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IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA IDEAS PARA LA GESTIÓN DE
PROYECTOS DE MEJORA CONTINUA
Ing. Marco Antonio López Cereceres1, M.C. Consuelo Catalina Fernández Gaxiola2,
Dr. Iván Juan Carlos Pérez Olguín3 y Dra. María de Los Ángeles López Martínez4 1,2,3,4 Universidad Tecnológica de Ciudad Juárez
Avenida Universidad Tecnológica # 3051, Colonia Lote Bravo II Ciudad Juárez, Chihuahua, México, C.P. 32695.
Resumen: En el presente trabajo se muestra un programa de mejora continua titulado IDEAS, aplicado en la empresa Automotive Lighting, ubicada en Ciudad Juárez, Chihuahua, México. Cuyo objetivo principal es crear y mantener una cultura de mejora continua en todo el personal de la empresa, lo que ayudará a tener mejores procesos, mayor calidad, reducir costos y en todo lo que lleve a la compañía a estar en una posición de competitividad dentro de la manufactura de clase mundial. Este programa se centra en mejorar la comunicación entre la alta administración y el personal operativo, ya que actualmente el personal de la mayoría de las áreas siente que sus propuestas de mejoramiento continuo no son atendidas de manera correcta por la administración, incluyendo estas ideas desde programas de 5’s, mejoramientos en la seguridad, mejoramientos de calidad de los procesos y productos, hasta ideas de reducción de costos. Este artículo es elaborado a partir de un programa de estadía industrial, requerida para la culminación de los estudios de Ingeniería en Procesos y Operaciones Industriales en la Universidad Tecnológica de Ciudad Juárez.
Palabras clave: Programa de mejoramiento continuo, motivación, ciclo de Deming. 1. INTRODUCCIÓN
Las empresas hoy en día para poder ser mejores ante la competencia, deben de llegar a un nivel de alto desempeño y de calidad en todos los aspectos: producto, procesos, seguridad, innovación, trabajo en equipo, etc. Para ello es necesario buscar mejorar de manera constante cada una de las áreas de la empresa y que sean partícipes de estas mejoras el personal de cada una de las áreas. Las ideas del personal en la empresa ayudan a la mejora continua en los procesos, en el producto, en reducir costos y en todo lo que lleve a la compañía a estar en una posición de competitividad dentro de la manufactura de clase mundial. Por lo que se considera indispensable por parte de Automotive Lighting la implementación de un programa que estimule la participación del personal de la empresa en la generación de proyectos de mejoramiento continuo, denominado IDEAS.
El propósito del programa es usar el talento de las personas para que propongan ideas que mejoren su entorno de trabajo cotidiano, asegurando la calidad de los productos y servicios para alcanzar la plena satisfacción del cliente interno y externo. Asimismo con la implementación del programa se obtendrá como ventaja adicional la identificación del potencial oculto de los empleados para así impulsarlo por una senda de estímulos, gratificación y orgullo por su trabajo.
Los empleados de la empresa, en especial los que laboran directamente con el producto y el proceso, tienen la oportunidad de observar que es lo que se puede cambiar para mejorar cualquier punto alrededor de su área o en cualquiera con posibilidades de lograr una mejora. Con las ideas del personal será posible obtener mejores resultados en cuanto al proceso y el producto, también en el ambiente laboral, en el desarrollo de los trabajadores y de la empresa en común.
2. MARCO TEÓRICO
La mejora continua surge como una política de mejora, basada en conseguir un alto grado de implicación del personal de la empresa y en diversas herramientas o prácticas específicas de gestión y de control. La innovación presenta carácter marcadamente incremental, de forma que las empresas persiguen aumentar su conocimiento y mejorar en el día a día, en lugar de perseguir mejoras y cambios radicales con carácter puntual. Por tanto, la mejora continua aplicada a la innovación implica conseguir un alto grado de implicación del personal de la empresa, en la innovación para conseguir mejoras incrementales que puedan sustentarse en las contribuciones e ideas de cualquier persona dentro de la empresa. Para ello, es
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necesario canalizar y sistematizar las contribuciones del personal haciendo que este mecanismo se convierta en un hábito (Membrano, 2003).
