1
“
ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS EN SISTEMAS DE GAS
”
Nombre del Residente
Alejandro Arreguín Valdez
Nombre del Asesor
M.C. Miguel Escamilla López
Nombre de la Carrera
Ingeniería Industrial
INFORME TÉCNICO DE RESIDENCIA PROFESIONAL QUE PRESENTA:
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AGRADECIMIENTOS
Les agradezco a mi madre Erika y a mi tío Salvador, por su apoyo, por los valores que me han inculcado, por todos esos consejos y su constante motivación para salir adelante, y por darme la oportunidad de tener una excelente educación. Pero sobre todo por su amor incondicional y por ser un gran ejemplo de vida a seguir.
A mi hermano Gabriel, por haber estado presente brindándome su apoyo y su cariño en todo momento
A mi abuela María Valdez, por haberme enseñado a ser una persona fuerte en todo momento, por haber creído siempre en mí. Por haberme enseñado tanto de la vida y por todo tu amor.
A mis profesores, el M.C. Miguel Escamilla López, el M.C. Francisco Tejeda Castrejón y el M.C. Miguel Ríos, por el apoyo que me brindaron durante la carrera, por los conocimientos que me transmitieron y por su amistad.
Al Ing. Ismael Fuentes y a la Ing. Diana Villa, mis asesores en Mabe Componentes, por guiarme en esta etapa de aprendizaje y desarrollo profesional, por su gran apoyo y dedicación, por compartirme una gran cantidad de conocimientos y por haberme brindado esta gran experiencia.
A mis amigos por todos aquellos momentos que vivimos, por su confianza y por hacer esta etapa una de las mejores en mi vida.
Sin ustedes esto no habría sido posible, les agradezco inmensamente todo su apoyo.
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RESUMEN
Este proyecto se desarrolló con la finalidad de hacer más eficientes y a su vez buscando un ahorro económico en los procesos productivos que se llevan a cabo dentro del área de Sistemas de Gas en Mabe Componentes. Para lograr lo antes mencionado se busca la eliminación de los desperdicios que se generan entro de esta área, los cuales pueden ser productos defectuosos, sobreproducción, inventarios, movimientos excesivos o innecesarios, procesos deficientes, transporte y esperas.
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CONTENIDO
AGRADECIMIENTOS ... 2
RESUMEN ... 3
INTRODUCCIÓN ... 7
1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ... 8
1.1 Misión ... 8
1.2 Visión ... 8
1.3 Política de la Calidad (Mabe Componentes) ... 8
1.4 Valores ... 8
1.5 Competencias Clave ... 9
2. PROBLEMA A RESOLVER ... 10
3. OBJETIVOS ... 11
3.1 Objetivo General ... 11
3.2 Objetivos Específicos ... 11
4. MARCO TEÓRICO ... 12
4.1 Orígenes y Antecedentes de Lean Manufacturing ... 12
4.2 Los pilares de Lean Manufacturing ... 14
4.2.1 Primer pillar: Kaizen ... 15
4.2.2 Segundo pilar: El control total de la calidad ... 15
4.2.3 Tercer pilar: El Just in Time (JIT) ... 16
4.3 Estudio de Tiempos y movimientos ... 16
4.3.1 Estudio de tiempos con cronometro ... 17
4.4 Herramientas de Lean Manufacturing... 18
4.4.1 Técnica de las 5S ... 18
4.4.2 Fases de implantación de las 5S ... 18
4.4.3 Takt time (TT, Tiempo de ritmo) ... 22
4.4.4 Cálculo del número de operarios ... 23
5. DESARROLLO ... 24
5.1 Estudio de Tiempos y Movimientos ... 24
5.2 Reducción del Tiempo Ciclo ... 24
5.3 Análisis Económico ... 25
5.4 Calculo de número de operadores ... 25
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6. RESULTADOS ... 27
6.1 Estudio de Tiempos y Movimientos ... 27
6.2 Reducción del Tiempo Ciclo ... 31
6.2.1 Clasificación de las actividades por operación ... 31
6.2.2 Cálculo del Tiempo Takt ... 35
6.3 Análisis Económico ... 44
6.4 Calculo de Operadores ... 44
6.5 Implementación de 5’s ... 47
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 49
8. COMPETENCIAS APLICADAS ... 50
8.1 Competencias Instrumentales ... 50
8.2 Competencias Interpersonales ... 50
8.3 Competencias Sistémicas ... 50
10. ANEXOS ... 52
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ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 6. 1. Descripción de las operaciones de Sistemas de Gas ... 27
Figura 6. 2. Operaciones para cada número de parte de Sistemas de Gas ... 30
Figura 6. 3. Tiempo por operación y por número de parte ... 31
Figura 6. 4. Clasificación de las actividades de cada Operación ... 32
Figura 6. 5. Programa de Producción de Sistemas de Gas ... 35
Figura 6. 6. Tiempo neto disponible ... 36
Figura 6. 7. Tabla de Tiempo Ciclo vs. Tiempo Takt ... 38
Figura 6. 8. Grafica de Tiempo Ciclo vs. Tiempo Takt ... 39
Figura 6. 9. Tabla para Grafico P-Q ... 40
Figura 6. 10. Grafico P-Q ... 41
Figura 6. 11. Tiempo Ciclo por cada número de parte (Después) ... 43
Figura 6. 12. Análisis Económico ... 44
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INTRODUCCIÓN
Hoy en día la industria sufre cambios muy constantemente, y debido a estos cambios es que las empresas deben demostrar la capacidad que poseen de ser competitivas para así poder mantenerse dentro del mercado del cual participan, cumpliendo así con los requerimientos de sus clientes.
Uno de los puntos más importantes para las industrias es tener volúmenes altos de producción y un costo unitario lo más bajo posible para así poder llegar a ser de las empresas más competitivas que existan en el mercado con productos de buena calidad y a un bajo costo.
Es aquí donde la estandarización de procesos juega un papel muy importante ya que con la eliminación de desperdicios y la optimización de los procesos, además de tener procesos más eficientes, se tienen procesos más seguros y que generan más ganancias para la empresa.
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1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
Mabe es una empresa mexicana líder en productos de línea blanca en Latinoamérica, con ventas de 10 millones de unidades al año y con presencia en alrededor de 70 países, en donde más de 19 mil colaboradores trabajan con el compromiso de ofrecer productos de excelente calidad a nuestros consumidores.
1.1
Misión
Somos una gran familia dedicada a brindar soluciones prácticas para el bienestar de los hogares del mundo.
1.2
Visión
Ser una empresa sólida, en constante crecimiento, con enfoque global y liderazgo en Latinoamérica, admirada por su gente y sus consumidores.
1.3
Política de la Calidad (Mabe Componentes)
En Mabe Componentes manufacturamos productos y brindamos servicios de calidad para nuestros clientes, basados en el trabajo en equipo y desarrollo integral de nuestra gente.
1.4
Valores
Compromiso. Damos lo mejor de nosotros, cumplimos y estamos orgullosos de pertenecer a la empresa.
Humildad. Estamos abiertos a escuchar e integrar otras perspectivas en un contexto de aprendizaje y colaboración.
