Gestión del Ciclo Laboral del Capital Humano
Tema 1. Los procesos del
ciclo de vida del empleado
Esquema
Ideas clave
1.1. Introducción y objetivos 1.2. Atraer: marca empleadora
1.3. Encontrar: reclutamiento y selección
1.4. Entrar: contratación, onboarding o acogida e interacción
1.5. Crecer: desarrollo, coaching, mentoring y bienestar 1.6. Consolidar: formación, remuneración, gestión del conocimiento y flexibilidad laboral
1.7. Cambiar: comunicación, evaluación, plan de carrera y movilidad
1.8. Salir: offboarding o desvincular
1.9. Procesos transversales: comunicación, experiencia del empleado, transformación digital y gestión de datos
A fondoEmployer branding: guía para atraer y fidelizar el talento
1.1. Introducción y objetivos
El ciclo de vida del empleado en la empresa supone el eje de la gestión de Recursos Humanos. Dicho ciclo se compone de varias fases: atracción (employer branding), descubrimiento (reclutamiento y selección), entrada (contratación, acogida, integración), crecimiento (desarrollo, plan de carrera, plan de sucesión, movilidad), comunicación (evaluación del desempeño, evaluación de potencial, plan de comunicación), consolidación (bienestar, formación, gestión del conocimiento) y salida (desvinculación).
Figura 1. Procesos del ciclo de vida del empleado. Fuente: elaboración propia.
En este tema abordaremos todos los procesos en la gestión del ciclo de vida del empleado.
Los objetivos de este tema son:
Comprender las fases del ciclo de vida del empleado dentro de la organización.
Analizar cada etapa del ciclo de vida del empleado.
Estudiar los procesos relacionados con la gestión del talento.
Precisar los objetivos e importancia de cada una de estas etapas.
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1.2. Atraer: marca empleadora
En un entorno tan exigente y complejo como el actual, es indispensable que cada empresa invierta los recursos necesarios en conseguir el apoyo de los profesionales más y mejor cualificados para cada uno de los procesos productivos. Es vital para todas las organizaciones apoyar sus decisiones en el talento más capacitado para liderar los cambios necesarios con los cuales afrontar los retos impuestos por el escenario actual.
La mejor forma de atraer y retener este talento radica en:
Comprender los motivos que llevan a los profesionales a invertir su talento en la empresa.
Promover estratégicamente los valores, la cultura y las oportunidades que brinda la empresa.
Anunciar las estrategias en cuanto a diversidad e inclusión.
Exponer cómo es el trabajo en la marca y cómo encaja el profesional en la organización.
Los motivos por los que un profesional se siente atraído por una determinada empresa pueden ser diversos, sobre todo, por temas personales. No obstante, en general, se resumen en:
La capacidad para identificarse con sus valores. Es muy probable que un profesional se interese por pertenecer a una compañía con la que comparte valores similares.
Promoverlos ayudará a que la empresa mue valores que mueven a la empresa funcionará como un mensaje directo de atracción o rechazo del talento: el
tratamiento dado al cliente, la creatividad, la innovación, la comunicación, el estilo de liderazgo, etc.
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La propuesta de valor hacia el empleado. Cuando el profesional se encuentra con la oportunidad de incorporarse a una determinada empresa, se enfrenta a interrogantes como qué la hace diferente; cómo es su cultura; cómo trata a sus empleados; cómo identifica, reconoce y recompensa los logros de sus empleados, etc. Según se esté en capacidad de responder a estas preguntas y se generen respuestas
satisfactorias, se conseguirá atraer mejores profesionales.
La reputación de la empresa ante sus clientes, ante sus empleados y ante la sociedad. Los profesionales actuales son cada vez más exigentes en cuanto a la actuación y participación de la empresa con su entorno. El modo en que los distintos grupos de interés perciban la empresa marcará el interés de los profesionales por pertenecer o no a su plantilla. Una empresa que no se interesa por su entorno, por la comunidad, que no respeta a sus empleados o no cumple con sus proveedores, no estará bien vista.
