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urante los últimos cinco años, el mercado de valores en nuestro país ha registrado impor-tantes avances, producto de la estabilidad eco-nómica y finanzas sanas de nuestro país, pero también de los esfuerzos y programas de impulso al mer-cado que han conformado conjuntamente todos sus parti-cipantes, con especial atención a los instrumentados por la Bolsa Mexicana de Valores (BMV), que con el aval y apoyo de las autoridades permitieron que nuestro mercado creciera en nuevas oportunidades de inversión.Consecuentemente, se fue conformando un supermercado financiero para ofrecer una amplia gama de servicios y pro-ductos que permitan a inversionistas, empresas, gobiernos federales, estatales y municipales contar con las suficientes herramientas financieras, ya sea para la obtención de recur-sos frescos o bien para canalizar excedentes. Veamos en cifras los avances más importantes del mercado de valores de nuestro país en estos cinco años:
El Índice de Precios y Cotizaciones (IPC) de la Bolsa se ha duplicado, al pasar de los cinco mil 500 puntos a principios de 2001 a los más de 17 mil 800 puntos con los que cerró el año de 2005, lo cual significó rendimientos de más de 135 por ciento, en términos reales, y de más de 150 por ciento en tér-minos de dólares estadounidenses.
La operatividad del mercado de capitales también se incre-mentó notablemente, reflejando la confianza y el interés por nuestras emisoras. El volumen operado en la Bolsa pasó de alrededor de mil millones de pesos diarios en 2001 a un pro-medio de dos mil 200 millones en 2005.
Después de varios años, se ha reactivado la colocación de nuevas empresas en la Bolsa, o bien, la suscripción de más capital fresco por parte de las empresas listadas. El año pasa-do, el financiamiento de capital fresco a empresas listadas superó los 25 mil millones de pesos.
Los múltiplos de la BMV pasaron de:
• Precio Valor en Libros: de 1.39 veces en diciembre de 2000 a 3.32 en noviembre de 2005.
• Precio Utilidad: de 12.23 en diciembre de 2000 a 17.12 a noviembre de 2005.
Desarrollo de los inversionistas institucionales
La mejora en las valuaciones de las empresas listadas se debe, entre otros factores a:• Estabilidad macroeconómica.
• Ganancias en eficiencia en las empresas listadas. • Fortalecimiento de los inversionistas institucionales. Los recursos totales de las Sociedades de Inversión pasaron de 189 mil millones de pesos en 2001 a 481 mil millones de pesos en octubre de 2005.
Los recursos administrados por las Administradoras del Fondo para el Retiro (Afore) en la subcuenta de ahorro pasa-ron de 218 mil millones de pesos en diciembre de 2000 a 611 mil millones de pesos en octubre de 2005.
Destaca el apoyo de las autoridades para permitir que las Afore empiecen a invertir en el mercado de capita-les. El inicio ha sido lento: solamente cuatro mil millo-nes de pesos se han invertido en el mercado accionario, sin embargo, se espera que este proceso se acelere en el corto plazo.
Despegue del mercado de deuda bursátil
Hace un poco más de cuatro años entraron en vigor algu-nas modificaciones a la regulación en el mercado de valores que dieron lugar al surgimiento del mercado de deuda bursá-til de mediano y largo plazo.El saldo de los valores bursátiles en circulación emitidos por el sector privado en nuestro país asciende a 226 mil millo-nes de pesos.
Esta cifra refleja principalmente el crecimiento en el com-ponente de deuda de mediano y largo plazo, que pasó de 83 mil millones de pesos a comienzos de 2002 para llegar a los casi 180 mil millones al cierre de 2005.
La deuda bursátil de paraestatales, estados y municipios refleja la conveniencia de financiarse por medio de la Bolsa. El monto total pasó de poco más de 65 mil millones de pesos a principios de la administración para llegar a los 239 mil millo-nes de pesos al término de 2005.
F I N A N Z A S • M ERC A D O D E VA LO R E S
Recuento
financiero
Por Lic. Guillermo Medina Arellano.
Subdirector Corporativo de Comunicación BMV.
Distintos son los avances que el mercado de
valores ha registrado en los últimos años. Desde
un incremento en el IPC hasta el ingreso de
nue-vas empresas al mercado accionario. A
conti-nuación, un balance de los logros obtenidos.
Permitir que el mercado de derivados de México no se encuentre en desventaja respecto de los mercados internacio-nales por razones de impuestos, en lo relativo a los derivados de tasas, acciones y cambiarios.
Dar certeza a los inversionistas locales y extranjeros sobre sus obligaciones fiscales como inversionistas en valores emi-tidos por el Gobierno Federal.
Apoyar decididamente a los Fideicomisos de Infraestructura y Bienes Raíces (Fibras), los cuales deberán ser un vehículo muy importante en el crecimiento de México en los próximos años.
