UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Trabajo de titulación en la modalidad de proyecto de
investigación previo a la obtención del Título de Ingeniero
de Empresas
TEMA: “Modelo de gestión de talento humano para
el sector cooperativo financiero del segmento 4, del
cantón Ambato, provincia de Tungurahua”
AUTOR: Alex Javier Ojeda Córdova
TUTORA: Lic. Ruth Armenia Zamora Sánchez
AMBATO – ECUADOR Enero 2018
APROBACIÓN DEL TUTOR
Lic. Ruth Armenia Zamora Sánchez
CERTIFICA:
En mi calidad de Tutora del trabajo de titulación “Modelo de gestión de talento humano para el sector cooperativo financiero del segmento 4, del cantón Ambato, provincia de Tungurahua” presentado por el Señor Alex Javier Ojeda Córdova para optar por el título de Ingeniero de Empresas, CERTIFICO, que dicho proyecto ha sido prolijamente revisado y considero que responde a las normas establecidas en el Reglamento de Títulos y Grados de la Facultad suficientes para ser sometido a la presentación pública y evaluación por parte del tribunal examinador que se designe.
Ambato, 31 de Octubre del 2017
Lic. Ruth Armenia Zamora Sánchez CC. 120577546-1
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, Alex Javier Ojeda Córdova, declaro que los contenidos y los resultados obtenidos en el presente proyecto, como requerimiento previo a la obtención del Título de Ingeniero de Empresas, son absolutamente originales, auténticos y personales a excepción de las citas bibliográficas.
Alex Javier Ojeda Córdova C.I. 180475250-7
APROBACIÓN DE LOS MIEMBROS DE TRIBUNAL DE GRADO
Los suscritos profesores calificadores, aprueban el presente trabajo de titulación, el mismo que ha sido elaborado de conformidad con las disposiciones emitidas por la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Técnica de Ambato.
Ing. Mg. Jorge Enrique Jordán Vaca C.I.180307976-1
Abg. Mg. Santiago Omar Ortiz López C.I. 180228833-0
DERECHOS DE AUTOR
Autorizo a la Universidad Técnica de Ambato, para que haga de este trabajo de titulación o parte de él, un documento disponible para su lectura, consulta y procesos de investigación, según las normas de la Institución.
Cedo los derechos en línea patrimoniales de mi proyecto, con fines de difusión pública además apruebo la reproducción de este proyecto, dentro de las regulaciones de la Universidad, siempre y cuando esta reproducción no suponga una ganancia económica y se realice respetando mis derechos de autor.
Alex Javier Ojeda Córdova C.I. 180475250-7
AGRADECIMIENTO
En primer lugar, agradezco a mi querida Universidad y a la
Facultad de Ciencias
Administrativas por abrirme las puertas del saber, a docentes y tutores por haberme facilitado su enseñanza que de alguna u otra forma coadyuvaron para poder cumplir mi meta de ser un gran profesional
DEDICATORIA
Este trabajo dedico en primer lugar a Dios, por haberme dado la vida y la oportunidad para poder luchar día a día.
A mi madre por ser el soporte en mi vida y por estar conmigo, para lograr mis objetivos y de ser cada día mejor.
ÍNDICE GENERAL DE CONTENIDOS
APROBACIÓN DEL TUTOR ... II DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD ...III APROBACIÓN DE LOS MIEMBROS DE TRIBUNAL DE GRADO ... IV DERECHOS DE AUTOR ... V AGRADECIMIENTO ... VI DEDICATORIA ... VII ÍNDICE GENERAL DE CONTENIDOS ... VIII RESUMEN EJECUTIVO ... XII ABSTRACT ... XIII
INTRODUCCIÓN... 1
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN ... 3
1.1. Árbol de problema ... 5
1.1.2. Análisis crítico del árbol de problemas ... 6
2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ... 8
2.1. Objetivo General ... 8
2.2. Objetivos Específicos ... 8
3. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA (ESTADO DEL ARTE) ... 9
3.1. Antecedentes ... 9
3.1.1. Historia del cooperativismo en el mundo ... 9
3.1.2. Historia del cooperativismo en américa latina ... 10
3.1.3. Historia del cooperativismo ecuatoriano ... 11
3.1.4. Historia de la Cooperativa “Mi Tierra” ... 12
3.2. Cooperativismo ... 12
3.3. Día del cooperativismo ... 13
3.4. Definición de una Cooperativa ... 13
3.4.1. Principios... 13
3.4.2. Valores ... 14
3.5. Modelo de gestión ... 14
3.6. Gestión del talento humano ... 15
3.6.2. Modelo de Gestión del Talento Humano ... 23
4. METODOLOGÍA ... 26
4.1. Modalidad de la investigación ... 26
4.1.1. Investigación Bibliográfica- Documental ... 26
4.1.2. Investigación de Campo ... 26 4.2. Población y Muestra ... 26 4.2.1. Población ... 26 4.2.2. Muestra ... 27 5. RESULTADOS ... 28 5.1. Encuestas ... 28 5.1.1. Encuesta 1 ... 28 5.1.2. Encuesta 2 ... 40
5.2 Análisis del T-Student ... 51
6. CONCLUSIONES ... 53 7. RECOMENDACIONES ... 55 PROPUESTA ... 56 8. BIBLIOGRAFÍA ... 80 ANEXOS ... 82 Encuesta 1 ... 83 Encuesta 2. ... 85
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1 Modelos de Gestión del Talento Humano ...24
TABLA 2 Población ...27
TABLA 3 Modelo de Gestión ...28
TABLA 4 Procesos de reclutamiento ...29
TABLA 5 Selección de Personal ...30
TABLA 6 Procesos de inducción ...32
TABLA 7 Comunicación efectiva ...33
TABLA 8 Lugar de trabajo ...34
TABLA 9 Motivación ...35
TABLA 10 Iniciativas de innovación ...36
TABLA 11 Clima organizacional ...37
TABLA 12 Adopta un plan institucional ...38
TABLA 13 Modelo de Gestión ...39
TABLA 14 Modelo de Gestión ...40
TABLA 15 Procesos de reclutamiento ...41
TABLA 16 Selección de Personal ...42
TABLA 17 Perfil profesional...43
TABLA 18 Perfil profesional...44
TABLA 19 Comunicación asertiva ...45
TABLA 20 Lugar de trabajo ...46
TABLA 21 Motivación ...47
TABLA 22 Proyectos de innovación ...48
TABLA 23 Clima organizacional ...49
TABLA 24 Modelo de Gestión ...50
TABLA 25 Resultados del Análisis t Student...51
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 2 Árbol de problemas...5
Figura 3 Modelo de Gestión ...28
Figura 4 Procesos de reclutamiento ...29
Figura 5 Selección de Personal ...30
Figura 6 Diseño de perfiles ...31
Figura 7 Procesos de inducción ...32
Figura 8 Comunicación efectiva ...33
Figura 9 Lugar de trabajo ...34
Figura 10 Motivación ...35
Figura 11 Iniciativas de innovación ...36
Figura 12 Clima organizacional ...37
Figura 13 Adopta un plan institucional ...38
Figura 14 Modelo de Gestión ...39
Figura 15 Modelo de Gestión ...40
Figura 16 Procesos de reclutamiento ...41
Figura 17 Selección de Personal ...42
Figura 18 Perfil profesional ...43
Figura 19 Perfil profesional ...44
Figura 20 Comunicación asertiva...45
Figura 21 Lugar de trabajo ...46
Figura 22 Motivación ...47
Figura 23 Proyectos de innovación ...48
Figura 24 Clima organizacional ...49
Figura 25 Modelo de Gestión del Talento Humano ...50
RESUMEN EJECUTIVO
El Sector Cooperativo del Cantón Ambato, Provincia de Tungurahua, se dedica a prestar servicios de calidad a la ciudadanía para poder satisfacer las necesidades económicas, sociales y culturales, las mismas que, a su vez, se encuentran establecidos por los principios de la Ley Orgánica de Economía Popular y Solidaria y del Sector Financiero Popular y Solidario mediante valores y principios universales del cooperativismo.
