PROYECTO LÍDER
Plan de mejoramiento para el proceso de comunicación interno del área de dirección comercial y atención al cliente y el área comercial de la empresa Colombia
Telecomunicaciones S.A
Presentado por: Laura Estefanía Fonseca Rodríguez Monitor: Andrés Felipe Blanco
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTA D.C 19/05/2020
Tabla de contenido:
1. Introducción: ... 3
2. Documento de la primera entrega con las correcciones del evaluador Y DM: ... 4
2.1 Diagnóstico del área de práctica: ... 4
2.1.1 Descripción del área de desempeño: ... 4
2.1.2 Diagnóstico del área: ... 5
2.2. Planteamiento del problema: ... 12
2.3. Antecedentes: ... 12
2.3.1 Descripción del origen del problema del área de planeación comercial y atención al cliente: ... 12
2.3.2 ¿Cómo ha sido abordado según otros estudios u otras organizaciones? ... 13
2.4 Justificación: ... 14
2.5. Revisión de la literatura: ... 15
2.5.1 Marco teórico: ... 15
2.5.2 Marco conceptual: ... 17
2.6. Objetivos: ... 18
2.6.1 Objetivos General: ... 18
2.6.2. Objetivos Específicos: ... 18
2.7. Metodología: ... 19
3.Desarrollo de las actividades – Resultados. ... 22
4. Conclusiones. ... 35
5. Recomendaciones. ... 36
6. Referencias bibliográficas. ... 37
7. Certificación de la empresa: ... 40
1. Introducción:
El siguiente proyecto, se realizó con base en la práctica empresarial realizada en la empresa Colombia Telecomunicaciones S.A, dentro el área de planeación comercial y atención al cliente; el proyecto se desarrolla enfocándose en la función principal del área que es la creación de modelos de incentivos que buscan, direccionar a toda el área comercial hacia un mismo plan estratégico y desarrollar las actividades comerciales de cada uno de los agentes del área.
El proyecto en primera instancia realiza un investigación profunda por medio de entrevistas semi-estructuras al área de planeación comercial con el fin de encontrar las oportunidades de mejora existentes, durante los procesos de investigación preliminar se encontraron falencias en sus procesos de comunicación organizacional que se encuentran estandarizados en la compañía, los cuales se fundamentan en los procesos de cascada de información, demostrando que por la naturaleza categórica de los canales comerciales, siendo estos divididos en canales directos o indirectos, no es eficiente el uso único de los procesos de comunicación actuales.
Para el desarrollo del proyecto se realizaron encuestas que responden a la pregunta hipótesis: De que manera un plan de mejoramiento en los procesos de comunicación del área de planeación comercial frente a los canales comerciales indirectos de Colombia Telecomunicaciones S.A, ¿puede aumentar las ventas en un 40% a través del uso de incentivos en el segundo semestre del año 2020?
Finalmente se realiza una propuesta de un plan de mejoramiento para los procesos de comunicación de la organización, que busca impulsar el uso de los incentivos e incrementar las ventas a cargo del área comercial.
2. Documento de la primera entrega con las correcciones del evaluador Y DM:
2.1 Diagnóstico del área de práctica:
2.1.1 Descripción del área de desempeño:
Con el propósito de realizar una descripción integral del área se considera pertinente brindar una breve reseña de la empresa Colombia Telecomunicaciones S.A, la cual fue establecida en el 2006 en consecuencia de la compra del 51% de Telecom Colombia por parte de la empresa Española Telefónica S.A (Telefónica, 2019); El CEO actual de la organización en Colombia es Fabián Andrés Fernández Ramírez; específicamente el proyecto se enfocara en el área comercial que tiene como director a mariano Domecq el organigrama se explica con mayor exactitud en el Anexo 2.
Dentro del área comercial se encuentran distintos canales que se clasifican en dos categorías:
• Los canales presenciales:
o Que ejecutan las acciones comerciales de manera directa con los consumidores.
o Se presentan dos tipos de subcanales:
§ Los directos:
• Son los desarrollan sus actividades comerciales bajo un contrato establecido con Colombia Telecomunicaciones S.A.
§ Los indirectos:
• Son canales donde el equipo de trabajo es de otra empresa que pueden ser filiales o que realizan procesos de tercerización
• Los canales remotos:
o Son cuando el consumidor no tiene una atención directa y/o presencial con la organización
o Se desarrolla únicamente por medio de canales indirectos.
• El desglose de la categoría se explica con mayor detalle en el Anexo 3.
Con el objetivo de que todos los canales comerciales se desarrollen de forma sinérgica, se constituye el área de planeación comercial y atención al cliente que dentro de sus principales funciones se encuentra la creación de modelos de incentivos
que fueron definidos, por Ryan (1982) como “los premios entregados por alcanzar una meta de desempeño fijada mediante un estándar previo”; que se desarrollan en dos categorías:
en primer lugar esta la compensación salarial adicional, que implica un porcentaje extra en el salario del agente comercial que haya cumplido con las normas del incentivo correspondiente y la segunda se estructura en un equipo denominado Club Elite que maneja dos tipos de retribución, la primera se desarrolla por medio tarjeta Sodexo “Significa la Tarjeta emitida por Sodexo, la cual es entregada por la Compañía a los Beneficiarios para adquirir bienes y/o servicios en los Establecimiento Afiliados” (Sodexo, 2019), el otro pago de incentivos se ejecuta con puntos que pueden ser intercambiados por objetos y/o experiencias en una plataforma web, que se abastece por medio de la empresa aliada Starbox Anexo 4.
Para la comunicación de los incentivos se utiliza el proceso de cascada de información que tiene como finalidad “la transmisión de mensaje siga unos cauces adecuados y se eviten posibles disfunciones en el proceso comunicativo del organismo” (Serrano, 2011), en donde la única comunicación directa que maneja el área de planeación comercial es con los gerentes y/o jefes de los canales y que estos deben bajar la información de forma que esta llegue a todos los agentes del área.
2.1.2 Diagnóstico del área:
la realización del diagnóstico del área se realizará con la metodología de análisis de las oportunidades de mejoras con el fin de dar justificación al problema que se plantea durante el desarrollo del proyecto.
La primera es la metodología FODA, “definida como el análisis de la situación, es decir, la empresa debe identificar sus fortalezas (F) y debilidades (D) internas, así como estudiar las oportunidades (O) y amenazas (A) externas” (Charles W. Lamb & McDaniel, 2014) que nos permitirá realizar un diagnóstico global e integral de la situación actual del área, con el fin de crear estrategias y/o decisiones que sean lineales con el análisis integral.
2.1.2.1 Matriz DOFA:
Matriz DOFA
Empresa: Colombia
Telecomunicaciones S.A Área: planeación comercial y atención al cliente
Fortalezas:
-El área comercial tiene baja rotación con respecto a los gerentes y jefes del área.
-El área Realiza una ejecución lineal con el área de metas, para realizar incentivos congruentes para cada una de las áreas comerciales de la empresa.
-Es un área que desarrolla sus modelos de incentivos para el movimiento de productos y/o servicios que necesitan ser comercializados con mayor importancia dentro de la empresa.
