PROYECTOS DE I+D, CARACTERIZACIÓN DEL TIPO DE INVESTIGACIÓN Y EL ROL DE GERENTE DE PROYECTOS

PROYECTOS DE I+D, CARACTERIZACIÓN DEL TIPO DE INVESTIGACIÓN

Y EL ROL DE GERENTE DE PROYECTOS

R&D PROJECT, RESEARCH TYPE CHARACTERISATION AND PROJECT

MANAGER ROLE

Cassanelli, A. N., Guiridlian Guarino, M. C. Universidad Nacional Mar del Plata, Argentina

Fernández Sánchez, G.

Universidad Europea de Madrid, España

Resumen

En este artículo se pone de manifiesto la importancia del sector de la I+D y su organización fuertemente proyectizada que la convierte en un área clave para la aplicación de metodologías de gestión de proyectos. Se analizan los modelos de procesos de la I+D para proponer un esquema basado en dominios interrelacionados que permite dar pie a la identificación y caracterización de la investigación básica, aplicada, desarrollo e innovación. A partir de ahí, se comparan las competencias entre el gestor de proyectos general y los investigadores principales (gestores de proyectos de I+D de facto). Se concluye que existe una gran diferencia entre conocimientos y competencias requeridos para la gestión. Se muestran las dos tendencias que existen en el sector de I+D y la propuesta de separación del roles y la creación de una nueva figura distintiva del investigador principal que se ocupe de la gestión de proyectos.

Palabras Claves

I+D, Proyectos de I+D, procesos de I+D, gestor de proyectos de I+D, competencias del gestor de proyectos

Abstract

competencies are quite different (synthetic and strategic mind vs analytical and technical mind). Based on previous results, it is proposed to have in mind the differences between domains (basic research, applied research, development and innovation) and to establish a separation of roles: to create a new distinctive figure apart of the principal researcher based on R&D project

management.

Keywords

R&D, R&D Projects; R&D Project Manager; R&D Process; Project Manager Competencies

Introducción

El sector de la investigación y desarrollo tiene una relevancia significativa en la actividad económica global. Según reporta la National Science Board (2012) (1), para todos los países desarrollados este sector recibió desde principio de este siglo una inversión anual promedio superior al 1.5% del PBI. Por ejemplo, la inversión acumulada en el año 2009 se estima que fue mayor a 1,200 billones de dólares. Este sector que esencialmente se estructura para alcanzar sus resultados con organizaciones fuertemente proyectizadas posee características singulares que diferencian sus proyectos de otros sectores de actividad, por ejemplo los que se desarrollan en sectores industriales (Alabau, 2011) (2).

En este artículo se realizó una revisión bibliográfica para la caracterización del tipo de investigación en el sector de I+D y el rol del gerente de proyectos en cada tipo. Se sintetiza el proceso de I+D general para identificar las unidades básicas constitutivas y, a partir de él, identificar las características singulares de cada actividad diferenciada. Luego, se analizan las competencias requeridas para los gestores de proyecto basada en los estándares y las requeridas a los investigadores principales de los proyectos de I+D. Se toma por cierto el supuesto general del sector que delega la responsabilidad de gestión de proyecto en los investigadores principales. Sobre esta base se evalúa la viabilidad y conveniencia de sostener la responsabilidad del investigador principal en ambos roles.

Tipos de proyectos de investigación

con características propias, constituidas por una etapa de investigación básica o exploración, otra de investigación aplicada y, finalizando por una de desarrollo u optimización.

En este sentido, resulta importante contar con una definición estándar sobre estos aspectos que permita identificar la etapa o fase a la que pertenece el proyecto de investigación. El Manual de Frascati (OCDE, 2002) (5), provee definiciones estándar para investigación básica, aplicada y desarrollo experimental. Las distingue como:

 La investigación básica se lleva a cabo para hacer progresar los conocimientos, sin intención de obtener a largo plazo ventajas económicas o sociales sin un esfuerzo deliberado por aplicar los resultados a problemas prácticos ni transferirlos a los sectores responsables de su aplicación.

 La investigación aplicada consiste en trabajos originales realizados para adquirir nuevos conocimientos; sin embargo, está dirigida fundamentalmente hacia un objetivo práctico específico. La investigación aplicada se emprende para determinar los posibles usos de los resultados de la investigación básica.

