Título documento Define tus procesos y asegura la calidad en tu empresa. Autor Raúl Eduardo Caicedo Acosta 1

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Título del documento. Documento Contenido Matriz. Julio de 2012

Título documento

Define tus procesos y asegura la calidad en tu empresa

Autor

Raúl Eduardo Caicedo Acosta¹

Tipo de documento Documento Contenido Matriz

Fecha Julio de 2012

1 Ingeniero químico, especialista en calidad y salud ocupacional, auditor líder y consultor en temas de calidad y seguridad industrial

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Introducción

1. Evolución de las empresas 1.1 Organización funcional

1.2 Organización como red de valor agregado 1.3 Ciclo Deming: La mejora continua

2. Gestion por procesos

2.1 Interrelación de procesos

2.2 Enfoque basado en procesos como principio de gestión 2.3 Clasificación de los procesos

2.4 Actores de los procesos

2.5 Etapas para gestionar por procesos 2.5.1 Planificación de los procesos 2.5.2 Acciones en los procesos 3. Glosario

4. Referencias bibliográficas

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El manejo de las organizaciones a través de los años ha sufrido transformaciones debido a diferentes circunstancias, como: interés por competir mas; adaptación a nuevas tecnologías; elaboración de productos y servicios de calidad; adaptación a estrategias de cambio mundiales. Sin duda, los cambios más significativos en la forma de manejar las empresas se han originado a partir de la importancia que tiene el cliente, pues es quien finalmente paga por el producto o servicio solicitado.

Cuando se hace alusión al cliente, se está hablando del cliente externo y del cliente interno, los dos con la misma importancia, por su influencia en el buen o mal manejo de las organizaciones.

Actualmente, las organizaciones han sido más receptivas en cuanto al cambio gerencial que le deben dar a sus negocios, enfocando la empresa hacia la gestión por procesos, con una orientación netamente hacia el cliente, tanto externo como interno, asegurando la plena satisfacción de los mismos, e incluso superando cada vez más sus necesidades y expectativas.

Para lograr la gestión por procesos es necesario introducir dentro de la empresa una serie de cambios que van desde lo cultural hasta lo conceptual y estructural. Luego de que se tenga consolidado este nuevo estilo gerencial, se quiere que las empresas apliquen el modelo de efectividad organizacional es decir, lograr eficacia, eficiencia y efectividad.

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© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma. 4 El objetivo de este documento es proporcionarles a los empresarios y emprendedores los pasos básicos para que se adapten a la nueva forma de gestión: la gestión por procesos, un enfoque de la calidad hacia el cliente.

1. Evolución de las empresas

1.1 Organización funcional

Desde hace muchas décadas, las empresas han venido manejándose con el criterio de estructura funcional, centrando el posible éxito en la definición de las relaciones entre las personas (interrelación). Se tenía la creencia de que para alcanzar los resultados planteados, el factor crítico de éxito radicaba en esta teoría y las organizaciones adquirían las siguientes características:

- Autoridad basada en la posición jerárquica.

- Muchos niveles jerárquicos.

- Orientación al cumplimiento de funciones.

- Muchas normas y reglamentos.

- División del trabajo.

- Canales formales de comunicación y básicamente verticales.

- Departamentalización como mecanismo para la coordinación y el control del trabajo.

- Diseño de puestos súper especializados y estables.

- Autonomía centralizada en el nivel estratégico.

1.2 Organización como red de valor agregado

Las experiencias negativas vividas por las organizaciones en la aplicación del concepto funcional, ha motivado a los directivos de las empresas, en la

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© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma. 5 actualidad, a lograr la intervención de las personas en la gestión de las empresas, motivándolas y formándolas como verdaderos gerentes en sus áreas de trabajo, configurando la red de valor agregado de la organización.

Las características de estas organizaciones son, entre otras:

- Autoridad basada en el conocimiento.

- Pocos niveles jerárquicos.

- Orientación a los resultados y a los clientes (externos e internos).

- Pocas normas y reglamentos.

- Red de valor agregado.

- Organización alrededor de procesos y no por especialización de las tareas (no fragmentación de los procesos).

- Trabajo en red e información “aquí y ahora”.

- Autocontrol.

- Puestos multifuncionales.

- Autonomía para los “dueños de los procesos” y para quien tiene mayor “visibilidad” ante el cliente.

Al introducir en las organizaciones el concepto de red de valor agregado se pretende también que se reoriente la forma de gerenciar, la cual se ha basado en lograr resultados (organización eficaz) o reducir costos (organización eficiente), pero nunca en lograr un justo equilibrio entre eficacia y eficiencia (organización efectiva). En resumen, que el esfuerzo de los gerentes se oriente a lograr resultados optimizando recursos a través de la interrelación permanente entre las personas, procesos, productos, servicios y actividades (modelo de efectividad total con enfoque sistémico).

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Desarrollado en la década de los años 1920 por Walter Shewhart y popularizado por Deming, el PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar) se conoce como Ciclo de Deming.