Por esta razón, es que el presente trabajo de investigación se ha enfocado en realizar un modelo de gestión de talento humano para el sector cooperativo financiero del segmento 4, con el fin de poder establecer estrategias en donde permita satisfacer las necesidades de los socios.
Los datos que han sido realizados por la investigación de campo, a través de la encuesta dirigida a los socios y autoridades de la institución, han determinado que es importante corregir aquellos aspectos más relevantes, con el propósito de lograr un mejor modelo de gestión de talento humano dentro del sector cooperativo financiero, considerando que estos factores no permiten alcanzar la buena toma de decisiones y, de esta manera, poder mejorar cualquier actividad que se realice dentro del establecimiento.
Por ello, la propuesta resultante de la investigación es el poder aplicar un modelo de gestión de talento humano para el sector cooperativo financiero del segmento 4, del cantón Ambato, provincia de Tungurahua, con la finalidad de aplicar las mejores estrategias para la buena toma de decisiones y, así, lograr los mejores resultados durante un tiempo establecido.
PALABRAS CLAVES: INVESTIGACIÓN, GESTIÓN DE TALENTO HUMANO, SECTOR COOPERATIVO, ECONOMÍA.
ABSTRACT
The Cooperative Sector of Cantón Ambato, Province of Tungurahua, is dedicated to providing quality services to citizens in order to meet the economic, social and cultural needs, which, in turn, are established by the principles of the Organic Law of Popular and Solidarity Economy and of the Popular and Solidary Financial Sector through universal values and principles of cooperativism.
For this reason, the present research work has focused on a human talent management model for the segment 4 financial cooperative sector, in order to be able to establish strategies to meet the needs of the partners.
The data that have been made by the field research, through the survey directed to the partners and authorities of the institution, have determined that it is important to correct those most relevant aspects, in order to achieve a better model of talent management human being within the financial cooperative sector, considering that these factors do not allow to reach the good decision making and, in this way, to be able to improve any activity that takes place within the establishment.
Therefore, the proposal resulting from the research is to be able to apply a human talent management model for the segment 4 financial cooperative sector, Ambato Canton, Tungurahua province, in order to apply the best strategies for good decisions and thus achieve the best results for a set time.
KEYWORDS: INVESTIGATION, COOPERATIVE SECTOR, FINANCIAL SECTOR. HUMAN TALENT MANAGEMENT.
INTRODUCCIÓN
El trabajo investigativo es considerado como una de las estrategias más relevantes de la investigación, por cuanto permiten mejorar el modelo de gestión de talento humano para el sector cooperativo financiero del segmento 4 del cantón Ambato, provincia de Tungurahua. Para qué todos sus procesos puedan ser manejados de mejor manera, ya que en los últimos años se han producido grandes cambios que han ido afectando el crecimiento de la economía. Por tal razón, se intenta buscar una alternativa de solución con el fin de mejorar las actividades dentro de la institución, se conciben actividades en una forma positiva, a través de análisis, conocimientos, habilidades y el desempeño de cada trabajador para un mejor resultado dentro de la cooperativa.
Toda organización con el paso del tiempo ha estado enfrentando diferentes cambios en sus estructuras, inversiones, tecnologías, entre otros aspectos, que les hace ser competitivos en aquellos ambientes globalizados, tomando en cuenta que el ser humano ha sido poco considerado y valorado ante esos cambios, es por eso, que toda entidad financiera, para poder diferenciarse ante las diferentes cooperativas, busca lograr tener mayor captación de socios a través del servicio ofrecido; también es necesario contar con un modelo de gestión de talento humano, y en base a las diferentes estrategias, poder mejorar la calidad de la atención al cliente.
Por lo anteriormente mencionado, es relevante hacer una reflexión acerca del talento humano, considerando que es un ser activo y valioso que va otorgando grandes resultados en las organizaciones. La gestión del talento humano se lo considera como la fuerza laboral de una organización, ya que a medida que va cambiando su mentalidad dentro de una empresa financiera respecto a sus distintas actividades realizadas dentro de su puesto de trabajo. Así mismo, es necesario conocer la importancia que tienen dentro de una organización, pues, la gestión del talento humano se ha convertido en un factor indispensable sobre la gestión estratégica. Mediante un buen modelo de gestión del talento humano se ha podido determinar el grado de desempeño de cada uno de los empleados, por cuanto es un reto que sirve no solo para alcanzar la excelencia de la cooperativa, sino también de la economía y
sociedad en general; para ello, es necesario que esta gestión no solo se base de elementos como es la tecnología y la información, sino lograr una acertada gestión en sus colaboradores con el fin de cambiar de manera continua y, de esta forma, poder enfrentar el futuro de mejor manera, para ser una cooperativa competitiva basada siempre en el personal.
El trabajo investigativo se encuentra estructurado de la siguiente manera:
1. Definición del problema de la investigación, donde consta la justificación de la pertinencia teórica y la necesidad práctica.
2. Objetivos de la investigación, se trata del objetivo general y de los objetivos específicos que permiten caracterizar su situación actual.
3. Fundamentación teórica, trata del estado del arte con sus principales concepciones teóricas.
4. Metodología, menciona los métodos teóricos y empíricos, así como su población y el tamaño de la muestra.
5. Resultados, indica los métodos científicos que posibiliten los resultados, la fundamentación científica, la validación teórica y la valoración de los resultados.
6. Conclusiones, deben ser asociadas a los principales resultados del trabajo. 7. Recomendaciones, trata sobre aquellas orientaciones y generalización de los
resultados. 8. Bibliografía
9. Finalmente, el artículo científico, en donde permita garantizar una posterior publicación en revistas indexadas.
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
Las Cooperativas son un referente de ahorro y asociatividad para que aquellos sectores económicamente débiles puedan generar riqueza. Según la Superintendencia de la Economía Popular y Solidaria (2016) todas aquellas organizaciones del sector deben adaptarse a las nuevas normas y regulaciones que son establecidas en la Ley de Economía Popular y Solidario; es por eso, que la Superintendencia con el mandato de crear al sector ayuda siempre a la estabilidad y a la solidez para el correcto funcionamiento, de tal manera, que se logre una gestión eficiente mediante la transparencia y la estabilidad de los derechos de los socios, inclusión económica y el fortalecimiento del sector.
Por otro lado, la Constitución de la República del Ecuador (2008) manifiesta que aquella concepción del Sistema Económico Nacional ha sido considerado como algo social y solidario, la misma que se ve enfocado siempre en el ser humano con el propósito de poder garantizar su producción y reproducción, tomando en cuenta sus condiciones que ayuden al buen vivir de todos los ciudadanos.
La Carta Magna también propone un sistema económico justo y democrático, la misma que, a su vez, es participativa y solidaria por cuanto se basa por alcanzar una distribución igualitaria sobre los beneficios de un mejor crecimiento, de tal modo, que se obtenga un trabajo digno y confiable. (Sistema Económico Social, 2012).
