fallas por Causas ... 46
Figura 27. Fallas Externas ... 47
Figura 28. Oportunidades de Mejora ... 50
Figura 29. Propuestas de mejoramiento ... 55
Figura 30. Ingreso a la Plataforma ... 57
Figura 31. Formato de Solicitud de Vales ... 57
Figura 32. Asignación de digitador ... 59
Figura 33. Formato Actualización de Datos ... 60
Figura 34. Seguimiento al Pedido ... 62
Figura 35. Control del Muestreo ... 70
Figura 36. Muestreo Actividades ... 71
Figura 37. PSE ... 72
Figura 38. BSC ... 74
Figura 39. Ciclo de Servicio Propuesto ... 83
Figura 40. Service BluePrint Proceso Comercial Propuesto ... 84
Figura 41. Service BluePrint Proceso Operaciones Propuesto ... 85
TABLAS
Tabla 1. Reseña Histórica... 4
Tabla 2. Consolidado Caracterización del Proceso Comercial ... 19
Tabla 3. Caracterización Proceso de Operaciones ... 24
Tabla 4. Consolidado de Tarifas ... 26
Tabla 5. Tipos de Transacciones ... 28
Tabla 6. Devolución de Pedidos 2010... 37
Tabla 7. Costos Devoluciones ... 38
Tabla 8. Entregas no exitosas ... 39
Tabla 9. Causal de Devolución ... 43
Tabla 10. Responsables causales ... 45
Tabla 11. Comportamiento Causalidades ... 46
Tabla 12. Causas Externas ... 47
Tabla 13. Fase 1 ... 52
Tabla 14. Fase 2 ... 53
Tabla 15. Fase 3 ... 54
Tabla 16. Fase 4 ... 54
Tabla 17. Actividades Productivas ... 63
Tabla 18. Resultados Pre-muestreo ... 65
Tabla 19. Tamaño de la Muestra ... 65
Tabla 20. Suplementos ... 66
Tabla 21. Estudio de Tiempos ... 66
Tabla 22. Actividades Improductivas ... 67
Tabla 23. Porcentaje Actividades Improductivas ... 68
Tabla 24. Tiempos Improductivos ... 70
Tabla 25. Línea Base ... 71
Tabla 26. Indicador PQR ... 77
Tabla 27. Indicador PQR ... 78
Tabla 28. Indicador Devoluciones ... 79
Tabla 29. Indicador Despachos ... 80
Tabla 30. Indicador Entregas ... 81
Tabla 31. Situación Esperada ... 82
Tabla 32. Ahorro ... 87
Tabla 33. Implementación PSE ... 88
Tabla 33. Flujo de Caja ... 90
Tabla 34. Indicadores Financieros ... 90
ANEXOS
ANEXO A. SCRIPT ... 95
ANEXO B. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO COMERCIAL ... 98
ANEXO C. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO OPERACIONES ... 99
ANEXO D. SCREEN ESTUDIO DE SALARIOS ... 100
ANEXO E. CARACTERIZACIÓN PROCESO COMERCIAL ... 101
ANEXO F. CARACTERIZACIÓN PROCESO DE OPERACIONES ... 102
ANEXO G. NORMAS DE SEGURIDAD ... 103
ANEXO H. FORMATO DE REEMBOLSO ... 104
ANEXO I. ENTREVISTA ... 105
ANEXO J. PREMUESTREO ... 107
ANEXO K. SUPLEMENTOS ... 108
ANEXO L. FORMATO MUESTREO ... 109
ANEXO M. RATING FACTOR ... 110
ANEXO N. PLATAFORMAS CRM ... 111
ANEXO O. DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO COMERCIAL PROPUESTO ... 112
ANEXO P. DIAGRAMA DE FLUJO PROPUESTO PROCESO OPERACIONES... 113
1
1. INTRODUCCIÓN
El desafío de realizar una propuesta de mejoramiento a una empresa y a su sistema productivo ya establecido, acompañado del conjunto de los eslabones que componen la cadena de valor de la empresa; generarán el logro de una cadena de valor ágil, flexible y alineado con la planeación estratégica y con los intereses de la empresa.
El cambio continuo en los requerimientos del cliente y la dinámica actual del mercado, crean en las empresas la actitud por el mejoramiento de sus procesos, y para hacerlos más eficientes. Es por esto que se hace evidente la necesidad de utilizar herramientas que garanticen el cumplimiento a dichos requerimientos buscando satisfacer las necesidades y expectativas del cliente, en cuanto al servicio, estableciendo a este como aliado estratégico de negocio involucrándolo en el mejoramiento.
Es primordial concientizar a la organización, evidenciando la necesidad de desarrollar un mejoramiento continuo en sus procesos, convirtiendo esto en el día a día de la empresa, además de integrar una visión gerencial y estratégica, teniendo como meta agregarle valor a los productos y servicios que obtiene el cliente final.
Al hacer un primer análisis de la situación actual de los procesos de Big Pass, se encontró que la calidad en los productos y servicios es el más importante de los objetivos en la consecución de las metas trazadas por los directivos, lo que brinda una excelente oportunidad de mejoramiento y una iniciativa de cambio por parte de la organización. Es por esto que se enfatiza en el diagnóstico de los procesos, pasando por una descripción actual de cada uno de los eslabones de la cadena de valor, evaluando las políticas y la gestión que se hace en la compañía.
Finalmente se evaluará el impacto económico y los costos de calidad que dicha propuesta lleva consigo y se dejarán a la compañía las herramientas necesarias para su correcta planeación, aplicación y evaluación.
2
2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Proveer una mejora en el proceso de servicio al cliente de la empresa BIG PAS S.A. A través de un proceso más eficiente.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Documentar los procesos propuestos de atención al cliente de modo que se pueda aplicar en las otras sedes.
Analizar e identificar oportunidades de mejoras en el actual proceso de atención al cliente que brinda el área comercial y de operaciones.
Diseñar una propuesta de mejoramiento para los procesos de atención al cliente en la sede principal en Bogotá abarcando desde el ingreso del pedido hasta los servicios post-venta.
Realizar una evaluación financiera de la implementación de la propuesta planteada.
3
3. BIG PASS
3.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
BIG PASS S.A. es una compañía que se dedica a asesorar empresas en temas de remuneración flexible, mercadeo estratégico y administración de beneficios, haciendo uso de un amplio portafolio de vales que les generan a las empresas clientas, mejoras en su rentabilidad.
BIG PASS le ofrece a las empresas modificar los medios de pago con diferentes alternativas de remuneración, maximizar el ingreso de los colaboradores mejorando su calidad de vida, y la de sus familias, e incrementar la productividad optimizando los costos laborales.