La marca empleadora o employer branding
La gestión de todos estos factores de forma estratégica se lleva a cabo a través de lo que se conoce como marca empleadora o employer branding. Este término se refiere exclusivamente a la fidelización del capital humano aplicando estrategias desde incluso antes de que el profesional forme parte de la empresa y mucho después de formar parte de ella. Se trata de invertir en la construcción de una imagen como marca empleadora, aplicar una estrategia a través de la cual los grupos de profesionales y el entorno en general puedan construir la imagen adecuada de la empresa como lugar de trabajo.
El employer branding debe procurar dos líneas de actuación: interna y externa. Con la actuación interna se trata de gestionar la imagen de la empresa para los miembros actuales de la plantilla. La actuación externa busca gestionar esta imagen entre los profesionales que aún no forman parte de ella.
El employer branding de atracción debe centrarse en:
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Conocer el perfil del candidato ideal, lo cual permitirá aplicar mejores filtros para el reclutamiento, captar a los profesionales con mayor coincidencia con las
necesidades del puesto e incluso hacer un mejor análisis del mercado para comprender los perfiles disponibles y aptos para cubrir la vacante.
Indagar en la motivación de los candidatos, qué es lo que les impulsa e interesa, cuáles son los retos que pretenden asumir, los proyectos en los que se involucran, movimientos sociales, etc.
Gestionar adecuadamente la imagen de marca, tanto en redes sociales y espacios virtuales como en lo que transmiten los empleados actuales e incluso las
actuaciones públicas, la organización de eventos, apariciones en medios, contribuciones, etc.
Ofrecer al empleado una retribución apetecible; pero más importante aún, una verdadera propuesta de valor. La empresa es un «producto» que debe resultar atractivo para el profesional a partir de los factores diferenciadores, de los rasgos propios de la cultura, de los valores que serán traducidos como beneficios en especie para el futuro empleado.
Diseñar la experiencia del candidato o candidate experience. Una vez el profesional se convierte en candidato, comienza su relación con la empresa y lo convierte en un embajador de la marca, por lo que su experiencia dentro de la empresa debe reflejar e incluso superar las expectativas que se había construido desde fuera.
Por otra parte, la gestión de la marca empleadora debe considerar:
La experiencia del empleado o employee experience, que es la mejor forma de gestionar el bienestar general del empleado dentro de la organización. Diseñar la vivencia del empleado según cada fase de su vida dentro de la empresa permitirá construir una mejor imagen de empleador.
Dar especial valor a los beneficios y a la retribución en especie, ya que resulta
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menos costoso para la empresa y es una forma eficiente de satisfacer al empleado.
Un buen clima laboral, una buena gestión de las comunicaciones, estilos apropiados de liderazgo, etc. son beneficios de los cuales obtener los mejores resultados y sin necesidad de invertir en aumentos salariales.
La cultura empresarial es la base de esta imagen de empleador. Cuando la empresa tiene claros sus valores y principios, los empleados suelen adquirirlos como propios y se integran mejor en la comunidad de trabajo. Esto también los convierte en
embajadores de la marca, ya que la recomiendan y reconocen sus fortalezas ante los grupos externos.
La gestión de la imagen digital es igualmente valiosa. El uso adecuado y
responsable de las redes sociales favorecerá de forma directa e indirecta la relación con los empleados, ya que es un canal para promover los valores, una vía efectiva de comunicación, un canal de interacción e integración, etc.
Aprovechar el capitalismo consciente, es decir, la actuación de la empresa en cuanto a causas sociales y medioambientales es una forma de conectar con los intereses personales de los empleados para consolidar vínculos más profundos entre estos y la empresa.
En el vídeo El nuevo decreto ley para regular el trabajo a distancia se explica la estructura de esta nueva ley, sus capítulos y disposiciones.
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Accede al vídeo:
https://unir.cloud.panopto.eu/Panopto/Pages/Embed.aspx?id=df7e8bf2-2da9- 42d1-930f-acea01216904
1.3. Encontrar: reclutamiento y selección
El primer contacto entre la empresa y el profesional tiene lugar en el reclutamiento y la selección del candidato. Esta etapa de encontrar al empleado en el campo laboral es una de las más complejas y exigentes para Recursos Humanos, ya que en este departamento es donde recae la responsabilidad de escoger certeramente no solo al profesional mejor capacitado para desempeñar las tareas asociadas al puesto, sino aquel que tendrá mejor actitud para integrarse al actual equipo de trabajo.