Congruencia. Hacemos lo que decimos y decimos lo que hacemos, en armonía con lo que creemos como empresa. Predicamos con el ejemplo. Respeto. Reconocemos la dignidad y el valor de las personas así como del
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1.5
Competencias Clave
Enfoque en el Cliente. Satisfacer plenamente las expectativas de nuestros clientes y consumidores con productos y servicios innovadores, de alta calidad y competitivos.
Orientación a resultados. Trabajar con perseverancia para cumplir y superar metas desafiantes.
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2. PROBLEMA A RESOLVER
En Mabe Componentes el proceso que se tiene dentro del área de Sistemas de Gas, es un proceso que, aunque es eficiente y cumple con los entandares requeridos por el cliente, no cuenta con un control de las actividades que se llevan a cabo en cada máquina, así como tampoco se cuenta con un tiempo ciclo por operación determinado.
Este proyecto se llevó a cabo con la finalidad de brindarle a la empresa mejoras dentro del proceso de producción en el área de Sistemas de Gas, las cuales se van a ver reflejadas en la disminución del tiempo ciclo de cada máquina, gracias a la eliminación de los desperdicios que existan dentro del proceso productivo debido a la baja calidad, y así mismo buscando la disminución de los tiempos ciclos que tiene cada operación dentro de este proceso, lo cual conlleva a la disminución de los costos operativos.
En la UDN (Unidad de Negocio) de Troquelados en Mabe Componentes existen 4 áreas, pero la más crítica es la de Sistemas de Gas. El proceso que se tiene dentro esta área no está del todo mal, y aunque es eficiente en cuestión de que cumple con los requerimientos del cliente, no cuenta con un control de las actividades que se llevan a cabo dentro de dicha área, así como tampoco te tiene determinado un estándar del tiempo que debe durar cada operación.
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3. OBJETIVOS
3.1
Objetivo General
Implementación de trabajo estándar en Sistemas de Gas a través del estudio de Tiempos y Movimientos de cada proceso productivo.
3.2
Objetivos Específicos
Toma de Tiempo Ciclo por proceso de cada operación.
Análisis de actividades que agregan valor, actividades necesarias pero que no agregan valor y desperdicios.
Eliminar desperdicios y optimizar actividades que agregan valor.
Definir secuencia optima de operación, ritmo de proceso (Tiempo Takt) e inventario estándar en proceso.
Determinar saturaciones de proceso y definir cantidad de operadores por celda.
Implementación de formatos de trabajo estándar.
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4. MARCO TEÓRICO
Entendemos por lean manufacturing (en castellano "producción ajustada"), la persecución de una mejora del sistema de fabricación mediante la eliminación del desperdicio, entendiendo como desperdicio o despilfarro todas aquellas acciones que no aportan valor al producto y por las cuales el cliente no está dispuesto a pagar. La producción ajustada (también llamada Toyota Production System), puede considerarse como un conjunto de herramientas que se desarrollaron en Japón inspiradas en parte, en los principios de William Edwards Deming.
El lean manufacturing tiene por objetivo la eliminación del despilfarro, mediante la utilización de una colección de herramientas (TPM, 5S, SMED, kanban, kaizen, heijunka, jidoka, etc.), que se desarrollaron fundamentalmente en Japón. Los pilares del lean manufacturing son: la filosofía de la mejora continua, el control total de la calidad, la eliminación del despilfarro, el aprovechamiento de todo el potencial a lo largo de la cadena de valor y la participación de los operarios. (Rajadell Carreras & Sánchez García, 2010)
4.1
Orígenes y Antecedentes de Lean Manufacturing
Las técnicas de organización de la producción surgen a principios del siglo XX con los trabajos realizados por F.W. Taylor y Henry Ford, que formalizan y metodifican los conceptos de fabricación en serie que habían empezado a ser aplicados a finales del siglo XIX y que encuentran sus ejemplos más relevantes en la fabricación de fusiles (EEUU) o turbinas de barco (Europa). Taylor estableció las primeras bases de la organización de la producción a partir de la aplicación de método científico a procesos, tiempos, equipos, personas y movimientos. Posteriormente Henry Ford introdujo las primeras cadenas de fabricación de automóviles en donde hizo un uso intensivo de la normalización de los productos, la utilización de máquinas para tareas elementales, la simplificación-secuenciación de tareas y recorridos, la sincronización entre procesos, la especialización del trabajo y la formación especializada.
13 que supuso una tremenda mejora de la productividad que dio paso a una preocupación permanente por mejorar los métodos de trabajo.
En 1929, Toyoda vende los derechos de sus patentes de telares a la empresa Británica Platt Brothers y encarga a su hijo Kiichiro que invierta en la industria automotriz naciendo, de este modo, la compañía Toyota. Esta firma, al igual que el resto de las empresas japonesas, se enfrentó, después de la segunda guerra mundial, al reto de reconstruir una industria competitiva en un escenario de post-guerra.
El reto para los japoneses era lograr beneficios de productividad sin recurrir a economías de escala. Comenzaron a estudiar los métodos de producción de Estados Unidos, con especial atención a las prácticas productivas de Ford, a el control estadístico de procesos desarrollado por W. Shewart, a las técnicas de calidad de Edwards Deming y Joseph Moses Juran, junto con las desarrolladas en el propio Japón por Kaoru Ishikawa.
Precisamente, en este entorno de “supervivencia”, la compañía Toyota fue la que aplico más intensivamente la búsqueda de nuevas alternativas “prácticas”. A finales de 1949, un colapso de las ventas obligó a Toyota a despedir a una gran parte de la mano de obra después de una larga huelga. En ese momento, dos jóvenes ingenieros de la empresa, Eiji Toyoda (sobrino de Kiichiro) y Taiicho Ohno, al que se le considera el padre del Lean Manufacturing, visitaron las empresas automovilísticas americanas. Por aquel entonces el sistema americano propugnaba la reducción de costes fabricando vehículos en grandes cantidades pero limitando el número de modelos. Observaron que el sistema rígido americano no era aplicable a Japón y que el futuro iba a pedir construir automóviles pequeños y modelos variados a bajo coste. Concluyeron que esto solo sería posible suprimiendo los stocks y toda una serie de despilfarros, incluyendo los de aprovechamiento de las capacidades humanas.
14 fundamentos del sistema SMED. Al amparo de la filosofía JIT fueron desarrollándose diferentes técnicas como el sistema Kanban, Jidoka, Poka–Joke que fueron enriqueciendo el sistema Toyota.
El sistema JIT/TPS ganó notoriedad con la crisis del petróleo de 1973 y la entrada en pérdidas de muchas empresas japonesas. Toyota destacaba por encima de las demás compañías y el gobierno japonés fomentó la extensión del modelo a otras empresas.
A partir de este momento la industria japonesa empieza a tomar una ventaja competitiva con occidente. En este punto hay que destacar que Taicho Ohno ha reconocido que el JIT surgió del esfuerzo por la superación, la mejora de la productividad y, en definitiva, la necesidad de reducir los costes, prueba de que en época de crisis las ideas surgen con más fuerza.