BIG PASS cuenta con más de 25000 establecimientos afiliados al sistema donde se pueden canjear y hacer efectivos los vales, aumentando los beneficios percibidos por los clientes y sus colaboradores.
3.2 MISIÓN1
“Brindar asesoría integral a las empresas en la implementación de beneficios laborales a través del sistema de vales, buscando la satisfacción plena de nuestros clientes, usuarios, establecimientos comerciales, colaboradores y accionistas, mediante un equipo humano altamente calificado y comprometido con nuestra promesa de valor.”
3.3 VISIÓN1
“Somos la compañía colombiana líder en la emisión y comercialización de vales, con la más alta participación del mercado y la mayor red de establecimientos afiliados.
Contamos con un talento humano calificado, motivado y comprometido con el desarrollo social del país, con altos niveles de satisfacción de los clientes y atractivos índices de rentabilidad. La expansión internacional es parte de nuestra agenda de crecimiento.”
1Sitio Web BIG PASShttp://www.bigpass.com.co/page.html?ne
4 3.4 RESEÑA HISTÓRICA
Tabla 1. Reseña Histórica
AÑO TRAYECTORIA EN EL SECTOR
2000 Fue Fundada en Bogotá BIG PASS S.A.
2001
Se establece la alianza BIG PASS - DISA.
2.900 establecimiento afiliados.
200 clientes.
Sucursales en Medellín y Cali.
2002
Alianzas Chevron Texaco y Shell como único proveedor de vales para combustible.
4.500 establecimientos afiliados.
790 clientes.
Sucursal Barranquilla.
2003
Alianzas Parking International y Park Elite.
9.500 establecimientos afiliados.
1.080 clientes.
2004
Lanzamiento de Big Pass Plus y Big Pass Dotación
Pasa la barrera de los 10.000 establecimientos afiliados.
1.700 clientes.
2005
Lanzamiento de Big Pass Salud.
16.000 establecimientos afiliados.
2.500 clientes.
2006
Alianzas Foros El Tiempo y Human Capital.
Lanzamiento de la división Administración de promociones a terceros.
19.500 establecimientos.
3.400 clientes.
2007
Lanzamiento de Big Pass Educación
Más de 20.000 establecimientos afiliados
3.500 clientes.
2008
Más de 22.000 establecimientos afiliados.
3.800 clientes.
Sucursales Bucaramanga, Cartagena, Eje Cafetero y Llanos orientales.
Fuente: Big Pass
5 3.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La orientación estratégica de Big Pass se fundamenta en los objetivos estratégicos, programas y políticas encaminadas a la satisfacción de los clientes; conformada desde una junta directiva que busca la mayor rentabilidad, logrando la más alta participación del mercado y la mayor red de establecimientos afiliados a la compañía.
Figura 1. Organigrama
Fuente: Big Pass
3.6 VENTAJAS COMPETITIVAS1
Las ventajas competitivas de BIG PASS en el mercado son:
Única compañía en su categoría 100% Colombiana.
Primer operador en ofrecer capacitación de alto nivel en temas gerenciales, laborales tributarios, de recursos humanos y mercadeo estratégico; a través de alianzas con Foros El Tiempo y Human Capital.
Talento humano comprometido con el cliente.
6
Calidez en el servicio.
Staff de asesores de primer nivel.
Flexibilidad operativa y comercial.
Amplia red de establecimientos afiliados.
Asesoría integral en la implementación de tácticas de mercadeo.
3.7 PRODUCTOS, SERVICIOS E INGRESOS
El modelo de negocio de BIG PASS consiste en ofrecer a las empresas un sistema de remuneración flexible, por medio de vales con los que estas pueden ofrecer beneficios a sus colaboradores. Así mismo, pueden obtener ahorro en aportes parafiscales, seguridad social, prestaciones sociales y riesgos profesionales, ya que estos no son constitutivos de salario siempre y cuando el valor mensual por concepto de vales de alimentación no supere la suma de dos salarios mínimos mensuales, y el salario del funcionario no exceda de 15 SMMLV, para salarios no integrales mas el 30% de factor prestacional. También sirven como gastos deducibles del impuesto de renta de la compañía.
3.7.1 Objetivos2
Modificar el medio de pago (alternativas de remuneración).
Maximizar el ingreso de los colaboradores.
Mejorar la calidad de vida del colaborador y su familia.
Incrementar la productividad.
Disminuir la rotación laboral.
Optimizar costos laborales.
3.7.2 Beneficios para la Empresa2
Al pactarse los vales BIG PASS como no constitutivos de salario, se presenta un ahorro en aportes parafiscales, seguridad social, prestaciones sociales y riesgos profesionales.
La compra de vales BIG PASS son un gasto deducible del impuesto de renta para la Compañía.
Facilita el manejo operativo ya que el soporte contable lo constituye una factura de BIG PASS.
No es necesario que obedezca a programas generales.
2 Sitio Web BIG PASShttp://www.bigpass.com.co/page.html?ne
7 3.7.3 Beneficio para los colaboradores2
Los vales BIG PASS son una alternativa de remuneración que permiten maximizar el poder adquisitivo de los colaboradores.
El pago a través de vales BIG PASS no está gravado con el 4 x 1000.
El usuario o colaborador puede acceder a más de 30 promociones diferentes en establecimientos reconocidos haciendo uso de los diferentes bonos Big Pass.
A través del programa Big Pass Encargo se puede afiliar cualquier establecimiento, almacén, o punto de servicio que el usuario requiera y solicite a través de la página web de la empresa.
Big Pass cuenta con más de 25.000 establecimientos afiliados a nivel nacional.
El usuario puede acceder a beneficios adicionales siendo parte del club de usuarios registrándose a través de la página web.
3.8 UTILIDAD DEL NEGOCIO
La utilidad del negocio para BIG PASS se ve representada de tres maneras; La primera es el porcentaje que las empresas pagan por la compra de los vales, de acuerdo a la cantidad de vales, la comisión varía entre el 2.8% a 6%. La segunda es el porcentaje que los establecimientos pagan por tener el derecho a recibir los vales y la tercera y la más representativa es las inversiones que se pueden hacer con el dinero durante el tiempo que transcurre desde que las empresas cancelan los vales a BIG PASS hasta que los establecimientos afiliados redimen dichos vales y por consiguiente BIG PASS debe cancelárselos.
3.8.1 Portafolio de productos BIG PASS.
3.8.1.1 Big Pass Alimenticio
Figura 2. Big Pass Alimenticio
“Son ideales para realizar compras en supermercados, hipermercados, restaurantes, cadenas de comida rápida en la más amplia red deestablecimientos en el país. Garantizan la buena administración del presupuesto de la canasta familiar.”3
3Broshure BIG PASS
8 Aplicaciones:
Crear un mecanismo de remuneración.