 El desarrollo experimental consiste en trabajos sistemáticos fundamentados en los conocimientos existentes obtenidos por la investigación o experiencia práctica, que se dirigen a la fabricación de nuevos materiales, productos o dispositivos, a establecer nuevos procedimientos, sistemas y servicios, o a mejorar considerablemente los que ya existen.

Por último, en el sector de I+D+i cuenta también con proyectos de innovación, que se define como el desarrollo de un nuevo producto, servicio o proceso partiendo del conocimiento existente (Filippov and Mooi, 2010) (6).

La norma europea CEN/TS 16555-1 (CEN, 2013)(7) prevé una estandarización del proceso de innovación, definido ahora como un modelo de proceso de flujo continuo de generación de ideas, la gestión de las mismas y el desarrollo como proyecto, la introducción y explotación en el mercado, y la evaluación y mejora a partir del desempeño.

Para el caso español y recientemente también aplicada en Portugal, el sector de I+D dispone de la serie de normas UNE 166000 basada en la estandarización de la gestión de la investigación, el desarrollo y la innovación, con un grupo de trabajo WG 201 de CEN sobre I+D+i. En estas normas se proponen procesos de I+D+i donde a partir de la investigación, desarrollo y nuevas ideas se emprenden proyectos de innovación. Sin embargo, cuenta con limitaciones en relación a su fin último, que es siempre el producto, la relación entre las etapas de la I+D+i con fuerte carácter lineal, deja sin contemplar la posibilidad de gerenciamiento y en particular la gestión de carteras de proyectos y se centra en la documentación de procesos (Cynertia, 2010) (8).

desarrollan dentro del mismo incorporando al análisis la diversidad que efectivamente puede ocurrir (Figura 1).

El modelo de dominios tiene en cuenta la complejidad del producto de un proyecto de I+D+i y evita los estadios prefijados contemplando regiones mixtas y evoluciones aleatorias entre los mismos. De esta manera la generación de ideas puede iniciar un proyecto en cualquier región del modelo con un trayecto durante su evolución que contempla una o varias opciones. El producto de un proyecto definido en alguna región puede ser un conocimiento publicable, patentable, o un estadio en la evolución de un producto tanto una mercancía, servicio o una mezcla. La innovación adopta una definición abarcativa y se hace presente en todas las regiones del modelo de dominios, tanto para la investigación básica, como aplicada y de desarrollo.

En el siguiente punto profundizaremos en el análisis de las características de los dominios de la Figura 1.

Figura 1. Modelo de Dominios para la Caracterización de Proyectos del Sector de I+D+i.

Innovación

Investigación

Básica

Proyectos del sector de I+D+i, características

En particular para el sector de I+D, el grado y extensión de la implementación de metodologías, técnicas y conocimientos de gestión de proyecto está íntimamente relacionada con el nivel de incertidumbre sobre los resultados de las actividades desarrolladas y las características de los miembros del equipo de proyecto. A mayor nivel de incertidumbre, como la que se presenta en los proyectos de investigación básica, más cuidadosamente debe evaluarse la implementación de manera que las actividades de gestión de proyectos permitan potenciar las capacidades de los equipos de trabajo (Lambert, 2006).

Por tanto, parece necesario distinguir las características inherentes a cada actividad en proyectos de investigación básica, aplicada y desarrollo así como las competencias y conocimientos para gerenciar cada uno.

En este sentido según Van Ark, en los proyectos de I+D encontramos dos aspectos que los pueden diferenciar tanto en el ámbito técnico como de gestión, y están relacionados con la característica de la actividad desarrollada y si el resultado esperado es un conocimiento o un producto comercial nuevo (Van Ark et al, 2008)(9).

Por ejemplo las actividades en investigación aplicada y desarrollo, que representaron aproximadamente el 95% de la actividad del sector de I+D en USA durante el año 2004, los proyectos cuentan con un plazo de ejecución de dos años con un objetivo comercial al finalizar ese periodo. Por otro lado, la investigación básica que representa el 5% de la actividad del sector de I+D, se caracteriza por contar con un plazo de ejecución superior a tres años y carecer de un objetivo comercial inmediato al finalizar el proyecto (US Business R&D in 2004)(10).

Asimismo los proyectos de I+D cuando se los compara con otros sectores de actividad con mayor madurez se caracterizan por contar con niveles significativos de riesgo e incertidumbre (Rammer et al, 2009) (11). Las componentes de gestión que se ven frecuentemente afectadas son los cambios en alcance, objetivos y plazo que experimentan (Verma et al, 2011)(12).