La supervisión del movimiento cooperativo financiero en el Ecuador se lo considera como algo complejo y, al mismo tiempo, inefectivo, ya que existe gran crecimiento para una minoría y pobreza, así como de injusticia y humillación para la mayoría; es por eso, que se pretende alcanzar un mayor desarrollo, así como mejorar y evitar el estado de pobreza en la comunidad (Sáenz, 2005, p. 62).
Esta nueva visión referente a la Economía se ha podido observar que se ha involucrado a diferentes actores que han permitido integrar las nuevas formas de organización económica, conocidas también como pública, privada y mixta que forman parte del Sistema Económico Social y Solidario, tomando en cuenta que
siempre busca alcanzar el bienestar humano y el beneficio colectivo por sobre el capital económico, a diferencia de lo que se veía antes con la economía de mercado (Inclusión de la Economía Popular y Solidaria, 2004).
En la actualidad, “es necesario conocer que en el Sector Cooperativo Financiero del segmento 3, 4 y 5 se han podido constatar diferentes problemas referentes a lo administrativo, financiero y contable, tomando en cuenta que en lo administrativo existe una carencia de ética del personal directivo y administrativo, lo que hace que se tenga grandes dudas sobre la calidad de su gestión, así, como el no poder tener una información clara sobre el reglamento interno de la organización, ya que no se puede ver con claridad las funciones y responsabilidades de los que conforman la entidad, además de contar con personal poco capacitado” (Rendón, 2008, p. 46).
En lo financiero, en cambio, no se tienen bien definidos todas sus herramientas que se desean manejar, así como la vinculación de créditos existentes entre las familias de directivos y administrativos, lo que hace que no se cumplan a cabalidad las políticas de crédito, mientras que en lo contable las cooperativas van careciendo de la inexactitud de los registros sobre las transacciones referentes a la realidad de la cooperativa.
El sector cooperativo financiero de la provincia de Tungurahua, a pesar de las liquidaciones que han sido realizadas por el organismo regulador, debe implementar de manera adecuada la gestión administrativa para que, de esta manera, se pueda regir a las normas legales, con el fin de brindar un mejor servicio al cliente sobre todo mejorar su rentabilidad de cada una de las cooperativas, a través de la participación del sector mediante la credibilidad y seguridad de los ahorradores (Rendón, 2008, p. 46).
Baja productividad Ineficaz rendimiento laboral Incumplimiento de objetivos institucionales Desarrollo de actividades que no están formalmente definidas
INEXISTENCIA DEL MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA EL SECTOR COOPERATIVO FINANCIERO DEL SEGMENTO 4, DEL CANTÓN AMBATO, PROVINCIA DE
TUNGURAHUA
Inadecuada gestión del Talento Humano
La Cooperativa no cuenta con un organigrama funcional de sus departamentos La Cooperativa no realiza evaluación del Talento Humano Escasa capacitación
sobre gestión del talento humano 1.1.Árbol de problema
Figura 1 Árbol de problemas
Elaborado por: Ojeda Córdova Alex Javier
EFECTOS
CAUSAS PROBLEMA
1.1.2. Análisis crítico del árbol de problemas
En el sector cooperativo financiero del segmento 4 del cantón Ambato, provincia de Tungurahua, existe una inadecuada gestión del Talento, lo que ha ocasionado una baja productividad de los empleados de las diferentes cooperativas; ello es debido a que no poseen los suficientes conocimientos para poder realizar sus actividades de mejor manera, provocando una intromisión de roles y funciones, por lo que se entorpece el cumplimiento de los objetivos personales e institucionales y las actividades se cumplen a medias sin productos significativos. Una de la función del departamento de Talento Humano es la de realizar procedimientos de Planificación, Reclutamiento, Selección, Inducción, Evaluación, Capacitación, entre otras, de personal; a más de ello, le corresponde realizar la evaluación del desempeño de las personas de todos los estamentos, en especial, de aquellos que están en relación directa con los socios/clientes para garantizar la eficiencia en el servicio al cliente con valor agregado. En particular, como casos significativos, la mayoría de las entidades cooperativistas no cumplen con este proceso estando en ese grupo la Cooperativa “Mi Tierra”, por ser una pequeña entidad intermediaria.
Las instituciones cooperativas del sector financiero de Tungurahua no se capacita permanentemente sobre áreas de gestión del talento humano, produciendo una ineficacia en el rendimiento laboral; los empleados piensa que lo que hacen diariamente lo hacen bien, cosa sumamente errada, añadiendo a ello que no existen indicadores de gestión que enrumben las metas y propósitos individuales e institucionales. Se debe tomar en cuenta que dentro de la gestión administrativa moderna el talento humano se convierten en el motor esencial de todas las actividades y procesos de las instituciones; así mismo deben existir innovaciones para obtener los cambios, desarrollo y crecimiento de la cooperativa, tomando en cuenta que las decisiones que se tomen dependen de los recursos con los que se dispone, sean económico, material, factor humano y tecnológico. El talento humano debe ser sujeto de cambios e innovaciones en una forma frecuente que les permita ser competitivos, para lo cual es necesario capacitaciones y actualizaciones constantes que permitan contar con un personal de calidad y, así, ganar la confianza y credibilidad de los socios/clientes.
En el sector cooperativista financiero de la provincia de Tungurahua, en especial la Cooperativa “Mi Tierra”, no realizan evaluación del desempeño de su Talento Humano, lo que ocasiona el incumplimiento de objetivos institucionales, por consiguiente, no se cumple con las actividades y estrategias que constan en la Planificación Operativa, es decir, que no se halla técnicas e instrumentos para cumplir con esta actividad que permita conocer mensual o anualmente el nivel de desempeño de su personal, peor aún contratar asesorías externas para aplicar estrategias de evaluación al desempeño; cuando se presentan inconvenientes laborales o personales en la institución éstas son solucionadas directamente por gerencia. La inexistencia de herramientas adecuadas de evaluación del desempeño ha generado en los subordinados y trabajadores sentimientos de rechazo, resentimiento, inconformidad, conformismo y apatía, lo que influye en su rendimiento laboral, con los consiguientes efectos negativos en el desarrollo de sus actividades dentro de la cooperativa.
La mayoría de las cooperativas pequeñas no cuentan con un organigrama funcional institucional, por lo que los departamentos con los que cuentan son manejados por personas diferentes, desconociendo el manejo de cada uno de sus puestos, lo que ocasiona que el desarrollo de sus actividades sean inadecuadas e ineficientes perjudicando la credibilidad institucional, toda vez que las diligencias y trámites de socios y clientes se ven empantanadas, ocasionando molestias por la pérdida de tiempo y la agilidad administrativa que deben poseer. Es por ello que se considera necesario realizar una reingeniería del departamento de Talento Humano de la Cooperativa “Mi Tierra” elaborando un manual de funciones para los empleados, el cual detalle las funciones específicas dentro de la cooperativa y de esta forma, brindar la atención que los clientes/socios requieran en todas sus necesidades crediticias.
2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
2.1. Objetivo General
Analizar el Modelo de Gestión de Talento humano para el Sector Cooperativo Financiero del Segmento 4, del Cantón Ambato, Provincia de Tungurahua.
2.2. Objetivos Específicos
Fundamentar teóricamente la investigación respecto a los modelos de gestión del Talento Humano existentes.
Determinar qué modelo de gestión del Talento Humano es apropiado para el Sector Cooperativista.