Implementar un auxilio de alimentación diario.
Entregar bonificaciones, regalos, etc.
Cancelar gastos de representación.
Implementar estrategias de mercadeo.
Mejorar la calidad de vida del colaborador y su familia.
3.8.1.2 Big Pass Auto
Figura 3. Big Pass Auto
“Permite adquirir combustible, lubricantes, repuestos, servicio técnico, mantenimiento del parque automotor; incluso, el pago de parqueaderos logrando tener un control exacto sobre estos gastos.”3
Aplicaciones:
Controlar el gasto diario de combustible del parque automotor.
El mantenimiento preventivo de los vehículos de la compañía (cambios de aceite, llantas, lavado).
Disfrutar de la comodidad de parquear en la red Parking International, Park Elite y Parking Lot.
Novedosas estrategias de mercadeo.
Premiar a su fuerza comercial.
Premiaciones en concursos masivos.
3.8.1.3 Big Pass Regalo
Figura 4. Big Pass Regalo
“La mejor alternativa para adquirir todo tipo de productos en almacenes de cadena, hipermercados, supermercados, disco tiendas, librerías, perfumerías, almacenes de calzado, ropa, entre otros.”3
9 Aplicaciones:
Entregar obsequios o bonificaciones a los colaboradores.
Premiar la fidelidad de los clientes.
Incentivar a los distribuidores, proveedores y mayoristas.
Entregar un reconocimiento cuantitativo a la fuerza comercial.
Obsequiar en rifas o concursos masivos.
Entregar regalos en fechas especiales: navidad, cumpleaños, día de la madre, secretaria, entre otros.
Reforzar sus estrategias de mercadeo.
3.8.1.4 Big Pass Educación
Figura 5. Big Pass Educación
“Big Pass Educación es un novedoso sistema operativo que nos permite administrar los auxilios de educación otorgados a sus colaboradores o a sus hijos, permitiéndonos realizar los pagos mensuales de manera programada a jardines infantiles, colegios, universidades y centros de educación no formal.”3
Aplicaciones:
Delegar la administración de los auxilios educativos de sus colaboradores para realizar los pagos a jardines infantiles, colegios, universidades y a centros de educación no formal.
3.8.1.5 Big Pass Salud
Figura 6. Big Pass Salud
“Un sistema único que le permite establecer alianzas con empresas especializadas en salud, para administrar los recursos que su empresa destina a ese rubro.”3
Aplicaciones:
10
Delegar la administración de los auxilios de salud de sus colaboradores para realizar los pagos a EPS o medicinas propagadas, compra de medicamentos, pago de citas odontológicas, laboratorios clínicos. Además puede utilizarse para activación de marca implementando tácticas de mercadeo.
3.8.1.6 Big Pass Dotación
Figura 7. Big Pass Dotación
“La dotación laboral es obligatoria para todos los empleadores. Esta debe entregarse a aquellos colaboradores con ingresos inferiores a dos salarios mínimos. La entrega debe realizarse tres veces por año.”3
Aplicaciones:
La libertad de escoger, al gusto del beneficiario, la dotación; cumpliendo con los parámetros establecidos por su empresa.
Ahorrar gastos administrativos, ya que se evita la consecución de múltiples cotizaciones.
Suprimir las áreas de almacenamiento y las perdidas por robo o deterioro.
Facilitar los procesos administrativos ya que el soporte contable es la factura BIG PASS.
Recibir de manera inmediata la dotación en las fechas establecidas, tal y como lo exige la legislación Colombiana.
3.8.1.7 Big Pass Plus
Figura 8. Big Pass Plus
“Es la mejor alternativa para posicionar su producto o activar su marca, puesto que es reconocido y acepado por los más importantes retails del país.”3
Aplicaciones:
11
Es un sistema de couponing inteligente, reconocido y aceptado por los más importantes retails del país, que simplifica todo el proceso promocional, brindando la máxima información sobre redención.
3.8.1.8 Big Pass Administración de Promociones
Figura 9. Big Pass Administración de Promociones
“Un novedoso esquema administrativo que le permite a las empresas efectuar la entrega de premios de la manera más rápida y controlada.”3
Aplicaciones:
Posee la infraestructura y la red para proveer y administrar todo tipo de promociones internas o externas; esto incluye la entrega certificada de premios en cualquier ciudad del país.
3.9 MARCO LEGAL
El esquema de negocio de Big Pass se rige y funciona dentro del marco legal laboral colombiano relacionado y aplicado con el sistema de remuneración flexible (Figura 10).
Figura 10. Esquema de Remuneración Flexible
Fuente: Big Pass
12
3.9.1 (ART.15 Ley 50/90) – Pagos que no constituyen salario.
“No constituyen salario las sumas que ocasionalmente y por mera liberalidad recibe el trabajador del empleador, como primas, bonificaciones o gratificaciones ocasionales y lo que recibe en dinero o en especie no para su beneficio, ni para enriquecer su patrimonio, sino para desempeñar a cabalidad sus funciones, como gastos de representación, medios de transporte, elementos de trabajo y otros semejantes. Tampoco las prestaciones sociales de que tratan los títulos VIII y XI, ni los beneficios o auxilios habituales u ocasionales acordados convencional o contractual mente u otorgados en forma extralegal por el empleador, cuando las partes hayan dispuesto expresamente que no constituyen salario en dinero o en especie, tales como la alimentación, habitación o vestuario, las primas extralegales, de vacaciones, de servicios o de navidad.”4
3.9.2 Ley 344 / 96
“Por efecto de lo dispuesto en el artículo 128 del Código Sustantivo del Trabajo, modificado por el artículo 15 de la Ley 50 de 1990, se entiende que los acuerdos entre empleadores y trabajadores sobre los pagos que no constituyen salario y los pagos por auxilio de transporte no hacen parte de la base para liquidar los aportes con destino al Servicio Nacional de Aprendizaje, SENA, Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, ICBF, Escuela Superior de Administración Pública, ESAP, régimen del subsidio familiar y contribuciones a la seguridad social establecidas por la Ley 100 de 1993.”4
3.10 MARCO TRIBUTARIO
3.10.1 Artículo 387-1 Del Estatuto Tributario:
“Los pagos que efectúen los patronos a favor de terceras personas. por concepto de alimentación del trabajador o su familia o por concepto del suministro de alimentación para estos en restaurantes propios o de terceros, al igual que los pagos por concepto de la compra de vales o tiquetes para la adquisición de alimentos del trabajador o su familia son deducibles para el empleador y no constituyen ingresos para el trabajador sino para el tercero que suministra los alimentos o presta el servicio de restaurante, sometido a retención en la fuente, que le corresponda en cabeza de estos últimos, siempre que el salario del trabajador beneficiado no exceda de 15 SMLMV. Cuando los pagos en el mes en beneficio del trabajador o de su familia, de que trata el inciso anterior, excedan la suma de dos salarios mínimos mensuales vigentes, el exceso constituye ingreso tributario del
4CONCEPTO DIAN 0024 junio de 2004.