Innovación en el mercado de valores
El mercado de valores ha seguido innovando, al tratar de ofrecer más oportunidades para inversionistas individuales e institucionales.
Listados de valores internacionales.
a. El Sistema Internacional de Cotizaciones de la BMV incorpora a más de 200 emisoras extranjeras.
b. El monto en custodia de estos valores se ubica en ocho mil millones de pesos.
c. Los inversionistas mexicanos tienen acceso a estos ins-trumentos directamente a través de su casa de Bolsa. Energía, mercancías y divisas.
a. Se ha listado el primer Exchange Traded Funds (ETF) de petróleo en la Bolsa: una acción equivale a un barril. b. Tracs de dólares y euros.
c. Futuros de dólares y euros.
d. Próximamente, futuros del gas natural. e. Oro disponible en la BMV.
Fortalecimiento de las instituciones para la
custodia y liquidación de valores
Se cuenta con instituciones que permiten reducir los ries-gos de contraparte asociados con la liquidación de valores o de contratos de derivados:
I. Se estableció la Contraparte Central de Valores para el Mercado Accionario.
II. Asigna logró la calificación más alta para un riesgo en México otorgado por las tres calificadoras más importantes. Se establecieron en el Instituto para el Depósito de Valores (Indeval) los sistemas de operación para Reportos Colateralizados y para Préstamo de Valores.
Se fortalecieron las plataformas de liquidación y custo-dia de valores en el extranjero con especial énfasis en EU y Europa.
El ahorro y el financiamiento bursátil
des-empeñan un papel mucho más importante
que hace a penas unos cuantos años
Los activos financieros en poder de residentes en México pasaron de 1.7 billones de pesos a finales de 2000 para llegar hoy en día a 3.5 billones. Esto representa aproximadamente 50 por ciento del Producto Interno Bruto (PIB).
De estos, los instrumentos no bancarios pasaron de 800 mil millones de pesos a 2.5 billones de pesos, es decir, la totalidad del crecimiento en el ahorro financiero de los últimos cinco años proviene del crecimiento del merca-do de valores.
A
los ejecutivos les gusta el concepto pero no entienden la mecánica. Los grupos financieros quieren ver resultados pero no saben lo suficien-te para ensuficien-tender el sissuficien-tema de medición. Las per-sonas de operaciones a menudo le tienen temor y arruinan el proceso. No importa cómo vea usted la función de logística, la comunicación es la clave para integrar estos grupos, a fin de construir una visión compartida y mejorar los resultados en toda la empresa.Lingüística de la logística
El primer paso en cualquier proceso de mejora es un
enten-dimiento tanto de los costos reales como de los requeridos, así como una manera de medirlos. La logística abarca el cos-to en libros de transportación, almacenaje e inventario. Es una partida importante de gastos para las organizaciones que fabrican, distribuyen u ofrecen productos al menudeo. Dependiendo de la industria y el tipo de servicios usados, espere los siguientes gastos aproximados:
• De siete a diez por ciento de ventas netas por toda la logística.
• De cuatro a siete por ciento de ventas por servicios de transportación.
• De dos a cuatro por ciento de ventas por almacenaje. El reto de las comunicaciones comienza cuando se apli-can mediciones a esta función. Los profesionales de logísti-ca y operaciones usan mediciones de “tasa por unidad”, como costo por paquete, costo por línea, costo por libra, costo por pedido y términos similares. Éstas cobran sentido a nivel del departamento de logística, pero no son lenguaje común para el ejecutivo de finanzas. Al reducirse los costos de logística, deben relacionarse con los impactos en el costo de
mercan-F I N A N Z A S • LO GÍS T I C A EM P R E S A R I A L
Comunicación vital
Por Douglas Bley.*
Para mejorar la logística, la clave es tener
comunicaciones sin estática entre los
ejecu-tivos, los profesionales de finanzas y las
ope-raciones. Auxiliarse del personal y afrontar el
problema es la mejor opción. A continuación,
el autor da un panorama general del extenso
campo de la logística empresarial.
cías vendidas (COGS, por sus siglas en inglés); ventas, costos generales y administrativos (SG&A, por sus siglas en inglés); ingresos de operaciones, e ingreso neto de operaciones (NOI, por sus siglas en inglés) para atrapar la atención del Director de Finanzas.