Por ejemplo, la industria farmacéutica experimentaba una tasa de éxito de proyecto de desarrollo de drogas inferior al 10 % cuando se considera desde el primer estudio en humanos hasta la puesta en marcha (CMR International, 2006) (17). Cuando consideramos proyectos de desarrollo e innovación con un horizonte temporal más corto (6 meses a 2 años), con un nivel de riesgo técnico menor, el riesgo que presentan es de mercado.

Pero en cualquier caso, la eficiencia o las tasas de éxito son métricas que presentan dificultades de análisis, en el sentido que generalmente la medición se realiza a través del éxito económico, las publicaciones o patentes. Sin embargo según (Sánchez and Pérez, 2002)(18) debería ser definido y medido a través del uso óptimo de procesos y de la gestión de los insumos de I+D con el fin de lograr los objetivos tecnológicos y de mercado. Estos autores, hacen notar en forma adicional que se conoce muy poco sobre las actividades que desarrollan los gestores los proyectos de I+D y sobre el análisis de eficiencia de los mismos.

En cuanto a los recursos afectados a los proyectos de I+D y en particular a su distribución temporal dentro del presupuesto, Rammer et al (2009) consideran que los proyectos de investigación suelen estar asociados con altos costes de entrada relacionados con inversión en laboratorios y capital humano.

Las diferentes características entre los proyectos de investigación y desarrollo se ven reflejadas directamente en las estructuras de costes de cada uno. La mayor diferencia encontrada por Van Ark et al (2008) es que las empresas utilizan proporciones similares de gastos corrientes para ambas actividades, mientras que el balance entre los recursos humanos y el equipamiento es muy marcado hacia la partida de personal en el caso de investigación (60 % frente al 15 %), mientras que en desarrollo existe se presenta más equilibrada (43 % frente al 31 %).

En términos de locación por tipo de proyectos, la investigación básica se desarrolla principalmente en las universidades, en tanto que la investigación aplicada es más frecuente en los centros de investigación y finalmente en la industria es donde se observan principalmente los proyectos desarrollo e innovación (Arnold et al, 2010) (19). Por ejemplo, proporcionalmente la distribución de proyectos de investigación básica es del 60 % en las universidades y el 20 % en la industria para EEUU (SEI, 2014)(20).

Analizando los organismos financiadores para proyectos de I+D en EEUU (SEI, 2014) se aprecia en el periodo 1990 a 2011 que para la investigación básica, la administración pública financia aproximadamente el 60 %, las instituciones académicas y organizaciones sin ánimo de lucro algo más del 20 % y, el resto el sector privado. Sin embargo, en la investigación aplicada es este último quien financia y desarrolla más del 80 % de los proyectos.

Cuando revisamos las valoraciones de la tabla teniendo en cuenta el aporte que puede obtenerse desde la gestión para este tipo de proyectos, se puede apreciar que existe una diferencia significativa entre un proyecto de investigación básica y uno de desarrollo tanto en los objetivos, el riesgo, los plazos, los costos, los recursos humanos y la organización donde se llevan a cabo. Por ejemplo, es poco probable que encontremos un investigador con fuertes competencias para trabajar en investigación básica haciéndolo en un proyecto de desarrollo. Asimismo son diferentes las características de la incertidumbre y el tipo de riesgo que debe se debe gestionar, las fuentes de recursos financieros, los montos de estos recursos, el ámbito donde se desarrollan y los plazos de ejecución.

Debido a estas características singulares parece consolidarse la hipótesis que estos proyectos deberían gestionarse de modo diferencial según si el proyecto es de investigación básica, investigación aplicada, desarrollo o innovación.

Roles y competencias del Gestor de Proyectos de I+D

Como se puede establecer de los párrafos previos la aplicación estructurada de metodologías de gestión de proyectos debe considerar las particularidades de la actividad del sector de I+D, y dentro de este sector las características de los diferentes proyectos que se realizan. La cuestión que se plantea es, en cada caso particular, cuánto valor puede agregar la implantación de una aplicación metodológica de gestión para estos proyectos. Esta, debería ser una extensión de las metodologías tradicionales o considerarse un punto de vista particular. La resolución de estas cuestiones presenta dificultades similares a los problemas que el investigador está tratando de resolver en los proyectos de I+D (Lambert, 2006).