Elaborar un manual de procedimientos en el departamento de Recursos Humanos en la Cooperativa “Mi Tierra”, Sucursal Ambato.
3. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA (ESTADO DEL ARTE)
3.1. Antecedentes
3.1.1. Historia del cooperativismo en el mundo
El cooperativismo en el mundo nace en Inglaterra en el año de 1844, cuando unos obreros pidieron el mejoramiento de sus salarios y mejor trato de parte de sus patrones, tomando en cuenta que su necesidad les obligaba a pensar en sus problemas, con el fin de buscar una mejor solución a través de recursos y la unificación de sus fuerzas para salir adelante, tomando en cuenta que esto fue surgido a consecuencia de la Revolución Industrial (Arango, 2011, p. 36).
El grupo de obreros fueron reuniéndose con el propósito de abrir una pequeña tienda y alcanzar un mayor ahorro entre todos ellos, los mismos que estaban constituidos por un sastre, un vendedor ambulante, un mecánico, un sombrerero, un clasificador de madera y un almacenista, mediante el cual recolectaron mayores utilidades hasta lograr tener una modesta fábrica; es desde entonces, que en la ciudad de Rochdale (Inglaterra) se lo conoce como la cuna del cooperativismo mundial.
El sector cooperativista es inspirado mediante los valores básicos de ayuda mutua, responsabilidad, democracia, igualdad, equidad y solidaridad, además defiende los valores éticos de honestidad, transparencia y preocupación por los demás, tomando en cuenta sus siete principios que tratan de la adhesión libre y retiro voluntario, el control democrático de los miembros, la participación económica, la autonomía e independencia, la educación, la integración y sobre todo el compromiso con la comunidad. (Comisión Ejecutiva de Educación Cooperativa, 2003).
El cooperativismo ha sido probado en sus distintas actividades y disciplinas, por cuanto, es muy fundamental el voto de los cooperativistas, ya que se los consideran como un miembro importante del movimiento de la institución, lo que hace que exista un buen crecimiento y funcionamiento por las modernas técnicas de producción y distribución, tomando en cuenta que las cooperativas conservan una ética de solidaridad, ya que cada socio goza de sus distintos beneficios dentro de la cooperativa.
3.1.2. Historia del cooperativismo en américa latina
El estudio señala que el cooperativismo agrícola surgió a principios del siglo XX en Honduras, México y Argentina, tomando en cuenta que mediante la segunda guerra mundial Los Estados Unidos mediante El Programa de la Alianza para el Progreso apoyó a diferentes reformas, considerando que los Gobiernos adjudicaron tierras colectivas e individuales, lo que hizo que se generen diferentes formas de cooperativas en el ámbito rural y otra de la explotación comunitarios referentes a la tierra y de servicios, por cuánto, el cooperativismo rural latinoamericano ha obtenido grandes avances y al mismo tiempo retrocesos que afectaban su entorno social y sus métodos de promoción. (Mogrovejo, Mora y Vanhuynegem, 2012, p. 404).
La Organización Internacional del Trabajo (OIT) apoya el desarrollo cooperativo como parte de una estrategia de lucha contra la pobreza; por esa razón, la promoción de inclusión social y el trabajo digno van adquiriendo mayor fuerza y apoyo para aquellas cooperativas, con el fin de lograr buenos principios y valores sobre el cooperativismo latinoamericano, de tal modo, que se desarrollen económicamente y socialmente en el continente y, así, poder incentivar un mejor fortalecimiento del cooperativismo.
En América del Sur, se ha podido observar un constante cambio generado en las empresas, por medio del proceso administrativo que se basa en planear, ejecutar verificar y controlar las actividades de la empresa, siendo esto el motor fundamental para llevar una administración correcta. Es de suma importancia el uso adecuado de todo los recursos, más aun de los recursos humanos, que son el motor fundamental de una organización, representando el esfuerzo en cada una de las actividades, tanto individuales como grupales. (Alles, 2012, p. 25).
El cooperativismo se lo considera como un movimiento mundial en donde existe todo tipo de cooperativas en casi todos los países del mundo y de los cuales se ha logrado un mayor crecimiento en la población y en la economía, tomando en cuenta que desde su inicio del movimiento cooperativo, se han establecido distintas formas de integración y es por esa la razón que se organizó en Europa en el año 1895 la Alianza Cooperativa Internacional (ACI). (Alles, 2012, p. 25).
3.1.3. Historia del cooperativismo ecuatoriano
La primera etapa del cooperativismo se dio en la última década del siglo XIX, en donde las cooperativas se caracterizaban por ser entidades gremiales y multifuncionales, las mismas que estaban integradas por distintos sectores, como la pequeña burguesía vinculados al partido liberal y por inmigrantes anarquistas socialistas, tomando en cuenta que la iglesia católica tuve un papel muy importante con las organizaciones, ya que se lo trataba como una combinación de socorro mutuo, beneficencia y defensa profesional, las mismas que fueron formados por artesanos, pequeños industriales, obreros, entre otros, que buscaban luchar por mejoramiento social, moral e intelectual de sus asociados.
El cooperativismo ha ido avanzando a pasos lentos, hasta poder lograr una mejor consolidación con el sector, de tal modo que sea reconocido con la economía nacional, tomando en cuenta que algunas cooperativas han fracasado por la falta de un marco jurídico en donde protegiera a las cooperativas, así como también la falta de servicios educativos y financieros, ya que las ideas y experiencias de cooperación parten siempre de un nacimiento y expansión sobre capitalismo industrial. (Tobar, 2008, p. 13).
Dentro de los principios cooperativos se establecieron en el ámbito de la cooperativa de Rochdale normas enfocadas a las ventas al contado, ventas a precio de mercado, administración democrática, número ilimitado de socios, neutralidad política y religiosa; al mismo tiempo, las cooperativas crearon instituciones de seguros en donde permitieron ayudar a las personas a través de créditos hipotecarios, con el fin de que logren tener su propia empresa constructora. Por eso es importante precisar estos principios como términos de cultura nacional sobre urgentes demandas económicas de un país desarrollado.
Los principios del cooperativismo fueron actualizados por parte de la Alianza Cooperativa Internacional el 11 de Abril del 2013 según la Asamblea General, de tal modo, que se logre tener una participación económica de los socios, así, como la autonomía y la independencia para un mejor interés por la comunidad, considerando que la reacción social se extiende hacia los diferentes grupos sociales en donde critica las perversiones del sistema capitalista que van proponiendo cambios revolucionarios.
3.1.4. Historia de la Cooperativa “Mi Tierra”
La Cooperativa “Mi Tierra” Sucursal Ambato inició sus actividades el 14 de abril del 2008, siendo nombrada como Gerente Doctora Nelly Tubón. Actualmente cuenta con una única sucursal en la ciudad de Ambato a la que va dirigida la presente investigación, con el propósito de poder determinar estrategias adecuadas que permitan un mejor funcionamiento y de esta manera proyectar una buena imagen institucional.
“Esta institución realiza un trabajo conjunto con los socios y las empresas, que son sus aliados estratégicos, para llegar a cumplir sus metas y objetivos, por lo que se requiere de mayor eficiencia en cada uno de los procesos que se realiza dentro y fuera de la institución, creando compromiso y lealtad por parte de los clientes, tanto internos como externos; por eso, se debe contar con un personal idóneo y con metas comunes que vayan ligadas a la institución, con sentido de pertenencia, que se encuentren motivados para poder cumplir con las metas establecidas, generando innovación y creatividad en todas sus tareas que permitan el desarrollo personal y profesional, de manera implícita de la institución que se verá reflejado en su productividad y rentabilidad de la misma” (Tubón, 2017, p. 2).