El mejoramiento puede ser de dos clases: kaizen (o incremental) y salto cuántico (o radical). El mejoramiento radical contempla la mejora como esfuerzo extra, por lo que los resultados obtenidos son extraordinarios, es decir, la mejora se produce de forma esporádica en un momento determinado del tiempo pero no tiene una continuidad. El salto cuántico puede adoptar toda una variedad de formas: nuevo producto, modernización de las máquinas, incremento de la capacidad, localización en el extranjero, etc., y requiere grandes inversiones. Además, hay que tener en cuenta que la mejora introducida a través de un cambio radical no se va a mantener siempre así, a no ser que se establezca un sistema de esfuerzos continuos. De ahí la necesidad de introducir la mejora incremental o sistema de mejoramiento kaizen, propio de la filosofía de las empresas japonesas (Sanchis Palacio y Ribeiro Soriano, 1999).
Kaizen, palabra japonesa que significa mejora gradual y continua en forma ordenada, es una filosofía que comprende todas las actividades de negocios y a todos los integrantes de una organización. El Kaizen Institute expresa que la filosofía kaizen se caracteriza por descartar las ideas fijas convencionales, pensar cómo hacer algo y no por qué no se puede hacer, no poner excusas, sino cuestionar las prácticas actuales, y buscar “la sabiduría de diez personas en lugar del conocimiento de una”. Al enseñar la filosofía kaizen a los trabajadores y capacitarlos en el uso de las herramientas básicas para mejorar la calidad, ellos pueden llevar esta filosofía a su labor y buscar formas de mejorar continuamente. Este enfoque orientado hacia los procesos fomenta la comunicación constante entre empleados y directivos.
Para que un programa kaizen tenga éxito, se requieren tres cosas: prácticas operativas, involucramiento total y entrenamiento. En primer lugar, las prácticas operativas exponen nuevas oportunidades de mejorar. Las prácticas como el enfoque justo a tiempo permiten descubrir el desperdicio y la ineficiencia, así como la mala calidad. En segundo lugar, en la filosofía kaizen, todos los empleados buscan la mejora. Los directivos, por ejemplo, ven la mejora como un componente inherente de la estrategia corporativa y apoyan las actividades de mejora distribuyendo los recursos con eficiencia y ofreciendo estructuras de reconocimientos que dan lugar a la mejora. La gerencia media puede implementar los objetivos de los directivos mediante el establecimiento, actualización y mantenimiento de estándares operativos que reflejen estas metas. Los supervisores pueden prestar mayor atención a la mejora y menos a la supervisión, lo que facilita la comunicación y ofrece una mejor guía para los trabajadores. Por último, los empleados pueden participar en la mejora a través de sistemas de sugerencias y actividades de grupos pequeños, programas de autodesarrollo que enseñan técnicas prácticas de solución de problemas y mayores habilidades para el desempeño laboral.
Kaizen, sin embargo, requiere un significativo cambio cultural de cada uno en la organización, desde los altos ejecutivos hasta los empleados en la línea del frente. Se enfoca hacia las mejoras pequeñas, graduales y frecuentes a largo plazo, con una inversión financiera mínima y la participación de todos en la organización (Evans y Lindsay, 2008).
Según Guerra-López (2007), la mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de esta. El objetivo de la mejora continua es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas. Las siguientes acciones están destinadas a la mejora:
• Análisis y evaluación de la situación existente para identificar áreas para la mejora. • Establecimiento de los objetivos para la mejora.
• Búsqueda de posibles soluciones y su selección. • Implementación de la solución seleccionada.
• Medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la implantación, para determinar que se han alcanzado los objetivos.
• Formalización de los cambios.