-Poseen alianzas estratégicas “son uniones formales entre dos o más organizaciones, son vínculos realizados con el propósito de formar asociaciones que ayudan a incrementar y fortalecer la competitividad.” Rojas López, M.
D., Rincón López, C., & Mesa León, S. (2014) con empresas como Sodexo y Starbox que permiten generar más motivación en el área comercial.
-Realizan un concurso anual, que incentiva a toda el área comercial que es conocido por toda la organización y que ha generado los mayores patrones de motivación.
Debilidades:
-Se ven limitados por el plan de comunicación de cascada de información que es el estandarizado por la empresa Colombia Telecomunicaciones S.A.
-El área comercial está compuesto en un 75% de canales indirectos y que dentro de los canales se maneja un alto nivel de rotación de los agentes comerciales.
-Pese a que es un área de planificación, no se realiza planificación para el área misma, entonces ocurren falencias en procesos que deberían ser automáticos y aún se realizan manualmente, generando fallas, también es muy constante que siempre hay un problema que pudo haber sido previsto.
-Los canales remotos indirectos no poseen un canal directo de comunicación con el área comercial.
-En el 2019 el 67% de los incentivos lanzados para los canales remotos en su mayoría conformados por canales indirectos se perdieron.
-No posee una base de datos, que “es una recopilación de datos utilizados para fines específicos, almacenados y organizados de manera que mejoren la búsqueda y recuperación rápida por computadora”
Goldmeier, H. D. E. (2020). que les permita el desarrollo de una comunicación directa con los canales comerciales.
- Pese a que el equipo de planeación cree modelos o proyectos que impulsan la actividad comercial, el presupuesto
“representan una herramienta de control para las organizaciones, principalmente en materia financiera, permiten establecer la dirección de estas y mediante su apropiada inspección encausan los planes establecidos en términos monetarios.”
Casas Cárdenaz, R., Vargas-Hernández, J.
G., & Barrios Vargas, O. (2019). que manejan actualmente se ha visto disminuido en un 30% considerablemente.
-para el periodo 2019 no se ejecutó un buen seguimiento mensual del presupuesto planteado y se dio un desbordamiento del uso del presupuesto, afectando el presupuesto que se plantea utilizar para el periodo 2020.
Oportunidades:
-El área de planeación comercial cuenta con la dirección más cercana al CEO de la organización por lo que los agentes comerciales cuentan con mayor número de beneficios laborales, lo que permite que haya más contratación dentro del área comercial
- La empresa se encuentra en el ranking de las mejores empresas para trabajar, generando un ambiente laboral “se conforma como un entorno de múltiples sistemas que interactúan e interprenden y en el que mínimas privaciones tienen efectos en la calidad de vida y, por tanto, en la ecología humana.”
GUERRERO NIETO, Y.,
& ELENA GARCÍA, L.
(2015) que puede disminuir la rotación laboral.
-La empresa al ser una
empresa de
comunicaciones cuenta con varios canales y alianzas
Estrategias FO:
-En primera instancia desarrollar un modelo de comunicación que exprese las ventajas del área comercial, intentando disminuir la rotación de los agentes, creando procesos de fidelización de los agentes con su área y con la organización, para disminuir la rotación de los agentes comerciales.
Estrategias DO:
-Se debe desarrollar un plan de proyección para el área, que busque el desarrollo de procesos automatizados enfocados en la mejora de la operativa y de comunicación con el área comercial, consiguiendo mayor efectividad en el desarrollo del área de planeación comercial, aumentando la capacidad de creación de incentivos y proyectando mejora en las vetas de toda la organización
para lograr una comunicación óptima.
- El área cuenta con los medios y la flexibilidad necesarias para enfrentar cada reto que se les impone a los canales comerciales además para poder enfrentar a las compañías competidoras que lanzan ofertas comerciales que son difíciles de comparar.
-la empresa está realizando alianzas estratégicas con organizaciones como Netflix, que facilitan la actividad comercial generando crecimiento en el área.
-La empresa junto con su aliado estratégico Huawei, desarrollaron el contrato de la implementación de la fibra 5G “es la red de tecnología móvil que dará a las personas acceso al ancho de banda y velocidad de la tecnología 5G. La diferencia más notable entre 5G y sus predecesores es que es mucho más rápido.” Mohn, E. (2020).
- Por la situación de crisis sanitaria declarada a nivel mundial las empresas de telecomunicaciones están en auge y con tendencia a crecimiento.
-durante la pandemia muchos comercios
buscarán la
implementación de
* cifras tomadas por entrevistas semi-estructuradas a los colaboradores del área de planeación comercial e incentivos
2.1.2.2 Identificación de la cadena de valor:
Se describe en el libro ventaja competitiva, creación y sostenimiento de un desempeño superior de Michael Porter (1991) como “la forma en que desempeña sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para implementar la estrategia y las economías y fundamentales para las actividades mismas”; en la identificación de la cadena de valor se evalúa las actividades de apoyo y primarias, las primeras están conformadas por la infraestructura de la empresa, la administración de
estrategias de
comunicación
tecnológicas, para las que la empresa ha desarrollado un nuevo catálogo.
Amenazas:
-Actualmente Colombia Telecomunicaciones S.A está pasando por un proceso de transformación orientado al cambio de su mayor aliado estratégico, lo que implica cambios dentro de la organización a nivel nacional, implicando posible eliminación de canales además de un incremento en la rotación de los agentes comerciales.
-La empresa ha perdido presencia en el mercado de las telecomunicaciones, por empresas competidoras y con la incertidumbre que generará la transformación corporativa, los inversionistas tiene dudas al momento iniciar un proyecto de valor con la organización.
Estrategias FA:
-En este momento de transformación para telefónica, el área de incentivos debe promover las actividades comerciales de la empresa, con el fin de generar bienestar entre el ambiente laboral de la compañía y un soporte económico para el gran cambio que planea realizar telefónica con su transformación.
Estrategias DA:
-El área de planeación debe aprovechar el momento de transformación de telefónica, para la reestructuración “Reacomodar grupos de trabajo, modificar reglas y regulaciones, incrementar la interdependencia y hacer cambios estructurales similares para subvertir el estatus quo.” (ROBBINS, 2009) de su área, con el fin de que se realicen procesos de planeación del área y mejoras en los procesos de comunicación, para generar procesos organizacionales “se refiere a un grupo organizado de tareas y actividades relacionadas que trabajan en conjunto para transformar los insumos en resultados que generan valor para los clientes.” (Daft, 2011) más eficientes y con mejor comunicación, buscando el crecimiento del 15% la empresa en su totalidad como.
recursos humanos, desarrollo tecnológico y abastecimiento; por otro lado las segundas actividades se constituyen por logística interna, operaciones, logística externa, mercadotecnia y ventas, y finalmente servicio Anexo 5.
Se escogió el modelo de cadena de valor en vez del análisis PESTEL, debido a que dentro de la organización no se podía determinar un competidor semejante a el área comercial.
La empresa Colombia telecomunicaciones S.A. (Telefónica), tiene diferentes sedes administrativas donde maneja la operación estructural de toda la compañía; para el desarrollo del proyecto se enfocará en la sede Morato en Bogotá ubicada en la AV suba # 114ª-55, en donde se encuentra el área de planeación comercial y atención al cliente.