13
trabajador sometido a retención en la fuente por ingresos laborales. Lo anterior sin menoscabo de lo dispuesto en materia salarial.”4
3.11 ANÁLISIS DEL MERCADO
En Colombia existen dos empresas importantes en el mercado exclusivo de vales, BIG PASS y SODEXO, este último como líder del mercado con una participación de aproximadamente 66% de acuerdo a la figura 11. Sin embargo el mercado se ha visto amenazado por la incorporación de un modelo de negocio distinto pero con características de servicio muy similares, logrando una significativa participación en este nicho de mercado.
Bancos como DAVIVIENDA y HELM BANK en la actualidad, están ofreciendo el servicio de tarjetas empresariales VISA o REDEBAN, donde las empresas distribuyen las tarjetas a sus colaboradores solo una vez y los beneficios se transfieren de manera electrónica según sus necesidades. Se estima que otros bancos se sumarán en un futuro a esta modalidad a este sistema.
Figura 11.Participación en el Mercado
Fuente: Autores
Actualmente no se han realizado estudios para el mercado de las tarjetas de servicio y los bancos que están utilizando este modelo no revelan información en su balance general a final de periodo, por lo que no se puede calcular un aproximado de la penetración de este método de beneficios.
Con este modelo de negocio se solucionaría de raíz el problema planteado de la devolución de las entregas de los vales, por eso BIG PASS respondió rápidamente e
66%
33%
Participación de Mercado de Vales 2009
SODEXO BIG PASS
Fuente: BIG PASS Fuente: BIG PASS
14
implementó un nuevo sistema de tarjetas de servicio, adelantándose a su competencia SODEXO que también está realizando investigaciones acerca del tema.
BIG PASS aún se encuentra realizando ajustes al nuevo sistema para cumplir requisitos con la Superintendencia, pero estiman que en julio podrán realizar el lanzamiento del producto en el mercado.
Sin embargo, no se erradicaran los vales y se estima que pasara mucho tiempo para que éstos salgan del mercado al 100%, debido a que las únicas empresas que pueden brindar el servicio de tarjetas son VISA y REDEBAN las cuales solo tienen 80.000 y 60.000 datafonos en todo el país respectivamente, por lo que la cobertura sería insuficiente.
15
4. DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL
De acuerdo a los procesos que se realizan al interior de la organización, es importante la identificación de los macro procesos incluyendo los procesos misionales que afectan directamente la relación con el cliente, los procesos estratégicos y de apoyo en los cuales se soporta la operación de Big Pass para el cumplimiento de las necesidades y requerimientos de los clientes.
Figura 12. Macroprocesos
Fuente: Autores
4.1 CADENA DE ABASTECIMIENTO
La cadena de abastecimiento incluye todos los esfuerzos involucrados como la integración del cliente potencial a los beneficios y asesorías del sistema de remuneración flexible, el procesamiento del pedido del cliente, hasta el canje de los vales en los establecimientos dispuestos tanto para los clientes como para sus colaboradores.
16
Por lo anterior es motivo importante establecer el flujo eficiente de las actividades realizadas en los procesos que intervienen en la cadena de abastecimiento, buscando ofrecer un servicio de calidad y un mejoramiento continuo en los procesos.
Figura 13. Cadena de Abastecimiento
Fuente: Autores
De acuerdo a la figura anterior se muestra el flujo del producto dentro de la cadena de abastecimiento, incluyendo el proceso mediante el cual la empresa obtiene toda la información del mercado, para el adecuado desarrollo de las actividades de producción, procesamiento y distribución de vales acondicionados y adaptados a las necesidades de los clientes.
4.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
A diferencia de los procesos de manufactura que pueden ser representados por un flujograma donde se muestran las operaciones, las demoras, los transportes, los almacenamientos y los controles, los procesos de servicios son mejor representados por los diagramas de flujo de proceso. Este tipo de diagramas son formas de representación gráfica donde se puede ver el proceso de una forma más clara y global, en estos diagramas se debe incluir el comienzo del proceso, las operaciones que se realizan y el final del proceso. El diagrama de flujo de proceso es una excelente herramienta para simplificar la comprensión de un proceso de servicio además de ser una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados.
4.3 PROCESO COMERCIAL
La parte comercial o de ventas se encarga de atraer clientes nuevos, atender a los interesados en adquirir los servicios de BIG PASS y aumentar el número de establecimientos que reciban los vales de la compañía.
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El área de marketing realiza la búsqueda de nuevos clientes por medio de bases de datos de empresas que puedan aplicar los vales como sistema de remuneración flexible y se ajusten a las necesidades de las compañías. Las empresas o clientes potenciales deben tener un número mayor a 6 colaboradores contratados directamente.
El proceso inicia con el contacto telefónico de acuerdo al script en el anexo A (ver anexo B diagrama de flujo proceso comercial) desarrollado con los pasos para realizar la relación comercial con el cliente, buscando identificar necesidades y definir una visita al cliente potencial.
El Director comercial de la compañía realiza una visita en frio a los posibles clientes, donde se presenta la empresa y el portafolio de productos, así mismo, se identifican las necesidades del cliente y se solucionan dudas acerca del sistema de remuneración, para ajustar posteriormente una propuesta con los vales aplicados a los requerimientos tanto de la empresa como de sus colaboradores.
Una vez realizada la visita se presenta una propuesta integrando el sistema de vales a las necesidades del cliente, determinando las comisiones, formas de pago y la cotización pertinente. Cuando sea necesario Big Pass realiza un estudio salarial para evidenciar los beneficios, comparando la situación de la empresa con el sistema de vales y sin ellos, mostrando el ahorro que se percibe al integrar el sistema de remuneración flexible.
Es de aclarar que no siempre se realiza estudio de salarios, esto se determina en el momento de la entrevista con el cliente si se da el caso se realiza el estudio (ver anexo A).
Durante la entrevista con el cliente se ofrece la asesoría en temas gerenciales, laborales, tributarios, de recursos humanos y mercadeo estratégico, con el fin de brindar una amplia gama de campos en donde puede utilizar los bonos y explicar los beneficios tanto para la empresa como para los colaboradores de la compañía.