Sin embargo, pese a todos estos antecedentes, no es hasta principios de la década de los 90, cuando repentinamente el modelo japonés tiene “un gran eco” en occidente y lo hace a través de la publicación de “La máquina que cambió el mundo” de Womack, Jones y Roos. En este libro se sintetiza el “Programa de Vehículos a Motor” que se realizó en el MIT (Massachusetts Institute of Technology) con el fin de contrastar, de una forma sistemática, los sistemas de producción de Japón, Europa y Estados Unidos.
En esta publicación se exponían las características de un nuevo sistema de producción “capaz de combinar eficiencia, flexibilidad y calidad” utilizable en cualquier lugar del mundo. En esta obra fue donde por primera vez se utilizó la denominación Lean Manufacturing, aunque, en el fondo, no dejó de ser una forma de etiquetar con una nueva palabra occidentalizada el conjunto de técnicas que ya llevaban utilizándose desde hacía décadas en Japón. (Hernández Matías & Vizán Idoipe, 2013)
4.2
Los pilares de Lean Manufacturing
La implantación de lean manufacturing en una planta industrial exige el conocimiento de unos conceptos, unas herramientas y unas técnicas con el objetivo de alcanzar tres objetivos: rentabilidad, competitividad y satisfacción de todos los clientes. Tal como se ha escrito, los pilares del lean manufacturing son:
15 Control total de la calidad: calidad que se garantiza para todas las
actividades. El Just in time.
4.2.1 Primer pillar: Kaizen
Kaizen según su creador Masaki Imai, se plantea como la conjunción de dos palabras, kai, cambio y, zen, para mejorar, luego se puede decir que kaizen significa “cambio para mejorar”, que no es solamente un programa de reducción de costes, si no que implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prácticas, es lo que se conoce como “mejora continua”. Según Imai “en tu empresa, en tu profesión, en tu vida: lo que no hace falta sobra; lo que no suma resta”.
La mejora kaizen tiene algunas características que la diferencian de la innovación. La innovación implica un progreso cuantitativo que genera un salto de nivel, que generalmente se produce por el trabajo de expertos, sin embargo, la mejora kaizen consiste en una acumulación gradual y continua de pequeñas mejoras hechas por todos los empleados (incluyendo a los directivos).
El concepto de kaizen debe interpretarse como lo mejor en un sentido tanto espiritual como físico. Comprende tres componentes esenciales: percepción (descubrir los problemas), desarrollo de ideas (hallar soluciones creativas), y finalmente, tomar decisiones, implantarlas y comprobar su efecto, es decir, escoger la mejor propuesta, planificar su realización y llevarla a la práctica (para alcanzar un determinado efecto).
4.2.2 Segundo pilar: El control total de la calidad
Las palabras Control Total de la Calidad fueron empleadas por primera vez por el norteamericano Feigenbaum, en la revista Industrial Quality Control en mayo de 1957, donde exponía que todos los departamentos de la empresa, deben implicarse en el control de la calidad, porque la responsabilidad del mismo recae en los empleados de todos los niveles. Según el Ishikawa, el Control Total de la Calidad presenta tres características básicas:
16 Todos los empleados participan del control de la calidad, pero también se incluyen en esta actividad, proveedores, distribuidores y otras personas relacionadas con la empresa.
El control de la calidad se encuentra totalmente integrado con las otras funciones de la empresa.
4.2.3 Tercer pilar: El Just in Time (JIT)
El sistema de producción Just in Time fue desarrollado por Taiichi Ohno, primer vicepresidente de Toyota Motor Corporation, con el objetivo de conseguir reducir costes a través de la eliminación del despilfarro. Ohno empleó conceptos creados por Henry Ford y Walter Shewhart entre 1920 y 1930, desarrollando una filosofía de excelencia en la producción que ha superado todas las realizaciones anteriores. Debido a las ventajas que supuso, su filosofía fue adoptada por gran parte de las industrias japonesas, y posteriormente el interés por el JIT llegó a Europa y EEUU. No todas las empresas utilizan el término Just in time, IBM utiliza el termino producción de flujo continuo, Hewlett-Packard sistema de producción sin almacén y fabricación repetitiva, Motorola fabricación de ciclo corto y otras muchas empresas simplemente utilizan el término sistema Toyota.
Con el JIT se pretende fabricar los artículos necesarios en las cantidades requeridas y en el instante preciso, así por ejemplo, un proceso productivo se dice que funciona en JIT cuando dispone de la habilidad para poner a disposición de sus clientes “los artículos exactos, en el plazo de tiempo y en las cantidades solicitadas”. El periodo de tiempo que preocupa al cliente es el plazo de entrega (lead time), es decir el tiempo transcurrido desde que el cliente pasa un pedido hasta que recibe el material. Este es el tiempo de que dispone el cliente para planificar sus compras y lógicamente este estará más satisfecho cuanto menor y más fiable sea el plazo de entrega.
4.3
Estudio de Tiempos y movimientos
17 Los estudios de tiempos abarcan una amplia diversidad de situaciones. Antes de construir la planta hay que diseñar al mismo tiempo un trabajo, construir estaciones de trabajo y máquinas y fijar un estándar de tiempo.
4.3.1 Estudio de tiempos con cronometro
El estudio de tiempos con cronometro es el método en el que piensan la mayoría de los empleados de manufactura cuando hablan de estándares de tiempos. Frederick W. Taylor empezó, alrededor de 1880, a usar el cronometro para estudiar el trabajo. Debido a su larga trayectoria, esta técnica está incluida en muchos contratos sindicales con empresas manufactureras.
Los estudios de tiempos se definen como el proceso de determinar el tiempo que requiere un operador diestro y bien capacitado, trabajando a un ritmo normal, para hacer una tarea específica. Se pueden utilizar varios tipos de cronómetros:
De tapa: en centésimas de minuto. Continuo: en centésimas de minuto.
Tres cronómetros: cronómetros continuos. Digital: en milésimas de minuto.
TMU (unidad de medida del tiempo): en cienmilésimas de hora. Computadora: en milésimas de minuto.
En el documento el autor aborda dos procedimientos diferentes de estudios de tiempo:
Estudio continuo de tiempo (se emplea en trabajos de corta duración). Estudio de tiempo de ciclo largo.
Los estudios de tiempo del ciclo largo se realizan ya sea en trabajos muy largos (31 minutos o más) o estudios de ocho horas, o bien para trabajos donde los elementos a menudo se llevan a cabo fuera de secuencia.
18
4.4
Herramientas de Lean Manufacturing
4.4.1 Técnica de las 5S
La implantación de las 5S tiene por objetivo evitar que se presenten los siguientes síntomas disfuncionales en la empresa:
Aspecto sucio de la planta: máquinas, instalaciones, herramientas, etc. Desorden: pasillos ocupados, herramientas sueltas, cartones, etc. Elementos rotos: topes, indicadores, etc.
Falta de instrucciones y señales comprensibles por todos.
No usar elementos de seguridad: gafas, botas, auriculares, guantes, etc. Averías más frecuentes de lo normal.
Desinterés de los empleados por su área de trabajo.
Movimientos innecesarios de personas, utillajes y materiales. Falta de espacio en la zona de los almacenes.
Cuando en una empresa hay un sentimiento que permite identificarse con los síntomas apuntados, entonces la implantación de las 5S es muy recomendable y se justifica por las siguientes razones:
Son indiscutibles las ventajas de tener cada cosa en su sitio, limpia y lista para su uso. Este principio debe ser un hábito de comportamiento, que ha de ser estandarizado.