En el área de comercial, el total de agentes comerciales son 9.919, en donde 2.793 pertenecen al canal presencial indirecto, 2.868 pertenecen a el canal presencial directo y 2101 hacen parte del equipo de canal remoto indirecto.
Para el desarrollo de los procesos operativos de la empresa Colombia Telecomunicaciones S.A, cuenta con alianzas estratégicas con empresas como Microsoft, HP, office, desarrolladores de envío de mensajes masivos, Sodexo, Starbox, entre otros que permiten que las áreas administrativas ejecuten.
En el área comercial, se utilizan herramientas como micrositios de la intranet de Colombia telecomunicaciones, también se utiliza el desarrollo de aplicaciones móviles que permiten a las áreas comerciales que poseen más integrantes del equipo de trabajo, realizar procesos de comunicación continua.
En el área comercial se hace inversión en productos de dotación, que sirven para la identificación de los agentes cuando estos realizan sus actividades fuera de las instalaciones, también se adquieren elementos de merchandising que facilitan la actividad comercial como lo son carpas, pendones, volantes, entre otros.
Logística de entrada
Operaciones Logística de Salida
Marketing y ventas
Servicio postventa Infraestructura de la empresa
Administración de recursos humanos
Desarrollo tecnológico
Abastecimiento
-Procesamiento y bodegaje del abastecimiento.
-Desarrollo de inventarios -Recolección de información de resultados obtenidos en el periodo
anterior.
-Recolección de información de la oferta próxima a lanzar por la compañía.
-Evaluación de productos y servicios que requieren ser impulsados por la fuerza comercial.
-Establecer el porcentaje del presupuesto que se utilizara para el lanzamiento de incentivos
-Delimitación del
abastecimiento según canal y regional.
-Realización de modelos de incentivos conforme a los canales.
-Fijación de metas para los agentes
comerciales.
-Envío del abastecimiento a los canales y regionales.
-Se realiza el montaje de las áreas
comerciales
fuera de
establecimientos comerciales.
-Lanzamiento de los incentivos por medio de la cascada de información.
-Lanzamiento de
las metas
comerciales.
-Se realiza actividad
comercial fuera de
establecimiento por medio del uso de folletos, panfletos, etc.
-Se realiza recordación de los incentivos por medio del medio social workplace.
-Se da
promoción de la información de metas
establecidas para el área comercial por medio de SMS.
-Se realiza un Chat referente a cada canal en
donde se
expresan las
dudas e
inquietudes del equipo.
-Se mantiene una
comunicación por medio del celular
organizacional para resolver
dudas e
inquietudes de los incentivos y metas.
-También se maneja la línea de cliente interno ubicado en la intranet de la organización por donde se reciben PQR del área general
En el análisis de la cadena de valor podemos encontrar que dentro del área comercial se estructuran dos áreas cruciales para el desarrollo de los canales, las cuales son el área de planeación y las metas comerciales, debido a que estas manejan sus procesos de manera horizontal a toda el área comercial por lo que deben mantener una comunicación fluida con todos los involucrados.
Por lo tanto, se identifica el valor que tiene el área específica a estudiar, pues se deben realizar procesos de benchmarking de los procesos internos que se define como la "forma de identificar modelos de rendimiento superior y comprender los procesos que impulsan ese rendimiento" Mercadal T, PhD (2020). estos procesos pueden ser la fijación de metas, la contratación de agentes, entregas de dotaciones, entre otros. Y los procesos externos cómo es la oferta comercial, catálogo del competidor, necesidades del mercado y productos
posicionados en la mente del consumidor, con la finalidad de la creación de modelos de incentivos de valor para el área comercial.
2.2. Planteamiento del problema:
En el área de planeación comercial y atención al cliente de la empresa Colombia Telecomunicaciones S.A, se desarrollan incentivos que tienen el objetivo de estructurar toda el área comercial para que se alineen con el plan de crecimiento de la organización, además de promover el desarrollo comercial de todos los agentes del área, sin embargo en el último año se ha disminuido la utilización de los incentivos propuestos para los canales indirectos, lo que ha generado que estos canales no logren los objetivos comerciales de manera óptima, junto con la falta de alineación con toda el área comercial.
Se identificó que el 67% de los incentivos lanzados para los canales indirectos no fueron utilizados en el año y se justificó la pérdida del uso de los incentivos en falencias dentro de sus procesos de comunicación, los cuales tratan de seguir el manual que se estandarizó para toda la compañía sin embargo dentro del canal comercial es insuficiente para lograr que estos procesos comunicativos sean eficientes.
Con base en la situación actual del plan de comunicación utilizado por el área de dirección comercial y atención al cliente se plantea la siguiente pregunta problema:
- De qué manera un plan de mejoramiento en los procesos de comunicación del área de planeación comercial frente a los canales comerciales indirectos de Colombia Telecomunicaciones S.A, ¿puede aumentar las ventas en un 40% a través del uso de incentivos en el segundo semestre del año 2020?
2.3. Antecedentes:
2.3.1 Descripción del origen del problema del área de planeación comercial y atención al cliente:
Como se mencionó previamente, el área de planeación comercial y atención al cliente desarrollan modelos de incentivos para todos los canales comerciales de la empresa Colombia Telecomunicaciones, y que estos son comunicados por medio de la cascada de información que es el proceso que ha adoptado la organización como su plan de comunicación estándar para todas las áreas; sin embargo esta herramienta tiene falencias que han afectado los objetivos de los incentivos que buscan impulsar las ventas a través de la construcción de un canal comercial sinérgico.
En primera instancia la cascada de información no solo es un proceso realizado por el área comercial sino por toda la empresa, es decir los gerentes y jefes son siempre los que receptores directos de toda la información de las áreas que le competen a la compañía, haciendo que este canal de comunicación se sature y se pierda la claridad informativa; generando específicamente dentro del área comercial en competencia con los incentivos; poco entendimiento, falla en el tiempo de entrega comunicacional y finalmente puede que esta nunca llegue, ocasionando dos problemas principales.
El primer problema encontrado es que los asesores y/o agentes no participen de los incentivos, generando que los modelos planteados se pierdan en el proceso, que el área comercial pierda su sinergia en sus procesos operacionales, que “se entiende como la capacidad de la empresa multi negocios para generar, en conjunto, mayor valor económico del que produciría cada unidad estratégica de negocio de manera independiente” Rivas,L. M., & Londoño-Correa,D. (2017) y finalmente se ocasiona que los canales se desarrollen de forma ineficaz perdiendo ventas de los catálogos de productos y/o servicios que la empresa busca promover en el mercado.
Complementando a la situación previamente expuesta se debe recordad, que el desarrollo de los incentivos planteados por el área de planeación comercial, se agrupan los canales comerciales en dos grandes grupos que son los canales presenciales y remotos, explicado con mayor precisión en el Anexo 3.