La Cooperativa “Mi Tierra” pertenece al segmento 4 en donde constan las cooperativas más grandes, tomando en cuenta que aquellas entidades de los segmentos 3,4 y 5 se segmentarán de manera adicional al vínculo con sus territorios; por tal razón, se entenderá que aquellas entidades se acogen a lo dispuesto por el Código Monetario Financiero y de acuerdo a los intereses del Sector de la Economía Popular y Solidaria. ( Superintendencia de la Economía Popular y Solidaria, 2016)
3.2. Cooperativismo
Quintana (2012, p. 9) manifiesta que:
En las cooperativas de ahorro y crédito las personas han ido formando un pilar muy importante, por cuanto se encuentra más atenta y consciente sobre lo que sucede a los empleados, es por eso que la gestión del talento humano permite alcanzar la colaboración más eficaz de las personas, con el fin de poder lograr objetivos tantos personales, como institucionales, es necesario fortalecer la fuerza laboral a través de los recursos necesarios, como es el personal calificado y el buen equipo de trabajo para obtener un mayor logro dentro de la cooperativa.
Se debe considerar que el talento humano es un factor clave dentro de la cooperativa porque va enfrentando a determinadas exigencias que hacen que se encuentren en un constante cambio y transformación, de acuerdo a su entorno y las características actuales del mercado.
3.3. Día del cooperativismo
“El día internacional de las cooperativas es el primer sábado de Julio, tomando en consideración que su objetivo es el de poder aumentar el nivel de concientización de las actividades dentro de la cooperativa, a través de la eficiencia económica, igualdad y la paz mundial, de modo que se pueda fortalecer y ampliar las sociedades entre las cooperativas a nivel local, nacional e internacional” (Américas, 2016, p. 25).
3.4. Definición de una Cooperativa
Una cooperativa es considerada como una asociación autónoma de personas que se encuentran unidas de manera voluntaria, con el fin de satisfacer las necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales, a través de una empresa de propiedad conjunta y democrática que busca el beneficio de los integrantes y mediato de la comunidad. (Lara, 2011, p. 126).
Las cooperativas son entidades que son creadas al servicio de la sociedad, las mismas que son utilizadas para brindar un servicio de calidad, con el fin de satisfacer las necesidades de cada socio y cliente.
3.4.1. Principios
Entre los principios del cooperativismo, tenemos (García, 2009, p. 9): “Control democrático.
Adhesión voluntaria y abierta.
Autonomía de gestión e independencia sobre los poderes públicos. Primacía de las personas”.
3.4.2. Valores
Entre los valores más relevantes que debe tener una cooperativa, tenemos (García, 2009, p. 9): “Autoayuda. Auto responsabilidad. Democracia. Igualdad. Equidad. Solidaridad”. 3.5. Modelo de gestión
Un modelo de gestión es conocido como un instrumento primordial del proceso de toda organización que persiguen el mejoramiento de productos y servicios que la entidad ofrece, tomando en cuenta que este modelo permite favorecer una mayor comprensión en sus distintas dimensiones, así como sus criterios y experiencias. (Osorio, 2009, p. 162).
El modelo de gestión es considerado como el conjunto de acciones que permiten alcanzar los objetivos de cada cooperativa, mediante el buen cumplimiento y desempeño adecuado de sus procesos, los mismos que pueden ser a través de la planeación, organización, la dirección, la coordinación y el control; de tal modo, que se obtengan resultados favorables sin ningún inconveniente.
Según Carvajal y Morris (2012, p. 45):
Un modelo de gestión es un conjunto de acciones orientadas al logro de los objetivos de una institución; a través del cumplimiento y la óptima aplicación del proceso administrativo; planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar, a la vez permite en forma oportuna efectuar el proceso de inscripción, comunicación, seguimiento y facilitar el acceso a la información, de esta forma es posible tener una mirada global del fiel cumplimiento, de la ejecución del proyecto de los tiempos establecidos, asegurando la calidad comprometida, así como contar con ellos en tiempo y forma.
Para que este modelo de gestión del talento humano sea operativo deberá definirse nuevos roles, responsabilidades y nuevos procesos, no sólo para administrar los conocimientos que hoy tienen los trabajadores y profesionales del Sector Financiero y Cooperativista, sino también para que el cliente interno construya clima organizacional y desarrolle su relación intrapersonal y pueda interactuar de
manera eficiente en su relación interpersonal con el cliente externo aumente nuevas prácticas, nuevas técnicas de armonización interna, entre otros.
3.6. Gestión del talento humano
Para Olivares (2012, p. 16).
La gestión del talento humano se encarga de obtener y coordinar a las personas, de forma que consigan las metas establecidas, tomando en cuenta que el enfoque dentro del medio financiero, los cambios tecnológicos y la globalización del capital financiero y de los mercados han llevado a una acentuación de las desigualdades sociales y a un aumento de la violencia, causada por la exclusión de grandes grupos de la población al obtener un puesto de trabajo.
Es indispensable saber que todos los gerentes de las cooperativas deben actuar como personas claves mediante el uso correcto de técnicas y conceptos referentes a la administración de personal, con el fin de poder mejorar el desempeño en el trabajo, tomando en cuenta que las técnicas de la administración de personal son aplicadas a los diferentes departamentos de la administración de personal, considerando que todos son los principales involucrados para el logro de los objetivos.
Mientras que para Castillo (2014, p. 36):
La gestión que inicia, actualmente, en el nuevo milenio, ya no está basada en elementos como la tecnología y la información; la clave de una gestión acertada está en la gente que en ella participa, lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que provoca lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión en ella. Una herramienta indispensable para enfrentar este gran desafío es la gestión por competencias, que va a profundizar en el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, ayudando a elevar el grado de excelencia, así como las competencias de cada uno de los individuos que conforman la institución.
La gestión del talento humano pasa a transformarse en un canal continuo de comunicación entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de
ayudarlos y ofrecerles un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador. Según Castillo (2014, p. 36) “la gestión de talento humano es la
forma como la organización libera, desarrolla, motiva e implica todas las capacidades y el potencial de su personal, con miras a una mejora sistemática y permanente tanto de éste como de la propia organización”.
Por lo expuesto por el autor, el investigador considera que la gestión moderna de talento humano va más allá de la Administración, y está orientada a la Gestión y Administración de las Personas; por lo que la finalidad de una buena gestión será: lograr que las personas se sientan y actúen como socias de la organización, participen activamente en un proceso de desarrollo continuo a nivel personal y organizacional y sean los protagonistas del cambio al ser proactivos en las mejoras. Para ello, el investigador considera oportuno los siguientes puntos (Castillo, 2014, p. 36):
“Que los objetivos departamentales o de los procesos de gestión sumen y apoyen el crecimiento sostenido del negocio.
Establecer indicadores concretos para la medición para la medición de objetivos.
Alineamiento total de los objetivos de cada departamento o procesos de gestión con los objetivos organizacionales.
Enfoque de la dirección de Talento Humano hacia el desarrollo de los profesionales.
Estudio competencial de todas las personas de la organización en el negocio”.