Cuando se trata de encontrar al empleado ideal, se deben tener en cuenta aquellos criterios claves en la vacante a cubrir y que se proporcionan en la descripción del puesto de trabajo. A su vez, se deben considerar las cualidades, habilidades y competencias que favorecerán el desempeño de la persona al realizar dichas tareas.
Finalmente, hay que considerar las actitudes y el potencial, como proyección de desarrollo futuro del empleado en favor de su crecimiento individual y del colectivo.
Quizás sea el proceso más importante de todos y no es una tarea fácil. Creemos que los problemas que podemos crear con una mala selección se solucionan con formación. Y casi nunca es así. A continuación, iremos viendo alternativas para mejorar este proceso.
La labor del profesional de reclutamiento y selección está sujeta a su experiencia compaginada con la correcta aplicación de las técnicas de cribado. Las tendencias actuales, bajo influencia del cambio tecnológico atravesado, se orientan a la reinvención de las entrevistas, desde la incorporación de nuevas competencias a las necesidades de la empresa y las tecnologías disponibles. La diversidad, las nuevas soft skills, el big data o la inteligencia artificial son recursos que se hacen habituales en esta práctica y que los gestores del talento deben saber compaginar con su actual experticia para obtener los mejores resultados.
Como se ha señalado previamente, esta es una fase fundamental para la fidelización del empleado; es la base también de la experiencia del empleado. Se puede interpretar que, si el candidato no llega a ser contratado finalmente, invertir en su experiencia dentro de la empresa es un desperdicio de recursos. Sin embargo, al pensar en la imagen con la que saldrá ese candidato al finalizar el proceso una vez le han llamado continuamente para informarle y acompañarle en cada fase del proceso de reclutamiento y selección, para indicarle que no ha sido seleccionado e incluso para invitarle a participar en un nuevo proceso de selección, puede ser justamente la imagen que a la empresa le interese transmitir y que, además, convierte a este empleado en un embajador de la marca solo porque su experiencia ha sido «buena».
1.4. Entrar: contratación, onboarding o acogida e interacción
El siguiente paso en el ciclo de vida del empleado dentro de la empresa surge cuando el profesional ha sido seleccionado y ha formalizado su relación laboral con esta a través del contrato de trabajo. La fase de entrada a la empresa es una experiencia clave para el empleado en cuanto al compromiso que asuma hacia la organización y la motivación con la que afrontará los primeros meses. Esta etapa comprende la contratación, la acogida y la interacción.
Contratación
La contratación se considera la fase en la que se negocian cada una de las pautas del contrato laboral. En general, en este contrato se recogen los compromisos, deberes y derechos de cada una de las partes, en especial, los beneficios económicos y en especie.
Acogida (onboarding)
La acogida u onboarding es el proceso por el que pasa el empleado para conocer la empresa y su funcionamiento. Viene acompañado de la información particular y general necesaria para que la persona contratada se integre satisfactoriamente en su puesto de trabajo y en la compañía. También se incluyen actividades como parte de su experiencia de bienvenida. Todo esto en función de las capacidades de la empresa. Pueden ser reuniones (desayunos o comidas) de bienvenida, un recorrido por la empresa, vídeos de bienvenida, etc. Debe garantizarse que el empleado recibe todo lo necesario para iniciar su actividad laboral: como reuniones con su responsable directo; conocer a su equipo de trabajo, el material y los documentos necesarios, líneas de relación directa e indirecta, canales de comunicación, acceso a dispositivos y herramientas de trabajo, etc.
En ocasiones, en compañías donde se busca más autonomía (por ejemplo, una empresa emergente), este proceso de acogida lo debe realizar el propio empleado que se incorpora. Desde el inicio, lo que se transmite a todos los que se incorporan es el famoso mensaje «búscate la vida»; es decir, el empleado ha llegado a una compañía donde tendrá mucha libertad, pocas jerarquías, pero a cambio se le exige proactividad y autonomía desde el inicio.