Teniendo la aclaración anterior encontramos, la segunda falencia de la dependencia del proceso de cascada de información en el área comercial es que; los canales dentro del área en su mayoría pertenecen al subcanal indirecto, es decir el equipo comercial en un 75% no desarrolla sus actividades comerciales a nombre de la empresa Colombia Telecomunicaciones. Esto afecta la cascada de información en la medida que el equipo comercial indirecto no cuenta con medios de comunicación organizacionales, por ejemplo, correo y/o teléfono institucional. Tampoco pueden acceder a las redes sociales corporativas donde se exponen los incentivos; afectando y dificultado la comunicación entre el área de planeación y ejecución comercial.
2.3.2 ¿Cómo ha sido abordado según otros estudios u otras organizaciones?
Para darle mayor claridad al proyecto que busca la implementación de una comunicación más directa de parte del área de planeación comercial con el área comercial indirecta se utilizará como guía al proyecto; de plan de comunicación que se plantea para la empresa Equion Energía Limited estudio realizado por Lina María Sierra Bolívar, en el proyecto líder Plan de mejoramiento en la Comunicación Interna de las áreas de Bienestar y Servicios Generales, Compensación y Beneficios y Desarrollo de Talento en Equion Energía Limited. Presentado a la facultad de ciencias económicas y administrativas en el 2018, pese a se sabe que los procesos internos dentro de la organización son diferentes unos a otros.
La empresa Equion Energía Limited, presentaba problemas en su proceso de comunicación de los beneficios flexibles que estaban asociados a él bienestar laboral, generando que en su cultura organizacional se prefirieron beneficios monetarios antes que los mismos; esto debido a falencias en los procesos de comunicación como la falta de actualización de la comunicación interna de la compañía.
Después de un análisis de la situación actual que estaba presentando Equion energía Limited, se considera un plan de comunicación que buscará la divulgación efectiva de la información de las áreas de bienestar y servicios generales, desarrollo de talento, compensación y beneficios; la metodología que se realizó incluye entrevistas semiestructuradas y focus group.
Este estudio sirve como pauta para determinar la importancia que tienen los planes de comunicación dentro de la organización con el fin de incentivar el uso de beneficios que son dispuestos por la compañía al grupo comercial interno de la compañía.
2.4 Justificación:
La comunicación organizacional ha establecido un grado de relevancia para las compañías del siglo XXI que entienden la necesidad de crear un clima organizacional, confiable y fluido para lograr los objetivos empresariales los cuales son “Resultados específicos deseados dentro de un marco de tiempo designado, por lo general el periodo cubierto por el plan de ventas anual.” Hair, J. F., Meza Staines de Gárate, G., & Garza Gorostieta, M. de la. (2010); esta cualidad suele ser delimitada solamente al equipo de comunicaciones de las empresas, sin embargo esto puede implicar una falla grande dentro de la organización, teniendo en cuenta que la comunicación organizacional significa una estrategia vital para el desarrollo organizacional “es una serie de teorías, valores, estrategias y técnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organización, con el propósito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeño de la organización, mediante la alteración de las conductas de los miembros de la organización en el trabajo.” Guízar Montúfar, R. (2004), y específicamente para el área planeación comercial que busca la optimización de los incentivos que impulsan a la fuerza de venta directa e indirecta, que será el foco en el que se centrará el proyecto líder.
El equipo de planeación comercial y atención al cliente, expresaron durante las entrevistas semi-estructuradas que “se caracterizan por estar diseñadas para aplicarse en poblaciones e investigaciones” De la Peña, F., Patiño, M., Mendizabal, A., Cortes, J., Cruz, E., Ulloa, R. E., Villamil, V., & Lara, M. C. (1998), que encontraron falencias en los procesos de comunicación en cascada, debido a que algunos de los modelos de incentivos que se lanzaban en el mes, no eran bien
comunicados y generaban dos problemas; dentro de la fuerza de venta directa e indirecta:
• la primera es que no les llega la información de los incentivos por lo tanto no saben en que focalizar sus actividades comerciales y por lo tanto no existían ganadores de los incentivos lanzados
• los incentivos lanzados perdían congruencia durante las casadas de información, entonces el integrante del equipo de fuerza de venta indirecta cumplía con otros objetivos distintos a los propuestos en el incentivo por lo tanto no era ganador del incentivo y se generaban daños dentro del ambiente laboral que son” Las atmósferas laborales estimulantes que desencadenan la creatividad incluyen una cultura que anima el flujo de las ideas y su crítica es justa y constructiva, así como recompensas y reconocimiento al trabajo creativo” (ROBBINS, 2009).
Cuando se realiza una revisión previa sobre los incentivos que se lanzaron en el periodo del 2019 se encontró que en canales presenciales el 13% de los incentivos se perdieron y en los canales remotos un 67%, lo cual implica una cifra alarmante, debido que esta pérdida de incentivos en los canales remotos indirectos, representa que los agentes no están logrando superar de manera optimo sus objetivos comerciales y que el objetivo de alineamiento del área comercial que buscan los incentivos no se desarrolla de manera efectiva, ocasionando finalmente perdidas de oportunidades de ventas y posicionamiento en la mente del consumidor.
2.5. Revisión de la literatura:
2.5.1 Marco teórico:
2.5.1.2 Comunicación organizacional.
Para el proyecto centrado en el desarrollo de un plan de mejoramiento de los procesos comunicación del área de planeación comercial y atención al cliente, se considera pertinente establecer el valor de la comunicación organizacional a través de una revisión teórica.
Las organizaciones durante las últimas décadas han encontrado el valor de realizar procesos de comunicación interna organizacional, que fue definida como:
“conjunto de actividades efectuadas por la organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación que los mantenga informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales” (Andrade, 2005),
que tiene como propósito el desarrollo de organizaciones más unidas y sólidas, buscando que dentro de todas las áreas internas de la empresa se estructuren procesos de sinergia, la prueba de la importancia de los procesos de comunicación es la adopción de nuevas tecnologías y medios, como son la inclusión de las redes sociales a procesos organizacionales como lo son WhatsApp, el workplace, Microsoft Teams, etc. para la transmisión de mensajes de valor.
Por lo tanto, el valor de la comunicación interna se debe estructurar en planes de comunicación, que según Gustavo Wrobel (2015),
“un plan de comunicación de un modo esencialmente pragmático es el documento que reúne los objetivos, audiencias, mensajes, recursos, estratégicas y acciones de comunicación a desarrollar en todos los ámbitos de la empresa.”
Estos planes de comunicación se vuelven de vital importancia en las áreas comerciales de la empresa, debido a que dentro de sus equipos tienen una gran cantidad de agentes, esta relevancia también la destacaron los autores Kliatchko en 2008 y Schultz & Schultz en 1998
“la estrategia de comunicación organizacional debe ser una estrategia de comunicación integral que incluya todas las acciones de comunicación con el fin de mejorar los resultados de la empresa”.
2.5.1.2 Incentivos.
El programa de incentivos dentro de una organización son herramientas han sido implementadas cada día mas por las organizaciones, teniendo en cuenta que los incentivos sirven como motivadores para el desarrollo laboral, es poco cuestionado que la cohesión de buenos modelos de incentivos, logran que una organización pueda desarrollarse exponencialmente a nivel interno y externo; sin embargo, se debe tener en cuenta que.