Se trata de un proyecto que plantea objetivos alcanzables para un grupo designado para llevarlo a cabo, lo cual posiblemente atraerá la voluntad de colaboración de otros.
El periodo de ejecución se plantea a corto plazo (tres meses como máximo). Presenta resultados tangibles, cuantificables y visibles para todos, ya que se trata de algo que facilitará el desarrollo del trabajo y será aplicable con posterioridad.
4.4.2 Fases de implantación de las 5S
1) Eliminar (Seiri)
19 Incremento de manipulaciones y transportes.
Accidentes personales.
Pérdida de tiempo en localizar cosas. Obsoletos, no conformes, etc.
Coste del exceso de inventario. Falta de espacio.
Uno de los principales enemigos del seiri es el “esto puede ser útil más adelante”, que conduce a coleccionar elementos innecesarios que molestan y quitan espacio. La aplicación del seiri comporta:
Separar aquello que es realmente útil de aquello que no lo es. Mantener lo que se necesita y eliminar lo que sobra.
Separar los elementos necesarios según su uso y a la frecuencia de utilización.
Aplicar estas normas tanto a materiales tangibles (herramientas, máquinas, piezas, etc.) como intangibles (información, ficheros, etc.).
Los beneficios del seiri se pueden ver reflejados en aspectos como:
Liberación de espacio útil en plantas y oficinas.
Reducción del tiempo necesario para acceder a los materiales, herramientas, utillajes, etc.
Facilidad para el control visual.
Aumento de la seguridad en el lugar de trabajo.
2) Ordenar (Seiton)
Organizar los elementos clasificados como necesarios, de manera que se puedan encontrar con facilidad. Para esto se ha de definir el lugar de ubicación de estos elementos necesarios e identificarlos para facilitar la búsqueda y el retorno a su posición. La actitud que más se opone a lo que representa seiton, es la de “ya lo ordenaré mañana”, que acostumbra a convertirse en “dejar cualquier cosa en cualquier sitio”. La implantación del seiton comporta:
Marcar los límites de las áreas de trabajo, almacenaje y zonas de paso. Disponer de un lugar adecuado.
Evitar duplicidades (cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa).
20 Una mayor facilidad para el acceso rápido a los elementos que se necesitan. Una mejora en la productividad global de la planta.
Un aumento de la seguridad en el lugar de trabajo.
Una mejora de la información para su accesibilidad y localización.
Algunas reglas de sentido común para ordenar las cosas:
Eliminar la suciedad, el polvo, el óxido, la electricidad estática y otras partículas extrañas, colocando los artículos en sobres, cajas de plástico o recubriéndolos con inhibidores de corrosión.
Decidir los niveles de existencias (máximo y mínimo). Los indicadores de cantidad limitan el número de estantes y espacios a utilizar para mantener stocks. Cuando no se pueden señalar cantidades exactas, al menos hay que indicar cantidades máximas y mínimas.
Ordenar los objetos de manera que las personas no tropiecen con ellos, delimitando zonas de paso, de almacenamiento, etc.
Organizar estantes y muebles en lugares específicos.
Ordenar las áreas de almacenaje para facilitar el transporte y para que los artículos se almacenen y utilicen preferentemente por el método FIFO (first in first out). Etiquetar y asignar números de localización a las áreas de almacenaje e indicar el punto de pedido (unidades disponibles en el momento de lanzar una orden de aprovisionamiento), el tamaño del lote y el plazo de entrega.
Ordenar las cosas según líneas rectas, en ángulos rectos, en vertical o en paralelo.
Marcar en rojo los contenedores y estantes de artículos defectuosos o de rechazo.
No colocar nunca cosas directamente sobre el suelo.
Escribir claramente las indicaciones de las localizaciones. Confeccionar, colocar o colgar placas o tableros de señales que indiquen de forma clara, los nombre de las cosas, los códigos de los estantes o muebles para definir el lugar en donde debe colocarse cada cosa.
3) Limpieza e inspección (Seiso)
21 Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
Asumir la limpieza como una tarea de inspección necesaria.
Centrarse tanto o más en la eliminación de las causas de la suciedad que en las de sus consecuencias.
Los beneficios del seiso se pueden ver reflejados en aspectos como:
Una reducción del riesgo potencial de accidentes. Un incremento de la vida útil de los equipos. Una reducción del número de averías.
Un efecto multiplicador porque la limpieza tiende a la limpieza.
4) Estandarizar (seiketsu)
Seiketsu es la metodología que permite consolidar las metas alcanzadas aplicando las tres primeras “S”, porque sistematizar lo hecho en los tres pasos anteriores es básico para asegurar unos efectos perdurables. Estandarizar supone seguir un método para aplicar un procedimiento o una tarea de manera que la organización y el orden sean factores fundamentales.
La estandarización fija los lugares donde deben estar las cosas y donde deben desarrollarse las actividades, y en especial la limpieza e inspecciones, tanto de elementos fijos (máquinas y equipamiento) como móviles (por ejemplo, lo que nos llega de los proveedores). Un estándar es la mejor manera, la más práctica y sencilla de hacer las cosas para todos, ya sea un documento, un papel, una fotografía o un dibujo.
El principal enemigo del seiketsu es la conducta errática. Aplicando la táctica del “hoy sí y mañana no”, lo más probable es que los días de incumplimiento se multipliquen de forma rápida. La aplicación del seiketsu comporta:
Mantener los niveles conseguidos con las tres primeras “S”.
Elaborar y cumplir estándares de limpieza y comprobar que estos se aplican correctamente.
Transmitir a todo el personal la enorme importancia de aplicar los estándares.
Los beneficios del seiketsu se pueden ver reflejados en aspectos como:
22 El hecho de evitar errores en la limpieza, que en algunas ocasiones pueden
provocar accidentes.
Una mejora manifiesta en el tiempo de intervención sobre averías.
5) Disciplina (shitsuke)
Shitsuke se puede traducir por disciplina o normalización, y tiene por objetivo convertir en hábito la utilización de los métodos estandarizados y aceptar la aplicación normalizada. Uno de los elementos básicos ligados a shitsuke es el desarrollo de una cultura de autocontrol, el hecho de que los miembros de la organización apliquen la autodisciplina para hacer perdurable el proyecto de las 5S, siendo ésta la fase más fácil y más difícil a la vez:
La más fácil porque consiste en aplicar regularmente las normas establecidas y mantener el estado de las cosas.
La más difícil porque su aplicación depende del grado de asunción del espíritu de las 5S a lo largo del proyecto de implantación. (Rajadell Carreras & Sánchez García, 2010)
4.4.3 Takt time (TT, Tiempo de ritmo)
Takt es una palabra de origen alemán que significa ritmo. A partir de los datos sobre los pedidos de los clientes, se determina el Takt time que se deduce de dicha demanda. De la misma manera, un metrónomo que marca el ritmo de la música, el Takt time, indica el ritmo de la demanda de los clientes. Así pues, el Takt time se define como el tiempo en que una pieza debe ser producida para satisfacer las necesidades del cliente, o en otras palabras, es la frecuencia en la cual un producto acabado abandona la línea de producción. Esto quiere decir que el Takt time marca el ritmo de la línea de producción:
La producción requerida determina el Takt time.