Los beneficios de la mejora son los siguientes:
• Mejorar las capacidades de la organización, aumentando de esta forma la ventaja competitiva.
• Integración de las actividades de mejora de los distintos niveles de la organización y orientación de las mismas de acuerdo con la estrategia de la organización.
• Flexibilidad para reaccionar rápidamente ante las oportunidades.
En base a todo lo que representa la metodología kaizen como herramienta de mejora continua, es conveniente utilizar esta metodología para el desarrollo y la implementación del programa IDEAS.
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3. EL PROGRAMA IDEAS
La mejora continua significa reducir el desperdicio y aumentar la calidad en todas las actividades del proceso, que incluye adquisiciones, transporte, ingeniería, métodos, mantenimiento, ubicación de actividades, instrumentos y medidas, ventas, métodos de distribución, contabilidad, nómina y servicio al cliente.
El ciclo de mejora continua, mejor conocido como el ciclo de Deming, consta de las fases planificar, hacer, revisar y actuar, tal como muestra la Figura 1.
Figura 1. Ciclo de Deming.
Para el desarrollo y posterior implementación del programa IDEAS, se definió que este proceso estaría basado en la filosofía de mejora continua, ya que la empresa tiene la necesidad de una cultura de mejoramiento en todas las áreas de la planta. Estableciendo como objetivo del programa el incentivar la participación de la administración y de su interacción con el personal operativo, ya que este es uno de los principales puntos para que una mejora continua se logre desarrollar. Otro punto importante a considerar en el desarrollo del programa IDEAS fue la sencillez de aplicación, con el objetivo de que el personal participe constantemente, y se convierta en un programa de motivación del personal, debido a que con este tipo de programa se pueden evitar desaciertos y aumentar la productividad, además de que sirven para corregir errores que pueda cometer la administración y lograr el desarrollo del personal al sentirse integrado a la empresa, aspecto muy importante para alcanzar los objetivos y metas de la organización. Aunado a todos los beneficios que tiene la motivación en el trabajo, el programa IDEAS deberá ser utilizado como uno de los caminos a seguir en la implementación exitosa de proyectos de manufactura esbelta, ya que por medio de un sistema de recompensas, se buscará un equilibrio en los recursos, a partir del control de variables como la satisfacción en el trabajo y el desarrollo técnico y humano del empleado.
Para el desarrollo del programa IDEAS primeramente se definió un proceso de cinco pasos para su divulgación al personal, proceso que resume todo el funcionamiento del programa y que puede ser observado en la Figura 2.
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A continuación se muestran las fases del desarrollo del programa, utilizando la metodología del ciclo de Deming: 3.1. Planear.
El primer paso del ciclo de mejora de Deming consiste en identificar las posibles mejoras del producto o proceso a partir de las necesidades del cliente, para definir esto se realizaron reuniones con personal de las diversas áreas que conforman la empresa donde, mediante sesiones de lluvia de ideas, se desarrolló el siguiente análisis:
CLIENTE --- Automotive Lighting
NECESIDADES --- Mejora en los procesos. VARIABLES --- 1) Publicidad. Mejora en seguridad. 2) Motivadores.
Eliminación de QN’s. 3) Practicas operacionales. Seguimiento de 5’s. 4) Involucramiento total. Reducción de costos.
PLAN --- 1) Crear una campaña para el programa IDEAS. 2) Crear motivadores para el personal.
3) Cursos, entrenamientos, participación del personal operativo. 4) Participación de la directiva, la gerencia y personal administrativo.
Figura 3. Identificación de variables y necesidades para la fase de planeación del programa IDEAS. 3.2. Hacer.
En el segundo paso se ejecuta el plan diseñado en el primer paso y se conducen las pruebas necesarias para determinar las oportunidades de mejora. Para ello se implementaron las siguientes acciones:
1) Crear una campaña para el programa IDEAS: • Tríptico.
• Lonas. • Fotos. • Videos.