Integración
La integración es la fase final de esta etapa en la que el empleado comienza su actividad y se acopla al sistema de trabajo en la empresa, conoce cómo funcionan las cosas y se adapta a este nuevo sistema. Es una etapa en la que necesitará el apoyo y el acompañamiento de sus compañeros y compañeras, de su responsable directo y de Recursos Humanos, con el fin de solventar las dudas e inquietudes surgidas tras llevar a cabo sus tareas. En esta fase se observan y comprueban las capacidades, habilidades y competencias inicialmente detectadas en el proceso de selección y se divisan posibles áreas de desarrollo personal y profesional. Suele terminar con la finalización del período de prueba.
En el vídeo ¿El trabajo a distancia es lo mismo que el teletrabajo? se explica la definición de esta nueva modalidad de trabajo, así como las diferencias según la nueva ley.
Accede al vídeo:
https://unir.cloud.panopto.eu/Panopto/Pages/Embed.aspx?id=43e7f28a-4005- 477d-acb3-acea0122afb5
1.5. Crecer: desarrollo, coaching, mentoring y bienestar
Una vez el empleado se ha incorporado y adaptado a su puesto de trabajo, es necesario comenzar con su desarrollo personal y profesional. Teniendo claras las tareas a desempeñar, el empleado, con el apoyo de su responsable directo, estará capacitado para reconocer cuáles son las áreas de desarrollo en las que deberá centrar esfuerzos para conseguir superar sus capacidades actuales y ofrecer mejores resultados.
Este proceso se prolonga a lo largo de la vida del empleado en la empresa, pues siempre se debe procurar que cada colaborador continúe su crecimiento y desarrollo de forma continuada, tanto para beneficio propio como para el de la compañía. En esta fase se procura no solo lograr mejores resultados a partir de potenciar las capacidades técnicas del empleado, sino también desde sus habilidades personales y sensación de bienestar e identificación con la empresa como lugar de trabajo.
El objetivo se centra en que el crecimiento holístico de la persona repercuta en un mejor desempeño. Para ello, se diseñan programas adaptados a las características, personalidad y situación del empleado:
Los programas de desarrollo buscan que el empleado adquiera conocimientos o competencias específicas tanto en áreas técnicas como personales a través de vivencias y experiencias dentro de la organización.
Los programas de coaching favorecen la canalización de esfuerzos en el desarrollo integral del empleado, acompañándole en el proceso para favorecer su motivación y compromiso a lo largo del mismo.
El programa de mentoring busca la gestión del conocimiento a través de la transmisión desde los más expertos hacia los empleados más jóvenes o con
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menos experiencia.
1.6. Consolidar: formación, remuneración, gestión del conocimiento y flexibilidad laboral
La consolidación de la relación laboral busca afianzar el compromiso del trabajador hacia la empresa a partir de beneficios económicos y no económicos directos para el empleado. Y para ello se recurre a:
La formación como parte del interés de crecimiento personal y profesional del empleado. Es el primer recurso para que este se procure una alta empleabilidad y acceda a puestos de mayor responsabilidad dentro de la organización. Obviamente, es indispensable que todo trabajador se mantenga actualizado en temas
relacionados con su área profesional, se provea de nuevas herramientas
competenciales, habilidades y capacidades que le faciliten su crecimiento y mejora continua. Cuando la empresa promueve este tipo de iniciativas, no solo logra un mayor engagement del empleado, sino que canaliza sus esfuerzos en líneas estratégicas de la compañía, creando así una bolsa de talento.
La remuneración es el factor básico de compromiso. La relación contractual se consolida a través del acuerdo salarial, pero no por ello tiene que ser estático. La empresa debe ofrecer políticas para que los empleados puedan obtener mejores beneficios económicos directamente relacionados con sus resultados. Estas políticas tendrán que ser transparentes, deberán garantizar la competitividad respecto al mercado, la equidad entre los empleados y estar dentro de las capacidades de la empresa.