Para afrontar los nuevos cambios, las organizaciones tendrán que desarrollar modelos de gestión participativos, que hagan desarrollarse a los empleados y que conlleve la automotivación de los mismos, estableciendo mecanismos de compromiso con los valores de la institución. Muchas organizaciones entienden la importancia de la complejidad de esta tarea, por lo que emplean varios modelos de gestión de talento humano, en el cual invierten cantidades pecuniarias significativas; sin embargo, esto no precisa un resultado efectivo.
Santos (2012, p. 93) propone que:
La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomine en las organizaciones; es contingente y situacional, pues depende de aspectos, como la cultura de cada organización, la estructura organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes.
La gestión moderna del talento humano se enfoca en el modelo de Gestión del Talento Humano por competencias desarrollado por Alles (2005) Este modelo se basa en tres elementos que se precisan a continuación (Alles, 2005, p. 360):
Reclutamiento y Selección. Es la actividad en la cual se toman en cuenta solo personas que tengan las competencias requeridas por la organización, para un puesto de trabajo determinado, entendiéndose por competencia a aquellas circunstancias en donde las entidades se van relacionado a través de los distintos recursos.
La selección del talento humano para la conformación del personal es parte del proceso de contratación que, generalmente, las empresas ejecutan para cubrir las vacantes necesarias para su mejor funcionamiento, de modo que la selección se establece en la elección de uno o más individuos pre destinados para el cargo adecuado.
Según Gómez (2012, p. 8) la selección de personal consiste en:
Un proceso como una serie de etapas que se utiliza ciertas técnicas, entre los diversos candidatos se escoge al más idóneo para el puesto, de acuerdo con las necesidades a cubrir los requerimientos del mismo; tradicionalmente la selección del personal se lo definía como un solo procedimiento para encontrar a la persona que cubra el puesto adecuado de trabajo y, el sueldo acorde a sus actividades.
En base a lo expresado textualmente por el autor en la cita antes expuesta, se define de manera clara y precisa, que la selección del personal es la elección de las personas idóneas para ocupar un cargo o puestos vacantes y necesarios dentro de la organización; este proceso debe ser definido mediante varias técnicas profesionales y elementos de trascendencia. Además de una visión óptima por
parte del administrador de talento humano, de modo que la selección del personal propicie un aporte positivo y de desarrollo al logro de los objetivos y responsabilidades del puesto en la empresa.
Olivares (2012, p. 16) manifiesta que la selección de personal es un:
Proceso por medio del cual se descubre, a través de una serie de técnicas y a un bajo costo, al candidato adecuado para ser ubicado en un puesto determinado y desarrolle, bajo presión, sus funciones, actividades y responsabilidades con resultados eficientes y eficaces, de forma que se asegure su permanencia en la empresa así como su desarrollo profesional y personal en beneficio propio y de la compañía.
Cabe recalcar que dicho proceso inicia cuando se dispone de un grupo óptimo de candidatos competentes, conseguidos mediante el proceso de reclutamiento. Esta fase implica una serie de pasos, que añaden complejidad a la decisión de contratación y consume cierto tiempo, del cual los candidatos y solicitantes deben estar de acuerdo a esperar hasta que se dé a conocer la decisión final.
Según Caria (2012, p. 86):
Se podría definir la selección como el proceso que incluye desde el estudio de las necesidades de personal hasta el nombramiento del mismo. Esta definición pone de manifiesto la importancia de este proceso ya que de la adecuada selección de personal depende en un alto grado la eficacia de una organización o empresa, ya sea ésta pública o privada. La selección de personal tiene como objetivo fundamental: proveer a una empresa de personal adecuado tanto en cantidad como en calidad.
El proceso empleado en la selección de personal se conforma de diferentes pasos específicos que se siguen para decidir si el solicitante cubrirá el puesto vacante en la empresa. Estos pasos varían según la necesidad y requerimientos particulares de cada organización; la función del administrador del talento humano consiste en ayudar a identificar al candidato que mejor se ajuste al perfil específico del puesto. Este proceso de selección contempla una gran trascendencia, puesto que de existir un procedimiento erróneo conllevará consecuencias perjudiciales a la empresa y se pueden identificar, generalmente, las siguientes consecuencias de un mal sistema de selección de personal (Caria, 2012, p. 86):
“Pérdida de tiempo y dinero. Baja calidad y productividad. Tropiezos para el trabajo en equipo. Mayor rotación del personal.
Sensación de inestabilidad del personal. Demoras en las tramitaciones.
Selección del candidato equivocado”.
a) Evaluación del desempeño: Se emplea para identificar los niveles de competencias de cada participante. La evaluación se ejecuta a través de la medición del grado de cumplimiento de los objetivos y la generación de valor de cada uno de los empleados en base a lo planificado, considerando que muchas empresas incluyen sistemas de seguimiento para poder medir su desempeño, mientras que pocas trabajan durante su evaluación potencial y, de esta manera tener que identificar su talento.
En la evaluación de desempeño Santos (2012, p. 93) manifiesta que:
La tarea adecuada para poder evaluar de mejor manera el desempeño, se basa de un aspecto básico de la gestión de recursos humanos que posee cada organización. La evaluación del desempeño a su vez va constituyendo una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna; en el momento de evaluar el desempeño, la organización va obteniendo información necesaria para la buena toma de decisiones, tomando en cuenta que deben emprenderse acciones correctivas; si el desempeño es satisfactorio, debe ser alentado.
Dentro de la evaluación del desempeño al personal de una empresa, se debe contar con un sistema formal que permita a la gestión de recursos humanos evaluar sus procedimientos. Los procesos de reclutamiento y selección, de inducción, las decisiones sobre promociones, compensaciones y adiestramiento y desarrollo del recurso humano requieren siempre de una buena información sistemática y documentada que proviene del sistema de evaluación de desempeño para un mejor resultado.
Entre las principales contribuciones para la evaluación del desempeño, cabe mencionar los siguientes puntos. (Olivares, 2012, p. 16):
a. Captación de Recursos Humanos.
Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una determinada selección.
Revisar programas de reclutamiento y selección a realizar en el futuro. b. Compensaciones.
Completar en forma eficaz la política de compensaciones basada en la responsabilidad de cada puesto y en la contribución que cada persona realiza en función de los objetivos del puesto.
c. Motivación.
Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivación, y no sólo de valoración cuantitativa.
d. Desarrollo y Promoción.
Se lo conoce como una magnífica ocasión para analizar la acción, de tal modo que se pueda definir objetivos y planes de actuación.
Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerárquicos y abordar los problemas de relaciones interpersonales, así como el clima de la empresa.
Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo de base a la programas de planes de carrera.
e. Comunicación.
Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la comunicación de resultados como en la planificación y proyección de acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.
b. Formación y Desarrollo: Son consideradas aquellas sesiones de verificación sobre el desempeño que proporcionan a los empleados; se debe mantener una buena retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial a futuro, tomando en cuenta que el evaluador va realizando a través de varias técnicas con el fin de alcanzar un mejor objetivo dentro de la empresa.
Para ello, según Caria (2012, p. 86) se ha tomado en cuenta las siguientes técnicas, con la finalidad de alcanzar un mayor resultado.
donde se procura convencer al empleado para que actúe de determinada manera. Esto es, que el trabajador vaya haciendo como propio las acciones dentro de la empresa, logrando de esta manera confianza y seguridad para desempeñarse de mejor manera dentro de la institución.
El diálogo: se trata cuando el empleado va manifestando sus diferentes reacciones como defensivas, excusas o quejas y que busca obtener solución, para poder superar estas reacciones, a través de una asesoría sobre las formas de lograr un mejor desempeño.