“Los incentivos funcionan bien cuando resultan en un alto nivel de bienestar individual en general” Campbell, D. E. (2006)
lo que pone a prueba las capacidades del equipo de incentivos para lograr que estos, generen mayor trabajo en equipo, por este motivo se consideran los incentivos intrínsecos
“Algunos empleados quieren tener seguridad en el empleo y otras recompensas no económicas como horas flexibles de trabajo. Estas condiciones proporcionan incentivos para los trabajadores productivos”
Lusthaus, C., Inter-American Development Bank, & International Development Research Centre (Canadá). (2002).
Que se plantean de forma grupal para que sean disfrutados por el equipo de trabajo, buscando mejoras en el ambiente organizacional dentro de la compañía y finalmente realizando acciones motivadoras para que los agente realicen sus procesos de forma más efectiva.
2.5.2 Marco conceptual:
• Comunicación interna:
o “conjunto de actividades efectuadas por la organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación que los mantenga informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales”(Andrade, 2005)
• Incentivos:
o “los premios entregados por alcanzar una meta de desempeño fijada mediante un estándar previo.” Ryan (1982)
• Comunicación vertical descendente (cascada de información):
o “es la que va dirigida desde la dirección a los colaboradores. La información descendente debe utilizar la línea jerárquica del organigrama” (Moreno, 2012).
• Plan de comunicación:
o “es un documento escrito en el que se explican las actividades de comunicación con el fin último de alcanzar las metas de la organización, el marco de tiempo en que se llevarán a cabo y el presupuesto necesario para ello. Es una combinación de objetivos de comunicación, misión y estrategias de la organización” Potter, L. (1999)
• Relación corporativa:
o “Es una relación donde idealmente la empresa y sus canales comerciales tienen un propósito económico compartido, el cual logran institucionalizar en un acuerdo creíble para su cumplimiento por las partes mediante una serie de prácticas colaborativas de negocios” Ross, A.B (2014).
• Canales comerciales:
o “medios para entregar productos y/o servicios a los clientes en el mercado”
Ross, A.B (2014).
• Plan de mejoramiento:
o “Se diseña basado en análisis de los resultados obtenidos en la evaluación del clima organizacional y el desempeño laboral” Cubillos Rivera, B., Velásquez Muriel, F. C., & Reyes Nova, M. (2014).
• Comunicación directa:
o “es la que se da cara a cara” (Andrade, 2005)
• Canales de comunicación interna:
• Medio por el cual se trasmite la información, desde el emisor hasta el receptor.
Actualmente los canales que más se usan dentro de las organizaciones, son:
intranet, revista digital, reuniones aleatorias, manuales, tablón de anuncios, buzones de sugerencias y convenciones y ferias. (Muñiz, R.).
Incentivos intrínsecos:
• “Algunos empleados quieren tener seguridad en el empleo y otras recompensas no económicas como horas flexibles de trabajo. Estas condiciones proporcionan incentivos para los trabajadores productivos” Lusthaus, C., Inter-American Development Bank, & International Development Research Centre (Canadá).
(2002).
2.6. Objetivos:
2.6.1 Objetivos General:
Diseñar un plan de mejora en los procesos de comunicación del área de planeación comercial, con el propósito de optimizar y desarrollar mayor eficiencia en el área comercial, generando un incremento en las ventas del 40% para el segundo semestre del 2020.
2.6.2. Objetivos Específicos:
1. Realizar un primer acercamiento al área de planeación comercial y atención al cliente para delimitar cual es la mayor oportunidad de mejora que enfrenta actualmente el área; para el desarrollo de este primer acercamiento se ejecutarán una serie de entrevistas semi estructuradas con los miembros del área de planeación comercial.
2. Realizar procesos de encuestas para identificar las percepciones de los canales comerciales, con respecto a el plan de comunicación actual del área de planeación comercial.
3. Desarrollar una propuesta de mejoramiento en los procesos de comunicación interna para cumplir con el objetivo general.
2.7. Metodología:
Durante el desarrollo del proyecto se realizará una serie de entrevistas semi- estructuradas y encuestas, enfocadas en el análisis de mercado centrado en el cliente interno de la empresa de Colombia Telecomunicaciones S.A, estableciendo como muestra poblacional de entrevistas a un número de 207 personas, esta muestra teniendo en cuenta el uso de la fórmula denotada como:
CANAL SUB CANAL
número de personas X canal
NÚMERO DE
ENCUESTADO S
PRESENCIALES
PAP BASE (indirecto) 131 16
CIP (indirecto) 12 8
EXPANSIÓN (indirecto) 133 16
FUERZA DE VENTA
DIRECTA PAP (directo) 645 17
AGENTES AGENTES (indirecta) 2016 17
CENTROS
COMERCIALES (indirecta)
410 17
MOVISHOP (indirecta) 91 15
FUERZA DE VENTA
DIRECTA PREPAGO
(directo)
332 17
CE CENTROS DE
EXPERIENCIA (directo) 1891 17
RE M O T OSCALL IN (indirecto) 145 16
CALL OUT (indirecto) 908 17 CALL
DIGITAL (indirecto) 370 17
CROSS
SELLING (indirecto) 678 17
TOTAL 9919 207 Tabla 2. Estructuración de encuestas por canal. Telefónica S.A (2020)
Donde N = tamaño de la población • e = margen de error (porcentaje expresado con decimales) z = puntuación z (cantidad de desviación estándar que una proporción determinada se aleja de la media, para este ejercicio se tomó un nivel de confianza de 90%, es decir una puntuación z de 1.65, es decir un margen de error de 20% y el tamaño de la población se determinó según el número de personas x canal, con el fin de delimitar una muestra significativa para el análisis de resultados.
Se realizarán en tres etapas:
1. Para establecer las condiciones del mercado se realizará, entrevistas semiestructuradas con el área de planeación comercial; en el desarrollo de estas se buscará conocer cuales son los medios de comunicación que actualmente maneja el área y cuales son los medios organizacionales por donde el área no realiza acciones comunicacionales.
2. Se elaborará una encuesta que buscará saber cuales son las deficiencias percibidas por los agentes, y cuales medios de comunicación son más eficientes para lograr establecer un contacto directo entre el área de planeación y los canales comerciales.
3. Finalmente se desarrollará, entrevistas semi-estructuradas con 20 agentes comerciales indirectos, 2 de cada canal que serán elegidos aleatoriamente para poder recopilar información más exacta de la situación comunicacional entre canales.
2.8. Cronograma de actividades:
3.Desarrollo de las actividades – Resultados.
Objetivo 1.
Realizar un primer acercamiento al área de planeación comercial y atención al cliente para delimitar cual es la mayor oportunidad de mejora que enfrenta actualmente el área; para el desarrollo de este primer acercamiento se ejecutarán una serie de entrevistas semi estructuradas con los miembros del área de planeación comercial.
Resultados:
En el proceso de primer acercamiento al área de planeación comercial y atención al cliente, se realizaron entrevistas semi-estructuradas con cada uno de los miembros del equipo, donde se encontraron varios resultados conforme a las condiciones del área actuales.