Es crítico manejar esta brecha de comunicación si la meta es la mejora de Ganancias y Pérdidas (P&L, por sus siglas en inglés). Si la única medida es la de costos por transacciones de logística, los Chief Financial Officer (CFO) dan pie a que los gerentes de logística seleccionen sólo al proveedor de ser-vicios que ofrezca el costo más bajo. Quizá se sorprendan al encontrar que seleccionar un costo de entrega más alto podría reducir los costos totales de la cadena de suministro cuando se tomen en cuenta las devoluciones de clientes, ajustes por daños, costos de reabastecimiento o inspecciones de calidad. Cuando era Gerente de Logística para una compañía de equi-po de fuerza para intemperie aprendí una lección al llevar los costos de logística más allá de la tasa por unidad. Decidimos aumentar cinco dólares al costo de empaque de un producto, lo que nos hizo posible contratar un transportista de paque-tes pequeños con tiempos definidos, que también contaba con la confianza de nuestros clientes detallistas. Como resul-tado, la tasa de devoluciones por daños y fallas en la entrega bajó en casi 50 por ciento. Esta tarifa mejor negociada, empa-rejada con los ahorros en procesamiento de devoluciones, se tradujo en costos globales de logística, por línea de productos, 40 por ciento más bajos. Ésta fue una medición mejor entendi-da y muy apreciaentendi-da por el CFO de la compañía.
Medición del desempeño
Los ejecutivos de finanzas pueden ayudar a sus profesionales de logística a lograr el éxito organizacional creando el esce-nario para comunicaciones libres de estática. El objetivo es crear un “tablero” sobre la base de un sistema de medición que determine la confiabilidad para los clientes y calcule los gastos totales de la cadena de suministro como un porcenta-je de ventas netas.
Las mediciones de confiabilidad son los monitores continuos de la calidad que aseguran que se identifica la fuente de valor apropiada, lo que significa no gastar demasiado ni demasia-do poco. Una medida difícil, pero necesaria, es el sistema de medición de “pedido perfecto”, que puede usarse tanto para embarques a clientes como para embarques de llegada de los vendedores. Combina todos los componentes del proceso de entrega y mide el porcentaje de frecuencia de entrega del producto correcto, en el lugar, momento, condición y empa-que, cantidad, documentación y cliente correctos. No es poco común ver debilitarse esta tasa en la gama de 50 a 60 por cien-to al medirla por primera vez.
Medir los costos totales de la cadena de suministro requeri-rá alimentación de datos de un número de fuentes: logística, manejo de pedidos, suministro, calidad, administración de productos, asignaciones a Tecnología de la Información (TI) y costos de planeación de producción.
Los costos de logística de una compañía deberán medirse de una manera precisa por punto de referencia contra dos bases de datos externas como mínimo. Esta información está fácil-mente disponible por un costo relativafácil-mente bajo, pero asegú-rese de usar la vertical de mercado apropiada para su negocio: una que contenga a sus competidores o industrias similares. Los profesionales de operaciones a menudo argumentan con-tra los resultados de los puntos de referencia con la excusa de que “somos diferentes”. Aunque el nivel de exactitud puede no ser absoluto, el sistema por punto de referencia es una herra-mienta de medición objetiva si se usa durante un tiempo. Muchos servicios de medición por punto de referencia pro-porcionan el costo en libros de transportación, almacenaje e inventario, mientras que los servicios más extensos también ofrecen la medición integral del desempeño de la cadena de suministro y del costo. El servicio específico seleccionado es menos importante que el hecho de dar el primer paso impor-tante para hacer la medición.
finanzas pueden ayudar a sus profesionales de logística
a lograr el éxito organizacional, creando el escenario
para comunicaciones libres de agentes externos.
El paso siguiente en la fase de “tablero” requiere el involucra-miento de la alta gerencia. En este punto se entienden los cos-tos “como son”, en comparación con la competencia. Ahora es el momento de determinar el estado “por ser” de la logís-tica. La selección se reduce a equilibrar los pros y contras de
posicionar la compañía como proveedora de altos servicios o como proveedora de bajo costo, pero no ambas. Muchos eje-cutivos quieren ser ambas cosas, pero deben reconocer que son mutuamente excluyentes.
Finalmente, perfile la brecha de oportunidad entre el desem-peño real (“como es”) y el deseado (“por ser”). Un ejemplo de esta brecha podría estar en la confiabilidad de la entrega y en los costos totales de la cadena de suministro. Si la compa-ñía tiene un producto básico, maduro, los costos totales de la cadena de suministro típicamente necesitan ser superiores a los costos de la competencia, mientras que la confiabilidad de
la entrega necesita sólo estar a la par. Pero si usted está intro-duciendo un producto nuevo o innovador, la confiabilidad de entrega deberá ser el impulsor y puede usted simplemente hacer frente a los costos de los competidores.
Prácticas óptimas. Las prácticas óptimas pueden ayudar a satisfacer cualquier requisito de una organización para el desempeño del costo de la logística, y los contactos indus-triales pueden ayudar a identificar las prácticas más apro-piadas que pueden emularse. Crear el futuro estado “por ser” requiere de diligencia en el seguimiento de estas prác-ticas óptimas.