Tabla 1. Proyectos de I+D+i. Características.

Tipos de Proyecto de I+D+i

Proyecto de Investigación _{Proyecto de}

Desarrollo

Proyecto de Innovación

Básica Aplicada

Grado de

Complejidad Muy Alta Alta Media Media-Baja

Logro de

Objetivos Muy Bajo Bajo Medio Alto

Incertidumbre

y Riesgo Muy Alto Alto

Menor que

Plazos Muy Largos Largos a Medios Medios Cortos

Costes Muy Altos Altos Altos-Medios Altos-Medios

RRHH Máxima Calificación Académica y Trayectoria en Ciencias Básicas Máxima Calificación Académica y Trayectoria en Ciencias en General Tecnólogos. Científicos. Calificación Académica de Posgrado Tecnólogos. Calificación Académica de Grado y Posgrado Organización Universidades Centros de Investigación Grandes Empresas Centros de Investigación Universidades Grandes Empresas Empresas Centros de Investigación Universidades Empresas Centros de Investigación Universidades

Se encuentra establecido que la aplicación de metodologías tradicional de gestión de proyectos otorga beneficios en la reducción de la incertidumbre. Esta circunstancia hace que esta modalidad se haya convertido en la manera de gestionar estas iniciativas en los proyectos de innovación que desarrollan las empresas (Filippov and Mooi, 2010). La innovación en este caso es una etapa previa que se encuentra próxima a la de producción.

Esta aplicación evidente en el caso de proyectos de innovación de las metodologías tradicionales, experimenta importantes cambios de escenario y restricciones al comparar, por ejemplo, las características propias entre este sector y el de investigación básica, en la Tabla 1. Por ejemplo, la comunicación con un científico en un proyecto de investigación básica y con un tecnólogo en uno de innovación requiere características y competencias diferenciales de parte de los integrantes de los equipos de dirección de proyecto.

Si bien parecería ser que en los proyectos de innovación la aplicación de metodologías cuenta con la ventaja de un entorno próximo a la producción, los investigadores industriales tienen unas características singulares: conflicto de doble pertenencia a la empresa y a la comunidad científica; con el tiempo una relación inversa entre creatividad y experiencia; y la dificultad que tienen en colaborar con otros grupos de trabajo, Petroni et al (2012)(21).

Las competencias requeridas por los cuerpos de conocimientos de referencia en el sector de gestión de proyectos para los integrantes de estos equipos pone en evidencia la exigencia sobre estos recursos humanos. En la Tabla 2, se presenta de modo resumido las competencias generales para un gestor de proyectos establecidas por la International Project Management Association identificada como ICB Versión 3.0 (22).

Como se aprecia de la Tabla 2, las competencias requeridas demandan de los recursos humanos un grado de madurez elevado en gestión de proyecto, formación permanente y experiencia en estas responsabilidades.

Para los proyectos de I+D que se desarrollan en el sector académico estas responsabilidades recaen sobre su mejores recursos humanos que son los investigadores principales. Tantos las organizaciones de ciencia y tecnología como los organismos de financiamiento establecen su preferencia sobre que los investigadores principales sean responsables por la planificación, gestión, ejecución, reportes, etc. de los proyectos a los que le asignan fondos para su consecución.

En este sentido, es poco frecuente que a los investigadores principales se les requiera competencias en gestión de proyectos de I+D. Por ejemplo, en el sistema científico tecnológico de Argentina la evaluación de investigadores cuenta con un sistema de categorización de cinco niveles. La organización responsable de este sistema es la Secretaría de Políticas Universitarias (SPU) del Ministerio de Educación de la República Argentina. Las pautas de evaluación de los investigadores consideran los antecedentes en las áreas de: formación académica, cargo en docencia, actividad y producción en docencia, investigación científica o artística o desarrollo tecnológico en proyecto acreditado, actividad y producción en investigación científica o desarrollo tecnológico, producción artística, transferencia de conocimientos, formación y dirección de recursos humanos para la investigación, el desarrollo tecnológico y la creación artística y gestión de la universidad. Para el caso de México, que cuenta con el Sistema de Investigadores Nacionales (SIN) que depende del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT) (23), por ejemplo para el Área VII: Ingenierías Criterios Específicos de Evaluación de los investigadores los mismos son similares al caso argentino.