El primero hallazgo encontrado, es que en el área existe incertidumbre por los medios de comunicación basados en la cascada de información, esto debido a los constantes reclamos que se han presentado durante el último año conforme a que la información de los incentivos no estaba llegando en el tiempo correspondiente, y que algunos agentes no estaban recibiendo ninguna información de los incentivos. Para dar claridad a estas falencias se preguntó al área de planeación comercial, sobre los medios de comunicación que actualmente manejan.
1. La base de la comunicación de toda el área comercial es la cascada de información, que busca que jerárquicamente les llegue la información a todos los agentes.
2. El micrositio de la Intranet organizacional, Donde se publican mensualmente las presentaciones de los incentivos.
3. Workplace qué es la red social de la compañía, se basa en el modelo de comunicación del medio social Facebook, para ingresar a workplace de la organización debe poseer un correo organizacional; dentro de esta red social se encuentra un grupo denominado Club Elite por donde ocasionalmente se mandan los incentivos.
4. El correo electrónico organizacional, que es utilizado por el área para realizar acciones de encuestas y generar acciones de llamadas a la acción para la revisión de incentivos posicionados en el micrositio o en el workplace.
5. Comunicación directa por medio de una línea de celular organizacional, estas líneas se pueden encontrar dentro de la base de datos estándar de la compañía, que funcionan para solucionar dudas con respecto a los incentivos.
Después de recoger esta información, se investigó a los profesionales encargados de la creación de modelos de incentivos para los canales presenciales y remotos:
• En los canales presenciales se encontró que los medios de comunicación que manejaban con cada canal son distintos:
o Canales directos.
§ El plan de comunicación es bien acogido por todos los agentes, aunque presentaba fallas al momento de realizar la cascada de información debido a que algunos gerentes y jefes no bajaban la información de manera efectiva, generando inconformidades en los agentes comerciales.
o Canales indirectos.
§ Se establece una mayor complejidad debido a que estos canales no cuentan con los medios de comunicación organizacionales por lo que los agentes no pueden consultar los incentivos por los medios de comunicación utilizados por el área.
• En los canales remotos:
o el profesional a cargo debe realizar llamadas de control no solo a los jefes sino a los profesionales y agentes, para que estos logren tener la información y la puedan divulgar en el área.
o también se debe tener en cuenta que en los canales indirectos el porcentaje de rotación es mayor generando complicaciones al momento de establecer a un solo profesional como contacto directo.
o Esta gestión de llamadas a cada canal es una tarea engorrosa para el profesional encargado de los canales remotos en planeación comercial, debido a que debe realizar varios contactos con todos los canales remotos, adicionándole a esta situación cabe aclarar que el profesional encargado no solo tiene la función de comunicar los incentivos.
Durante la investigación preliminar, se encontró que el 60% de los modelos de incentivos lanzados para lo canales remotos, se compensan por medio de la plataforma web Club Elite, que funciona con el intercambio de puntos en productos y/o experiencias, lo que podría ser una base de datos que podría brindar la información completa sobre los agentes indirectos para establecer una comunicación más directa, por lo que se investigó sobre la plantilla de registro que maneja la plataforma en donde se descubrió que:
1. Para registrarse el usuario debe solicitar la petición al área de planeación, a un profesional que debe realizar una investigación para demostrar que el usuario si realiza sus actividades comerciales a nombre de Colombia Telecomunicaciones S.A.
2. La información que se le pedía al usuario eran caracteres como nombres, apellidos, edad, dirección y correo electrónico, estos caracteres no eran de obligatoriedad para el usuario, es decir podían ser contestados o no.
3. La estructura organizacional era registrada al momento de realizar la aprobación de apertura de cuenta establecida por el profesional a cargo, sin embargo, donde se realiza la investigación de actividades comerciales, es una base de datos que semanalmente es actualizada con las contrataciones y despidos que maneja el área comercial.
Esta base de datos para algunos colaboradores está incompleta por lo que en la misma no se establece su cargo y su estructura organizacional; es decir que, si trabaja a nombre de la organización, pero no se sabe en qué canal.
Finalmente, el profesional a cargo que realiza la aprobación debe poner al colaborar en una estructura organizacional genérica.
La información anterior logró concluir, que la base de datos a la cual podría acogerse el área para poder comunicarse con sus canales indirectos no estaba desarrollada correctamente, generando un gran sesgo para su utilización.
Objetivo 2.
Realizar procesos de encuestas para identificar las percepciones de los canales comerciales, con respecto a el plan de comunicación actual del área de planeación comercial.
Resultados:
Informe de encuesta realizada por medio de correo electrónico a los canales comerciales de la empresa Colombia Telecomunicaciones.
Para realizar una corroboración acerca de la oportunidad de mejora encontrada en el área, se establecen una serie de encuestas con los canales comerciales, con el fin de identificar cuál era la percepción de cada canal, con respecto al plan de comunicación desarrollado por el área de planeación comercial; se obtuvieron 207 respuestas en el rango de una semana de lanzamiento de la encuesta por medio de canales de comunicación como correos electrónicos, workplace y cascada de información.
Previos análisis en el momento de desarrollo de la encuesta:
El primer análisis se generó al momento de realizar la encuesta, en donde se encontraron limitantes de comunicación directa con los agentes comerciales indirectos, por lo que se recurrió a la base de datos de la plataforma Club Elite demostrando 2 cosas:
1. La plataforma no está actualizada, por lo que se obtuvieron respuestas de personas que no están trabajando actualmente a nombre de la organización, además muchos correos rebotaron debido a que estos no poseían vigencia.
2. Como en el proceso inscripción los campos requeridos no son de obligatoriedad, se contaba con que solo el 30% de usuarios habían registrado el correo electrónico dentro de la plataforma.
Desarrollo de la encuesta.
La encuesta se desarrolló con una serie de preguntas que establecen la percepción actual y las oportunidades de mejora.
Los resultados obtenidos por cada pregunta de todos los canales fueron:
1. ¿Cuál es el canal donde se desempeña actualmente?
Gráfico 1. porcentaje de participación de muestra de los canales autoría propia.
Esta pregunta sirvió de base para esclarecer de qué canal estaba contestando la encuesta y para delimitar el número de muestra designado por canal.
2. ¿Qué medio de comunicación utiliza de manera frecuente, para enterarse de los incentivos propuestos por Club Élite?
Gráfico 2. Medios de comunicación utilizados para el entendimiento de incentivos autoría propia.
En donde se puede denotar que cuando la información le llega a los agentes comerciales, en un 62% se realiza por correo electrónico, sin embargo hay que tener en cuenta que el área de planeación comercial no manda ninguna información de los incentivos por medio del correo electrónico, es decir que este medio de comunicación es el más utilizado por los gerentes y/o jefes para realizar la bajada de los incentivos a los agentes comerciales, seguida por el chat del canal en un 10% que es manejado por cada jefe y/o gerente.
3. ¿Cuál cree que es el medio más efectivo para la comunicación de incentivos propuestos por Club Elite?
Gráfico 3. Perspectiva de los medios de comunicación más efectivos para la comunicación de incentivos autoría propia.