El diálogo nos proporcionará información sobre el trabajador, con el fin de alcanzar una buena toma de decisiones, a la vez permitirá solucionar los problemas sin ningún inconveniente.
La de solución de problemas: permite identificar las posibles dificultades que puedan estar interfiriendo en el desempeño del empleado y, a partir de allí, se solucionan esos problemas mediante capacitación, asesoría o reubicación.
Se refiere a las posibilidades que se debe obtener para poder corregir cualquier falencia existente dentro de la cooperativa, tomando en cuenta que el trabajador debe estar capacitado para poder solucionar cualquier problema sin ningún inconveniente.
Creación de un ambiente de confianza: El entrevistador tiene la obligación de poder representar a su organización a través de una imagen amable, humana y amistosa, para lograr un ambiente de confianza y seguridad.
Esto trata cuando la persona que está entrevistando da confianza y seguridad a la persona entrevistada, para que este pueda desenvolverse sin ningún inconveniente, ya que de esta manera estaría desarrollando sus habilidades y capacidades sin ningún problema.
Considerando los diferentes aspectos que se detallaron anteriormente, y que son de gran relevancia para el buen desempeño por parte del empleado, es necesario que el evaluador se encuentre en posición de brindar confianza en su habilidad para alcanzar las metas, tomando en cuenta que este enfoque positivo también capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y débiles de su desempeño.
El entrevistador tiene la obligación de representar a su organización y dejar en sus visitantes - incluso en los que no sean contratados- una imagen agradable, humana, amistosa. Evitar interrupciones telefónicas, convidar una taza de café, hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es importante para lograr un buen ambiente.
Según Santos (2012, p. 93):
La sesión de evaluación del desempeño se centra en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar áreas en las que su desempeño no es satisfactorio, la entrevista de evaluación va proporcionando a los empleados una buena retroalimentación que se encuentre relacionada con su desempeño, por cuánto, en el proceso de evaluaciones del desempeño proporciona información que es de vital importancia, respecto a la forma en que se administran los recursos humanos de una organización.
La evaluación del desempeño sirve como indicador de la calidad de la labor del departamento de personal, donde el proceso de evaluación indica que el desempeño de bajo nivel es frecuente en la organización y, serán muchos los empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias que será alto su porcentaje de problemas de personal y bajo un nivel de dinamismo de toda la empresa.
3.6.1. Proceso de Gestión del Talento Humano
Castillo (2014, p. 36) menciona que:
No existen los suficientes documentos técnicos que sirvan como guía de cómo administrar correctamente los diferentes subsistemas que forman parte del proceso de gestión del talento humano, se generan varios problemas como son: selección de personal a contrato basado en criterios poco técnicos, demora e ineficiencia en la entrega de productos por la incompatibilidad de competencias del personal para realizar las gestiones, no existe una definición clara de las actividades a desempeñar por el personal, no existen perfiles de cargos específicos en caso de necesitar seleccionar nuevo personal, estos entre otros problemas hacen difícil el logro de objetivos organizacionales.
Entre los que se puede referenciar encontramos a (Olivares, 2012), quien realiza una oportuna comparación con investigaciones acorde el estudio a realizarse (p.16). El autor implementó un modelo de gestión del talento humano en la Institución de
Aviación del Ejército de Colombia, ya que al realizar comparaciones oportunas en base al estudio realizado se abrió una brecha muy importante, donde analizó el proceso del correcto funcionamiento, perfeccionando factores que implementaron sistemas de capacitación y ubicación de puestos según su competencia acorde sus conocimientos dentro del grado militar.
3.6.2. Modelo de Gestión del Talento Humano Para Martínez (2017, p. 5):
EL Grupo Internacional Carvajal S.A, es un modelo a seguir, ya que la compañía implemento un modelo de desarrollo de talento humano, con el objetivo de buscar mejores estrategias que ayuden a liderar a cada uno de sus directores departamentales siempre y cuando tengan muy marcado la función que desempeñan dentro de su área de trabajo, con el fin de ir identificando los estilos y niveles de las competencias.
El Grupo Carvajal constantemente implementa modelos de gestión del talento humano. Va determinando por una calibración, conocida también como “evaluación”, la cual mide el interés por el aprendizaje en entornos de pro actividad, el nivel de proyección profesional, madurez laboral, así como también determina la compresión relacionada con los demás departamento Cañón (2017, p. 14) manifiesta que: “El grupo Carvajal es una empresa en constante búsqueda de
oportunidades de sus empleados y el suyo mismo de manera paralela, logrando encontrar oportunidades de crecimiento constante”.
Desde hace cinco décadas, el Sistema Cooperativo Financiero en el Ecuador constituye un instrumento alternativo de desarrollo para los sectores populares, principalmente, en el sector de los microempresarios, como una respuesta de dignidad autogestionaria en la búsqueda de la solución de sus propias necesidades financieras colectivas.
Respecto a ello, Tubón (2017, p. 2) detalla que:
En la actualidad, este sistema ha tenido un crecimiento importante. Los programas de microcrédito y el acceso a los servicios financieros han ayudado a mitigar en gran parte la pobreza en los sectores desfavorecidos de nuestro país gracias a la creación de oportunidades de ingreso y empleos los mismos que han permitido el 4 acceso a la educación, salud y al desarrollo del potencial productivo de las zonas rurales.
Así mismo, Drucker (2013, p. 22), en su trabajo titulado “Gestión del capital humano”, indica que:
La implantación de un modelo de gestión permite introducir mecanismos orientados a la renovación y adaptación a la realidad de una organización y al entorno en que se desarrolla su actividad, ya que un técnica de gestión ofrece pautas, estrategias y conocimientos para optimizar los métodos y los recursos en una entidad empresarial, abordando la gestión de la calidad y la rentabilidad.
Después de haber realizado la investigación y un análisis minucioso, se ha considerado que existen diversos modelos que pueden utilizarse en el ámbito administrativo - cooperativo de talento humano, siendo los modelos de gestión del talento humano más difundidos los siguientes:
TABLA 1
Modelos de Gestión del Talento Humano
N° Autores Año Nombre del Modelo Gestión 1 GUERIN W.; WILS T.; LE LOURAIN J. 1992 Modelo Integral de Gestión Humana
Este Modelo Integral hace relación a la conexión del ambiente externo y la estrategia de recursos humanos. El entorno puede clasificarse considerando el tipo de ambiente (general, inmediato y específico); el contenido (económico, político, social, tecnológico, laboral, cultural y otros); con unas características de complejo, dinámico, homogéneo y velocidad. 2 HAPER Y LYNCH 1992 Modelo de Administración de Recursos Humanos en la época moderna
Este modelo ejecuta una previsión de necesidades e independencia a través de análisis y descripción de puestos, las curvas profesionales, la promoción, el clima y la motivación; el modelo tiene carácter descriptivo, ya que hasta entonces solo muestra las acciones relacionadas con la gestión de los recursos para conseguir su optimización en dinámica y operación. 3 WETHER Y DAVIS 1996 Modelo de Gestión de los Recursos Humanos
Este modelo no cuenta con una proyección estratégica de los recursos humanos; plantea la interdependencia entre las actividades claves de los recursos humanos, incluye el entorno como base para establecer un sistema y muestra a la auditoría como elemento de retroalimentación y de continuidad. 4 GARCÍA GÓMEZ-HERAS 1997 Modelo Antropocéntrico
El Modelo Antropocéntrico implica una reconversión semántica profunda de los conceptos al uso en el discurso moral 5 DAVENPORT, THOMAS O. 2000 Modelo de distribución de servicios
Este modelo se enfoca de varias maneras, sean estos a través de la tramitación, la asesoría interna, de consejería, de relaciones industriales, de control o de la planeación estratégica que buscan alcanzar un mejor crecimiento personal y social. 6 ALLES, MARTHA 2005 Modelo de Gestión del Talento Humano por competencias
El modelo de gestión por competencias es aquel que comprende tres aspectos, el Reclutamiento y Selección, Evaluación, Formación y Desarrollo