Captura de transacciones del costo. A menos que su compa-ñía tenga un sistema altamente integrado de administración de la transportación, las cuentas de fletes se pagan de la mane-ra más eficiente a tmane-ravés de una firma profesional de pagos. Esto no sólo asegura el pago de tarifas correctas, sino tam-bién un conjunto de datos que envía el detalle de las tran-sacciones con los gastos exactamente capturados por tipo de ganancias y pérdidas y por cliente.
Licitación competitiva. No importa el tamaño de la compa-ñía, todos los proveedores de servicios deberán llamarse a licitación de manera competitiva cada tres años. Los pro-veedores, vendedores, agencias de transportación y bode-gas, todos sufren cambios en sus mercados. Sincronizar regularmente la base de proveedores asegura el uso conti-nuo de organizaciones que mejor se acomoden a las nece-sidades del negocio y mantiene un campo nivelado de intercambio con los socios de negocios. Tienen la capa-cidad de hacer ajustes de mercado para la fijación de precios cuando sea necesario y eliminar cuentas que ya no tengan sentido para ellos.
Cambios de tarifa. Tenga en mente que los proveedores de transportación esta-blecen todos sus precios usando una base de tasa fija cuando es apropiado. Desde la desregulación de la industria de transportación hace 20 años, los transportistas ofrecen ahora descuentos en una tabla de cargos por tarifa. Los equipos de logística deberán usar una base de tasa fija que no cambia año con año.
Subcontratación
Si bien los ejecutivos de finanzas están ciertos de obtener un importante rechazo de los gerentes de logística, considere dete-nidamente explorar la opción de subcontratación de algunas o todas las actividades de logística. Es una oportunidad dema-siado importante para aceptar cualquier cosa que no sea una completa revisión, aun si decide no tomar ese camino.
“Enseñe lo estratégico hacia abajo y
traduz-ca lo táctico hacia arriba.” Esta es una de
las claves que, junto con la comunicación,
le permitirán al CFO resolver problemas de
logística en la empresa.
tamaño como industria desde 1996. Asimismo, se calcula que casi 50 por ciento de las 500 compañías de Fortune ahora sub-contratan alguna parte de sus actividades de logística.
Comunicación del desempeño
Desde una perspectiva de la administración, los ejecuti-vos de finanzas pueden ayudar a dar una oportunidad a todas las partes de equilibrar y fijar direcciones estratégi-cas. Para tener éxito, la logística necesita administrarse a nivel empresa.
Muy a menudo se dejan las decisiones a las dependencias locales. Aunque estas dependencias locales merecen una voz al seleccionar al proveedor del servicio, la necesidad de apa-lancar a la empresa deberá ser siempre el foco de las deci-siones. En reuniones trimestrales, la administración de alto nivel y el personal de logística pueden revisar las medicio-nes del “tablero” y plantear metas de medición mensuales y anuales. Al entender los objetivos de la compañía y tradu-cir las mediciones internas para encargarse de ellas, se puede alcanzar la meta de incrementar el valor global, no sólo cor-tar los costos.
El papel de un CFO es ahora ayudar al equipo de logística a administrar su “tablero”; programar reuniones regulares para revisar el tablero y hacer planes para mejoras; hacer respon-sable al equipo de la mejora del desempeño y ayudarles a acla-rar su camino en la organización cuando necesiten ayuda. El CFO sólo necesita apreciar los resultados del esfuerzo de tra-bajo, no cómo se hace.
* Douglas Bley es líder en la práctica de cadenas de suministro para PRAGMATEK Consulting Group, firma de Minneapolis en consultoría de administración y sistemas de negocios, especializada en la mejora de cadenas de suministro y de los negocios.
[email protected] www.pragmateck.com.
Título original: Improving Logistics (Strategic Finance. Octubre 2004). Traducción para el Colegio de Contadores Públicos de México: Jorge Abenamar Suárez Arana.
el Chief Executive Officer (CEO) y otros ejecutivos. El conseje-ro puede revisar los tableconseje-ros, brincar la jerga confusa y asegu-rarse de que se dé una actividad para mejorar el desempeño de la cadena de suministro. Hasta que el equipo de logística piense como un empresario, un consejero puede eliminar los problemas de comunicación entre el equipo y la administra-ción de alto nivel.
Dependiendo de la madurez de su cadena de suministro, todo lo que se ha dicho aquí puede ser fácil de lograr. Desafortunadamente, muchas organizaciones no tienen ni la experiencia ni el deseo de atajar este problema. No es real-mente tan difícil de lograr: simplereal-mente alguien tiene que optar por hacerlo. El éxito depende más de habilidades de comunicación que de cualquier otro factor. Como ejecuti-vo, usted puede mantener muy simple su mensaje: “Enseñe lo estratégico hacia abajo y traduzca lo táctico hacia arriba.”