La gestión del conocimiento como uno de los factores motivacionales de los empleados, ya que les brinda la oportunidad no solo de aprender, sino de contribuir con el resto de los compañeros, proyectos y equipos de trabajo, enriqueciendo los resultados desde sus capacidades y conocimientos. La gestión de conocimientos beneficia a la empresa porque garantiza que sus empleados adquieren la
información necesaria y suficiente para realizar mejor sus tareas; pero, en este caso,
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se aprovecha como un recurso para motivarlos a seguir aprendiendo desde la cooperación, desde la colaboración y la contribución con el resto de los compañeros y compañeras.
La flexibilidad laboral es uno de los recursos más populares hoy en día, ya que ofrece beneficios que se ajustan a las necesidades del empleado. La flexibilidad horaria, el teletrabajo o las bolsas de horas son solo algunas de las opciones especialmente valoradas por los profesionales en la actualidad, ya que permiten conciliar actividades y espacios personales con los laborales.
En el vídeo Ámbito de aplicación. ¿A quién afecta la ley? se analiza el ámbito de aplicación de esta nueva ley.
Accede al vídeo:
https://unir.cloud.panopto.eu/Panopto/Pages/Embed.aspx?id=e58c24b7-85b6- 424e-8129-acea0123ec91
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1.7. Cambiar: comunicación, evaluación, plan de carrera y movilidad
En cada etapa de la vida del empleado dentro de la empresa se deben gestionar acciones concretas a favor de la evolución del trabajador, tanto de forma cotidiana para mejorar sus resultados en el día a día como en el largo plazo a través de su crecimiento dentro de la empresa. Se trata de la comunicación o el feedback, los procesos de evaluación y las acciones relacionadas con su superación dentro de la organización, como son la movilidad y el plan de carrera.
L a comunicación es una gestión que atañe no solo al momento de dar retroalimentación al empleado, sino que debe tratarse como un área de especial importancia en el tratamiento de los colaboradores. De la buena comunicación depende, en gran medida, la consecución de buenos resultados.
En el caso del empleado, la comunicación se debe gestionar desde la transparencia, la empatía y la proactividad. Siempre deberá estar orientada al futuro y apoyarse en técnicas propias del feedback, como, por ejemplo, la técnica del sándwich o del sándwich invertido. Es importante preparar a cada responsable en la comunicación efectiva y la retroalimentación, con el fin de garantizar que este es capaz de conseguir los mejores resultados tras corregir y orientar a sus trabajadores.
Una buena comunicación determina que el empleado admita los comentarios y observaciones de sus superiores y compañeros, esté receptivo a la información y la procese y aplique de forma oportuna en sus tareas, corrigiendo y mejorando su desempeño en el momento adecuado. De la misma forma, establece bases para que este comente, aporte y sugiera nuevas ideas para mejorar en su trabajo.
La comunicación está directamente enlazada con el proceso de evaluación. Para Recursos Humanos y para el responsable directo, la evaluación resulta fundamental
en el diagnóstico del desempeño del empleado. No obstante, en sí misma, esta no supone ninguna mejora o acción de cambio. Para que el proceso de evaluación sea realmente productivo dentro de la organización, es necesario comunicar efectivamente los resultados al empleado. Cuando se consigue que el empleado entienda qué hace y cómo lo hace, es posible canalizar alternativas para que mejore sus resultados, y ayuda también a concienciar los objetivos desde una perspectiva más realista y, por ende, alcanzable, y permite un acercamiento para apoyarle en el proceso.
La evaluación es una herramienta fundamental en la gestión del talento. Permite obtener una radiografía de los empleados en cuanto a rendimientos y proyectar su potencial a futuro sentando bases objetivas y justificadas de planes de acción concretos y personalizados sobre cada uno.
En función de los resultados de la evaluación se determinará lo más conveniente para el desarrollo del empleado y para incrementar sus capacidades, surgiendo así l o s planes de carrera. Al identificar la situación de cada empleado se podrá determinar qué necesita para asumir tareas distintas, nuevas o más responsabilidades, formación técnica, desarrollo o potenciación de determinadas habilidades y competencias, aproximando así las acciones concretas a través de las cuales lograrlo.