Tabla 2. Competencias resumidas para un gestor de proyectos de IPMA

IPMA Competences Baseline (ICB-Versión 3.0)

Competencias

Personales

Técnicas

Éxito en la dirección de proyectos, partes involucradas, requisitos y objetivos del proyecto, riesgo y oportunidad, calidad, organización del proyecto, equipos de trabajo, resolución de problemas, estructuras del proyecto, alcance y entregables, tiempo y fases de un proyecto, recursos, coste y financiación, aprovisionamiento y contratos, cambios, control e informes, información y documentación,

comunicación, lanzamiento, cierre de proyecto.

Contextuales

Orientación a proyectos, orientación a programas, orientación a carteras, implantación de proyectos, programas y carteras, organizaciones permanentes, negocio, sistemas, productos y tecnologías, dirección de personal, seguridad, higiene y medio-ambiente, finanzas, legal.

Como se puede observar de las pautas, las mismas hacen foco en los antecedentes del investigador a través de los resultados en sus áreas de trabajo centrales, el grado académico, la actividad en docencia, la investigación, la generación de patentes, etc.

Al comparar las competencias exigidas en el ICB-Versión 3.0 para la gestión de proyectos, Tabla 2, con los criterios para la evaluación de investigadores tanto en Argentina como en México, se observa que los esquemas de categorización de los investigadores se centran en el producto de la investigación y queda sin contemplar los aspectos relacionados con la gestión de proyectos.

Si bien el sistema de ciencia y técnica que contrata al investigador no considera las competencias de gestión de proyectos para su categorización, la forma de organización del sector de tipo proyectizada muestra que estas son imprescindibles para el investigador responsable de la dirección en los proyectos de I+D.

Se han encontrado dos tendencias para abordar la gestión de proyectos en el sector de I+D, por un lado se impulsa la formación de los investigadores principales en gestión de proyectos, por otro se introducen, estructuras de organización basadas en los estándares tradicionales de gestión de proyectos.

En el primer caso Lamblin and Cedir (2010) (24) proponen que el investigador principal debe contar con 20 habilidades claves, donde se incluye además de las competencias científicas, las competencias específicas de gestión de proyectos y las competencias personales. En esta misma dirección Divjak and Kukec (2008) (25), a partir de encuestas a los investigadores principales de proyectos de I+D en Croacia, detectan que existe una falta de formación de profesores e investigadores en el área de gestión de proyectos y, como solución proponen el desarrollar un programa de formación que permita fortalecer estas competencias

de Tecnología (OTT), con funciones ampliadas para apoyo administrativo, donde las responsabilidades de gestión del proyecto se mantienen en el investigador principal. .

En ambos casos, se mantiene el supuesto que el investigador principal es responsable de la gestión de sus proyectos de investigación. Y, en consecuencia, bajo este supuesto, es natural que reste en su agenda de trabajo un espacio de tiempo a sus actividades de investigación para dedicarlas a las de gestión de proyectos para las cuales ha dado muestra de carecer de las competencias necesarias.

Este hecho se muestra ampliamente en la bibliografía (Cassanelli, 2013; Heinze et al, 2009; Skelton, 2011; Varas, 2010)(27;28;29;30) que a pesar de disponer de una OTT, el tiempo dedicado por el investigador a tareas no relacionadas con la investigación, como es la presentación de propuestas de proyectos, la gestión de costes y plazos, los contratos y becas del personal investigador, la búsqueda de financiación, la gestión de riesgos, etc. es una parte sustancial de su agenda de trabajo semanal que resta espacio a su actividad principal de investigación.

Discusión y conclusiones

En este artículo se ha tratado únicamente la gestión de proyectos de I+D como dominios del proceso de investigación, tratando cada actividad como una unidad de estudio con características diferentes.

Desde luego, para la optimización en una organización de las actividades de investigación es necesaria una gestión inserta en los objetivos estratégicos que contemple las carteras de proyectos de I+D (Verma et al, 2011). De esta manera se pueden abordar los objetivos y riesgos de cada proyecto de forma simultánea con el conjunto (De Reyck and Leus, 2008)(31). Sin embargo, en este trabajo se analizan proyectos y sus características sin contemplar una interrelación entre ellos.