• Anuncios en el sistema de TV interno. 2) Crear motivadores para el personal:
• Pluma. • Termo. • Reloj despertador. • Lente. • Gorra. • Playera. • Mochila.
• Bono en efectivo de $700.00 pesos.
3) Cursos, entrenamientos, participación del personal: • Trabajo en equipo.
• Motivación. • Programa de 5’s.
• Eliminación de desperdicios. • Mejora continua.
4) Participación de la directiva, la gerencia y personal administrativo: • Recorridos GEMBA.
• Participación en la premiación del programa IDEAS a los empleados. • Reconocimientos al personal.
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3.3. Verificar.
En el tercer paso se verifican los resultados mediante las pruebas aplicadas en el paso anterior, con particular cuidado en que el nuevo proyecto no perjudique otras medidas de seguridad, desempeño o de calidad del proceso. En la Tabla 1 y 2 es posible observar los formatos de control propuestos para implementar la verificación, el formato presentado en la Tabla 1 permite llevar un control del número de ideas presentadas mensualmente, mostrando el formato presentado en la Tabla 2 las acciones implementadas para atender cada una de las ideas en específico y si su aplicación tuvo como efecto una mejora para la empresa.
Tabla 1. Hoja de verificación de resultados.
3.4. Actuar.
El cuarto paso es muy importante, para lograr el objetivo final es necesario hacer las correcciones pertinentes conforme se realiza la verificación. Solamente eliminando las causas de los problemas es posible lograr lo planeado. Utilizando el formato presentado en la Tabla 2 será posible determinar si el objetivo de la idea se cumplió y si se eliminaron realmente las causas del problema.
Tabla 2. Hoja de verificación de la mejora.
En la Figura 4 se puede observar a detalle el diagrama de flujo desarrollado y posteriormente implementado para registrar un proyecto de mejora continua bajo el programa IDEAS.
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Figura 4. Diagrama de procedimiento. 4. RESULTADOS
Anteriormente fue posible observar los pasos básicos llevados a cabo para la implementación del programa de generación y gestión de ideas de mejora continua en la empresa Automotive Lighting, entre los beneficios obtenidos con esta implementación se encuentran la mejora en la capacidad para atender problemas de la organización, el aumento de la competitividad de la empresas, así como también se obtuvieron resultados favorables con respecto a la integración y el involucramiento del personal de los distintos niveles de la organización para atender los problemas.
Como ejemplo, entre las ideas implementadas, con este programa, se encuentra el reacondicionamiento del área de almacén por parte de un programa de 5’s y la mejora del flujo de proceso de dicha área, anterior a la implementación, el departamento de almacén entregaba el material a sus clientes internos, con un sistema ineficiente y totalmente inseguro, no existía un flujo físico definido de entrada y salida de material, todo el personal de la planta podía entrar libremente al área de almacén, el montacargas llegaba al área y empujaban los contenedores hacia afuera, llegando hasta el pasillo peatonal, pasando gente constantemente por esa área y pudiendo ocasionar accidentes graves (ver Figura 5). Presentándose en la Figura 6 el área del almacén posterior a la implementación de las mejoras.
Figura 5. Área de almacén anterior a las mejoras. Figura 6. Área de almacén posterior a las mejoras. La Tabla 3 presenta el plan de implementación de la idea, como primer paso fue necesario formar un grupo interdisciplinario que incluyó a personal de los diversos departamentos involucrados, posteriormente el grupo interdisciplinario se reunió en el área de respuesta rápida a los problemas, donde se analizó la problemática y mediante una sesión de lluvia de ideas se determinó las opciones de mejora, posteriormente a este análisis y a la determinación de la mejora, que resolviera la problemática, se implementó la mejora y se verificó el procedimiento teniendo en cuenta cada una de las fases del ciclo de Deming y de las herramientas de resolución de problemas.
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Tabla 3. Plan de implementación.