1.8. Salir: offboarding o desvincular
La última fase del ciclo de vida del empleado en la empresa es la que se inicia cuando deja de formar parte de la plantilla. Aunque puede llamarse desvinculación, porque se da fin a la relación contractual, lo cierto es que el profesional no deja de mantener un contacto con la empresa.
Las organizaciones entienden que, si bien el empleado ya no forma parte de la empresa, este se convierte en un vocero de la compañía: es el mejor embajador de la marca de empleador, de la calidad de la empresa, de sus procesos y de su cultura, lo cual afecta directamente a su imagen ante clientes, proveedores y futuros empleados.
La empresa debe diseñar y cuidar la experiencia de salida del empleado con la misma atención que presta a su incorporación. En muchas empresas se diseñan grandes procesos de onboarding y no se tiene un buen proceso de offboarding.
La entrevista de desvinculación debe estar muy bien planificada por el responsable directo y por Recursos Humanos, después de realizar los análisis correspondientes y agotar todas las posibles opciones y alternativas.
Para facilitar el proceso, muchas empresas incluyen el apoyo a sus empleados con la búsqueda de un nuevo empleo, con la incorporación a bolsas de trabajo, incrementando su empleabilidad o incluso asumiendo algunos gastos específicos originados con el despido. En todo caso, despedir a un empleado debe asumirse con empatía y respeto dado que, por parte del trabajador, se vive de la misma forma que un duelo.
Es necesario planificar el día y la hora en la que se realiza, el lugar y los participantes, de la misma forma que se hace con la incorporación o con las entrevistas de evaluación. También es esencial contar con el responsable directo
para llevar a cabo esta tarea. La situación tiene que manejarse de forma discreta, por lo que se debe comunicar a los compañeros después de que el afectado esté en conocimiento, transmitiendo la información necesaria y suficiente para evitar que se formulen comentarios y especulaciones.
En la actualidad, es común que esta situación surja en contextos virtuales. En estas circunstancias, es especialmente valioso mantener el tacto y empatía hacia el empleado, preparando todas las posibles preguntas y soluciones administrativas para facilitar la aceptación de la situación. En todos los casos, es conveniente que la entrevista se realice en privado y comunicación directa síncrona.
1.9. Procesos transversales: comunicación,
experiencia del empleado, transformación digital y gestión de datos
A lo largo de la vida del empleado en la empresa, se deben atender varios aspectos de su gestión de forma continuada, ya que influyen de forma determinante en el rendimiento, en la motivación y en el compromiso del empleado para con la empresa.
Estos aspectos son la experiencia del empleado dentro de la empresa, el proceso de transformación que viven las organizaciones actualmente (la transformación digital) y, finalmente, la gestión de datos.
La experiencia del empleado o employee experience
La experiencia del empleado o employee experience se refiere a diseñar cada interacción del empleado con la empresa de forma que se convierta en una vivencia positiva para él. La experiencia del empleado debe combinar el equipo de trabajo con la tecnología y el espacio físico adecuado, con el fin de que cada actividad resulte agradable y productiva.
Figura 2. Áreas de la experiencia del empleado. Fuente: elaboración propia.
Para el diseño de la experiencia del empleado no existe una fórmula única. Cada empresa debe confeccionar acciones concretas para conseguir que sus colaboradores se sientan bien en su puesto de trabajo y dentro de la empresa. Se recomienda que las acciones consideren:
Figura 3. Gestión de la experiencia del empleado. Fuente: elaboración propia.
La transformación digital
El negocio de la empresa se basa en la digitalización de la gestión a nivel transversal, y Recursos Humanos no puede quedarse fuera. De hecho, debe ser un actor que apoye la misma. Aprovechando el uso de herramientas y aplicaciones, se obtendrá una mejor comunicación, generando confianza e implicación. Cuando hablamos de transformación digital, no solo hablamos de aplicaciones, sino que también nos referimos a un cambio cultural que debe liderar Recursos Humanos, porque empieza y afecta a las personas y sus hábitos y resultará clave que se transformen en el auténtico motor de cambio de la organización.