El PHVA es algo que está presente en todas las áreas de nuestra vida profesional y personal.

A. La mejora continua

Cuando en un proceso se aplica el ciclo de mejora continua (PHVA), se adoptan una serie de acciones que permiten ejecutar el proceso de forma que la capacidad del mismo (y por tanto su eficacia) aumente.

A través de la verificación de las acciones adoptadas (etapa V del ciclo PHVA), se puede conocer si las mismas han servido para mejorar el proceso o no. En el caso de que las acciones sean eficaces, la última fase del ciclo de mejora debe materializarse en una nueva “forma estabilizada” de ejecutar el proceso, actualizándolo mediante la incorporación de esas acciones al propio proceso.

La actualización de un proceso como consecuencia de una mejora conlleva a una nueva forma de ejecutarlo. A esta forma con la que se ejecuta el proceso se le puede denominar como el “estándar” del proceso.

Con el proceso actualizado, su ejecución debe seguir un nuevo ciclo PHVA que permita la gestión del proceso.

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2.1 Cadena de procesos. Interrelación

La organización debe identificar los procesos y configurar la interrelación que existe entre ellos. Esta interrelación está dada, en primera instancia, con la determinación de las entradas y salidas entre los procesos. Por lo general las salidas de un proceso son las entradas para el proceso siguiente. Por lo anterior, es muy raro que un proceso ocurra en forma aislada dentro de una organización.

2.2 Enfoque basado en procesos como principio de gestión

En la actualidad, es una cuestión innegable el hecho de que las organizaciones se encuentren inmersas en entornos y mercados competitivos y globalizados; entornos en los que toda organización que desee tener éxito (o al menos subsistir) tiene la necesidad de alcanzar buenos resultados empresariales.

Para alcanzar estos buenos resultados, las organizaciones necesitan gestionar sus actividades y recursos con la finalidad de orientarlos hacia la consecución de los mismos, lo que a su vez se ha derivado en la necesidad de adoptar herramientas y metodologías que permitan a las organizaciones configurar su sistema de gestión.

Un sistema de gestión, por tanto, ayuda a una organización a establecer las metodologías, las responsabilidades, los recursos, las actividades, entre otras, que le permitan una gestión orientada hacia la obtención de esos buenos resultados que desea, o lo que es lo mismo, la obtención de los objetivos establecidos.

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© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma. 8 Con esta finalidad, muchas organizaciones utilizan modelos o normas de referencia reconocidos para establecer, documentar, mantener y mejorar sistemas de gestión que les permitan dirigir y controlar sus respectivas organizaciones.

2.3 Clasificación de los procesos

Los procesos se clasifican en una diversidad de grados, sin embargo, en este documento se consideran los siguientes: estratégicos, misionales y de soporte.

Procesos estratégicos. Procesos destinados para definir y controlar las

metas de la empresa, sus políticas y estrategias. Estos procesos son gestionados directamente por la alta dirección en conjunto.

Procesos misionales. Procesos destinados a llevar a cabo las acciones que permitan desarrollar las políticas y estrategias definidas para la empresa.

Procesos de soporte. Procesos no directamente ligados a las acciones de desarrollo de las políticas y estrategias de la empresa.

Los procesos, al igual que los objetivos y las estrategias de la

organización, se despliegan en procesos de primer nivel, segundo nivel, tercer nivel, entre otros, según sea la estructura organizacional de la empresa.

2.4 Actores de los procesos

Las organizaciones tienen, en su red de procesos, cuatro actores claves:

- Clientes: Quienes reciben el producto o servicio

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- Involucrados: Quienes actúan como procesadores - Responsables: Quienes responden por los resultados -

2.5 Etapas para gestionar por procesos. Los procesos se deben gestionar siguiendo las etapas del ciclo PHVA, cada una de las cuales se explican a continuación.

2.5.1 Planificación de los procesos

La planificación de los procesos está constituida por las actividades de:

Identificación, organización, secuencia, caracterización, interrelación y documentación de los procesos.

Identificación de los procesos

Los procesos de una organización se identifican utilizando varias

metodologías. En nuestro caso se utiliza la metodología de reflexión “Qué hoy en la empresa”. Se realiza un gran listado de actividades y tareas que luego de ser depurado varias veces, conlleva a la obtención de bloques con solamente actividades comunes o afines, los cuales se convierten a la postre en los procesos de la empresa. Estos bloques o futuros procesos identificados pueden corresponder a diferentes niveles.

Caracterización de los procesos

La planificación de los procesos continúa siguiendo la metodología conocida como “Caracterización de los procesos”, que corresponde a la asignación de una serie de características al proceso identificado. Tales características son: nombre, objetivo, responsable, involucrados, alcance, variables,

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1. Identificación de los clientes del proceso.