El sistema de operaciones debe construirse a partir del Takt time. Cada operación se produce una vez y solo una, durante el Takt time.
23 Número de operarios en la línea.
Frecuencia de alimentación de la línea.
Frecuencia de alimentación de la estantería dinámica. Número de componentes de proveedor consumidos.
𝑇𝐴𝐾𝑇 = 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑎=
𝑡𝑖𝑚𝑒𝑝𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 − 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 + 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑠𝑐𝑟𝑎𝑝
En la expresión anterior, el “tiempo de trabajo” o tiempo disponible, se mide normalmente en minutos, para flujos de elevado volumen se calcula en segundos. En el caso de una fábrica con una jornada laboral de ocho horas diarias (duración de un turno de trabajo), para calcular el tiempo de producción, se resta de las ocho horas los tiempos correspondientes a paradas programadas normales (tiempo de reuniones al inicio del turno, descansos o desayunos). Por su parte, la “producción requerida” se expresa en unidades diarias y responde a los pedidos de los clientes. Finalmente, cabe mencionar que las piezas scrap son las defectuosas que han de despreciarse.
4.4.4 Cálculo del número de operarios
Dado que el tiempo de ciclo es el tiempo total necesario para producir una pieza, es decir, es la suma de todos los tiempos de ciclo individuales de las operaciones de un proceso, conviene no confundir la medición del tiempo de ciclo con el Takt time, que es la medición de la demanda de los clientes. A partir del tiempo de ciclo y del Takt time se puede calcular teóricamente, el número de operarios o de estaciones de trabajo necesarios para satisfacer la demanda de los clientes.
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑒ó𝑟𝑖𝑐𝑝 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 =𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒
24
5. DESARROLLO
Se implementaron diferentes herramientas para lograr los objetivos propuestos anteriormente, esto con la finalidad de hacer un estudio detallado de las actividades que se realizan dentro del área de Sistemas de Gas, para así poder documentarlo, estudiarlo, mejorarlo y posteriormente estandarizarlo.
Dentro de las herramientas que se implementaron para llevar a cabo el estudio de dicha área se encuentra una entrevista la cual se aplicó tanto a los operadores como a los líderes del área, así mismo se recabo información por medio de la observación para poder identificar, principalmente, el proceso y cuál es el estado que se tiene.
5.1
Estudio de Tiempos y Movimientos
Para el estudio de tiempos y movimientos dentro de Sistemas de Gas se llevó a cabo una observación en piso de cada una de las operaciones que se realizan dentro de esta área y así mismo se describieron las actividades que se realizan para cada operación.
Una vez que se hizo la descripción de cada una de las actividades que se realizan en cada operación dentro de Sistemas de Gas se hizo una observación de cada uno de los números de parte que se corren dentro de esta área para así determinar cuáles son las operaciones por las que pasa cada número de parte.
Posteriormente se tomó el tiempo de cada una de las actividades que se realizan para cada operación, una vez que se tenía el tiempo que tardan en realizar cada actividad se plasmó toda esta información en una hoja de Excel la cual contiene:
Numero de parte
Descripción de la pieza
Operaciones por las que pasa
Maquina en la que se realiza cada operación
5.2
Reducción del Tiempo Ciclo
25 proceso per son necesarias y cuales las que no agregan valor al proceso y no son necesarias.
Se hizo el cálculo del Tiempo Takt de acuerdo a la formula proporcionada por el departamento de Lean Manufacturing de Mabe Componentes, esto con la finalidad de saber cuáles son los modelos que están dentro de este tiempo y cuáles son los que tienen un Tiempo Ciclo excedido.
Una vez determinadas las operaciones que no agregan valor al proceso y que no son necesarias, específicamente en los modelos que tienen un tiempo ciclo excedido, se procedió a trabajar sobre ellas para eliminarlas o reducirlas al máximo para así tener un proceso más ágil y eficiente.
Una vez que se obtuvo la información de cada número de parte que se elabora en Sistemas de Gas de hizo un análisis producto-cantidad (p-q) con el propósito de saber cuáles son los modelos que tienen mayor demanda, para enfocarnos en los números de parte que tienen mayor demanda y a la vez que tienen un Tiempo Ciclo demasiado elevado.
5.3
Análisis Económico
Después de haber disminuido el Tiempo Ciclo de ciertos modelos se elaboró una Análisis Económico para determinar si hubo un ahorro monetario con la disminución de estos tiempos, y si lo hubo para saber cuánto fue el ahorro que se dio.
5.4
Calculo de número de operadores
Una vez determinado el Tiempo Ciclo y el Tiempo Takt se realizó el cálculo del número de operadores que son necesarios para el área de Sistemas de Gas, y poder darnos cuenta si el número de operadores con el que se cuenta actualmente es el adecuado, o si se cuenta con una plantilla reducida o sobrada.
5.5
Implementación de las 5’s
27
6. RESULTADOS
6.1
Estudio de Tiempos y Movimientos
El primer paso que se llevó a cabo fue el análisis del proceso, en el cual se describieron todas las operaciones que se llevan a cabo dentro de Sistemas de Gas. Esta información se llevó a un formato que se elaboró para la descripción de operaciones (Figura 6.1).
Figura 6. 1. Descripción de las operaciones de Sistemas de Gas
DOBLEZ 90° ENSAMBLE DE BASE VENTURY
TOMAR TUBO Y POSICIONARLO EN EL MANDRIL DE LA DOBLADORA
TOMAR TUBO Y POSICIONARLO DENTRO DEL DISPOSITIVO
ACCIONAR MAQUINA (CICLO DE OPERACIÓN) TOMAR ENSAMBLE (BASE VENTURY) E INTRODUCIR EN LA GUÍA
RETIRAR TUBO Y COLOCARLO EN RAMPA ACCIONAR LA PALANCA PARA INTRODUCIR LA BASE AL INTERIOR DEL TUBO
PUNZONADO RADIAL RETIRAR TUBO Y COLOCARLO EN RAMPA
TOMAR TUBO Y POSICIONARLO EN MANDRIL
DEL TROQUEL ENSAMBLE DE REGULADOR
ACCIONAR MAQUINA (CICLO DE OPERACIÓN) COLOCAR TORNILLO O PIJA EN LA PUNTA IMANTADA DEL DESARMADOR
RETIRAR TUBO Y COLOCARLO EN RAMPA
HACER EL ENSAMBLE DEL TUBO CON EL REGULADOR Y POSICIONARLO EN EL DISPOSITIVO
PUNZONADO TRIPLE ACCIONAR MAQUINA (CICLO DE OPERACIÓN)
TOMAR TUBO Y POSICIONARLO EN MANDRIL
DEL TROQUEL RETIRAR TUBO Y COLOCARLO EN RAMPA
ACCIONAR MAQUINA (CICLO DE OPERACIÓN) FORMADO DE RANURAS
RETIRAR TUBO Y COLOCARLO EN RAMPA TOMAR TUBO Y POSICIONARLO EN EL DISPOSITIVO
28 TOMAR TUBO Y POSICIONARLO EN PRIMER
MANDRIL DEL TROQUEL (PUNZONADO TRIPLE) RETIRAR TUBO Y COLOCARLO EN RAMPA
ACCIONAR MAQUINA (CICLO DE OPERACIÓN) PUNTEO DE SOPORTES DIVERSOS
RETIRAR TUBO DE LA PRIMERA OPERACIÓN Y POSICIONARLO EN EL MANDRIL DE A SEGUNDA OPERACIÓN (PUNZONADO CENTRAL). REPETIR LOS PASOS 1 Y 2.