En esta pregunta se estableció que el medio más revisado por los agentes comerciales es el correo electrónico con un 64%, seguido de una comunicación más directa que sería el uso de herramientas de mensaje electrónico como lo son SMS y/o
WhatsApp con un 18%, que es un medio de comunicación que no es utilizado por el área de planeación comercial
4. ¿Con qué frecuencia recibe información sobre los incentivos propuestos por Club Elite?
Gráfico 4. Frecuencia de recepción de información de los incentivos autoría propia.
Se encontró como primer análisis, que la información que es transmitida por el área, genera dualidad durante la encuesta, es decir algunos individuos reciben la información de forma efectiva mientras que la mitad tienen sesgos en la recepción de la información; también se puede analizar que entre las tres puntuaciones más altas están los caracteres de casi nunca y nunca habían recibido información sobre el área;
lo que nos da una suma del 39% de falencias de comunicación que proviene desde el área de planeación comercial.
5. ¿En alguna oportunidad ha perdido la posibilidad de participar de un incentivo, por falta de información?
Gráfico 5. Probabilidad de pérdida de participación de incentivos autoría propia.
En esta pregunta se puede observar con claridad, la dualidad que se presentaron en los resultados de la encuesta demostrando que aproximadamente el 50% de la muestra poblacional, ha perdidos oportunidades de participar en los incentivos que han sido propuestos por el área de planeación comercial.
6. Si su respuesta en la pregunta anterior fue afirmativa, podría explicarnos el suceso
Gráfico 6. Explicación de la pérdida de incentivos autoría propia.
Para evitar la múltiple segmentación de respuestas, en esta pregunta abierta se agruparon las situaciones por las que los agentes no habían podido acceder a los incentivos; demostrando que un 60% de los encuestados sentía que faltaba información no solo del lanzamiento de los incentivos y de sus. Políticas sino también que han perdido la oportunidad de recibir su bonificación, por desconocer que habían sido ganadores de los incentivos.
7. ¿Qué oportunidades de mejora, puede encontrar en los incentivos propuestos cada mes por Club Elite?
Gráfico 7. Oportunidades de mejora autoría propia.
14%
13%
3%
CHAT CASCADA
CORREO ELECTRONICO WHATSAPP
Al momento de concluir la encuesta se buscó darles una apertura más amplia a las opiniones y/o percepciones que tenía cada agente sobre las oportunidades de mejora del área, en donde se encontró que la mayor falencia que podía tener el área es que no existe una comunicación directa con los canales.
También demostró que un 14% de los agentes encuestados mostraron satisfacción con el programa de incentivos de área de planeación comercial e incentivos, lo que demuestra que a los agentes a quienes les llega la información se sienten satisfechos con el área; demostrando que la misma es de gran valor para el área comercial.
Comparación de las encuestas realizadas entre los canales directos y los canales indirectos:
1. ¿Cuál es el canal donde se desempeña actualmente?
Gráfico 8. Comparativo de la muestra de los canales directos vs indirectos autoría propia.
El 25% de los canales comerciales, hacen parte de los canales directos de la organización, es decir que el 75% de los canales son indirectos y que enfrentan dificultades al momento de entablar comunicación directa con toda el área comercial.
2. ¿Qué medio de comunicación utiliza de manera frecuente, para enterarse de los incentivos propuestos por Club Élite?
indirectos Directos
Gráfico 9. Comparativo de los medios de comunicación utilizados para el entendimiento de incentivos de los canales directos Vs indirectos autoría propia.
Se encontró que dentro de los dos canales el correo electrónico es el medio de predilección de los gerentes y jefes del área al momento de realizar la cascada de información seguido por el chat de canal.
En esta comparación se puede demostrar la diferencia entre los canales directos e indirectos con respecto a los recursos de los medios de comunicación, esto justificado en que al momento de desarrollar la encuesta se envió con el mismo número de opciones seleccionables de los medios de comunicación, sin embargo, en los canales indirectos no se obtuvieron respuestas con respecto a los medios de comunicación organizacionales directos que maneja el área de planeación comercial.
3. ¿Cuál cree que es el medio más efectivo para la comunicación de incentivos propuestos por Club Elite?
Gráfico 10. Comparativo de la perspectiva de los medios de comunicación más efectivos de los incentivos para los canales directos Vs indirectos autoría propia.
En esta pregunta también se puede establecer que el medio que más revisado por los agentes es el correo electrónico y que la segunda opción más sugeridas para establecer una comunicación con cada canal es la implementación de parrillas de comunicación vía mensajes de texto o por WhatsApp.
4. ¿Con qué frecuencia recibe información sobre los incentivos propuestos por Club Elite?
indirectos directos
Gráfico 11. Comparativo sobre la frecuencia de bajada de información en los canales directos Vs indirectos autoría propia.
En este punto de la encuesta se establece más claramente las fallas en la comunicación que existe entre el área comercial y planeación, demostrando que los canales directos en su mayoría reciben su información sin tener ningún problema y en el tiempo correcto que es mensualmente cuando se realiza el inicio de la cascada de información, sin embargo, los canales indirectos casi nunca o nunca han recibido información pertinente a los incentivos comerciales.
5. ¿En alguna oportunidad ha perdido la posibilidad de participar de un incentivo, por falta de información?
Gráfico 12. Comparativo sobre la probabilidad de pérdida de incentivos en los canales directos Vs indirectos autoría propia.
0 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0
CASI NUNCA
MENSUAL
NUNCA
DEPENDE CASCADA
REGULARMENT E
TRIMESTRAL
SIEMPRE QUINCEN
AL
BIMEN SUAL
CASI SIEMPRE SEM
EST RAL
INDIRECTOS DIRECTOS
indirectos
33%
67%
Si No
directos
65%
19%
4%
8%
4%
FALTA DE INFORMACION DE LANZAMIENTO INCENTIVOS Y DE LOS RESULTADOS FALLA DE PLATAFORMA
INCENTIVOS POCO CLAROS
INFORMACION LLEGA TARDE
FALLA DE LIQUIDACION
directos
62%
10%
12%
8%
3% 3% 2%
FALTA DE INFORMACION DE LANZAMIENTO INCENTIVOS Y DE LOS RESULTADOS
FALLA DE PLATAFORMA
INCENTIVOS POCO CLAROS
INFORMACION LLEGA TARDE
FALLA DE LIQUIDACION
FALLA DE CASCADA
indirectos
Se puede analizar en esta pregunta, que los canales directos han tenido mayor información acerca de los incentivos del área comercial y los bonos que los mismos han podido ganar, entonces tienen la percepción de que no han perdido la oportunidad de ganar y/o participar por un incentivo, sin embargo los canales indirectos se demostraron más duales en sus percepciones de participación en los incentivos.
6. Si su respuesta en la pregunta anterior fue afirmativa, podría explicarnos el suceso
Gráfico 13. Comparativo de la explicación por pérdida de incentivos en los canales directos Vs indirectos autoría propia.
Los agentes que respondieron positivamente en la respuesta anterior, sin importar si eran directos o indirectos sentían que había falta de información del lanzamiento de los incentivos y de los resultados de ganadores.