Una vez concluida la entrevista se determina una forma óptima para integrar los diferentes tipos de vales y las aplicaciones de cada uno de los productos de BIG PASS, a los beneficios que ofrece la compañía a sus clientes. Así mismo, se ofrece una amplia infraestructura y red de establecimientos afiliados a nivel nacional, donde los colaboradores puedan realizar el reembolso de los vales de acuerdo a sus necesidades.
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Si el potencial cliente decide no comprar pueden ocurrir dos escenarios, que el modelo de beneficios con vales no aplique al cliente por tanto se cerrará el caso; y si este no demuestra interés en el momento, se guarda en la base de datos para futuras visitas.
Cuando se tienen los nuevos clientes potenciales se verifican todos los datos de estos, se llena el registro o formato de vinculación del cliente y se ingresa en el sistema.
Iniciando el vínculo entre el cliente y la empresa, el cliente realiza sus pedidos vía correo electrónico con todas las especificaciones necesarias, este correo electrónico sirve de respaldo para la compañía y se guarda en la base de datos de esta.
Después de que el pedido es recibido comienza el ciclo del negocio.
19 4.3.1 Caracterización del Proceso
Tabla 2. Consolidado Caracterización del Proceso Comercial PROCESO: Comercial
SUBPROCESO: Contactar al cliente
OBJETIVO DEL SUBPROCESO:
Atraer clientes nuevos, atender a los interesados en adquirir los servicios de BIG PASS y aumentar el número de establecimientos que reciban los vales de la compañía.
RESPONSABLES DEL SUBPROCESO:
Asesor Comercial
COMIENZO DEL SUBPROCESO:
Realizar una llamada al cliente potencial
FINAL DEL SUBPROCESO:
Realizar la vinculación del cliente
DIAGRAMA DEL SUBPROCESO: Ver anexo B
ENTRADAS: ORIGEN:
Bases de Datos de clientes potenciales Cámara de Comercio Investigaciones de Mercado
Análisis y filtros de las bases de datos Área de Marketing
SALIDAS: DESTINO:
Formato Vinculación del cliente Área de Operaciones
Información necesidades del cliente Área de Operaciones Contrato de mandato informativo Área Jurídica
Estudios Salariales Cliente
SISTEMAS DE INFORMACIÓN UTILIZADOS:
CRM – Formato de Vinculación del cliente Contrato de mandato con el cliente
Excel – Manejo de Bases de datos y contactos de acuerdo a la investigación de mercados Desarrollo de Estudios Salariales
RECURSOS HUMANOS DENTRO DEL PROCESO:
Director Comercial
Asesores Comerciales DOCUMENTACIÓN CREADA:
Formato de Vinculación con el cliente
Contrato de Mandato
Estudio Salarial Fuente: Autores
(Caracterización del proceso comercial Ver anexo C)
20 4.4 PROCESO DE OPERACIONES
Figura 14. Proceso Operaciones
Fuente: Autores
El área de operaciones es la encargada de coordinar la fabricación y distribución de los vales, y de la administración de pedidos de los clientes (ver diagrama de flujo del proceso de operaciones anexo D).
Como política para la administración de pedidos, Big Pass estableció un único correo electrónico para tener control y gestión de la información de cada uno de sus clientes.
Cuando se recibe el pedido del cliente por correo electrónico, se verifica que la información necesaria de la empresa esté completa. Este correo lo recibe la asistente de operaciones quien verifica el contenido de cada pedido para realizar la posterior distribución a los digitadores de los pedidos.
Big Pass ha desarrollado el instructivo como guía única para los clientes de acuerdo al contenido necesario para la solicitud de pedidos de vales como se muestra en la siguiente figura 15.
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4.4.1.1 Contenido del correo electrónico que el cliente envía
Figura 15. Contenido Solicitud de Pedidos
Fuente: Big Pass
Este correo está asociado al sistema de información CRM, el cual procesa la información y programa el pedido por orden de llegada del correo. La persona encargada de la administración de pedidos será la responsable de la distribución manual de los correos a cada uno de los digitadores de acuerdo a la complejidad del pedido. Este sistema está diseñado específicamente para BIG PASS, el cual registra el correo como entrada de información al proceso de operaciones estableciendo un tiempo máximo de cuatro (4) horas para el procesamiento del pedido a cargo de cada uno de los digitadores.
Si el correo ingresa con una dirección de correo electrónica no conocida, el sistema lo procesa como no registrado y será necesario contactar al cliente que envió el correo para solicitar la vinculación de este, con una autorización por la persona registrada de acuerdo al formato de vinculación.
22 4.4.2 Digitar Pedido
Cuando los digitadores reciben el pedido cuentan con 4 horas como máximo para procesarlo y verificarlo; una vez se ha realizado y procesado el pedido, este se verifica como proceso de inspección revisando que se cumplan los requerimientos de los clientes antes de enviar la orden de fabricación de vales a la empresa impresora de vales.
En la actividad de verificación a los pedidos, se verifica el NIT y nombre de la compañía, los datos del destino, el valor de la orden y el detalle de los pedidos.
Existen dos órdenes que se envían a la empresa impresora de vales, la primera es semestral y corresponde a la solicitud de cantidad de papel a imprimir por referencia de producto en donde previamente se ha definido el arte, fondo, tintas, colores, marcas, micro textos entre otros del papel a utilizar en los diferentes productos (Regalo, alimenticio, auto, dotación, maquilas).
Esta cantidad de papel requerida en la orden enviada al impresor se determina por proyección o pronósticos de acuerdo a históricos de fabricación de vales de Big Pass.
El segundo tipo de orden es un archivo plano, es decir, la orden de fabricación de acuerdo a los requerimientos del cliente, contiene la personalización de cada solicitud y se transmite a diario a un servidor FTP, por medio del sistema FOX.
La Orden de Fabricación contiene:
Personalización (Numeración única que contiene la secuencia del vale y el número del pedido.)
Valor en letras del vale.
Valor en números.
Fecha de Vencimiento
Código de barras.
Confirmando el requerimiento del pedido del cliente con los vales fabricados se procederá a la certificación del pago, generalmente esto se realiza un día antes de la fecha de entrega para que seguidamente se realice la distribución de los vales con la compañía de soluciones logísticas.
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El proceso entre digitar el pedido, emitir la orden de producción de los vales, y entregárselos a la empresa transportadora, dura aproximadamente 48 horas cuando son pedidos en Bogotá, para pedidos fuera de Bogotá el ciclo de servicio dura aproximadamente 36 horas. Una vez en manos de la empresa transportadora se crea una orden donde se confirman todos los datos que conforman el pedido para la correspondiente entrega.
Información que debe contener la orden
Producto de la solicitud (alimenticio, auto, regalo, dotación)
Cantidad de valeras
Cantidad de vales por Valera
Denominación de los vales
Contactos de entrega
Dirección de Entrega
Ciudad de Entrega
NIT al cual debemos facturar
Fecha de entrega
Bodega de destino.