TOMAR SOPORTES Y COLOCARLOS EN EL DISPOSITIVO
RETIRAR TUBO DE LA SEGUNDA OPERACIÓN Y COLOCARLO EN RAMPA
TOMAR TUBO Y POSICIONARLO EN EL DISPOSITIVO
PUNZONADO CENTRAL ACCIONAR MAQUINA (CICLO DE OPERACIÓN)
TOMAR TUBO Y POSICIONARLO EN MANDRIL
DEL TROQUEL RETIRAR TUBO Y COLOCARLO EN RAMPA
ACCIONAR MAQUINA (CICLO DE OPERACIÓN) PUNTEO DE SOPORTE BUJÍA
RETIRAR TUBO Y COLOCARLO EN RAMPA TOMAR SOPORTES Y COLOCARLOS EN EL DISPOSITIVO
PUNZONADO LONGITUDINAL TOMAR TUBO Y POSICIONARLO EN EL DISPOSITIVO
TOMAR TUBO Y POSICIONARLO EN MANDRIL
DEL TROQUEL ACCIONAR MAQUINA (CICLO DE OPERACIÓN)
ACCIONAR MAQUINA (CICLO DE OPERACIÓN) RETIRAR TUBO Y COLOCARLO EN RAMPA
RETIRAR TUBO Y COLOCARLO EN RAMPA PUNTEO DE SOPORTE STUD
SELLADO Y CORTE TOMAR SOPORTES Y COLOCARLOS EN EL DISPOSITIVO
TOMAR TUBO Y POSICIONARLO EN PRIMER MANDRIL DEL TROQUEL (SELLADO)
TOMAR TUBO Y POSICIONARLO EN EL DISPOSITIVO
ACCIONAR MAQUINA (CICLO DE OPERACIÓN) ACCIONAR MAQUINA (CICLO DE OPERACIÓN)
RETIRAR TUBO DE LA PRIMERA OPERACIÓN Y POSICIONARLO EN EL MANDRIL DE A SEGUNDA OPERACIÓN (CORTE). REPETIR LOS PASOS 1 Y 2.
RETIRAR TUBO Y COLOCARLO EN RAMPA
RETIRAR TUBO DE LA SEGUNDA OPERACIÓN Y
29 FORMADO DE VENTURY Y VENTANAS TOMAR SOPORTES Y COLOCARLOS EN EL
DISPOSITIVO
TOMAR TUBO Y POSICIONARLO EN PRIMER MANDRIL DEL TROQUEL (VENTURY)
TOMAR TUBO Y POSICIONARLO EN EL DISPOSITIVO
ACCIONAR MAQUINA (CICLO DE OPERACIÓN) ACCIONAR MAQUINA (CICLO DE OPERACIÓN)
RETIRAR TUBO DE LA PRIMERA OPERACIÓN Y POSICIONARLO EN EL MANDRIL DE A SEGUNDA OPERACIÓN (VENTANAS). REPETIR LOS PASOS 1 Y 2.
RETIRAR TUBO Y COLOCARLO EN RAMPA
RETIRAR TUBO DE LA SEGUNDA OPERACIÓN Y
COLOCARLO EN RAMPA ENSAMBLE DE TUBO ENCENDIDO
FORMADO DE VENTANAS TOMAR TUBO DE ENCENDIDO Y COLOCARLO EN EL DISPOSITIVO
TOMAR TUBO Y POSICIONARLO EN MANDRIL DEL TROQUEL
TOMAR TUBO QUEMADOR Y POSICIONARLO EN EL DISPOSITIVO
ACCIONAR MAQUINA (CICLO DE OPERACIÓN) ACCIONAR MAQUINA (CICLO DE OPERACIÓN)
RETIRAR TUBO Y COLOCARLO EN RAMPA RETIRAR TUBO Y COLOCARLO EN RAMPA
REBABEO Y EMPAQUE
TOMAR TUBO Y ELIMINAR LA REBABA. VERIFICAR LAS CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD.
COLOCAR EN CONTENEDOR
30
Figura 6. 2. Operaciones para cada número de parte de Sistemas de Gas
31
Figura 6. 3. Tiempo por operación y por número de parte
6.2
Reducción del Tiempo Ciclo
6.2.1 Clasificación de las actividades por operación
La clasificación de las actividades que se realizan en cada operación de hizo de acuerdo a la siguiente clasificación:
Actividades que agregan valor al producto.
32 Actividades que no agregan valor y que no son necesarias.
En el mismo formato que se tenía la descripción de las actividades que se realizan en cada operación se hizo la clasificación de estas de acuerdo a la clasificación anterior las cuales se determinaron marcando una casilla de color verde, amarillo y rojo, respectivamente, como se observa en la figura 6.4.
Figura 6. 4. Clasificación de las actividades de cada Operación
DOBLEZ 90° 4 ENSAMBLE DE BASE VENTURY 8
TOMAR TUBO Y POSICIONARLO EN EL MANDRIL DE LA DOBLADORA 1
TOMAR TUBO Y POSICIONARLO DENTRO
DEL DISPOSITIVO 1
ACCIONAR MAQUINA (CICLO DE
OPERACIÓN) 2.0
TOMAR ENSAMBLE (BASE VENTURY) E
INTRODUCIR EN LA GUÍA 2
RETIRAR TUBO Y COLOCARLO EN RAMPA 1
ACCIONAR LA PALANCA PARA INTRODUCIR LA BASE AL INTERIOR DEL TUBO
4
PUNZONADO RADIAL 14 RETIRAR TUBO Y COLOCARLO EN RAMPA 1
TOMAR TUBO Y POSICIONARLO EN
MANDRIL DEL TROQUEL 7 ENSAMBLE DE REGULADOR 12
ACCIONAR MAQUINA (CICLO DE
OPERACIÓN) 6
COLOCAR TORNILLO O PIJA EN LA PUNTA IMANTADA DEL DESARMADOR 1
RETIRAR TUBO Y COLOCARLO EN RAMPA 1
HACER EL ENSAMBLE DEL TUBO CON EL REGULADOR Y POSICIONARLO EN EL DISPOSITIVO
6
PUNZONADO TRIPLE 4 ACCIONAR MAQUINA (CICLO DE
OPERACIÓN) 4
TOMAR TUBO Y POSICIONARLO EN
MANDRIL DEL TROQUEL 1 RETIRAR TUBO Y COLOCARLO EN RAMPA 1 ACCIONAR MAQUINA (CICLO DE
33
RETIRAR TUBO Y COLOCARLO EN RAMPA 1 TOMAR TUBO Y POSICIONARLO EN EL
DISPOSITIVO 1
PUNZONADO TRIPLE Y CENTRAL 6 ACCIONAR MAQUINA (CICLO DE
OPERACIÓN) 3
TOMAR TUBO Y POSICIONARLO EN PRIMER MANDRIL DEL TROQUEL (PUNZONADO TRIPLE)
1 RETIRAR TUBO Y COLOCARLO EN RAMPA 1
ACCIONAR MAQUINA (CICLO DE
OPERACIÓN) 3 PUNTEO DE SOPORTES DIVERSOS 8
RETIRAR TUBO DE LA PRIMERA OPERACIÓN Y POSICIONARLO EN EL MANDRIL DE A SEGUNDA OPERACIÓN (PUNZONADO CENTRAL). REPETIR LOS PASOS 1 Y 2.