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El método y los resultados nos demuestran que la mejora continua es uno de los temas más importantes si se desea lograr resultados que mejoren algunos procesos y sistemas con esfuerzos e inversiones pequeños. Asimismo se observó que el programa IDEAS ayudó a crear y a mantener una cultura de mejoramiento continuo en todo el personal de la empresa, aumentando con ello las relaciones existentes entre el personal de las diversas áreas de la empresa.
Cuando se trabaja de manera continua y constante se obtienen resultados satisfactorios, el aplicar la mejora continua en cada una de las áreas de la empresa fue una excelente práctica, ya que esto llevó a mejorar diferentes aspectos, tanto productivos, como también en la motivación y en el desarrollo de las personas.
La metodología de mejora continua propuesta siempre va a crear un resultado positivo, debido a que constantemente se trabajan en ideas de mejora, provocando un movimiento en las demás personas y una mentalidad motivadora de estar desarrollando tanto su persona como su proceso y/o área de trabajo. Los interesados en seguir esta metodología y aplicarla en un proyecto, se deben convencer de que la mejora continua es un objetivo permanente dentro del desempeño de la organización, y sobre todo, que esta tiene su principal y más importante punto de partida en el respeto de la gente y sus ideas. Para esto debemos seguir las siguientes recomendaciones:
• Respeto a la gente: dando al empleado la seguridad y buscando la complicidad de los miembros del equipo con una participación activa en la mejora de sus trabajos.
• Mejorar continuamente: que sea un objetivo y un hábito permanente.
• Mejoras incrementales: es muy importante buscar mejoras que vayan de la mano con el crecimiento del conocimiento de la gente, no buscar mejoras radicales que sean de carácter puntual.
• Descartar ideas fijas convencionales: pensar cómo hacer algo y no por qué no se puede hacer; no buscar la perfección; no poner excusas, sino cuestionar las prácticas actuales y buscar la sabiduría de diez personas en lugar del conocimiento de una.
• Practicas operativas: exponer nuevas oportunidades de mejora.
• Involucramiento total: todos los empleados buscan la mejora y de esa manera deben de participar.
• Entrenamiento: los empleados pueden participar en la mejora a través de sistemas de sugerencias y actividades de grupos pequeños, programas de autodesarrollo que enseñan técnicas prácticas de solución de problemas y mayores habilidades para el desempeño laboral. Todas estas mejoras requieren de una capacitación significativa, tanto en la filosofía como en las herramientas y técnicas.
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6. REFERENCIAS
1. Sanchís Palacio, Joan Ramón y Ribeiro Soriano, Domingo (1999). “Creación y Dirección de Pymes”. Editorial Díaz de Santos S. A. España. ISBN-10 # 8479783974 / ISBN-13 # 9788479783976.
2. Membrano, Joaquín M. (2003). “Innovación y Mejora Continua Según el Modelo EFQM”. Editorial Díaz de Santos S. A. España. ISBN-10 # 84-7978-530-6.
3. Jeffrey K. Liker (2006). “Las Claves del Éxito de Toyota: 14 Principios de Gestión del Fabricante más Grande del Mundo”. Editorial Ediciones Gestión 2000. España. ISBN-10 # 8496612341 / ISBN-13 # 9788496612341.
4. Guerra-López, Ingrid (2007). “Evaluación y Mejora Continua: Conceptos y Herramientas para la Medición y Mejora del Desempeño”. Editorial Global Business Press. Estados Unidos de América. ISBN-10 # 1434339068 / ISBN-13 # 9781434339065.
5. Evans, James R. y Lindsay, William M. (2008). “Administración y Control de la Calidad”. Editorial Cengage Learning. México. ISBN-10 # 9706868364 / ISBN-13 # 9789706868367.
6. López Cereceres, Marco Antonio (2012). “Mejora Continua: Una Cultura”. Tesis de Grado de Ingeniería en Procesos y Operaciones Industriales. Universidad Tecnológica de Ciudad Juárez. México.