Se puede encontrar que los agentes directos establecieron como la tercera opción más votada a una cascada de información poco eficiente mientras que los indirectos posicionaron en su 3 lugar a la poca claridad de los incentivos, demostrando fallas explícitas del proceso de casada de información.
7. ¿Qué oportunidades de mejora, puede encontrar en los incentivos propuestos cada mes por Club Elite?
44%
13%
12%
14%
11%
6% MEJORAR
COMUNICACIÓN DIRECTA MAS INCENTIVOS
SATISFECHO
MEJORAR POLITICAS
MEJORAR LIQUIDACION
INCLUIR MAS CANALES 27%
23% 25%
8%
12%
3% 2%
MEJORAR COMUNICACIÓN DIRECTA MAS INCENTIVOS
SATISFECHO
MEJORAR POLITICAS
MEJORAR LIQUIDACION
Gráfico 14. Comparativo de las oportunidades de mejora de los canales directos Vs indirectos autoría propia.
Para la última pregunta del cuestionario, se estableció que todos los canales priorizaron la necesidad de mejorar la comunicación directa entre el área de planeación y los canales comerciales, también se puede concluir que los canales directos se encuentran más satisfechos con el programa de incentivos que los canales indirectos.
Finalmente, para realizar una retroalimentación más completa, se realizaron una serie de 10 entrevistas semi-estructuradas a agentes aleatoriamente escogidos de los canales indirectos, en donde se encontraban nuevos hallazgos sobre los procesos de comunicación que tenía el área.
Se encontró que los canales indirectos que le pertenecen al área de PAP, se encuentran satisfechos con el programa y que han logrado tener la información pertinente al momento de la bajada de incentivos, porque dentro del área se maneja un aplicativo móvil donde todos los agentes son informados de los temas relacionados con el área; por otro lado, el canal de agentes está muy dividido y no se logra tener comunicación directa con los canales indirectos.
Concluyendo con los resultados obtenidos de la entrevistas semi- estructuradas, en los canales remotos se produjo un gran descubrimiento que no era conocido por el área comercial, el cual hace referencia a que hace aproximadamente un año los gerentes y jefes de los canales remotos tuvieron rotación de personal y esta no se realizó de la manera correcta causando que muchas sedes quedarán por fuera de los procesos de comunicación, es decir, hace un año sedes dentro de los canales remotos estaban recibiendo incentivos y actualmente no poseen una comunicación directa ni con sus mismas áreas.
Objetivo 3.
Desarrollar una propuesta de mejoramiento en los procesos de comunicación interna para cumplir con el objetivo general.
Resultados.
Por medio de la recolección de datos y la adopción de diferentes fuentes de información, se plantea un plan de mejoramiento, para la optimización el proceso de comunicación; generando mayor eficiencia en los canales comerciales, aumentando las ventas de la organización.
Tabla 1. Propuesta del plan de mejoramiento.
Plan de mejoramiento
Etapa Acción de mejora Justificación
Planeación
Realizar reuniones con todos los canales
comerciales
Teniendo los resultados obtenidos en el proceso de indagación del proyecto, se observó que el problema no solo recaída en el plan de comunicación del área planeación comercial, sino también dentro de los canales comercial, por lo que se deben encontrar estas falencias y mejorar toda la comunicación del área comercial.
Desarrollar base de datos de todos los agentes comerciales.
Durante el proceso de encuestas se pudo probar la limitada comunicación que se puede conseguir con los agentes comerciales y la carencia de una base de datos eficiente, en esta medida para mejorar la comunicación con todos los canales se debe tener la información actualizada y correcta de cada uno de los agentes del área
Delimitar estrategias de comunicación para
cada canal
Cómo se evalúa en la encuesta, todos canales están interesados en obtener la información de los incentivos de planeación comercial, por lo tanto, se debe desarrollar una estrategia diferente para cada canal también se debe evaluar la implementación de nuevos medios de comunicación directa como lo son SMS/WHATSAPP; se debe tener en cuenta que la comunicación en cascada debe aún ser la base de comunicación del área sin embargo se puede reforzar por los canales propuestos en las encuestas.
Desarrollar plantillas de comunicación de
incentivos y resultados
Se debe desarrollar un formato de comunicación en donde se demuestren los incentivos mensuales y cuáles fueron los ganadores de los incentivos del mes anterior con el fin de que no se pierdan los premios por desconocimiento.
Elaborar un cronograma de
actividades
Para que el desarrollo del plan de comunicación se efectúe de manera óptima se debe establecer líneas de tiempo del desarrollo de actividades como establecimiento de las plantillas de resultados, actualización de base de datos, lanzamiento de incentivos, premiaciones, fecha de entrega de premios, etc. el propósito de este cronograma de actividades es que la comunicación no sólo sea mas directa sino más transparente.
Ejecución
Desarrollar prueba piloto del plan de
comunicación
Se desarrollará una prueba piloto, en donde se verán los resultados de la mejora del plan de comunicación en un análisis comparativo con la liquidación de los incentivos; evaluando la utilización de estos en periodos pasados en contraposición a el periodo en donde se ejecutó mejoras en el plan de comunicación.
Medición y seguimiento
Realizar análisis de resultados
Se realizarán encuestas de satisfacción a los agentes de cada área con el fin de observar en la recepción del mensaje y su tiempo de entrega.
Resolver falencias de la prueba piloto
Con la información obtenida de la prueba piloto y sus resultados, se implementarán mejoras en el plan de comunicación.
Aplicación final
Ejecutar plan de comunicación.
Se estructurará el documento final, en donde se establecerá el plan de comunicación que ejecutará el área de planeación comercial.
Tabla 1 muestra el plan de mejoramiento de los procesos de comunicación del área de planeación comercial de la empresa Colombia Telecomunicaciones S.A, autoría propia.
4. Conclusiones.
A partir del desarrollo del proyecto, en donde se realizó investigación sobre las condiciones de los procesos de comunicación que maneja el área de planeación comercial con el área comercial que genera que los incentivos no se utilizarán en los canales indirectos, se evidenció falencias en el plan de comunicación a raíz de la dependencia de la cascada de información y de la carencia de una base de datos eficiente que pudiera brindar la información actualizada de todos los canales comerciales, con especial énfasis en los canales indirectos de la organización.
· Se descubrió en el desarrollo del trabajo que las falencias en los procesos de comunicación dentro del área comercial, genera que los incentivos lanzados para los canales indirectos no sean utilizados, además de que en una búsqueda más profunda sobre los canales indirectos demostró que debido a una rotación de jefes no planificada ocasiona que algunas filiales dentro de los canales perdieran la comunicación incluso con los jefes del canal respectivo.
· También que por medio de las encuestas que los canales directos sienten mayor nivel de satisfacción frente al programa de incentivos que los indirectos, lo que se justifica en la falta de comunicación directa que se maneja del área de planeación comercial ante los canales indirectos; sin embargo durante el desarrollo del trabajo se encontró que los canales indirectos tiene un genuino interés en el recibiendo de oferta de incentivos, es decir, los agentes comerciales indirectos demostraron motivación al momento de escuchar sobre el proceso de incentivos que se manejan en el área.