La gestión de datos
El análisis de datos es clave; el famoso big data es uno de los principales retos que tenemos en el área de Recursos Humanos. Contamos con información de personas, en gran cantidad y con mucha calidad: datos del empleado cuando se incorpora, de su trayectoria, de todos los procesos del ciclo de vida en los que participa etc., para poder realizar una planificación inteligente. Por ejemplo, debemos saber analizar millones de variables para una planificación de la plantilla en función de los presupuestos y las necesidades de los puestos que se necesitan cubrir. Recursos
capacidad de análisis y de recopilar grandes cantidades de datos de diversas fuentes y procesarlas.
Employer branding: guía para atraer y fidelizar el talento
Employer Branding Lab. (21 de junio de 2021). Employer Branding: Guía definitiva para atraer y fidelizar el talento en 2021. Employer Branding Lab.
https://employerbrandinglab.com/employer-branding/
En este artículo se resume qué es y cómo se gestiona el employer branding.
La primera semana de los becarios en Google
Google. (4 de junio de 2013). La primera semana de los becarios en Google [Vídeo].
YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=9No-FiEInLA
Accede al vídeo:
https://www.youtube.com/watch?v=9No-FiEInLA
En este vídeo, cinco becarios de Google cuentan su experiencia de selección y onboarding en la empresa: cómo asumen desde el primer momento proyectos de gran envergadura, demostrando una alta motivación, compromiso y entusiasmo por pertenecer a esta reconocida empresa.
Estrategia de employer branding
Infojobs. (S. f.). Estrategia de Employer Branding: qué es y cómo desarrollarla en 3 p a s o s . InfoJobs. https://recursos-humanos.infojobs.net/como-crear-estrategia- employer-branding
En este artículo, el grupo InfoJobs presenta una serie de recomendaciones para diseñar la estrategia de employer branding.
1. El employer branding se refiere a:
A. La experiencia del empleado dentro de la empresa.
B. El proceso de atracción del talento.
C. La experiencia del cliente.
D. La innovación en la gestión del talento.
2. La gestión de la marca de empleador debe centrarse en:
A. La imagen transmitida a través de las redes sociales.
B. La retribución y los beneficios atractivos para el talento.
C. El reflejo de los valores y la cultura empresarial.
D. Todas las respuestas son correctas.
3. La vida del empleado en la empresa comienza con el contrato laboral.
A. Incorrecto, comienza en el proceso de reclutamiento.
B. Incorrecto, comienza en la entrevista de selección.
C. Incorrecto, comienza en la acogida.
D. Incorrecto, comienza al reconocer la marca de empleador.
4. Las primeras etapas del ciclo de vida del empleado son:
A. Atraer, encontrar y entrar.
B. Atraer, reclutar y desarrollar.
C. Contratar, formar y desvincular.
D. Employer branding, employee experience y offboarding.
5. La contratación es:
A. La segunda etapa del ciclo del empleado en la empresa.
B. La negociación y acuerdo contractual entre el empleado y la empresa.
C. El convenio colectivo propio.
D. La seguridad social y los beneficios acordados.
6. El onboarding equivale a:
A. La marca del empleado.
B. El proceso de evaluación de rendimiento.
C. La acogida del empleado en la empresa.
D. El proceso de fidelización.
7. La evaluación determina:
A. El rendimiento del empleado.
B. La promoción del empleado.
C. La desvinculación del empleado.
D. Las necesidades del empleado.
8. La experiencia del empleado abarca:
A. La incorporación de nuevos empleados.
B. La vida del empleado en la empresa.
C. La salida del empleado de la empresa.
D. La retribución y los beneficios.
9. La experiencia del empleado debe diseñarse desde:
A. Un trabajo con significado y un entorno productivo.
B. Una gestión práctica y oportunidades de crecimiento.
C. La confianza en el liderazgo y la salud y el bienestar del empleado.
D. Todas las respuestas son correctas.
10. La salida o desvinculación del empleado:
A. Es una fase que debe prepararse y planificarse.
B. Es la culminación de la experiencia del empleado.
C. Es mejor comunicarla vía online.
D. Todas las respuestas son correctas.