1 TOMAR SOPORTES Y COLOCARLOS EN EL
DISPOSITIVO 1
RETIRAR TUBO DE LA SEGUNDA OPERACIÓN Y COLOCARLO EN RAMPA 1
TOMAR TUBO Y POSICIONARLO EN EL
DISPOSITIVO 3
PUNZONADO CENTRAL 5 ACCIONAR MAQUINA (CICLO DE
OPERACIÓN) 3
TOMAR TUBO Y POSICIONARLO EN
MANDRIL DEL TROQUEL 1 RETIRAR TUBO Y COLOCARLO EN RAMPA 1 ACCIONAR MAQUINA (CICLO DE
OPERACIÓN) 3 PUNTEO DE SOPORTE BUJÍA 8
RETIRAR TUBO Y COLOCARLO EN RAMPA 1 TOMAR SOPORTES Y COLOCARLOS EN EL
DISPOSITIVO 1
PUNZONADO LONGITUDINAL 11 TOMAR TUBO Y POSICIONARLO EN EL
DISPOSITIVO 3
TOMAR TUBO Y POSICIONARLO EN
MANDRIL DEL TROQUEL 4
ACCIONAR MAQUINA (CICLO DE
OPERACIÓN) 3
ACCIONAR MAQUINA (CICLO DE
OPERACIÓN) 4 RETIRAR TUBO Y COLOCARLO EN RAMPA 1
RETIRAR TUBO Y COLOCARLO EN RAMPA 3 PUNTEO DE SOPORTE STUD 6
SELLADO Y CORTE 5 TOMAR SOPORTES Y COLOCARLOS EN EL
34
TOMAR TUBO Y POSICIONARLO EN PRIMER MANDRIL DEL TROQUEL (SELLADO)
1 TOMAR TUBO Y POSICIONARLO EN EL
DISPOSITIVO 1
ACCIONAR MAQUINA (CICLO DE
OPERACIÓN) 2
ACCIONAR MAQUINA (CICLO DE
OPERACIÓN) 3
RETIRAR TUBO DE LA PRIMERA OPERACIÓN Y POSICIONARLO EN EL MANDRIL DE A SEGUNDA OPERACIÓN (CORTE). REPETIR LOS PASOS 1 Y 2.
1 RETIRAR TUBO Y COLOCARLO EN RAMPA 1
RETIRAR TUBO DE LA SEGUNDA
OPERACIÓN Y COLOCARLO EN RAMPA 1 PUNTEO DE SOPORTE VENTURY 5
FORMADO DE VENTURY 12 TOMAR SOPORTES Y COLOCARLOS EN EL
DISPOSITIVO 1
TOMAR TUBO Y POSICIONARLO EN
MANDRIL DEL TROQUEL 5
TOMAR TUBO Y POSICIONARLO EN EL
DISPOSITIVO 1
ACCIONAR MAQUINA (CICLO DE
OPERACIÓN) 3
ACCIONAR MAQUINA (CICLO DE
OPERACIÓN) 2
RETIRAR TUBO Y COLOCARLO EN RAMPA 4 RETIRAR TUBO Y COLOCARLO EN RAMPA 1
FORMADO DE VENTANAS 5 ENSAMBLE DE TUBO ENCENDIDO 7
TOMAR TUBO Y POSICIONARLO EN
MANDRIL DEL TROQUEL 1
TOMAR TUBO DE ENCENDIDO Y COLOCARLO EN EL DISPOSITIVO 1 ACCIONAR MAQUINA (CICLO DE
OPERACIÓN) 3
TOMAR TUBO QUEMADOR Y
POSICIONARLO EN EL DISPOSITIVO 2
RETIRAR TUBO Y COLOCARLO EN RAMPA 1 ACCIONAR MAQUINA (CICLO DE
OPERACIÓN) 3
RETIRAR TUBO Y COLOCARLO EN RAMPA 1
REBABEO Y EMPAQUE 6
TOMAR TUBO Y ELIMINAR LA REBABA. VERIFICAR LAS CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD.
4
35 6.2.2 Cálculo del Tiempo Takt
Para hacer el cálculo del Tiempo Takt se tomó información del Programa de Producción de la semana fiscal número 45, del cual se sacó el número de piezas que se requieren para esa semana de cada número de parte que se elabora en el área de Sistemas de Gas, y una vez que se recolecto dicha información se hizo un promedio de la cantidad de piezas a producir por día por número de parte, y posteriormente se hizo la sumatoria de requerimiento de todos los números de parte para obtener el número total de piezas que se requieren por día en Sistemas de Gas (Figura 6.5).
36 Además del número total de piezas a producir diariamente en Sistemas de Gas, para el cálculo del Tiempo Takt se requiere saber cuál es el tiempo neto que se dispone por día en el área, este tiempo se necesita tener en segundos, y para calcular el tiempo neto re elaboro una pequeña tabla en la cual se toman en cuenta todas las variables que afectan a dicho tiempo (Figura 6.6).
37 Una vez determinado el total de piezas a producir en la semana fiscal número 45 y el tiempo neto disponible que se tiene por día en Sistemas de Gas se realizó el cálculo del Tiempo Takt de acuerdo a la siguiente formula, la cual es la que utilizan en Mabe Componentes:
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑇𝑎𝑘𝑡 =𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 (𝑆𝑒𝑔. ) 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎 (𝑃𝑧𝑎𝑠. )
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑇𝑎𝑘𝑡 =54,540 𝑠𝑒𝑔. 8,698 𝑝𝑧𝑎𝑠.
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑇𝑎𝑘𝑡 = 6.27 𝑠𝑒𝑔.⁄𝑝𝑧𝑎𝑠.
38
39
Figura 6. 8. Grafica de Tiempo Ciclo vs. Tiempo Takt
Con base en esta grafica se determinó que los números de parte que tienen un Tiempo Ciclo excedido son 181D7528G002, 181D7528G003, 183D5569G007, 183D5569G008, 183D5569G014, 183D6342G012, 183D6342G013, 183D6342G014, 222D6100G001, 222D6100G002, 222D6100G004, 222D6100G005 y 222D6100G002.