Se estableció que el sector de I+D para el logro de sus objetivos adopta preferentemente formas de organización de tipo proyectizada. Los proyectos del sector cuentan con aspectos singulares, en particular se encuentran fuertemente caracterizados por su elevado nivel de riesgo e incertidumbre. En este sentido se aprecia una tendencia de mayor componente en la investigación básica y progresivamente disminuyendo hacia desarrollo experimental, destacándose la permanencia de la característica. Esta condición afecta las actividades y las variables generales de gestión de proyectos tales como costes, plazos y objetivos. Además de influir sobre el financiamiento, la organización ejecutora y los diferentes tipos de recursos involucrados.

es posible caracterizar los proyectos en un espectro amplio y establecer las posibilidades de una mejor implantación de metodologías de gestión de proyectos que se adecúen a los mismos.

En este sentido, parece necesario establecer un marco de trabajo común, aunque flexible, que permita la incorporación de estándares de gestión de proyectos en el sector de I+D donde las técnicas y herramientas tradicionales cuentan con poca posibilidad de transferencia directa debido a que penalizan las actividades de innovación y los procesos creativos característicos del sector (Powers and Kerr, 2009) (32).

Con ese fin, se han identificado por una parte las competencias de un gestor de proyectos según IPMA y, por otra, los parámetros de evaluación para la categorización de investigadores en los sistemas de ciencia y técnica de dos países de referencia.

Si bien el sistema de ciencia y técnica que contrata al investigador no considera las competencias de gestión de proyectos para su categorización, la forma de organización del sector de tipo proyectizada muestra que estas son imprescindibles para el investigador responsable de la dirección en los proyectos de I+D.

Identificado el problema, parece estéril debatir entre las soluciones observadas, como la formación del investigador como gestor o el cambio en la organización por encima del investigador. La primera consume un tiempo y esfuerzo del investigador principal que encontraría mejor destino en los objetivos propios del proyecto de I+D. La segunda si bien contempla la disminución de la carga administrativa del proyecto, mantiene la responsabilidad de gestión del proyecto sobre los investigadores principales. Ambas, consumen tiempo de los recursos humanos más valiosos que forman el equipo de proyecto en actividades en las que carecen de competencias mínimas y tienen un nulo agregado de valor para el proyecto.

En este escenario se abre un espacio para considerar seriamente la posibilidad de la gestión de proyectos profesional y especializada en el sector de I+D, donde el gestor de proyecto y el investigador principal son dos roles diferenciados y a la vez presentes en el proyecto.

Ambos tienen espacios de liderazgo diferenciales, el investigador lidera a su equipo y la actividad investigadora en sí y dirige (y decide) con el objetivo de lograr una investigación científica excelente y publicable o patentable. Mientras que el gestor agregar valor al proyecto, gestionando los riesgos del mismo, los costes y plazos del proyecto, del equipo de investigador, coordinando distintas fuentes de financiación si fuera necesario y logrando proyectos externos e internos para hacerlo posible, actuando de mediador entre los objetivos científico-tecnológicos de los investigadores y los objetivos estratégicos de la organización.

cómo llegar a esa situación (formando o contratando a profesionales formados) es una decisión de la organización.

Sin embargo, tanto en el mundo académico como en el mundo industrial se ha dado por hecho que el investigador principal, en el primer caso, y el gestor del proyecto en el segundo integran ambos roles conjuntamente lo que hace perder potencial tecnológico y de mercado, a la vista de las competencias que deben tener ambos roles.

En este escenario es recomendable mantener presente la particularidades del sector de I+D, en particular a las competencias básicas de un gestor de proyectos debe incorporarse unas específicas. Así no parece que el gestor de proyectos ideal para una investigación básica lo sea para un proyecto de desarrollo experimental, tratándose de riesgos, objetivos, plazos, costes, contextos e incertidumbres diferentes. El gestor, al igual que un investigador principal requerirá de amplia experiencia y recorrido científico en el ámbito de su trabajo, disponiendo de conocimientos específicos de los dominios de I+D donde esté involucrado.

Este artículo contribuye a dar un primer paso hacia la caracterización de los distintos proyectos de I+D basado en dominios, y abre la posibilidad que el investigador principal y el gestor de proyectos de I+D sean dos roles separados con competencias diferenciadas y diferentes para cada proyecto de I+D: investigación básica, investigación aplicada y desarrollo experimental además de la innovación de modo transversal, en base a sus características.

Referencias

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Correspondencia

Email: [email protected]

Universidad Nacional Mar del Plata, Argentina.

Ing. M. Clara Guiridlian Guarino.

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Universidad Nacional Mar del Plata, Argentina.

Dr. Gonzalo Fernández Sánchez.

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