24 4.4.3 Caracterización del Proceso de Operaciones
Tabla 3. Caracterización Proceso de Operaciones PROCESO: Operaciones
SUBPROCESO: Procesar Pedidos
OBJETIVO DEL SUBPROCESO:
Coordinar y administrarlos requerimientos y pedidos de los clientes
RESPONSABLES DEL SUBPROCESO:
Director de Operaciones
COMIENZO DEL SUBPROCESO:
Recepción del Correo electrónico con el pedido del cliente.
FINAL DEL SUBPROCESO:
Realizar la orden distribución y entrega de los pedidos
DIAGRAMA DEL SUBPROCESO: Ver anexo D
ENTRADAS: ORIGEN:
Correo Electrónico con información de pedido Requerimiento del cliente
SALIDAS: DESTINO:
Producto (valeras) Cliente
Orden fabricación Impresor
Orden de Entrega Operador Logístico
SISTEMAS DE INFORMACIÓN UTILIZADOS:
E-mail – Información de Pedido CRM – Procesamiento de Pedido
Orden de Fabricación Excel – Orden de entrega
RECURSOS HUMANOS DENTRO DEL PROCESO:
Administrador de Operaciones
Digitadores
Impresor
DOCUMENTACIÓN CREADA:
Orden de Fabricación
Orden de Entrega Fuente: Autores
(Caracterización proceso de operaciones Ver anexo E)
25 4.5 PROCESO DE DISTRIBUCIÓN DE VALES
Los operadores logísticos que prestan el servicio de distribución de los vales son 6, DOMESA, SEGURIDAD DEL SUR, BRINKS, ILV, PROSEGUR y SERVIENTREGA.
DOMESA es el más importante ya que maneja aproximadamente el 70% del negocio, transporta hasta 10 millones de pesos diarios en vales en las 4 grandes ciudades, Bogotá, Medellín, Barranquilla y Cali. Pedidos en lugares distintos a estos se encarga SERVIENTREGA y sumas superiores a 10 millones de pesos son transportadas por cualquiera de las otras empresas.
DOMESA maneja toda la logística con la máxima seguridad posible por lo que la información que pueden dar acerca de la entrega es mínima, el cliente solo puede conocer el día en que se hará la entrega y sabe que puede ser entre 8 y 12 del día o 2 y 6 de la tarde.
Big Pass cuenta con un sistema CRM integrado con DOMESA donde ellos reciben toda la información de su itinerario de entregas, para el resto de transportadores se les envía la información diaria en un archivo de Excel.
Cuando las empresas tienen en su poder los vales pueden entregárselos a sus colaboradores de la manera que más les parezca conveniente siempre y cuando cumpla con las normas legales establecidas, una vez el empleado reciba el vale puede hacerlo efectivo en cualquiera de los establecimientos afiliados BIG PASS y que correspondan a la cobertura del vale recibido.
4.5.1 Sistema de Cobro Distribución
DOMESA le cobra a BIG PASS por unidad de carga sellada transportada, una unidad de carga sellada es un paquete consolidado con vales del mismo tipo, es decir, si un pedido consta de un monto de vales Alimenticos y otro de vales Educación se requieren de dos cargas selladas, la tarifa varía según la ciudad, para Bogotá $5.711 y para cualquiera de las otras tres grandes ciudades $4.613, adicionalmente DOMESA cobra por el tiempo en que esta posee la custodia de los vales.
SEGURIDAD DEL SUR, BRINKS, ILV y PROSEGUR tienen un sistema de cobro por punto más milaje, es decir, se cobra un cargo fijo por cada lugar que visiten más una tarifa por cada
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mil pesos que transportan, las tarifas por punto en vehículo blindado van desde $17.000 a
$23.920.
ILV es la única empresa que adicional ofrece el servicio en moto armada cuando el monto total transportado es inferior a 15 millones de pesos, cobrando $7.560 por punto, las tarifas por milaje van desde $0,3 a $0,65 sin importar el tipo de vehículo.
SERVIENTREGA maneja el 100% de los envíos en ciudades distintas a las cuatro grandes, maneja un sistema de cobro por guía. Una guía es un consolidado de pedidos inferior a 28 millones de pesos por destino, en caso de ser superior se debe enviar dos guías.
4.5.1.1 Consolidado de Tarifas y Costos de Distribución
Tabla 4. Consolidado de Tarifas
Empresa Servicio Tarifa
Seguridad del Sur Vehículo Blindado 17.000 0.3 X 1000
Brinks Vehículo Blindado Programado 23.920 0.53X1000
ILV Motos 7.560 0.32X1000
Vehículo Blindado Programado 17.280 0.32X1000
Domesa Motorizados Bogotá X punto 5.711
Motorizados Ciudades X punto 4.613
Prosegur Vehículo Blindado Punto a Punto 19.200 0.36X1000
Fuente: Autores
4.6 PROCESO DE REEMBOLSO DE LOS VALES
El establecimiento afiliado recibirá como medio de pago los vales BIG PASS autorizados con previa verificación exhaustiva de las normas de seguridad (ver anexo F).
Quincenalmente en horas y días hábiles el establecimiento remitirá a BIG PASS los vales recibidos que se deben presentar con indicación de anulado ya sea con un sello de anulado o firma del establecimiento.
Adicionalmente el establecimiento deberá presentar una factura que es un formato de reembolso que se descarga directamente de la página Web de BIG PASS (ver anexo G).
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Posteriormente y de acuerdo a las condiciones de reembolso pactadas, BIG PASS procederá a realizar el respectivo reembolso a través de transferencia electrónica.
4.6.1 Establecimientos:
Es afiliable todo establecimiento comercial o de servicios, establecimientos donde la competencia ya esté presente, y establecimientos solicitados por los clientes.
Es prioridad de Big Pass proveer a los establecimientos afiliados la información necesaria y el conocimiento de productos emitidos por la compañía, así como la capacitación en la utilización de los productos y entregas de material POP de acuerdo al tipo de establecimiento.
4.7 PROCESO DE SERVICIO POST-VENTA
BIG PASS también posee un servicio post-venta donde por medio de llamadas periódicas y correos electrónicos, se busca actualizar el estudio salarial y realizar visitas de mantenimiento a clientes antiguos con el fin de renegociar, ajustar cambios y ofrecer productos nuevos.