40
41
Figura 6. 10. Grafico P-Q
42 Para los modelos 183D6342G012 y 183D6342G013, y también para el 183D6342G014 se analizaron todas las operaciones por las que pasa, esto para determinar en cuales existía una pérdida de tiempo y a que se debía esa pérdida de tiempo. Al hacer el análisis se descubrió que en la operación de Punzonado Radial se tardaba un total de 14 segundos cuando lo normal es que esta operación se realice en 7 segundos. Se estuvo observando la operación para determinar el por qué tardaba el doble de tiempo y también se le pregunto al operador si tenía alguna idea de por qué tardaba más de lo normal esta operación con estos modelos, y se llegó a la conclusión de que el tubo quedaba muy justo en el troquel que se estaba utilizando. Se mandó el troquel al taller de herramientas para que redujeran el mandril del troquel para hacer unas pruebas y saber si en realidad ese era el problema. Una vez que quedo listo el troquel se realizaron las pruebas correspondientes y como resultado dio un Tiempo Ciclo de 8 segundos. Se estuvo observando esta operación durante una semana para ver el comportamiento del troquel y si se mantenía el Tiempo Ciclo en 8 segundos, y el resultado que se arrojó después de esa semana fue positivo ya que si se mantuvo ese Tiempo Ciclo.
43 grande la cavidad en la que queda el regulador para que no saliera tan cerrado, una vez que se hicieron dichas modificaciones se logró reducir el Tiempo Ciclo de 12 a 8 segundos.
Ya con estas modificaciones para la disminución del Tiempo Ciclo de estos 4 números de parte los tiempos quedaron como se presenta en la figura 6.11.
44
6.3
Análisis Económico
Dentro de Mabe Componentes existe un costo por minuto para cada área, y cuando se hace alguna disminución en el tiempo ciclo de alguna operación en cualquier área, se realiza un análisis económico para determinar de cuanto es el ahorro que se obtuvo con dicha reducción de tiempos.
Para el área de Sistemas de Gas en costo por minuto que se tiene actualmente es de $6.8779.
Se elaboró un Análisis Económico para determinar al ahorro que se obtuvo con la disminución del Tiempo Ciclo de los modelos 183D6342G012, 183D6342G013 y 183D5569G014 (Figura 6.12).
Figura 6. 12. Análisis Económico
NÚMERO DE
PARTE DESCRIPCIÓN
PRODUCCIÓN SEMANAL TIEMPO CICLO (ANTES) TIEMPO CICLO (DESPUÉS) AHORRO / PZA (SEG) AHORRO SEMANAL (SEG) AHORRO SEMANAL (MIN) AHORRO SEMANAL (MXP) AHORRO ANUAL (MXP)
183D6342G012 QUEMADOR
HORNO 803 14 8 6 4818 80.30
$ 552.30
$ 28,719.36
183D6342G013 QUEMADOR
HORNO 2561 14 8 6 15366 256.10
$ 1,761.43
$ 91,594.37
183D5569G014 QUEMADOR
ASADOR VISION 3364 12 8 4 13456 224.27
$ 1,542.48
$ 80,209.15
$ 3,856.21 $
200,522.88
Como se observa en la figura 10, si hubo un ahorro económico que semanalmente es de $3,856.21 y si anualizamos esta cantidad nos da un ahorro de $200,522.88.
6.4
Calculo de Operadores
45 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 ó𝑝𝑡𝑖𝑚𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 =𝑆𝑢𝑚𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐶𝑖𝑐𝑙𝑜
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑇𝑎𝑘𝑡
46
47
6.5
Implementación de 5’s
Como primer paso para la implementación de las 5’s se estudió el área de Sistemas de Gas, posteriormente se hizo una reunión con los líderes de producción de esta área, para evidenciar que esta área necesitaba un control para mantenerla ordenada y limpia.
Una vez que se involucró a los líderes de producción se realizó un plan para la capacitación a los operadores y para la implementación de los tres primeros pasos por ellos mimos. Se llegó a la decisión de hacerlo de que los operadores sean quienes lleven a cabo la implementación de los tres primeros pasos porque ellos son los que trabajan en esta área y saben cuáles son los objetos necesarios para realizar su trabajo.
Ya con el pan listo se procedió a dar la capacitación a los operadores, explicándoles la importancia de la implementación de esta herramienta. Haciéndoles ver que la manera en que tienen sus herramientas, carpetas de información, etc., no es la correcta. También se les explico la forma en la cual se iba a llevar a cabo dicha implementación. Después de haber realizado la capacitación se llevó a cabo la primer “s” que es Eliminar (Seiri), en la cual los operadores separaron todos los objetos que había en su área de trabajo y lo que había ahí y no lo necesitaban para realizar su trabajo y era funcional se llevó al Moonshine (taller de herrería dentro de la empresa), y si no era funcional se desechó.
Luego de haber separado los objetos se implementó la segunda “s” Ordenar (Seiton), lo que se hizo en este segundo paso de la implementación fue ordenar los objetos que se dejaron en el área de trabajo, de una manera que se encuentren con facilidad. Si en el área de trabajo no se contaba con un cajón de herramientas o un espacio para colocar los demás objetos se realizó una orden de trabajo para que se fabricara en el Moonshine.
Una vez que ya se tenían ordenadas todas las herramientas y los objetos que estaban en el área de trabajo se llevó a cabo el tercer paso de las 5S, Limpieza e inspección (Seiso) que como su nombre lo indica es realizar la limpieza del área de trabajo pero se hizo una limpieza profunda, esto con la finalidad de detectar alguna fuga en las maquinas.
49
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Los objetivos que se plantearon al principio de este proyecto se lograron en su totalidad, que en general era la estandarización de los procesos en Sistemas de Gas mediante el estudio de Tiempos y Movimientos.
Se logró estandarizar la mayoría de las operaciones que se llevan a cabo dentro del área de Sistemas de Gas ya que con anterioridad la empresa no contaba con ningún método ni tiempo establecido para las operaciones (véase anexo A, Estándares de métodos y tiempos).
Este es solo el comienzo de la Estandarización de Procesos dentro de Mabe Componentes, ya que con la implementación dentro de esta área se observó que existió una mejora dentro del proceso de producción y a su vez se tuvo un ahorro.
Quedan implementados los estándares de cada una de las operaciones, así como las 5S dentro de esta área, pero con el propósito de que cada vez vayan surgiendo más mejoras dentro de esta área así como dentro de las demás áreas que se tienen dentro de esta empresa.
50
8. COMPETENCIAS APLICADAS
8.1
Competencias Instrumentales
Capacidad de análisis y síntesis. Capacidad de organizar y planificar. Conocimientos generales básicos. Conocimientos básicos de la profesión.
Comunicación oral y escrita de la propia lengua. Habilidades básicas del manejo de la computadora.
Habilidades de gestión de la información (búsqueda y análisis). Resolución de problemas.
Toma de decisiones.
8.2
Competencias Interpersonales
Capacidad de organizar y planificar. Trabajo en equipo.
Habilidad de trabajo en equipo interdisciplinar.
Capacidad para comunicarse con expertos en otras áreas.
8.3
Competencias Sistémicas
Capacidad de aplicar los conocimientos en la práctica. Habilidades de investigación.
Capacidad para aprender.
Capacidad de adaptarse a nuevas situaciones. Capacidad para generar nuevas ideas.
Liderazgo.
51
9. REFERENCIAS
Hernández Matías, J. C., & Vizán Idoipe, A. (2013). Lean manufacturing. Conceptos, técnicas e implantación. Madrid, España: Escuela de organización industrial.
Meyers, F. E. (2000). Estudios de tiempos y movimientos. México: Pearson Educación.
52