7 LOZANO, A. (2005).
2005 Modelo Mecanicista
Este Modelo tiende a gerenciar el contenido socioeconómico centrándose en el “homo economicus”
Elaborado por: Ojeda Córdova Alex Javier
Fuente: Haper y Lynch, (1992, p. 2); Wether y Davis, (1996, p. 63); Alles, (2005, p. 360); Guerrin y
En la tabla 1, se observan los modelos de Gestión del Talento Humano, tomando en cuenta el objetivo principal que es lograr calibrar el potencial del personal que trabaja en la empresa, establecer planes de carrera y ayudar a identificar, por lo menos, cinco caminos a través de los cuales los clientes internos puedan llegar a cumplir sus sueños y metas profesionales, a la vez, que realizan con eficacia y eficiencias sus labores dentro de la organización.
A la pregunta ¿Qué diferencias existen entre un modelo y otro?, podemos detallar que, entre las diferencias que existen entre un modelo y otro, tenemos (Haper y Lynch, 1992, p. 2):
La relación que existen entre el ambiente externo y la estrategia de recursos humanos.
La acciones relacionadas con la gestión de los recursos para conseguir su optimización.
La proyección estratégica de los recursos humanos. La reconversión semántica sobre los conceptos. El crecimiento personal y social.
Los aspectos de Reclutamiento, Selección, Formación y Desarrollo. El centro en el contenido socioeconómico”.
Así mismo, para conocer ¿Cuál es el modelo más apropiado para el sector Cooperativista?, podemos decir que el modelo más apropiado para el sector Cooperativista es el Modelo de Administración de Recursos Humanos en la época moderna los autores (Haper y Lynch, (1992), ya que muestra las acciones que se encuentran relacionadas con la gestión de los recursos para conseguir su optimización en dinámica y operación; de esta manera, poder lograr a cabalidad cada uno de los objetivos planteados en la presente investigación.
4. METODOLOGÍA
4.1. Modalidad de la investigación
4.1.1. Investigación Bibliográfica- Documental
El trabajo investigativo utilizará esta modalidad de investigación de acuerdo a las exigencias de desarrollo y progreso del tema, el cual contribuirá a complementar “conocimientos inherentes, así como llegar a acuerdos beneficiosos para las dos partes mediante la utilización de libros, revistas científicas, informes, internet y tesis de grado, además de medios interactivos y entornos virtuales de aprendizaje” (Recalde, 2011, p. 28).
También utilizó la investigación Bibliográfica- Documental con el fin de tener fuentes confiables, tomando en cuenta que dicha información se encuentra acorde al tema investigativo, con el propósito de dar una mayor comprensión sobre el objeto de estudio.
4.1.2. Investigación de Campo
Se utilizará esta modalidad de investigación que consiste en obtener toda la información directa de la Cooperativa “Mi Tierra”, observando y efectuando encuestas a los empleados para tener una idea más clara de los factores favorables y desfavorables en la gestión del talento humano, tales como: las carpetas de empleados con registros de asistencia, evaluaciones de personal, evidencias de formación interna, procesos de selección de personal, promoción internas, políticas de gestión de personal y, finalmente, criterios para las jubilaciones.
4.2. Población y Muestra
4.2.1. Población
La presente investigación se llevará a cabo en la Cooperativa “Mi Tierra”, Sucursal Ambato, la cual está ubicada en el Cantón Ambato de la provincia de Tungurahua y, para ello, vamos a requerir la colaboración de todos los que integran la misma, la que está conformada por 23 personas que representan el total de la población objetivo de investigación.
TABLA 2 Población
Número Cantidad
Dpto. de Talento Humano 2
Empleados 21
TOTAL 23
Elaborado por: Ojeda Córdova Alex Javier
4.2.2. Muestra
Debido a que la población es finita, se considera que la muestra, para esta investigación, estaría conformada por el total de la población, es decir, 23 personas, por lo que no es necesario extraer muestra alguna mediante la aplicación de una técnica estadística.
5. RESULTADOS
5.1. Encuestas
5.1.1. Encuesta dirigida al Departamento de Talento Humano del Sector Cooperativo Financiero del Segmento 4, del Cantón Ambato, provincia de Tungurahua.
1. ¿Conoce usted si existe un Modelo de Gestión del Talento Humano que optimice la productividad laboral del personal en la Cooperativa “Mi Tierra”?
TABLA 3 Modelo de Gestión
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Si 0 0%
No 2 100%
Total 2 100%
Elaborado por: Ojeda Córdova Alex Javier
Figura 2 Modelo de Gestión
Elaborado por: Ojeda Córdova Alex Javier
Análisis
Todas las 2 personas encuestadas indican que no conocen que existe un Modelo de Gestión del Talento Humano, representa el 100%.
Interpretación
La totalidad del personal encuestado señala que no conocen que exista un Modelo de Gestión del Talento Humano que optimice la productividad laboral del personal en la Cooperativa, lo que provoca que exista personal sin conocimientos para poder desempeñar las tareas de manera adecuada en el rango que ocupa.
0%
100%
Modelo de Gestión
Si No
2. ¿La Cooperativa “Mi Tierra” aplica procesos de reclutamiento para trabajar en la institución?
TABLA 4
Procesos de reclutamiento
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Si 0 0%
No 2 100%
Total 2 100%
Elaborado por: Ojeda Córdova Alex Javier
Figura 3 Procesos de reclutamiento
Elaborado por: Ojeda Córdova Alex Javier
Análisis
Las 2 personas encuestadas indican que la cooperativa no aplica procesos de reclutamiento, representa el 100%.
Interpretación
En su gran conjunto del personal encuestado considera que la Cooperativa “Mi Tierra”, no aplica procesos de reclutamiento para trabajar en la institución, por lo que es necesario que la Cooperativa aplique diferentes técnicas de reclutamiento, para que de esta manera se logre una buena gestión dentro de la institución y se atrae al personal apropiado para el cargo a ocupar. 0% 100% Procesos de reclutamiento Si No
3. Dentro de la Cooperativa “Mi Tierra”, ¿Se siguen los lineamientos adecuados para la Selección de Personal?
TABLA 5 Selección de Personal
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Si 0 %
No 2 100%
Total 2 100%
Elaborado por: Ojeda Córdova Alex Javier
Figura 4 Selección de Personal
Elaborado por: Ojeda Córdova Alex Javier
Análisis
Las 2 personas encuestadas indican que dentro de la Cooperativa “Mi Tierra” no se siguen los lineamientos adecuados, representa el 100%.
Interpretación
Todo el personal encuestado menciona que dentro de la Cooperativa “Mi Tierra” no se siguen los lineamientos adecuados para la Selección de Personal, por lo que es necesario que se realice un buen reclutamiento de personal, con la finalidad de obtener personal idóneo que cumpla sus actividades sin ningún inconveniente.
0%
100%
Selección de Personal
Si No