Figura 16. Esquema Operativo
Fuente: Autores
28 4.8 Tipos de Transacción o Formas de Pago
Buscando satisfacer las necesidades de los clientes brindando diferentes oportunidades y facilidades de pago, actualmente la compañía maneja diferentes tipos de transacciones como:
Tabla 5. Tipos de Transacciones
Tipos de transacciones Descripción
Pago por anticipado
Es cuando el cliente hace el pedido pero no se genera la orden de producción hasta que el pago sea comprobado por la entidad bancaria a la que está afiliado BIG PASS
Pago estricto
Aquí la orden de producción se genera cuando el cliente hace el pedido y se cancela contra entrega en el destino
Pago a crédito
Es cuando el cliente hace el pedido, se genera la orden de producción y paga después de 8 días
Pago de contado Es cuando el cliente hace el pedido, se genera la orden de producción y paga antes de 8 días
Fuente: Autores
4.9 Sistemas de Información
Existen dos sistemas, el primero es donde se realiza el proceso digitación llamado CRM, el segundo sistema es donde se procesa la información digitada y se llama Sistema de Operaciones (Fox).
Para entender las actividades en las que el CRM interviene en el flujo del proceso de operaciones, se desarrolló el diagrama de Contexto, el cual determina el alcance y como este afecta el ciclo de servicio ya que de este aplicativo dependen las actividades misionales de la empresa enfocadas en el cliente.
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Figura 17. Sistemas de Información
CLIENTE
DISTRIBUCIÓN
CONTABILIDAD DIGITADOR IMPRESOR
CRM Info de
Pedido
Orden de Fabricación
Información de Pedido
Facturación Orden de entrega
Fuente: Los autores
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5. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
5.1 FLUJO DEL PRODUCTO
Figura 18. Flujo de Producto
Fuente: Autores
El flujo de valor son todas aquellas operaciones esenciales para llevar un producto o servicio desde que el cliente genera requerimientos o necesidades hasta que el producto o servicio es personalmente al cliente.
De acuerdo a la anterior figura 18, flujo del producto se pueden diferenciar las áreas críticas las cuales componen el sistema productivo de Big Pass, y de las cuales depende el desarrollo de cada una de las actividades que agregan valor al cliente y al servicio.
La información útil para la empresa proviene del cliente potencial el cual cuando se muestra interesado en alguno de los productos que ofrece Big Pass, se realizará una propuesta de integración de los beneficios de los vales a cada una de las necesidades tanto del cliente como de sus colaboradores. Por lo anterior, el modelo de negocio se encuentra enmarcado en un ejercicio de integración tanto del cliente potencial como de sus colaboradores con Big Pass, buscando el desarrollo de estrategias en conjunto que sea rentable para cada una de las partes involucradas.
A partir de la información del mercado y de la integración de Big Pass con el cliente como aliados estratégicos, en el proceso de operaciones se recarga toda la responsabilidad del flujo del producto, ya que de este depende la efectividad del servicio y la generación o no de reprocesos y costos adicionales tanto para Big Pass como para sus clientes.
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El flujo optimo del producto hace que el proceso de distribución sea tan solo un eslabón más en la cadena de valor, por tanto Big Pass se asegura del cumplimiento de los compromisos pactados con el cliente controlando este proceso para el flujo oportuno de las entregas a tiempo del producto. Este proceso es crítico para Big Pass ya que por ser una operación tercerizada, no se tiene control sobre el proveedor, y de este es de quien depende uno de los momentos de verdad más importantes en la cadena de valor de la empresa.
5.2 CICLO DE SERVICIO
Figura 19. Ciclo de Servicio
Fuente: Autores
El ciclo de servicio se compone de las actividades que agregan valor al proceso de servicio y por tanto impactan directamente la satisfacción de los clientes de Big Pass. El ciclo inicia desde el momento en que el cliente realiza la solicitud del pedido a través del correo electrónico, donde de acuerdo a las políticas de la empresa, se deberá verificar la
Solicitar Vales
Verificar Solicitud
Digitar Pedido
Verificar Pedido
Procesar Pedido
Generar Vales Confirmar Pago
Distribuir Pedidos Entregar Pedido
Entregar Vales a Colaboradores
Recepción Vales Establecimientos
Afiliados
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información mínima requerida para la validación e inicio del proceso de generación de vales.
Como etapa importante del proceso se encuentra la digitación del pedido ya que de esta información depende la veracidad y la generación o no de reprocesos influyendo en la fabricación y personalización de los vales para cada cliente, es por esto que la labor de digitar y verificar la información digitada cobra gran importancia dentro del proceso de operaciones.
Cuando se ha verificado la información digitada y se tiene listo el pedido, este se procesa y se envía una orden para el impresor con el fin de generar los vales con la personalización de acuerdo a los requerimientos de los clientes.
De acuerdo al ciclo del proceso un día antes de la fecha pactada de entrega de vales se verifica el pago de acuerdo a las condiciones previamente pactadas con el cliente. Una vez se tiene el pedido completo y se ha confirmado el pago, se conviene la fecha y hora de entrega generando el itinerario de distribución de los vales a los proveedores de soluciones logísticas de entrega de mercancía consolidada y valores a los distintos clientes.
En el momento en que se entreguen a cada uno de los clientes los pedidos, ellos tendrán la autonomía de entregar de los vales a sus colaboradores, quienes así mismo, tendrán a su disposición establecimientos donde de acuerdo a sus necesidades podrán realizar compras.
33 5.3 SERVICE BLUEPRINT
5.3.1 Service BluePrint Proceso Comercial
Figura20. Service BluePrint Proceso Comercial
Fuente: Autores
34 5.3.2 Service BluePrint Proceso Operaciones
Figura 21. Service BluePrint Proceso Operaciones
Fuente: Autores
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El Service BluePrint permite visualizar los procesos y especificaciones que conllevan la prestación del servicio al cliente en Big Pass; es importante que como proveedor del servicio se esté en continua gestión del flujo eficaz y eficiente del proceso, como condición para evitar que se produzca la insatisfacción y ello lleve a los clientes a la búsqueda de nuevas opciones.
De acuerdo al diagrama, se evidencia que las posibles fallas del sistema que se pueden presentar como reprocesos se generan por error en el flujo de la información, lo que actualmente no se controla dejando brechas que están afectando el proceso de cara al cliente.
Una operación crítica es la distribución de los pedidos a los digitadores, ya que esta operación está en manos de un solo recurso que se encuentre con el rol de administrador de operaciones, quien distribuye los pedidos de acuerdo a su criterio y experiencia teniendo en cuenta la complejidad de cada pedido dependiendo del cliente.
Los reprocesos se generan principalmente en los puntos de decisión donde se deben realizar inspecciones o verificaciones de las operaciones precedentes, lo que evidencia la posibilidad de fallas en el proceso que no se está controlando.