2. Identificación del producto o servicio del proceso.

3. Determinar los proveedores y las entradas del proceso.

4. Asignar el dueño y los involucrados del proceso.

5. Determinar el alcance del proceso.

6. Determinar las variables y atributos del proceso.

7. Determinar los recursos para el proceso.

8. Elaborar la ficha de procesos.

Organización de los procesos

Luego de identificar los procesos, estos se deben ordenar. Para esto se utiliza la herramienta denominada “Despliegue de procesos”. Consiste en ordenar los procesos por tamaño y por jerarquía dentro de la empresa. Un proceso puede tener dentro de sí varios procesos de diferente tamaño; por ejemplo: proceso de ventas nivel 1; proceso de ventas nacionales y proceso de ventas internacionales nivel 2; proceso de recursos humanos nivel 1;

proceso de selección y contratación de personal; proceso de capacitación y proceso de salud ocupacional nivel 2.

Secuencia de los procesos

. Una vez se tienen identificados y organizados los procesos, es necesario conocer la secuencia de cada uno de ellos, es decir, determinar las

diferentes rutas que se dan al interior de los mismos, una vez se pone en marcha. Para establecer la secuencia se utiliza la herramienta “Diagramas de flujo”.

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Un mapa de procesos es la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión.

“La agrupación de los procesos permite establecer analogías entre los mismos al tiempo que facilita la interrelación y la interpretación de los procesos en su conjunto”.

El nivel de detalle de los mapas de procesos dependerá del tamaño de la propia organización y de la complejidad de sus actividades.

Existen varios tipos de diagramación de procesos entre los cuales se destacan los siguientes:

- De línea.

- De diagrama de flujo.

- De bloques.

De los tres métodos anteriormente mencionados, se recomienda el diagrama de bloques, por ser más representativo en cuanto a la demostración de la interacción de los procesos.

2.5.2 Acciones en los procesos (etapa actuar del ciclo PHVA)

Cuando los resultados de los procesos no satisfacen los requisitos establecidos en la etapa de planificación de los procesos, de manera inmediata se presenta una no conformidad del proceso y se hace necesario atacarla. Existen tres maneras de atacar una no conformidad:

Primera: mediante una corrección. Corresponde a la acción inmediata, ataca el efecto pero no la causa. Esta es una acción que cuando se torna repetitiva ocasiona grandes costos para una organización. Se recomienda

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© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma. 12 que a través del tiempo las correcciones sean menores y que siempre, después de una corrección, se efectúe una acción correctiva.

Segunda: por medio de una acción correctiva. Corresponde a la acción de análisis no siempre de manera inmediata, la cual ataca la causa real para evitar la recurrencia de no conformidades reales. Siempre se debe verificar la eficacia de la acción correctiva. Existen varias herramientas para implementar acciones correctivas como: los cinco porqués, la ruta de la calidad, el FMEA (Análisis del modo de efectos y fallas), entre otras.

Tercera: por medio de una acción preventiva. Corresponde a la acción de análisis sobre la causa potencial para evitar la ocurrencia de no conformidades potenciales. Siempre se debe verificar la eficacia de la acción preventiva. Para su aplicación se utilizan las mismas herramientas que para las acciones correctivas.

La implementación de las metodologías de acciones correctivas y preventivas y la detección sistemática y periódica de oportunidades de mejora en los procesos se constituye en la mejora de los procesos a través del tiempo.

3. Glosario

Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

Los elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados de otros procesos. Los procesos de una organización son generalmente planificados y puestos en práctico en condiciones controladas para aportar valor.

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© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma. 13 Procedimiento: forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso. Los procedimientos pueden estar documentados o no. Cuando un procedimiento está documentado, se utiliza con frecuencia el término

“procedimiento escrito” o “procedimiento documentado”. El documento que contiene un procedimiento puede denominarse “documento de procedimiento”.

Sistema de gestión: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan para establecer la política y los objetivos y para lograrlos.

Proveedor: organización o persona que proporciona un producto o servicio.

Un proveedor puede ser interno o externo a la organización.

Cliente: organización o persona que recibe un producto o servicio.

El cliente puede ser interno o externo a la organización

Entrada: elemento(s) que ingresa(n) al proceso para ser transformado(s).

El (los) elemento(s) puede(n) ser producto(s), servicio(s) o información(es).

Salida: Resultado (s) de un proceso. La(s) salida(s) puede(n) ser producto(s), servicio(s) o información(es).

Enfoque al cliente: gestión de una organización o proceso orientada a aumentar la satisfacción del cliente.

Objetivo: Fin al que se dirige una acción.

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Libro: Kaizen.

Titulo: Kaizen. La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa.

Autor: Masaaki Imai.

Año: 1990.

Editorial Continental S.A.

Libro: Mejora del Valor Añadido en los Procesos.

Titulo: Ahorrando tiempo y dinero. Eliminando el despilfarro.

Autor: William Trischler.

Año: 2000.

Editorial: Gestion 2000.

Libro: Administración total del mejoramiento continúo Titulo: La nueva Generación.

Autor: James Harrington.

Año: 1996.