De acuerdo a la persona encargada de la administración de operaciones, la mayoría de fallas y reprocesos se generan porque los clientes no consignan la información necesaria para la solicitud del pedido, lo que genera demoras, ya cada vez que ocurra esto, se debe contactar al cliente para solicitar la información completa y así realizar el pedido.
Durante el diagnóstico de la situación actual de los procesos enfocados en el cliente, se entiende que no se han determinado los tiempos estándar para la realización de las actividades propias del proceso de operación, lo que genera fallas en este proceso crítico el cual determina el producto a entregar según los requerimientos de los clientes.
Seguidamente se evidencia que cuando la información digitada en los pedidos aunque se verifique, se sigue presentando fallas en un gran volumen de ellos, por tanto se generaran no solo reprocesos en este punto, sino que el cliente realizará la correspondiente devolución del producto, afectando directamente la satisfacción de este.
A pesar de lo anterior, una de las grandes fallas en el flujo del proceso nace en la devolución de los pedidos no solo por error en estos, sino también por fallas externas que actualmente afectan el flujo eficaz hacia el cliente.
36 5.4 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Actualmente el problema que se presenta en la empresa está relacionado con la entrega de los vales a sus clientes, como estos vales se pueden utilizar para hacer compras como si fuera dinero en efectivo, se manejan estrictas medidas de seguridad impuestas por el operador logístico para garantizar una entrega satisfactoria, por la necesidad de cumplir con estas reglas se presentan inconsistencia en la entrega, lo que genera devoluciones de pedidos.
Identificando como problema las devoluciones de las entregas, ya que en ciertos clientes se ha tenido que llevar la mercancía hasta 6 veces para ser entregado con éxito donde cada despacho fallido es un envió más que cobran, lo que genera más costos de venta para la empresa reduciendo su ganancia neta. Por lo anterior, es importante puntualizar las causas de ésta y el responsable.
Para la identificación de la raíz del problema y sus causas a continuación se establece el impacto que genera el problema, enfocado en el análisis del número de fallas mensuales y anuales presentadas, y lo que esto representa en términos de costos generados por errores tanto internos como externos de la empresa.
37 5.4.1 Impacto del Problema
Para determinar el impacto del problema se tomaron como muestra los registros de devolución de pedidos de DOMESA e ILV de Enero a Diciembre de 2.010 en Bogotá, estos 2 representan el 90% de los envíos en dicha ciudad, se obtuvieron los siguientes resultados:
Tabla 6. Devolución de Pedidos 2010
Fuente: Autores
Figura 22. Impacto de las Devoluciones
Fuente: Autores
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL
EXITOSOS
1412 1456 1425 1420 1398 1432 1480 1510 1425 1422 1399 1445 17224
NO EXITOSOS DOMESA
219 236 245 232 235 229 240 238 231 247 251 259 2862
NO EXITOSOS ILV
196 188 205 198 191 201 213 197 218 196 189 203 2395
TOTAL
1827 1880 1875 1850 1824 1862 1933 1945 1874 1865 1839 1907 22481
76%
13%
11%
IMPACTO DE DEVOLUCIONES
EXITOSOS NO EXITOSOS DOMESA NO EXITOSOS ILV
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Se realizaron 22.481 envíos en total en el 2010 de los cuales 17.224 fueron exitosos, 5.257 no llegaron a su destino, lo que representa el 24% de sobrecostos generados por fallas en la distribución y entrega de pedidos.
La siguiente tabla muestra los costos mensuales generados por envíos no exitosos de las empresas operadoras logísticas principales.
Tabla 7. Costos Devoluciones
Fuente: Autores Figura 23. Costos Mensuales
Fuente: Autores
En total se tiene que anualmente se perciben $30.022.727 en costos por envíos no exitosos debido a las devoluciones en los pedidos, de las cuales en promedio las
NO EXITOSOS DOMESA NO EXITOSOS ILV TOTAL ENERO $ 1.250.709,00 $ 1.119.356,00 $ 2.370.065,00 FEBRERO $ 1.347.796,00 $ 1.073.668,00 $ 2.421.464,00 MARZO $ 1.399.195,00 $ 1.170.755,00 $ 2.569.950,00 ABRIL $ 1.324.952,00 $ 1.130.778,00 $ 2.455.730,00 MAYO $ 1.342.085,00 $ 1.090.801,00 $ 2.432.886,00 JUNIO $ 1.307.819,00 $ 1.147.911,00 $ 2.455.730,00 JULIO $ 1.370.640,00 $ 1.216.443,00 $ 2.587.083,00 AGOSTO $ 1.359.218,00 $ 1.125.067,00 $ 2.484.285,00 SEPTIEMBRE $ 1.319.241,00 $ 1.244.998,00 $ 2.564.239,00 OCTUBRE $ 1.410.617,00 $ 1.119.356,00 $ 2.529.973,00 NOVIEMBRE $ 1.433.461,00 $ 1.079.379,00 $ 2.512.840,00 DICIEMBRE $ 1.479.149,00 $ 1.159.333,00 $ 2.638.482,00 TOTAL $ 16.344.882,00 $ 13.677.845,00 $ 30.022.727,00
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devoluciones de DOMESA son 239 y de ILV son 199 devoluciones por mes en Bogotá, lo que así mismo corresponde en costos a $1.362.073,50 y $1.139.820,42 respectivamente.
De los 5.257 eventos fallidos se identificaron como responsabilidad de BIG PASS 2.103 pedidos devueltos, es decir, el 40% del total. Por tanto, teniendo en cuenta los envíos que realizaron DOMESA e ILV en Bogotá durante Enero a Diciembre de 2.010 se generó un sobrecosto por concepto de devoluciones de pedidos de $12.009.090,80 por errores internos y $18.013.636,20 por responsabilidad del cliente.
Tabla 8. Entregas no exitosas
NO EXITOSOS BIG PASS CLIENTE
DOMESA 2862 1233 43% 1629 57%
ILV 2395 870 36% 1525 64%
TOTAL 5257 2103 40% 3154 60%
Fuente: Autores
DOMESA tuvo en total 2.862 envíos fallidos es decir un total de costos anuales de
$16.344.882, lo que así mismo representa el 13% del total de envíos realizados. De lo anterior se identificó que el 43% de envíos no exitosos realizados por DOMESA se generan por fallas internas de la empresa, es decir, 1233 envíos no exitosos por causas internas.
ILV tuvo en total 2.395 envíos fallidos lo que corresponde $13.677.845, de acuerdo a los costos percibidos por total de envíos devueltos, de los cuales se identificaron como causas internas 870 eventos que representarían el 36% del total de fallas internas.
Es claro que las variables más factibles para atacar son las de responsabilidad directa de BIG PASS, las causas internas, ya que estas se pueden medir y controlar para evitar el impacto en los costos causados por devoluciones de los pedidos.
